Wenn Gründer fehlen, muss ein Plan B her. 

Vielleicht kann man Wettbewerber gewinnen. Wenn diese Vorbehalte nicht wären…

Das Ego spielt nämlich auf beiden Seiten mit, berichtet mir Franchiseberater Kristof Wied. 

Auf der Seite des potenziellen Franchisenehmers, der glaubt, er braucht kein System, das ihm erklärt, wie sein Job funktioniert. 

Und auf der Seite mancher Systemzentralen, die sagen: “Der kleine Einzelkämpfer da draußen. Das geht nicht.” 

Das Verrückte daran: Genau dieser Einzelkämpfer ist in manchen Fällen ein Traumkandidat.

Er hat den Schritt in die Selbstständigkeit längst gemacht. 

Er kennt die Branche. Er weiß, was es bedeutet, wenn der Monat nicht gut läuft. Ihr müsst ihn nicht überzeugen, dass Selbstständigkeit möglich ist. Diese Hürde existiert schlicht nicht mehr.

Kristof ist Franchise-Berater und kennt diese Expansionsstrategie aus der Immobilienbranche, wo sie seit Jahren erprobt ist. In anderen Branchen ist sie seltener anzutreffen. 

Dabei ist die Logik bestechend einfach.

Wer schon Jahre selbstständig ist, zögert nicht mehr wegen der Fallhöhe. Der überlegt, ob der nächste Schritt Sinn ergibt.

Natürlich gibt es Stolperfallen. Kristof spricht im Podcast auch über das Risiko, sich einen Störenfried ins System zu holen. Jemanden, der in internen WhatsApp-Gruppen predigt, dass er das alles schon besser weiß. 

Das ist ein reales Risiko. Mit Kristof diskutiere ich, wie ihr es vermeidet.

Interessant: Kristof verrät mir, warum ihr nach dem ersten Kontakt so schnell wie möglich persönlich vor Ort sein solltet.

Gerade jetzt, wo Neugründer schwierig zu überzeugen sind, lohnt es sich, diese Expansionsquelle ernstzunehmen.

SHOWNOTES

📱 Kristof Wied auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/kristof-wied-6069aa8a

TIPP:

Abonniert jetzt meinen Podcast speziell für Systemzentralen und hört ihn ganz einfach am Handy beim Reisen, Joggen, Kochen oder ähnlichen Aktivitäten:

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Der Beitrag 305 – Wenn Günder fehlen: Plan B erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Einleitung: Ziel und Bedeutung des Artikels

In diesem Artikel werden wir die entscheidende Bedeutung der richtigen Partnerauswahl im Kontext des Franchising beleuchten. Wir erkunden, wie Franchise-Recruiting weit über das bloße Auffinden von Kandidaten hinausgeht und sich als ein zentraler strategischer Prozess im Aufbau und der Erhaltung eines erfolgreichen Franchise-Systems etabliert hat.

1.1 Bedeutung der richtigen Partnerauswahl für erfolgreiches Franchising
Die Auswahl der passenden Franchisepartner ist nicht nur eine Frage der Qualifikation, sondern auch der kulturellen Passung und des langfristigen Potenzials. In diesem Abschnitt betonen wir, wie die richtige Partnerwahl direkt zum Erfolg und zur Widerstandsfähigkeit eines Franchise-Systems beiträgt. Wir werden diskutieren, wie eine sorgfältige Auswahl die Systemintegrität stärkt, das Markenimage schützt und das Wachstum und die Innovation innerhalb des Netzwerks fördert.

1.2. Einblicke in die Welt des Franchise-Recruiting
Franchise-Recruiting ist eine facettenreiche Disziplin, die eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft erfordert. In diesem Abschnitt gewähren wir Einblicke in die verschiedenen Aspekte des Recruiting-Prozesses, von der ersten Kontaktaufnahme mit potenziellen Kandidaten bis hin zur finalen Auswahl. Besonderes Augenmerk legen wir auf die Evolution des Franchise-Recruitings im digitalen Zeitalter, einschließlich der Anwendung innovativer Technologien und Methoden, die das Recruiting effizienter und zielgerichteter machen.

1.3. Franchise-Recruiting als strategischer Prozess
Franchise-Recruiting sollte als integraler Bestandteil der strategischen Planung eines jeden Franchisegebers betrachtet werden. In diesem Abschnitt heben wir hervor, wie eine durchdachte Recruiting-Strategie die Grundlage für langfristigen Geschäftserfolg legt. Wir diskutieren, wie die Implementierung strukturierter Prozesse, die Anwendung datengetriebener Entscheidungsfindung und die kontinuierliche Anpassung an Marktveränderungen die Effektivität des Franchise-Recruitings maßgeblich steigern.

2. Das Kandidaten-Idealprofil: Die Suche nach dem perfekten Franchisepartner

Die Auswahl des idealen Franchisepartners beginnt mit dem Verständnis, was einen perfekten Kandidaten ausmacht. Dieser Abschnitt beleuchtet die Schlüsselelemente, die Franchisegeber bei der Entwicklung eines Idealprofils für potenzielle Partner berücksichtigen sollten.

2.1. Charakteristika und Qualitäten eines idealen Franchisepartners
Ein idealer Franchisepartner zeichnet sich durch eine Kombination aus fachlichen Qualifikationen, unternehmerischen Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und persönlichen Werten aus. Diese Eigenschaften sind entscheidend, da sie nicht nur die Fähigkeit des Kandidaten bestimmen, das Geschäft erfolgreich zu führen, sondern auch, wie gut er sich in das bestehende Franchise-System einfügt und zur Gesamtstärke und -kultur des Netzwerks beiträgt.

2.2. Anforderungen an finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial
Finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial sind wesentliche Kriterien bei der Auswahl eines Franchisepartners. Ein Kandidat sollte über die notwendigen finanziellen Ressourcen verfügen, um das Geschäft zu starten und zu unterstützen. Darüber hinaus ist das Potenzial für Geschäftsentwicklung ein wichtiger Indikator für die Fähigkeit des Kandidaten, das Franchise langfristig zu stärken und zum Wachstum des Netzwerks beizutragen.

2.3. Die Rolle von Werten und kultureller Übereinstimmung
Die kulturelle Übereinstimmung und die gemeinsamen Werte zwischen Franchisegeber und -nehmer sind für den Erfolg einer Partnerschaft unerlässlich. Die Auswahl von Partnern, die die Unternehmenswerte teilen und verstehen, ist entscheidend, um eine starke, kohärente Markenidentität aufrechtzuerhalten und ein unterstützendes, kooperatives Umfeld innerhalb des Franchise-Systems zu fördern.

3. Bewerber-Interviews: Die Kunst, den wahren Unternehmergeist zu erkennen

Bewerber-Interviews sind ein entscheidender Schritt im Franchise-Recruiting-Prozess, um den wahren Unternehmergeist und die Passung der Kandidaten zum Franchise-System zu erkennen. Dieser Abschnitt widmet sich den Schlüsselelementen effektiver Bewerbungsgespräche.

3.1. Die richtigen Fragen stellen: Das Bewerbungsgespräch als Schlüssel zum Verständnis
Im Bewerbungsgespräch geht es darum, mehr über die Bewerber zu erfahren und ihre Eignung als Franchisepartner zu beurteilen. Die richtigen Fragen zu stellen, ist dabei entscheidend. Fragen sollten darauf abzielen, die Motivation, die berufliche Erfahrung, die Fähigkeit, Herausforderungen zu bewältigen, und die langfristigen Ziele des Bewerbers im Zusammenhang mit dem Franchise-Geschäft zu ergründen.

3.2. Aufdecken von Fähigkeiten und Motivation des Bewerbers
Während des Bewerbungsgesprächs ist es wichtig, die analytischen Fähigkeiten, die Selbstmotivation und die Anpassungsfähigkeit der Bewerber zu bewerten. Es ist entscheidend, zu verstehen, wie ein Bewerber in der Vergangenheit Herausforderungen bewältigt hat und wie er plant, das Franchise-Geschäft voranzubringen und zu repräsentieren.

3.3. Praxisnahe Szenarien: Wie Bewerber in realen Geschäftssituationen agieren
Um das Verhalten der Bewerber in realen Geschäftssituationen besser einschätzen zu können, ist die Verwendung von praxisnahen Szenarien wie Rollenspielen, Fallstudien und Gruppendiskussionen sinnvoll. Diese Methoden ermöglichen es, die Reaktionen der Bewerber auf typische Herausforderungen im Franchise-Geschäft zu beobachten und ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Problemlösung zu bewerten.

4. Bewertungskriterien für die Partnerauswahl: Erfolgsfaktoren im Franchise-Recruiting

Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Franchise-Systems. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die wichtigsten Bewertungskriterien, die Franchisegebern helfen, die besten Partner für ihr System auszuwählen.

4.1. Die Rolle von Marktanalysen und Standortbewertungen
Eine gründliche Marktanalyse und Standortbewertung sind unerlässlich, um das Potenzial eines Franchisepartners im spezifischen Marktumfeld zu beurteilen. Es gilt, das Marktpotenzial, die Standorteignung und die Wettbewerbssituation zu analysieren, um sicherzustellen, dass der Standort des Franchisepartners gut zu dem Geschäftskonzept passt und eine solide Basis für den Erfolg bietet.

4.2. Finanzplanung und Risikobewertung
Die finanzielle Stabilität und Risikobewertung sind wesentliche Kriterien bei der Partnerauswahl. Es ist wichtig, die finanzielle Historie und die Kapitalausstattung der Bewerber zu prüfen sowie ihre Fähigkeit, finanzielle Risiken zu erkennen und zu managen. Dies beinhaltet die Bewertung des Eigenkapitals, der Kreditwürdigkeit und der allgemeinen finanziellen Gesundheit der potenziellen Franchisepartner.

4.3. Konsequente Umsetzung des Franchise-Konzepts als Bewertungskriterium
Ein weiteres zentrales Bewertungskriterium ist die Fähigkeit und Bereitschaft der Bewerber, das Franchise-Konzept konsequent umzusetzen. Dies beinhaltet das Verständnis für und die Einhaltung des Franchise-Handbuchs, die Teilnahme an Schulungen und die generelle Identifikation mit dem Konzept. Das Engagement für das ausgewählte Konzept ist entscheidend, um die Integrität der Marke und die Einheitlichkeit des Kundenerlebnisses über verschiedene Standorte hinweg zu gewährleisten.

5. Psychometrische Tests und Assessments: Die Wissenschaft hinter der Auswahl

Die Verwendung von psychometrischen Tests und Assessments im Franchise-Recruiting kann dazu beitragen, ein genaueres Bild von den Bewerbern zu erhalten. Dieser Abschnitt erforscht, wie diese Werkzeuge effektiv im Auswahlprozess eingesetzt werden können.

5.1. Psychometrische Tests und ihre Anwendung im Franchise-Recruiting
Psychometrische Tests sind standardisierte Verfahren, die darauf abzielen, kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und berufsbezogene Kompetenzen zu messen. Diese Tests können im Auswahlprozess wertvolle Einblicke bieten, indem sie helfen, die Eignung der Bewerber in Bezug auf kritische Fähigkeiten wie Problemlösung, Stressresistenz und Teamfähigkeit zu bewerten.

5.2. Welche Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend?
Für Franchisepartner können bestimmte Persönlichkeitsmerkmale besonders relevant sein. Dazu gehören Unternehmergeist, Kommunikationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Durch den Einsatz spezifischer Persönlichkeitstests können Franchisegeber diese Merkmale effektiv bewerten und besser verstehen, wie gut ein Bewerber zum Franchise-System passt.

5.3. Fallstudien erfolgreicher Auswahl durch psychometrische Verfahren
Durch die Betrachtung von Fallstudien, in denen Franchisegeber psychometrische Verfahren erfolgreich eingesetzt haben, können wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Solche Fallstudien zeigen auf, wie die Integration dieser Tests in den Auswahlprozess die Erfolgsquote der Franchisepartner erhöhen kann, indem sie eine bessere Passung zwischen den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Bewerber und den Anforderungen des Franchise-Systems ermöglichen.

6. Hospitation: Die Chance für Bewerber und Franchisegeber

Hospitationen sind ein entscheidendes Element im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Sie bieten sowohl Bewerbern als auch Franchisegebern die Möglichkeit, einen realistischen Einblick in die Welt des Franchise-Geschäfts zu gewinnen und die Passung des Bewerbers für das System zu evaluieren.

6.1. Einblicke in den Franchise-Alltag: Warum Hospitationen so wertvoll sind
Hospitationen ermöglichen es Bewerbern, den Alltag eines Franchise-Betriebs hautnah zu erleben. Sie können in realen Betriebsumgebungen arbeiten, die täglichen Abläufe verstehen und die Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern kennenlernen. Für Franchisegeber bieten Hospitationen eine einmalige Gelegenheit, das Potenzial und die Fähigkeiten der Bewerber in einer realen Umgebung zu beurteilen.

6.2. Praktische Tests und Beobachtungen vor Ort
Während der Hospitation können Franchisegeber die Bewerber in verschiedenen Situationen beobachten, einschließlich ihrer Interaktion mit Kunden, ihrer Fähigkeit zur Teamarbeit und ihrer Kompetenz in der Umsetzung des Franchise-Konzepts. Diese direkten Beobachtungen liefern wertvolle Informationen darüber, wie gut der Bewerber in der Lage ist, die Anforderungen des Franchisegeschäfts zu erfüllen.

6.3. Die Rolle des Feedbacks in der Entscheidungsfindung
Nach der Hospitation ist ein umfassendes Feedbackgespräch sowohl für den Franchisegeber als auch für den Bewerber von großer Bedeutung. Dies bietet die Gelegenheit, Eindrücke, Erfahrungen und eventuelle Bedenken zu besprechen. Solche Feedbackrunden sind entscheidend, um eine fundierte Entscheidung über die Eignung des Bewerbers zu treffen und sicherzustellen, dass beide Seiten ein klares Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ziele haben.

7. Entscheidungsfindung: Die letzte Etappe auf dem Weg zum Franchisepartner

Die Entscheidungsfindung ist der abschließende und kritische Schritt im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Dieser Abschnitt beleuchtet die verschiedenen Aspekte, die in der endgültigen Entscheidung berücksichtigt werden sollten.

7.1. Kandidatenbewertung und die Zusammenführung von Erkenntnissen
Die Bewertung der Kandidaten basiert auf einer gründlichen Analyse aller gesammelten Informationen aus Interviews, psychometrischen Tests, Hospitationen und anderen Assessments. Eine ganzheitliche Betrachtung dieser Daten ermöglicht es Franchisegebern, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Es geht darum, sowohl die fachlichen Qualifikationen als auch die persönliche Eignung der Bewerber zu berücksichtigen, um eine optimale Passung für das Franchise-System zu gewährleisten.

7.2. Die richtige Wahl treffen: Was erfolgreiche Franchisegeber auszeichnet
Erfolgreiche Franchisegeber zeichnen sich durch eine systematische und objektive Entscheidungsfindung aus. Sie setzen klare Auswahlkriterien ein und treffen ihre Entscheidungen basierend auf einer Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Einschätzungen. Die Fähigkeit, langfristiges Potenzial zu erkennen und nicht nur kurzfristige Bedürfnisse zu berücksichtigen, ist dabei von großer Bedeutung.

7.3. Vertragsangebote und Verhandlungen: Der Start einer langfristigen Partnerschaft
Nach der Entscheidungsfindung folgt die Phase der Vertragsangebote und Verhandlungen. Dieser Prozess sollte durch Transparenz, Fairness und gegenseitiges Verständnis gekennzeichnet sein. Die Vertragsbedingungen müssen klar kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass sowohl Franchisegeber als auch -nehmer die gleichen Erwartungen und Verpflichtungen verstehen. Dies ist der Beginn einer Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen und einer gemeinsamen Vision für den Erfolg basiert.

8. Schlusswort: Die Kunst der richtigen Wahl im Franchise-Recruiting

In diesem Schlusswort fassen wir die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl im Franchise-Recruiting zusammen und werfen nochmals einen Blick auf die Herausforderungen und Chancen, die sich bei der Auswahl der idealen Partner ergeben.

8.1. Die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl für das Franchise-System
Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist entscheidend für den Gesamterfolg und die Langlebigkeit eines Franchise-Systems. Die Qualität der ausgewählten Partner beeinflusst direkt die Systemintegrität, die Markenstärke und die Kundenzufriedenheit. Eine sorgfältige Auswahl fördert nicht nur das Wachstum und die Expansion des Franchise-Systems, sondern trägt auch wesentlich zur Aufrechterhaltung einer starken und konsistenten Markenidentität bei.

8.2. Herausforderungen und Chancen bei der Auswahl der perfekten Partner
Die Auswahlprozesse im Franchising sind komplex und erfordern eine sorgfältige Abwägung von zahlreichen Faktoren. Zu den Herausforderungen gehören die Identifizierung geeigneter Kandidaten, die Bewertung ihrer Eignung und die Sicherstellung einer kulturellen und wertebasierten Übereinstimmung. Zugleich bieten sich Chancen, durch die richtige Partnerwahl ein vielfältiges und innovatives Netzwerk aufzubauen, das zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Erfolg des Franchise-Systems beiträgt.

8.3. Einladung zur Entdeckung der Kunst des Franchise-Recruitings
Die Kunst des Franchise-Recruitings ist eine ständig weiterentwickelnde Praxis, die Erfahrung, Fachwissen und Fingerspitzengefühl erfordert. Durch die Anwendung der in diesem Artikel besprochenen Methoden und das offene Auge für neue Ansätze können Franchisegeber die Qualität ihrer Partnerauswahl deutlich steigern. Das Franchise-Recruiting ist ein dynamischer und sich ständig weiterentwickelnder Bereich, der sowohl Herausforderungen als auch reiche Belohnungen für diejenigen bereithält, die bereit sind, sich darauf einzulassen und kontinuierlich zu lernen.

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Denn sowohl Master- als auch Multi-Unit-Franchising rückt in Zeiten eines weiterhin sinkenden Gründungsinteresses hier bei uns in Deutschland schon seit einer Weile verstärkt in den Fokus von Franchisesystemen. Das ist deutlich spürbar.

Zunehmend akzeptierter werden dabei auch Multi-Brand-Franchisenehmer, die sich gleich mehreren Franchisemarken parallel anschließen. Vor ein paar Jahren war das für Viele in der Franchiseszene noch fast undenkbar.

Audio

Während Master-Franchising eine relevante und altbekannte Option insbesondere für die internationale Expansion ist, sind hochkarätige Multi-Unit Franchisenehmer im In- und Ausland relevant, um die geplanten Expansionsziele durch neue Standorte zu erreichen. Dies gilt vor allem bei uns mangels ausreichender Gründer. Wahrscheinlich schwappt deshalb der Multi-Unit-”Standard” derzeit aus den USA deutlich zu uns herüber.

Hierfür braucht es die richtigen Leute. Diese können einerseits als neue Franchisepartner gewonnen werden, wenn sie von Beginn an groß denken und dafür die richtigen Voraussetzungen mitbringen. Andererseits sind sie unter den bereits vorhandenen Franchisenehmern zu finden und müssten eventuell nur gezielt identifiziert und gefördert werden.

Veranstaltungstipp:

Zum ersten Mal findet am 28. und 29. Januar 2020 in Wien die European Master & Multi-Unit Franchiseing Conference statt.

Sie richtet sich an

• Franchisegeber und Systemzentralen, die sich informieren wollen und passende Kontakte suchen sowie an
• bestehende oder angehende Multi-Unit-Franchisenehmer die auf Know-how- und Kontakt- oder Konzeptsuche sind.

und basiert auf 20 Jahre Erfahrung mit dieser Veranstaltung in den USA durch den Veranstalter MFV Expositions.

Ich habe die englische Beschreibung auf der Website mal grob übersetzt:

“Die European Master und Multi-Unit Franchising Conference wurde für Master, Multi-Unit und Multi-Brand Franchisenehmer ebenso wie Franchisgeber ins Leben gerufen, die wachsen wollen, von Gleichgesinnten Lernen wollen und sich weiteren Franchise-Marken anschließen wollen.”

Mit Carina Felzmann, quasi der deutschsprachige MFV-Support für diese Veranstaltung, und dem Veranstalter Tom Portesy von MFV Expositions habe ich mich vor der Kamera über das kommende Event unterhalten, um zu erfahren, was uns dort erwartet. Aufgenommen haben wir das Gespräch  in unserem Podcast-Bus auf der FranchiseExpo:

Video

Rabattcode für Franchisenehmer

An dieser Stelle der Hinweis, dass ich für die Franchisenehmer-Teilnahme einen ganz besonderen Deal heraushandeln konnte. Ihr könnt eure Franchisenehmer mit 100 Euro Rabatt zur Veranstaltung anmelden

• Ihr geht auf www.emmfc.com ein und
• gebt dort unter “Enrollment” unten rechts den Rabattcode ZPORT ein.
• gültig bis zum 15.12.19

Präsentationsmöglichkeit für Franchisegeber

Für Franchisegeber gibt es noch wenige Tische, um sich dort hochkarätigen Kandidaten zu präsentieren. Dies läuft über sogenannte “Sponsors”. Gerade im Ausland kommt das Format bei Franchisegebern offensichtlich gut an und aus meiner Sicht sähen auch ein paar mehr deutschsprachige Systeme an der Stelle gut aus.

Ihr könnt eure Franchisenehmer mit 100 Euro Rabatt zur European Master & Multi-Unit Franchising Conference anmelden

• Ihr geht auf www.emmfc.com ein und
• gebt dort unter “Enrollment” unten rechts den Rabattcode ZPORT ein.
• gültig bis zum 15.12.19

SHOWNOTES

Ihr könnt eure Franchisenehmer mit 100 Euro Rabatt zur European Master & Multi-Unit Franchising Conference anmelden

• Ihr geht auf www.emmfc.com ein und
• gebt dort unter “Enrollment” unten rechts den Rabattcode ZPORT ein.
• gültig bis zum 15.12.19

Schickt mir gerne eure Gedanken zu diesem Thema an steffen@franchiseuniversum.de

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Gerade auch in Deutschland stellt es eine allgemeine und zunehmende Entwicklung dar, dass einer insgesamt eher stagnierenden Zahl von Franchisenehmern eine immer weiter ansteigende Anzahl von Filialen bzw. Franchise-Outlets gegenübersteht. Das kommt dadurch, dass es immer mehr Franchisenehmer gibt, die nicht nur einen, sondern mehrere Standorte betreiben. In der Regel wird dies als Multi-Unit-Franchising, teilweise aber auch als Multi-Store-Franchising bezeichnet.

Im Hinblick auf die einem Franchisenehmer zugeordneten Standorte spricht man auch von Filial-Clustern. Gegenstück, also das normale Franchising mit einem Standort, ist das dann konsequenter Weise so genannte Single-Unit-Franchising.

Diese Entwicklung hat überdies aber auch eine besondere Bedeutung im Rahmen der Internationalisierung von Franchisesystemen, wenn ganze Länder, oder eher Teile von Ländern, wie beispielsweise Bundesländer oder vergleichbare Regionen, nicht einem Masterfranchisenehmer zwecks Vergabe von Unterfranchisen, sondern einem Multi-Unit-Franchisenehmer, der aufgrund dessen ein ganzes Gebiet mit eigenen Filialen entwickeln kann, übertragen werden.

Teilweise handelt es sich beim Multi-Unit-Franchising im Einzelfall eher um spontane Entwicklungen und Entscheidungen aufgrund einer entsprechenden Zufriedenheit beider Vertragspartner mit der bisherigen Franchisepartnerschaft, vor allem aber werden derartige Entwicklungen auch von vornerein bereits bei Abschluss der Franchiseverträge in Erwägung gezogen oder sogar gezielt geplant.

Multi-Unit-Franchise: Wo Licht ist, ist auch Schatten…

Soweit es um die grundsätzliche Frage geht, ob in einem Franchisesystem einzelne Franchisenehmer mehrere Standorte betreiben sollen, kommt es zunächst darauf an, ob das konkrete Geschäftsmodell hierfür prädestiniert ist. Es mag im Einzelfall, beispielsweise gerade in der Dienstleistungsbranche, vorkommen, dass gerade die persönliche Präsenz der jeweils als Franchisepartner ausgesuchten Personen vor Ort notwendig, oder vom Franchisegeber zumindest gewünscht ist. Dies ist beispielsweise bei sehr persönlichen Dienstleistungen häufig der Fall. Solche Konzepte dürften sich dann eher weniger für ein Multi-Unit-Franchising eignen.

Aber auch unabhängig vom Betriebstyp stellt sich bei der Akquise der einzelnen Franchisenehmer immer jeweils ganz konkret die Frage, ob denn der einzelne Franchiseinteressent das Zeug zum späteren Multi-Unit-Franchisenehmer besitzt. Möglicherweise erkennt man als Franchisegeber rasch, dass es sich bei der betreffenden Person weniger um einen Leiter eines großen Unternehmens handelt, sondern eher um eine Persönlichkeit, die vor Ort in seinem konkreten Geschäft mit anpacken möchte. Ganz entscheidend sind natürlich auch die wirtschaftlichen Möglichkeiten des künftigen Franchisenehmers.

Aus Sicht des Franchisegebers kann Multi-Unit-Franchising zu schlankeren Strukturen in der Systemzentrale führen, weil nur eine geringere Anzahl von Franchisenehmern unmittelbar betreut werden muss. Damit verbunden ist ggf. auch eine Risikominimierung, weil neue Standorte an Franchisenehmer vergeben werden können, von deren Eignung und Erfolg man sich bereits überzeugen konnte. Auch hinsichtlich einer lückenlosen Marktabdeckung gibt es Vorteile, wenn beispielsweise plötzlich vakant werdende Standorte leichter durch bereits vorhandene Franchisenehmer übernommen werden können, die sowieso bereits Überlegungen hinsichtlich der eigenen Expansion angestellt hatten.

Umgekehrt kann allerdings auch die Gefahr bestehen, dass Multi-Unit-Franchisenehmer mit zu vielen Outlets dazu neigen, ihre Bedeutung innerhalb des Franchisesystems zu überschätzen und entsprechend Macht ausüben zu wollen, die dem Gesamtsystem Schaden zufügen kann.

Insoweit gab es gerade auch in Deutschland in jüngster Zeit prominente Beispiele von großen Multi-Unit-Franchisenehmern, die eher mit einem reinen Investoreninteresse sich einem Franchisesystem angeschlossen hatten, am konkreten Geschäftskonzept und an den Zuständen vor Ort an den einzelnen Standorten jedoch kaum interessiert waren.

Aus Sicht des Franchisenehmers stellt sich vor allem die Frage, inwieweit eine Expansion mit mehreren Standorten wirtschaftlich gestemmt werden kann. Keinesfalls darf man dem Irrglauben erliegen, dass der erste wirtschaftlich defizitäre Standort dadurch gerettet werden könnte, dass weitere Standorte eröffnet werden. Ein solcher Trugschluss sollte eigentlich auf der Hand liegen. Wenn ein Geschäftsmodell nicht funktioniert, oder wenn man sich selbst als nicht hinreichend unternehmerisch qualifiziert herausstellt, führt gerade eine solche aus Verzweiflung angegangene Expansion umso schneller zum wirtschaftlichen Garaus.

Vor allem aber sollte sich ein Franchisenehmer die Frage stellen, ob er sich mehr als Verkäufer oder Dienstleister am Kunden vor Ort betrachtet, oder als Manger, der an den einzelnen Standorten lediglich noch sporadisch anwesend ist, und die Leitung seiner Outlets leitenden Angestellten, in der Gastronomie beispielsweise Restaurantleitern, übergibt.

Ein nicht zu vernachlässigender Vorteil von Multi-Unit-Franchising liegt aus Sicht des Franchisenehmers auch darin, dass er hinsichtlich des Personalbedarfs und hinsichtlich der Warenvorräte deutlich flexibler ist, weil stets spontan im Falle von Engpässen ein Ausgleich zwischen den einzelnen Standorten stattfinden kann.

Machen Sie Ihren Franchisevertrag fit für Multi-Unit-Franchise

Sofern von Seiten des Franchisegebers Multi-Unit-Franchising zur Geschäftsstrategie gehört, oder sofern zumindest im Einzelfall ganz gezielt geplant ist, einem Franchisenehmer Expansionsmöglichkeiten einzuräumen, stellt sich die Frage einer adäquaten Vertragsgestaltung.

Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten. Teilweise bietet der erste abgeschlossene Franchisevertrag von vornherein die Möglichkeit, aufgrund eben dieses Vertrages weitere Standorte zu eröffnen. Dann wäre dieser eine Franchisevertrag die rechtliche Grundlage für sämtliche Standorte.

Dies scheint einfach, ist in der Praxis jedoch häufig eher unflexibel und führt zu Problemen, wenn sich später hinsichtlich der verschiedenen Standorte unterschiedliche Schicksale ergeben.

Möglich ist auch, dass der erste Franchisevertrag zwar lediglich für den ersten Standort abgeschlossen wird, dass dieser Vertrag aber bereits Regelungen enthält, die genau festlegen, in welcher Form eine spätere Expansion möglich oder seitens des Franchisenehmers sogar geschuldet ist. Dann werden zwar später für die weiteren Standorte jeweils eigene Franchiseverträge abgeschlossen, der erste Vertrag jedoch regelt bereits, unter welchen Bedingungen dies geschehen muss oder kann. Dies ist meist mit konkreten Regelungen hinsichtlich des Gebietsschutzes verbunden, beispielsweise so, dass Gebietsschutz für ein bestimmtes Gebiet nur bis zu einem bestimmten Zeitpunkt gewährt wird, und die Aufrechterhaltung des Gebietsschutzes dann von der Eröffnung eines weiteren oder mehrerer weiterer Standorte abhängt.

Schließlich gibt es auch die wahrscheinlich übersichtlichste Lösung, dass nämlich für jeden Standort ein ganz normaler gleichlautender Franchisevertrag abgeschlossen wird, dies jedoch abhängig ist von einem übergeordneten Gebietsentwicklungsvertrag, der die genauen Regelungen für eine mögliche Expansion bereits von Beginn an vertraglich fixiert.

Bereits in der Anfangsphase stellt sich bei Multi-Unit-Franchising die Frage, inwieweit ein Franchisegeber im Falle der Vergabe mehrerer Standorte in gestaffelter Reihenfolge und aufgrund jeweils einzelner Franchiseverträge immer wieder neu verpflichtet ist, den Franchisenehmer vorvertraglich aufzuklären.

Überwiegend wird insoweit die Ansicht vertreten, dass natürlich eine vorvertragliche Aufklärung ausscheidet, wenn diese bereits vor Abschluss des ersten Vertrages stattgefunden hat. Hiervon muss es jedoch zwei Ausnahmefälle geben:

Zum einen wäre denkbar, dass die vorvertragliche Aufklärung vor Abschluss des ersten Vertrages unvollständig war. Dann kann sich der Franchisegeber selbstverständlich später nicht darauf berufen, er habe vor Abschluss des zweiten Vertrages nicht mehr aufklären müssen, weil das Thema „vorvertragliche Aufklärung“ schließlich mit Abschluss des ersten Vertrages erledigt gewesen sei.

Weiterhin kann ebenfalls noch eine ergänzende vorvertragliche Aufklärung notwendig werden, wenn sich grundlegende Eckdaten oder Bedingungen im Franchisesystem seit Unterzeichnung des ersten Vertrages geändert haben, und diese dem jeweiligen Franchisenehmer trotz bereits bestehender Mitgliedschaft im System aus irgendwelchen Gründen nicht bekannt sind.

Ein Sonderproblem kann sich im Hinblick auf die vorvertragliche Aufklärung dann zusätzlich ergeben, wenn ein Franchisenehmer an den verschiedenen Standorten nicht angestellte Standortleiter einsetzt, sondern ebenfalls Selbständige, die quasi in Form von Handelsvertretern die Standorte im Namen des Franchisenehmers führen. Da diese möglicherweise selbst Investitionen für eine geplante Selbständigkeit einbringen und auch ansonsten irreversible Dispositionen hinsichtlich ihrer Lebensgestaltung getroffen haben, ist es nicht abwegig, auch hinsichtlich dieser Personen von einer vorvertraglichen Aufklärungspflicht durch den Franchisegeber auszugehen.

Sollte es lediglich einen Franchisevertrag für mehrere Standorte geben, dürften Regelungen hinsichtlich des Gleichlaufs von Mietverträgen, wie dies in fast allen Franchiseverträgen üblich ist, umso schwieriger werden. Hier müssen im Rahmen der Vertragsgestaltung sämtliche denkbaren Varianten durchdacht werden. Umgekehrt stellt sich die Frage im Falle von jeweils unabhängigen Einzelverträgen, inwieweit trotz möglicherweise unterschiedlicher Vertragslaufzeiten dennoch ein Gleichlauf der Verträge gewollt ist. 

Insbesondere kann es häufig zum Problem werden, dass wegen irgendwelcher Pflichtverletzungen ein bestimmter Franchisevertrag gekündigt wird, andere aber vielleicht aufrechterhalten werden sollen. Dabei ist dann genau zu prüfen, ob die Pflichtverletzung sich ausschließlich auf einen Betrieb bezog, oder ob sie letztlich ihre Ursache in der Person des Franchisenehmers hatte.

Ebenfalls ungeklärt ist die rechtliche Frage, inwieweit ein Franchisenehmer aufgrund eines bereits ausgelaufenen Franchisevertrages ohne nachvertragliches Wettbewerbsverbot nunmehr in Wettbewerb treten kann zum eigenen System, und ob er dadurch das vertragliche Wettbewerbsverbot der anderen Verträge verletzt. Gerade weil es hierzu noch keinerlei Rechtsprechung gibt, sollte auch hier die Vertragsgestaltung dem Auftreten solcher Problemstellungen vorbeugen.

Schließlich stellen sich bei der Vertragsgestaltung des Weiteren Fragen hinsichtlich der Höhe der Eintrittsgebühren, insbesondere angesichts der Tatsache, dass diese ja eigentliche die Gegenleistung für die Eingliederung des Franchisesystem darstellen sollen, und hinsichtlich des persönlichen Einsatzes des Franchisenehmers im Hinblick auf seine faktische Managerstellung.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Wichtig ist aus Sicht des Franchisegebers in jedem Falle, es niemals dem Zufall zu überlassen, ob die weitere Entwicklung des Franchisesystems in Richtung Multi-Unit-Franchising geht oder nicht. Denn viele diesbezügliche Probleme können, wie gesehen, bereits im Rahmen der Vertragsgestaltung und in der vorvertraglichen Phase, bzw. in den Verhandlungen mit den jeweiligen Franchisenehmern, vermieden werden.

Somit sollte als allererstes diese geschäftspolitisch motivierte Grundentscheidung getroffen werden, ob es ausschließlich Einzelfranchisenehmer geben soll, ob überwiegend Franchisenehmer mit zahlreichen Standorten das Ziel sind, oder ob beides nebeneinander seinen Platz haben soll.

Gerade auch bei der Suche geeigneter Franchisenehmer ist es im Falle des Multi-Unit-Franchising wichtig, ganz konkrete Kriterien und Anforderungskataloge zu entwickeln, die die Voraussetzungen für die Eröffnung mehrerer Standorte manifestieren. Zu denken ist da beispielsweise an Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, allgemeine wirtschaftliche Performance, gesicherte Finanzierung, aktive Mitarbeit des jeweiligen Franchisenehmers und sein allgemeines Engagement und seine allgemeine Bedeutung für das System im Ganzen.

Wenn hier sorgfältig ausgewählt und zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen werden, wird eine Entscheidung für das Multi-Unit-Franchising in der Regel auch von Erfolg für das gesamte System gekrönt sein.

Expertenstimme Martin Niklas

Der Beitrag Multi-Unit-Franchising: Darauf sollten Sie im Vertrag achten! erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Als Franchise-Berater und Broker bin ich nun seit 15 Jahren international aktiv und arbeite mit 19 Partnern weltweit zusammen, die alle unter dem Markennamen Franchise Pool International kooperieren. Diese Kooperation ist die Grundlage meines Geschäftes und auch ein wertvolles Hilfsmittel, um deutschen Franchisegebern den Schritt in die Auslands-Expansion zu ermöglichen.

In den Anfangsjahren habe ich zunächst selber versucht, Masterpartner im Ausland zu finden, bin aber sehr schnell zu der Erkenntnis gelangt, dass dies nur mit lokalen Partnern funktionieren kann. Durch meine weltweiten Kontakte konnte ich im Laufe der letzten 15 Jahren ein Netzwerk aufbauen, das heute 45 Länder umspannt.

Wenn heute ein deutsches Franchisekonzept zum Beispiel einen Franchisenehmer in Schweden sucht, dann kontaktiere ich meinen Kollegen in Stockholm, der dann die Suche vor Ort übernimmt. Ein schwedischer Interessent will zuerst in seiner Landesprache, auch wenn er gut in Englisch kommunizieren kann, mit einer Vertrauensperson in seinem Land sprechen, die Erfahrung mit ausländischen Franchisesystemen hat, das jeweilige Konzept kennt und erste Informationen geben kann. Dieser lokale Broker wird dann auch alle notwendigen Informationen über den Bewerber sammeln und diese an den Franchisegeber weitergeben.

Dies erscheint mir der beste Weg für eine erfolgreiche Partnersuche im Ausland zu sein. Natürlich kann man auch viel Geld in Werbung stecken oder man hat zufällige Anfragen, die man auch selber bearbeiten kann. Die Erfolgsquote ist aber weit geringer als mit Profis.

Auslandsexpansion via Master-Franchising – Die Theorie

Master-Franchising ist nur eine Methode, um ins Ausland zu expandieren, andere sind:

• Direkt-Franchising

• Joint Venture

• Area Developer

• Multi-Unit Franchising

Wollen wir uns aber auf die häufigste Methode, das Master-Franchising, konzentrieren.

Definition Master-Franchising:

Als Master-Franchise wird eine Lizenz bezeichnet, die vom Franchisegeber an eine andere Partei, den Master-Franchisenehmer, vergeben wird, der damit die Erlaubnis erhält, weitere Unter-Franchiselizenzen auszugeben.

Ein Master-Franchisenehmer wird dem Franchisegeber anteilige Gebühren abtreten, da der Master-Franchisenehmer eine eigene Franchisekette aufbaut. Ein Master-Franchisenehmer vergibt in der Regel weitere Lizenzen innerhalb einer bestimmten Region, wobei sich mehrere Master-Franchisenehmer ein Land teilen können. Der Master-Franchisenehmer wird damit zum Franchisegeber in seinem Land oder Region und unterliegt der Gesetzgebung als Franchisegeber.

Will also ein deutscher Franchisegeber eine Masterlizenz ins Ausland vergeben, dann funktioniert die Konstellation wie oben beschrieben, der Franchisegeber muss aber die rechtlichen Bedingungen im jeweiligen Land berücksichtigen. Es gibt Länder mit spezieller Gesetzgebung, mit Registrierungspflicht und unterschiedliche Rechtsformen. Für die rechtlichen Aspekte sollte in jedem Fall ein erfahrener Fachanwalt für internationales Franchiserecht kontaktiert werden.

Typische Probleme bei der Expansion via Master-Franchising

1. Eines der größten Probleme ist eine mangelhafte Vorbereitung. Viele Franchisegeber werden von ausländischen Bewerbern angeschrieben und fühlen sich geehrt, dass man sich für das eigene Franchisesystem interessiert. Diese Art von Expansion endet sehr schnell im Desaster.
2. Eine Auslandsexpansion muss mit gleicher Sorgfalt vorbereitet werden wie der Aufbau des Franchisekonzeptes am Anfang, nur gelten hier andere Regeln. Man muss die erforderliche Dokumentation und ein Profil des zukünftigen Masterpartners erstellen, sich mit dem zukünftigen Markt beschäftigen, man muss die richtigen Strategien entwickeln, Personal mit Sprachkenntnissen engagieren, die mindestens fließend Englisch sprechen und ein professionelles Franchise-Package für den Auslandsmarkt erstellen. Zu diesem Package gehören Punkte wie Produktanpassung, Systemschutz, Training, Franchiseverkauf international u.v.m.
3. Ein weiterer Fehler, der häufig gemacht wird, ist die Expansionsstrategie. Einfach nur den Anfragen aus allen möglichen Ländern zu folgen, kann fatale Auswirkungen haben. Man darf die Entfernung nicht unterschätzen. Ein Master in Tschechien ist leicht zu erreichen, ein Master in Mexico schon schwieriger und kostspieliger. Deshalb sollte man zuerst in europäische Nachbarländer expandieren, bevor man den großen Schritt wagt.
4. Oft falsch eingeschätzt wird auch die Geschäftsmentalität in anderen Ländern. Die Zusammenarbeit mit einem Master in Österreich ist sicher nicht schwer. Wir haben die gleiche Sprache, fast identische Gesetzgebung, gleiche Währung und die Mentalität im Geschäftsleben ist fast gleich. Will man aber zum Beispiel in die Türkei expandieren, dann scheiden sich die Geister, denn alle Faktoren wie oben beschrieben passen nicht mehr, auch wenn man mit einem Türken verhandelt, der fließend Deutsch spricht. In der Türkei selber herrschen andere Gepflogenheiten.
5. Ein weiteres Problem ist die Auswahl des richtigen Masters und hier kommt eine menschliche Komponente ins Spiel. ‚Man kann oft nicht nein sagen‘. Nur wenn man ein konkretes Profil des zukünftigen Masterpartners erstellt hat und sich daran hält, dann ‚kann es auch mit dem Nachbarn funktionieren‘. Wenn man allerdings den falschen Partner auswählt und dieser folgt nicht den Vorgaben oder muss sogar nach einer gewissen Zeit aufgeben, dann ist die Erde verbrannt und man wird dieses Land für lange Zeit nicht mehr angehen können. Beispiele dieses Problems gibt es unzählige auch in Deutschland.

So erreichen sie die Big-Player

Gehen wir davon aus, die Vorbereitungen für die Auslandsexpansion sind erfolgreich abgeschlossen und die erforderlichen Strategien entschieden, so stellt sich die Frage: Wie findet man geeignete Masterkandidaten im Ausland?

Natürlich können sie in ausländischen Franchiseportalen inserieren – schade um das Geld. Sie können auf nationalen Franchisemessen ausstellen – ebenfalls Geldverschwendung.

Sie können natürlich darauf warten, bis sich ein Interessent bei ihnen meldet und dann verhandeln. Sicher die günstigste Variante, die aber oft Zeitverschwendung bedeutet.

Sie können sich in den Sozialen Medien bewegen, wie zum Beispiel LinkedIn und anderen internationalen Plattformen, dafür benötigen sie aber einen IT-Profi, der dieses Klavier richtig bespielen kann. Dies ist aber ein guter Weg und kann Erfolg versprechen.

Als internationaler Broker kann ich natürlich die Zusammenarbeit mit nationalen Vermittlern empfehlen, denn dabei haben sie den großen Vorteil, dass diese Broker im eigenen Land die richtigen Wege kennen, wie man derartige Interessenten findet. Der nationale Broker kann mit Interessenten zuerst in seiner Landessprache kommunizieren und verdient meist ein größeres Vertrauen als ausländische und unbekannte Franchisegeber. Auch wenn man dafür ein Honorar bezahlen muss, ist dieser Weg der schnellere und oft erfolgreichste Weg, um die Big-Player zu erreichen.

Fazit – Tipp für die nächsten Schritte

Hat sich ein Franchisegeber entschieden, ins Ausland zu expandieren, ist der beste Weg, sich zuerst einmal mit einem Experten für internationales Franchising zu unterhalten. Es gibt in Deutschland viele Franchiseberater, aber nur wenige, die aus eigener Erfahrung und mit dem nötigen Netzwerk die Auslandsexpansion begleiten können.

Dann sollten Sie das Franchise-Package für die Auslandsexpansion erstellen, die Strategien festlegen und erst danach die Suche nach geeigneten Partnern beginnen. Ratsam ist auch, einige der Länder, die man anpeilt, selber zu besuchen, um sich vor Ort ein eigenes Bild zu verschaffen, wie der Markt und der Wettbewerb für das eigene Produkt oder Dienstleistungen aufgestellt ist.

…und nun viel Erfolg mit dem Schritt über die Grenze!!! Nicht vergessen: in jedem Ausland sind auch wir Fremde!

Expertenstimme Rolf Gerhard Kirst

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Die entscheidende Frage ist zunächst, ob das Franchisesystem selbst bereit ist für die Internationalisierung. So mancher Franchisegeber träumt vom großen Ruhm rund um den Globus, wenn sich erste Erfolge und eine nicht mehr wegzudiskutierende Markenbekanntheit auf dem Heimatmarkt einstellen. Oder es kommen aus anderen Gründen die ersten Anfragen aus den Nachbarländern oder gar aus Übersee. Dann ist die Versuchung groß, schnell über die Grenzen zu gehen.

Grundsätzlich sind zunächst einmal die Hürden, das System selbst betreffend mit seinen konkreten Dienstleistungen oder Produkten, die mit dem Franchisesystem auf den Markt gebracht werden, entscheidend, wenn es um die Frage der Internationalisierung geht.

Und so muss vernünftigerweise bei so manchem Franchisesystem die Erkenntnis akzeptiert werden, dass es sich vielleicht nicht für den ausländischen, oder gar für den außereuropäischen Markt eignet.

Ist aber die Grundentscheidung für eine Expansion über die Grenzen hinweg gefallen, so gilt es mögliche rechtliche Hürden zu überwinden. Dabei stellt sich als aller erstes die Frage, auf welchem strategischen und rechtlichen Wege der Prozess der Internationalisierung vollzogen werden soll.

Will der Franchisegeber sich im Nachbarland, auf einem neuen Markt, eines Master-Franchisenehmers bedienen, der dann die dortige Expansion vorantreibt?

Will er eine Tochterfirma gründen, oder im Rahmen eines Joint Ventures unmittelbar selbst an der rechtlichen und auch faktischen Kontrolle der weiteren Entwicklung beteiligt sein?

Wird ein Area Developer gesucht, der zwar die Aufgabe der Marktentwicklung im neuen Land hat, aber rein rechtlich betrachtet lediglich als Vermittler hinsichtlich des Vertragsabschlusses mit den Franchisegeber auftritt?

Oder will der Franchisegeber selbst mit jedem einzelnen Franchisenehmer im Ausland persönlich in Kontakt treten und einen Franchisevertrag abschließen?

Nur in den beiden letztgenannten Fällen stellt sich die Frage, was die Internationalisierung für den bestehenden Franchisevertrag bedeutet, denn ansonsten werden von vornherein in den Zielmärkten dortige nationale Franchiseverträge abgeschlossen. Dies soll hier aber an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden.

Internationale Expansion: Was gilt für den Franchisevertrag?

Grundlage eines unmittelbaren Franchisevertrages zwischen dem Franchisegeber in Deutschland und einem ausländischen Franchisenehmer kann in der Regel immer der bereits vorhandene Franchisevertrag sein. In fast allen Ländern der Welt ist es anerkannt, dass Vertragspartner aus unterschiedlichen Ländern frei vereinbaren können, welches nationale Recht auf ein grenzüberschreitendes Rechtsverhältnis Anwendung finden soll.

So liegt es aus Sicht des deutschen Franchisegebers nahe, mit seinen Franchisenehmern überall auf der Welt Verträge abzuschließen, die deutschem Recht unterstellt sind. Das hat die positiven Folgen einer relativ weitgehenden Einheitlichkeit. Möglich ist auch die Wahl des Rechts eines Drittstaates, wenn man keine Einigung erreichen kann. Beliebt sind bspw. der Schweizer und das niederländische Recht.

Allerdings ist zu beachten, dass es in allen Ländern absolut zwingende rechtliche Grundsätze gibt, von denen auch im Falle einer Wahl einer ausländischen Rechtsordnung nicht abgewichen werden kann. Das bedeutet, dass dann, sollte ein Franchisevertrag nach deutschem Recht gegen eine solche zwingende Vorschrift verstoßen, diese von einem möglicherweise angerufenen ausländischen Gericht nicht angewandt würde. Daher ist es wichtig, dass man bei der Vertragsgestaltung stets das Recht des Ziellandes im Blick hat, selbst wenn der Vertrag grundsätzlich deutschem Recht unterstellt werden soll. Andernfalls kann es zu bösen Überraschungen kommen.

Neben der Frage der Rechtswahl steht dann ebenfalls im Fokus die Frage des Gerichtsstandes. Es sollte also geregelt werden, vor welchen Gerichten eventuelle Streitigkeiten ausgetragen werden sollen. Auch hier werden Franchisegeber natürlich in der Regel ihren eigenen Standort, bzw. ihr eigenes Heimatland bevorzugen. Fehlt jedoch in einen Franchisevertrag eine Gerichtsstandsvereinbarung, so gilt zumindest innerhalb der EU in der Regel der Sitz des Franchisenehmers als zuständiger Gerichtsstand.

Schließlich ist auch die Vertragssprache von entscheidender Bedeutung. Grundsätzlich kann ein Franchisevertrag sowohl in der Sprache des Franchisegebers, als auch in der Sprache des Franchisenehmers, als auch beispielsweise in einer dritten Sprache, z.B. Englisch, verfasst werden. Nur in exotischen Ausnahmefällen kann sich ein Franchisenehmer wegen der Vertragssprache darauf berufen, dass diese ihn benachteilige.

Wichtig ist allerdings, sollte es aus Verständnisgründen zwei verschiedene  Sprachfassungen eines Vertrages geben, stets festzulegen, welche Version im Streitfalle verbindlich sein soll. Der bekanntermaßen beinhaltet jede noch so gute Übersetzung immer schon auch eine Interpretation, da keine Sprache exakt eins zu eins in eine andere Sprache übersetzt werden kann.

Je nach Marktmacht wird es daher in der Regel der Franchisegeber sein, der anzuwendendes Recht, Gerichtsstand, und Vertragssprache vorgibt. Aus Entgegenkommen, oder aufgrund einer besonders starken Verhandlungsposition des Franchisenehmers, kann dies aber durchaus auch einmal umgekehrt sein.

Was ist im Zuge der Internationalisierung rechtlich zu beachten?

Unabhängig von diesen grundsätzlichen Fragen stellen sich immer bei allen Formen der Internationalisierung allgemeine rechtliche Fragen hinsichtlich des Franchisekonzeptes selbst.

So können steuerliche Besonderheiten, sozialrechtliche Vorschriften, Gesetze das Gesundheitswesen oder die Lebensmittelhygiene betreffend, Berufszulassungsregelungen, und vieles andere mehr eine große Rolle spielen, wenn es darum geht, ob, und wenn ja in welcher Form, ein Franchisesystem auf einem neuen Markt Fuß fassen kann.

All diese rechtlichen Fragen, die sich parallel auch zur Frage kultureller, religiöser, und allgemein wirtschaftlicher Kompatibilität stellen, spielen bereits bei der Grundentscheidung für ein Zielland eine große Rolle. Sie können sich aber auch in vielen Fällen unmittelbar auswirken auf die konkrete Gestaltung des Franchisevertrages für das neue Zielland. So können steuerliche Unterschiede erhebliche Auswirkungen auf die Regelungen hinsichtlich der Franchisegebühren haben, bestimmte Berufsausübungsregelungen können Einfluss auf die Person des Franchisenehmers haben, besondere lebensmittelrechtliche Vorgaben eines anderen Landes können sich auswirken auf Lieferantenbindungen und die Vorgaben hinsichtlich der Ausgestaltung eines Ladenlokals. Unzählige weitere Beispiele ließen sich finden. So ergeben sich auch auf dieser Ebene völlig neue Anforderungen an den zu verwendenden Franchisevertrag. (Franchise-Gesetze im Ausland, etc.)

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Viele rechtliche Fragen, insbesondere hinsichtlich der grundsätzlichen Geeignetheit eines Franchisekonzeptes für ein bestimmtes Land, müssen parallel zum Prozess der Entscheidungsfindung geklärt werden. Stellt man erst nach einer grundsätzlichen Entscheidung für ein neues Zielland fest, dass man bestimmte Dinge rechtlich nicht in den Griff bekommt, kann sich dies für die Expansionsabteilung des Franchisenehmers sehr frustrierend auswirken.

Sind dann aber aufgrund einer umfassenden Prüfung in alle Richtungen hin die Weichen gestellt, so ist bei der dann zu erfolgenden konkreten Vertragsgestaltung sowohl auf die Berücksichtigung der rechtlichen Besonderheiten des Ziellandes, als auch auf die rein strategischen Entscheidungen hinsichtlich Vertragssprache, anzuwendendem Recht, und Gerichtsstand zu achten. Im internationalen Franchiserecht versierte Anwälte sind daher in jedem Falle von Beginn an in den gesamten Prozess der Internationalisierung mit einzubinden.

Expertenstimme von Martin Niklas

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Der jährlich erscheinende KfW Gründungsmonitor belegt, was in der Franchise-Wirtschaft schon lange spürbar ist: Die Zahl der Existenzgründer in Deutschland geht Jahr für Jahr zurück. Als Begründung wird auf die positive Wirtschaftsentwicklung, rückläufige Arbeitslosenzahlen und zufriedene Arbeitnehmer verwiesen.

Als Konsequenz gibt es deutlich weniger Notgründungen. Dieser Begriff beschreibt die Existenzgründung von meist arbeitslosen Menschen ohne realistische Erwerbsalternative.

Für die deutsche Franchise-Wirtschaft ist es problematisch, dass auch die Zahl der Chancengründungen spürbar zurückgeht. Damit sind jene Gründer gemeint, die ihre Selbstständigkeit von einer überzeugenden Geschäftsidee abhängig machen. Vorwiegend in diesem Pool aber fischen jene Franchisesysteme, die sich um Existenzgründer bemühen.

Allein die Zahl innovativer Startups nimmt leicht zu. Dabei handelt es sich um Gründer mit innovativen oder gar disruptiven Geschäftsideen, die sich unabhängig von der jeweiligen Wirtschaftslage selbstständig machen.

Gewinnung neuer Franchisenehmer als Expansionshemmnis

Der Deutsche Franchiseverband stellte durch Umfragen fest, dass sich der Gründeranteil bei den Betriebseröffnungen innerhalb weniger Jahre fast halbiert hat. Stattdessen setzen die Franchise-Geber zunehmend auf bestehende Franchisenehmer (Multi-Units), aktive (oft konkurrierende) Unternehmer oder aber auf Filialleiter für Eigenbetriebe. Wegen des rückläufigen Interesses der Existenzgründer am Franchising fordert der Deutsche Franchise-Verband von der Politik, dass diese für gründerfreundlichere Rahmenbedingungen sorgt.

Es gibt allerdings auch selbstverursachte Probleme im deutschen Franchising, welche die Gewinnung neuer Franchise-Nehmer im Gründerbereich erschweren. Zu nennen sind der mangelhafte Bekanntheitsgrad und Imageprobleme des Franchisings in der Gründerszene sowie strukturelle Schwächen der Franchise-Wirtschaft. Auf Seiten mancher Franchise-Systeme kommen fehlende Markenbekanntheit und Alleinstellungsmerkmale sowie unzureichende finanzielle und personelle Ressourcen hinzu. Besonders schädlich ist, wenn Franchise-Nehmer als Unternehmer zweiter Klasse mit geringen Gewinnchancen wahrgenommen werden.

Ansätze zur Überwindung des unternehmerischen Engpasses

Die Franchise-Wirtschaft muss sich offensiver mit den verbreiteten Vorurteilen auseinandersetzen und für eine Qualifizierung der Systemzentralen sowie eine Professionalisierung der Geschäftsprozesse sorgen. Die Franchise-Systeme sollten für mehr Transparenz bei den Unternehmensdaten sorgen und rückläufige Entwicklungen selbstbewusst kommentieren. Franchise-Kandidaten dürfen nicht länger als Bewerber angesprochen werden, sondern können eine Kommunikation auf Augenhöhe erwarten.

Die Franchise-Systeme kommen nicht umhin, verstärkt bisher vernachlässigte Zielgruppen wie eigene Mitarbeiter, Kunden, Investoren, Frauen oder Immigranten als potenzielle Franchise-Nehmer gezielt anzusprechen. Während sich viele Franchise-Systeme bisher auf veränderungswillige Führungskräfte konzentrierten, rücken jetzt die Fachkräfte in den Fokus.

So vielfältig die relevanten Zielgruppen im Franchising sind, so unterschiedlich sind auch die in Betracht kommenden Kommunikationskanäle und die Möglichkeiten der Ansprache. Generell dürfte heutzutage die eigene Website des Franchise-Systems mit der Ansprache von Interessenten und Nachbearbeitung von Anfragen die Basis jeder professionellen Rekrutierungsstrategie darstellen. Darüber hinaus gibt es für die Partnergewinnung keinen Königsweg. Während die meisten Franchise-Geber auf ausgewählte Online-Portale und Soziale Medien schwören, setzen andere eher auf Messen und Events für Gründer oder aber auf Kataloge und Magazine im Printformat. Zudem schalten manche Franchise-Geber spezialisierte Broker oder Rekrutierer ein, wenn sie selbst nicht über die entsprechenden Ressourcen verfügen.

Markteintritt ausländischer Franchise-Systeme in Deutschland

Zum Schutz der eigenen Marke und potenzieller Interessenten sind ausländische Franchise-Geber in der Regel auf die Unterstützung erfahrener Experten angewiesen. Wer im Wege des Direktfranchising in Deutschland Fuß fassen will oder einen qualifizierten Master sucht, muss auf sich allein gestellt meist teures Lehrgeld bezahlen. Zu unterschiedlich sind die Marktbedingungen und zu hoch die sprachlichen und kulturellen Hürden selbst zwischen europäischen Nachbarländern.

Gefährlich ist es für ausländische Franchise-Geber, das erstbeste Angebot aufzugreifen, ohne vorab selbst den Markt zu analysieren und Empfehlungen einzuholen. Möglicherweise hat der Experte zuhause verbrannte Erde hinterlassen und muss aufgrund der Rufschädigung verstärkt im Ausland akquirieren. Ebenso selten sind die heimischen Berater, Medien oder Veranstalter auch im Ausland die beste Wahl.

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Wetten, dass Sie bereit sind? Ich werde Ihnen aufzeigen, dass nahezu jedes expandierende Franchise-System bereit ist für einen ersten internationalen Sprung. Dabei werden die wichtigsten Eckpfeiler einer internationalen Expansion ebenso erläutert, wie ein praktischer Fahrplan aufgezeigt wird. Im Ergebnis möchte Ihnen dieser Beitrag den Weg ins Ausland öffnen. Wie wichtig dieser Schritt ist, zeigen die tatsächlichen Franchise-Erfolge. Fast alle sind international aktiv und wären ohne ihre internationale Aktivität nicht so erfolgreich geworden.

Kann Ihr Franchise-System überhaupt ins Ausland expandieren?

Sie können internationalisieren, wetten?

Die Behauptung ist schnell aufgestellt. Die Umsetzung hört sich kompliziert an. Ist sie aber nicht. Wer auf das für sich richtige Expansionskonzept setzt, kann gerade im internationalen Franchise schnelle und nachhaltige Erfolge erzielen. Die internationale Franchise-Expansion bewegt sich entlang von drei Reglern:

1. Operations, oder: Wer adaptiert die Geschäftsprozesse an den neuen Markt und seine Anforderungen?
2. Marketing, oder: Wer adaptiert den Marktauftritt und die Kommunikation an die neue Kultur sowie die neuen Lebensgewohnheiten und -realitäten?
3. Recht, oder: Wer adaptiert das Franchise-Vertragspaket und die Know-how-Dokumentation an die neuen Rahmenbedingungen für den Franchise-Auftritt?

Je mehr Verantwortung Sie von Ihrem internationalen Franchise-Partner (im folgenden Master genannt) wegnehmen, umso komplexer wird der Pfad der Internationalisierung für Sie als Franchise-Geber. Sie sollten die notwendige Adaption dann vordenken und wo möglich auch umsetzen. Damit müssen Sie für die Internationalisierung zunehmend höhere Budgets zur Verfügung stellen und die Risiken schultern.

Lassen Sie uns als erstes die drei grundlegenden Wege der Internationalisierung beleuchten:

PFAD EINS: Klassisches Masterfranchise

Am einfachsten ist das klassische Masterfranchise. Hierbei verkaufen Sie das Recht (die Lizenz), das von Ihnen heute aufgebaute Franchise-System im Heimatland des Masters umzusetzen. Er bezahlt dafür eine meist sechs-, manchmal auch siebenstellige Summe als Eintrittsgebühr. Darüber hinaus verdienen Sie an dem laufenden Umsatz des Franchise-Systems mit.

Die Investitionen der Markteinführung trägt der Master zu 100%. Das heißt konkret, dass er 

1. Ihr Know-how in Deutschland übergeben bekommt und hier auch erlernt. Er durchläuft zunächst einmal Ihr normales Aus- und Fortbildungsprogramm für neue Franchise-Partner.
2. den Betriebstyp in den Dimensionen Operations, Marketing und Recht auf den Stand seines Landes bringt. Alle Änderungen werden Sie als Franchise-Geber verfolgen und immer dort eingreifen, wo sich die „Kopie“ zu weit vom Original entfernt.
3. seinen Pilotbetrieb eröffnet und damit den konkreten Markteinstieg – zunächst als Franchise-Partner – vollzieht. Er erfährt von Ihnen als Franchise-Geber dabei die normale Unterstützung, die Sie auch Ihren nationalen Franchise-Partnern zukommen lassen.
4. mit wachsendem Erfolg in die Expansionsphase übergehen wird. Ab dann bekommt er im Rahmen einer Hospitation Ihr Franchise-Geber Know-how in der Praxis übergeben und geschult.
5. mit dem eingetretenen Erfolg ein Franchise-System nach Ihrem Vorbild und den landesspezifischen Gepflogenheiten aufbaut. Es liegt an ihm, das Vertragspaket überarbeiten zu lassen und das Handbuch in die für „sein“ Land notwendige Form zu bringen.
6. mit dem überarbeiteten Franchise-Vertrag und Handbuch nach Ihrem Vorbild in die Partnerakquisition einsteigt.
7. im Verlauf der ersten Onboarding-Projekte neuer Franchise-Partner Ihre Unterstützung als Trainer und Coach brauchen und bekommen wird.
8. mit zunehmenden Erfolg seines Franchise-Systems als Master auf Augenhöhe heranwachsen und entsprechend betreut und gecoacht wird.

Sie als Franchise-Geber behalten sich dabei immer vor, die Adaption zu überprüfen und im Einzelfall auch zu genehmigen.

Wette gewonnen?!

Sie sehen, dass Sie so jederzeit ins Ausland expandieren können. Einen Käufer für diese Form einer Masterlizenz werden Sie meist nur finden, wenn Sie (1) einen erfolgreichen Pilotbetrieb, (2) eine nachhaltige Expansion und (3) eine profitable Franchisegeber-Gesellschaft vorweisen können.

PFAD ZWEI: Markenorientiertes Masterfranchise

Im Unterschied zum klassischen Masterfranchise ist es beim markenorientierten Masterfranchise an Ihnen, Ihren Markt- und Markenauftritt weiter zu entwickeln. Dazu beauftragen Sie meist eine international erfahrene Marketingagentur. Sie wird den Marketingmix flexibel aufstellen und dabei sicherstellen, dass er auch in fremden Sprachen und Kulturen seine Selbstähnlichkeit behält.

Zudem engagieren Sie sich in der rechtlichen Dimension des Marketings. Gemeinsam mit Ihrer Agentur und einem lokalen (Fach-)Anwalt stellen Sie sicher, dass der adaptierte Marktauftritt in der Praxis umsetzbar ist.

Alle anderen Adaptionen liegen auch hier in der Verantwortung des Masters.

Wette gewonnen?!

Sie können auch jetzt jederzeit und zu gleichen Bedingungen wie zuvor ins Ausland expandieren. Einzig Ihr Einsatz hat sich erhöht. Sie benötigen jetzt mehr Manpower und Budget für die Marketingagentur und die Begleitung des Roll-outs. Zudem müssen Sie in diesem Feld coachend aktiv werden und bleiben. Das heißt nicht, dass Sie das regionale Marketing tatsächlich auf den Weg bringen. Sie liefern dem Master nur das Markendach, das Marketingkonzept und das Agenturbriefing. Es obliegt dem Master, damit eine eigene Agentur zu beauftragen.

PFAD DREI: Gebietsentwicklung

Auf dem 3. Pfad übernehmen Sie als Franchise-Geber deutlich mehr Aufgaben als im Masterfranchise. Sie verantworten das Expansionskonzept und dessen rechtliche Übersetzung inkl. Handbuch.

Der Gebietsentwickler ist über einen eigenen Pilotbetrieb weiterhin für den Auf- und Ausbau des Franchise-Systems in „seinem“ Land verantwortlich. Dabei schließt er aber keine Franchise-Verträge ab und baut somit auch kein eigenes Franchise-System auf. Er bleibt ein Franchise-Partner mit Sonderaufgaben in der Partnerakquisition und -betreuung. Zudem wird sein Pilotbetrieb für das Franchise-System zum Benchmark. Dementsprechend sollte der Franchise-Geber ihm auch den Auftrag geben, das Handbuch zu überarbeiten.

Der Gebietsentwickler vermittelt die von Ihnen als Franchise-Geber vorgegebenen Franchise-Verträge. Auch die Serviceleistungen, die Sie als Franchise-Geber schulden, wird er größtenteils in Ihrem Namen und Auftrag übernehmen. In der Regel wird er zudem nicht alleine für ein ganzes Land verantwortlich sein. Deutschland wird von ausländischen Franchise-Gebern derzeit in vier bis sieben Regionen (mit je einem Gebietsentwickler) aufgeteilt.

Wette gewonnen?!

Nein, wahrscheinlich nicht. Wenn Sie diesen Weg gehen „müssen“, dann sollten Sie Ihre internationale Expansion verschieben. Ihr Franchise-System „muss“ zunächst nachhaltig wachsen und profitabel aufgestellt sein. Und dennoch, Sie können auch jetzt jederzeit ins Ausland expandieren. Sie müssen nur die Investitionen stemmen und ein international und sprachlich versiertes Team aufbauen. Meist werden ein leitender Vertriebsmitarbeiter, ein Operations Manager und eine Assistenz benötigt.

PFAD X: Der goldene Mittelweg

Setzen Sie schon auf Markenfranchise? Dann ist Expansion für Sie selbstverständlich. Sie sind es gewohnt, mit expandierenden Franchise-Partnern umzugehen. Sie können diese motivieren und zentral führen. Damit ist internationales Franchise lediglich eine Spielart Ihrer geübten Expansion.

Damit kombinieren Sie die oben dargestellten Pfade. Sie nehmen aus jedem das Beste – alles im Sinne einer nachhaltigen Expansion und für Ihre Marke, Bekanntheit und Reputation.

Sie werden mit Ihrem Master intensiv zusammenarbeiten. Im Mittelpunkt steht das Marketing. Sie unterstützen Ihren Master bei der Agenturauswahl in seinem Land. Gemeinsam führen Sie diese in Ihr Marketing ein. Aus diesem heraus begleiten Sie nun den Aufbau des Pilotbetriebes. Auch wenn die Investitionen weiter zu 100 Prozent vom Master getragen werden, unterstützen Sie den Erfolg des Pilotbetriebes. Sie stellen Ihr Know-how und – wo sinnvoll – eine Vorortbetreuung. Die Überarbeitung des Handbuches geben Sie in seine Hände. Dabei wird alles in Englisch abgebildet und bei Ihnen im Haus finalisiert.

Der Master baut kein eigenes Franchise-System auf. Er verantwortet die Partnerakquisition und vermittelt den von Ihnen vorgegebenen Franchise-Vertrag. Er wird über ein Rahmenabkommen zudem mit der Betreuung der Franchise-Partner betraut. Über das Rahmenabkommen können und müssen die Franchise-Partner den Master (oder seine Gesellschaft) mit den von Ihnen gewollten Leistungen der Franchise-Zentrale beauftragen. Der Master wird für die Franchise-Partner ein bezugsgebundener Dienstleister, den Sie abhängig von Ihrem Umsatz (1 bis 3 Prozent) entlohnen. Die Franchise-Partner sind damit an Sie als Franchise-Geber gebunden. Sie selber schulden jedoch keine Franchise-Geber typischen Leistungen. Diese schuldet Ihr Master.

Checkliste internationales Franchise

Nachfolgend möchte ich Ihnen eine kurze Checkliste an die Hand geben:

1. Können Sie Ihr heutiges System auf zwei, drei oder vier Sprachen umstellen? Die gemeinsame Sprache sollte Englisch, Französisch und/oder Spanisch sein.
2. Verdient Ihr Pilot- und Franchisegeber-Betrieb Geld? Ihr Pilotbetrieb und die Franchisegeber-Gesellschaft müssen profitabel sein.
3. Können Sie Ihren Pilotbetrieb in allen Dimensionen transparent aufstellen? Die G&V und Bilanzen der letzten drei Jahre sollten keine „fremden“ Kosten und/oder Erträge aufweisen.
4. Können Sie Ihre Franchisegeber-Gesellschaft transparent aufstellen? Die G&V und Bilan-zen der letzten drei Jahre sollten keine „fremden“ Kosten und/oder Erträge aufweisen.
5. Können Sie erste internationale Schritte „nebenbei“ gehen? Konzertieren Sie sich auf Ihre nationale Expansion und kümmern Sie sich nur um Kandidaten aus interessanten Märkten.
6. Wollen Sie Ihren Franchise-Auftritt im Netz schon früh mehrsprachig ausrichten? Ihre internationale Franchise-Partnerschaft sollte mindestens in Englisch präsentiert werden.
7. Wollen Sie das Budget aufbringen, um für Ihre internationale Expansion Beratung einzukaufen? Franchise-Erfahrung schlägt Buchwissen und Hörensagen.
8. Verfügen Sie über mindestens einen Mitstreiter, der „International“ kann und will? Nach Ihren ersten Schritten verdient die internationale Expansion mindestens eine versierte Vollzeitkraft.
9. Setzen Sie heute schon einen versierten Vertriebsprozess um? „International“ geht auch anfänglich nur, wenn Sie Ihre Partnerakquisition standardisiert und im Griff haben.

Mein Tipp: Arbeiten Sie die Checkliste sorgsam durch. Ein „Nein“ als Antwort auf eine der Fragen sollte dazu führen, dass Sie Ihre Internationalisierung noch nicht forcieren. Konzentrieren Sie sich zunächst auf Ihr Wachstum in Deutschland. Stellen Sie „nebenbei“ einen Projektplan für Ihre Internationalisierung auf. Setzen Sie sich hier realistische Ziele und gehen Sie jede Aufgabe mit der notwendigen Zeit und Ruhe an.

Fazit: Internationalisieren Sie zur rechten Zeit – sonst tun es andere!

In meinem YouTube-Channel werde ich Ihre Fragen beantworten. Tragen Sie mit einer einfachen E-Mail an felix.peckert@yahoo.de dazu bei, dass

1. die Internationalisierung für Sie greifbar und einfacher wird,
2. ein Know-how-sharing unter Franchise-Gebern möglich wird,
3. Deutschland nicht nur in der Industrie Exportweltmeister bleiben muss.

Expertenstimme von Felix Peckert

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Leser: Schönen guten Morgen, Herr Dr. Güntzel: Welche Bedeutung haben die Reservierungsvereinbarungen mit Interessenten für die Partnergewinnung im Franchising? Gibt es dabei Stolpersteine zu beachten?

Volker Güntzel: Schönen guten Morgen. Reservierungsvereinbarungen können die Akquise von Franchisenehmern erleichtern, da diese vor Abschluss des Franchisevertrages eine gewisse Sicherheit erhalten, dass während eines vereinbarten Zeitraums in dem potentiellen Vertragsgebiet keine andere Franchise vergeben wird oder der Franchisegeber selbst einen Standort eröffnet. Es gibt natürlich gewisse Anforderungen an die AGB-rechtliche Wirksamkeit solcher Vereinbarungen, da diese zum Beispiel in der Regel keine Verpflichtung für die Vertragspartner enthalten, den beabsichtigten Franchisevertrag tatsächlich abzuschließen. Daher sollte vereinbart werden, dass die gezahlte Reservierungsgebühr von dem Franchisegeber zurückzuerstatten ist, wenn der Franchiseanwärter alle Bedingungen für den Abschluss des Franchisevertrages erfüllt hat und diesen unterzeichnen will, der Franchisegeber dies aber ohne sachlichen Grund ablehnt.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Güntzel, entschuldigen Sie bitte die Frage, aber was ist überhaupt eine Reservierungsvereinbarung?

Volker Güntzel: Guten Morgen. Es geht letztendlich darum, dass der Franchisegeber einem Franchiseanwärter für einen gewissen Zeitraum ein potentielles Gebiet gegen Zahlung einer Gebühr „reserviert“. D. h. er verpflichtet sich, dort nicht eine weitere Franchise zu vergeben oder selbst einen Betrieb zu eröffnen.

Leser: Guten Morgen an die Chat-Runde! Welche Entwicklungen gibt es in der Rechtsprechung zur Vorvertraglichen Aufklärung und was ist konkret zu tun?

Volker Güntzel: Guten Morgen. Es gibt einerseits Positives zu berichten, da das OLG Frankfurt am Main vor einigen Monaten entscheiden hat, dass die weitgehenden vorvertraglichen Aufklärungspflichten vor Abschluss eines Franchisevertrages nicht auf den Zeitpunkt vor Abschluss einer Reservierungsvereinbarung vorverlagert werden. Andererseits driftet die Rechtsprechung der Oberlandesgerichte seit den Urteilen des OLG Hamm und Düsseldorf weiter auseinander. Aufgrund eines aktuellen Hinweisbeschlusses des OLG Nürnberg besteht nun die Gefahr, dass ein weiteres Oberlandesgericht die Durchführung einer Markt- bzw. Standortanalyse fordert, d. h. eine Informationsbeschaffungspflicht der Franchisegeber konstruiert.

Leser: Ist es üblich, nach Abschluss einer kostenpflichtigen Reservierungsvereinbarung bereits erste Schulungen durchzuführen? Welche weiteren Hilfestellungen kann der Franchise-Nehmer erwarten? Würden Sie parallel zur Reservierungsvereinbarung den Abschluss einer Geheimhaltungsvereinbarung empfehlen?

Volker Güntzel: Der Franchisegeber kann selbst entscheiden, wie er den Reservierungszeitraum nutzen will. In dem von mir soeben angesprochenen Urteil des OLG Frankfurt am Main hat der Franchisegeber, um keine wertvolle Zeit zu verlieren, den Franchiseanwärter bereits in vielen Bereichen geschult und dementsprechend eine höhere Gebühr verlangt. Dies hat den Vorteil, dass der Franchisenehmer nach Abschluss des Franchisevertrages schneller starten kann. Allerdings sollte nicht bereits in dem systemspezifischen geheimen Know-How geschult werden, da der Franchiseanwärter keinen Franchisevertrag abschließen muss. In der Reservierungsvereinbarung sollte eine umfassende Geheimhaltungsvereinbarung bereits enthalten sein. Sie ist quasi das „Upgrade“ des üblichen Vorvertrages.

Leser: Ich nehme an, dass die Reservierungsgebühr auf die Eintrittsgebühr angerechnet wird, wenn es zum Abschluss des Franchise-Vertrages kommt. Könnte daraus nicht ein unmittelbarer Zusammenhang mit dem Franchisevertrag konstruiert werden, der dem Franchisegeber dann doch eine Aufklärungspflicht auferlegt?

Volker Güntzel: Gerade darum ging es in der erwähnten Entscheidung des OLG Frankfurt am Main. Dieses hat meiner Ansicht nach richtigerweise einen solchen rechtlichen Zusammenhang abgelehnt. Begründung war u.a., dass in der Reservierungsvereinbarung keine Verpflichtung enthalten war, einen Franchisevertrag abzuschließen, und die beiden Verträge weder in zeitlicher, rechtlicher und finanzieller Hinsicht vergleichbar bindend bzw. belastend sind.

Leser: OK, vielen Dank. Und welche Vorteile für den Franchisenehmer hat eine solche Vereinbarung gegenüber der sonst üblichen Geheimhaltungsverpflichtung?

Volker Güntzel: Die Reservierungsvereinbarung spielt bei standortbezogenen Konzepten eine wichtige Rolle. Der Franchise-Anwärter erhält durch die Reservierung ausreichend Zeit, einen geeigneten Standort für seinen potentiellen Franchisebetrieb zu finden und die Finanzierung seines Vorhabens sicherzustellen. Zudem kann er den zukünftigen Franchisegeber besser kennenlernen, d. h. ob und inwieweit der Franchisegeber den Anwärter in den dargestellten Bereichen unterstützt bzw. professionell auftritt.

Leser: Hallo Herr Güntzel. Ich habe jetzt immer wieder gehört, dass die Gerichte bei Fragen der vorvertraglichen Aufklärung in der letzten Zeit vermehrt gegen die Franchisegeber entschieden haben. Ist dies richtig und was kann ich als Franchisegeber machen, um mich besser abzusichern?

Volker Güntzel: Hallo, wie weiter oben bereits erwähnt, rücken einige Oberlandesgerichte scheinbar von der bisherigen Auffassung, der Franchisegeber habe nur eine Informationsverschaffungspflicht, d. h. er muss die relevanten Informationen, die er hat, von sich aus offenlegen, ab. Wenn das OLG Hamm und das OLG Düsseldorf (und bald eventuell das OLG Nürnberg) eine Analyse des Marktes bzw. vorgesehenen Standorts fordern, geht es um die Beschaffung von dem Franchisegeber selbst nicht vorliegenden Informationen. Zur Absicherung könnte der Franchisegeber die geforderten Analysen erstellen lassen, da er dann auch die (meiner Ansicht nach falschen) Anforderungen dieser genannten Oberlandesgerichte erfüllt.

Leser: Auch ich habe den Eindruck, dass die Rechtsprechung zur vorvertraglichen Aufklärung das Schutzbedürfnis der Franchisenehmer immer stärker betont. Läuft es nicht zunehmend darauf hinaus, dass der Franchisegeber – unabhängig von jedem Verschulden – für das Scheitern seiner Partner finanziell haftet?

Volker Güntzel: Ich sehe dies nicht so schwarz wie Sie. In den Prozessen, die ich für meine Mandanten geführt habe, ist es mir bis jetzt stets gelungen, die Richter/Innen davon zu überzeugen, dass die dargestellten Anforderungen des OLG Hamm und Düsseldorf falsch sind. Grund dafür ist, dass die Ausführungen in den Urteilen (zum Glück) widersprüchlich sind. Zunächst wird ausgeführt, dass eine Schätzung nicht möglich sei. Gleich im nächsten Satz steht, dass dann, wenn eine Schätzung vorliegt, darauf deutlich hingewiesen werden müsse. Daher stehe ich weiter auf dem Standpunkt, dass eine Schätzung weiterhin möglich ist, es müssen nur eindeutig auf den Schätzungscharakter hingewiesen und die Prämissen, auf denen die Schätzung beruht, erläutert werden.

Leser: Was spricht denn dagegen, für die Franchiseinteressenten Markt- und Standortanalysen durchzuführen? Kann ich diese Kosten nicht im Rahmen der Einstiegsgebühr auf die Franchisenehmer abwälzen?

Volker Güntzel: In Systemen, die ein Geschäftslokal mit einem erheblichen Investitionsvolumen voraussetzen, lässt der Franchisegeber tatsächlich zumeist eine solche Analyse vornehmen. Die damit verbundenen Kosten, die dem Franchisenehmer auferlegt werden, fallen angesichts des Gesamtvolumens nicht wirklich ins Gewicht. Anders ist dies natürlich zum Beispiel bei nicht standortgebundenen Dienstleistungssystemen, die für Franchisenehmer ohne großes Eigenkapital attraktiv sein wollen. Da eine seriöse Standortanalyse richtig Geld kostet, würde dies die bisher verlangte Eintrittsgebühr häufig quasi verdoppeln und könnte dadurch die Expansion gefährden. Zudem habe ich gerade einen Streitfall, in dem ein Franchisenehmer den mit meinem Mandanten bestehenden Franchisevertrag angreift, da er behauptet, die ihm überlassene Standortanalyse sei falsch. Hier gilt natürlich auch der Grundsatz, dass der Franchisegeber dann, wenn er dem Franchise-Interessenten vor Vertragsabschluss eine solche Analyse übergibt, für deren Inhalt einstehen muss, d. h. letztendlich haftet.

Leser: Tragen wir nicht ein zusätzliches Haftungsrisiko, wenn wir den verschärften Anforderungen einiger Gerichte hinsichtlich Informationsbeschaffung nachkommen?

Volker Güntzel: Genau dieser Ansicht bin ich auch (siehe gerade meinen Kommentar). Daher rate ich weiterhin meinen Mandanten dazu, keine Businesspläne oder sonstigen Prognosen zu erstellen, sondern den Interessenten die tatsächlichen Zahlen bestehender repräsentativer Franchisenehmer zu überlassen. Dies reduziert das Fehler- und damit das Haftungsrisiko. Den Businessplan soll der Franchiseinteressent als Existenzgründer selbst erstellen oder (wenn er die dazu erforderlichen Kenntnisse nicht hat) damit einen geeigneten Experten beauftragen.

Leser: In dem vom DFV versendeten Newsletter-Beitrag zum Fressnapf-Urteil wird konkret von „Angebotswerbung“ im Franchisesystem gesprochen. Wie ist der Begriff der Angebotswerbung konkret definiert? Gehören Rabattaktionen, z. B. über Coupons oder ähnliches, auch zur Angebotswerbung? Gilt dies auch für Online-Werbung und spezielle Rabatte, die für einen bestimmten Zeitraum über die zentrale Website des Franchisegebers angepriesen werden?

Volker Güntzel: Das Problem besteht darin, dass die relevante Bestimmung des § 5a UWG die Umsetzung einer europäischen Richtlinie darstellt. Daher ist der dort verwendete Begriff des „Angebots“ nicht nach deutschem, sondern eben nach europäischem Recht zu beurteilen. Folge davon ist, dass ein relevantes „Angebot“ bereits dann vorliegt, wenn in der Werbung konkrete Preise genannt werden. Wenn Sie bei einer Rabattaktion keine konkreten Preise, sondern zum Beispiel nur eine prozentuale Ermäßigung der jeweils von den Franchisenehmern frei festlegbaren Preise nennen, liegt meiner Ansicht nach bereits keine „Angebotswerbung“ vor. Sobald dort aber zum Beispiel steht, „20 Prozent von 100 €“, liegt ein Angebot im Sinne des Wettbewerbsrechts vor.

Leser: Ist eine Reservierungsvereinbarung auch dann sinnvoll, wenn eine Master-Lizenz vergeben werden soll?

Volker Güntzel: Ja, einige meiner Mandanten gehen bei Ihrer internationalen Expansion so vor. Die Reservierung kann dann (je nach vorgesehener Master-Franchise) über ein ganzes Land oder einzelne Regionen gehen.

Leser: Können ausländische Franchisenehmer mit Zustimmung des Masters vertraglich direkt an die Systemzentrale gebunden werden oder handelt es sich dann nicht mehr um Master-Franchising?

Volker Güntzel: Der Begriff des Master-Franchisings wird leider nicht wirklich einheitlich verwendet. Nach meinem Verständnis baut der Master ein eigenes Unter-Franchisesystem in seinem Gebiet auf, d. h. schließt selbst die Franchiseverträge ab. Eine andere Möglichkeit, erfolgreich international zu expandieren, ist einen so genannten „Area Developer“ einzuschalten. Dieser hat in dem betreffenden Land einen Franchisebetrieb, akquiriert für den Franchisegeber Franchisenehmer (d. h. der Franchisegeber schließt die Franchiseverträge ab und wird Vertragspartner) und betreut die Franchisenehmer als Erfüllungsgehilfe des Franchisegebers vor Ort. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, die jeweils Vor- und Nachteile mit sich bringen, so dass Sie genau überlegen sollten, wie Sie in welchem Land expandieren wollen.

Leser: Jeder unserer Franchise-Nehmer kann als Unternehmer selbst entscheiden, ob er an bundesweiten Werbekampagnen teilnimmt. Muss in der Werbung künftig wirklich jeder einzelne Betrieb genannt werden?

Volker Güntzel: Nein, zum Glück nicht. Zunächst einmal kommt es darauf an, ob Sie mit Preisen werben, da nur dann eine „Angebotswerbung“ mit den entsprechenden Impressumspflichten besteht. Zudem dürfen Sie natürlich nicht jeden Betrieb nennen, sondern nur die Betriebe, die tatsächlich an der betreffenden Aktion teilnehmen. Dies stellt aber gerade das unlösbare Problem für Franchisegeber dar, denn die bloße Frage, ob ein Franchisenehmer an einer Werbeaktion, in der konkrete Preise genannt werden, teilnehmen wird, kann nach der strengen Auffassung des Bundeskartellamts schon eine Verletzung der „Preisfreiheit“ des Franchisenehmers darstellen.

Leser: In welchen Fällen kann der Franchisegeber im Rahmen der Partnergewinnung auf eine vorvertragliche Aufklärung verzichten?

Volker Güntzel: Wenn es um die Gewinnung eines neuen Partners geht, ist kein vollständiger Verzicht möglich. Selbst bei einem erfahrenen langjährigen Unternehmer, der sogar bisher Franchisenehmer eines in der identischen Branche tätigen Wettbewerbssystems war, hat der Franchisegeber einen Wissensvorsprung (Umsätze und Kosten der Franchisenehmer in seinem System etc.), den er ausgleichen muss.

Leser: Wie soll ich mir eine Auflistung der teilnehmenden Betriebe in der Praxis vorstellen? Unter Umständen bleibt kein Platz mehr für die eigentliche Werbung. Welcher Verbraucher wird sich eine ellenlange Liste durchlesen, mit der er „zutreffend, klar, verständlich und unzweideutig“ informiert werden soll? Was für ein absurdes Urteil!

Volker Güntzel: Ganz so schlimm ist es zum Glück nicht, wie auch in dem aktuellen Newsletter des DFV sehr schön erläutert wird. Grundsätzlich ist der so genannte „Medienbruch“ möglich, d. h. es ist gestattet, in dem Prospekt darauf hinzuweisen, dass die Informationen über die an der Aktion teilnehmenden Unternehmen im Internet abrufbar sind. Dies muss dort dann aber auch einfach und gut erkennbar möglich sein. Allerdings hat der Franchisegeber das Problem, dass er eigentlich die teilnehmenden Franchisenehmer nicht kennen kann, denn er sollte aufgrund des Kartellrechts ja nicht fragen, ob sie daran teilnehmen (siehe oben, Gefahr der Preisabsprache)….

Leser: Welche Zielsetzungen beinhaltet ein Gebietsentwicklungsplan? Haftet der Gebietsentwickler gegenüber dem Franchisegeber für eine vereinbarungsgemäße Umsetzung?

Volker Güntzel: Damit soll zugunsten des Franchisegebers gewährleistet werden, dass der Vertragspartner das an ihn vergebene Gebiet innerhalb eines gewissen Zeitrahmens auch erschließt, d. h. dort entweder eigene Franchisebetriebe eröffnet oder Franchisen vergibt. Es besteht sonst die Gefahr, dass ein attraktives Gebiet weitgehend brachliegt. In der Vereinbarung können ganz unterschiedliche Rechtsfolgen für die fehlende Umsetzung des Gebietsentwicklungsplans vereinbart werden, z. B. außerordentliches Kündigungsrecht, Schadensersatz oder Vertragsstrafe.

Leser: Kann der Franchisegeber gegenüber einem Gebietsentwickler einfacher als gegenüber einem Master eingreifen, wenn der Systemaufbau im Ausland nicht nach Plan verläuft?

Volker Güntzel: Das kommt natürlich auf die vertragliche Gestaltung an. Das Problem bei einem Master ist immer, dass keine vertragliche Beziehung zwischen Franchisegeber und den Unter-Franchisenehmern besteht. Daher ist es schon vorgekommen, dass ein Franchisegeber aufgrund von Streitigkeiten mit einem Master ein gesamtes Land verloren hat. Der Master hat einfach mit „seinen“ Franchisenehmern das System unter einer anderen Marke fortgeführt.

Leser: In welchen Fällen würden Sie dem Area Development gegenüber dem Master-Franchising den Vorzug geben?

Volker Güntzel: Das ist schwierig zu beantworten und kommt auf das Franchisekonzept an. Auch die Entfernung zu bestimmten Ländern, die dortige Situation und die Vorstellungen des Franchisegebers sind relevant. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass Master-Franchising in der Systemgastronomie in der Regel nicht funktioniert.

Leser: Darf der Franchise-Geber seinen lokalen Franchise-Partnern im Interesse des Gebietsschutzes den bundesweiten Warenvertrieb über Amazon oder andere Online-Plattformen verbieten?

Volker Güntzel: Die Einschränkung des aktiven Vertriebs, d. h. die aktive Bewerbung des Verkaufs über Amazon oder andere Online-Plattformen in über das Vertragsgebiet hinausgehende Gebiete kann wirksam verboten werden. Ein allgemeines vollumfängliches Plattformverbot ist dagegen wohl unwirksam (hier ist die Rechtsprechung dann, wenn es sich um ein selektives Vertriebssystem handelt, noch uneinheitlich).

Leser: Haben Franchisenehmer auch einen Anspruch auf Vertragsverlängerung, wenn dies vertraglich nicht speziell geregelt wurde?

Volker Güntzel: Nein. Wenn eine feste Vertragslaufzeit vereinbart worden ist, läuft diese einfach aus und der Vertrag ist beendet.

Leser: Wie häufig muss ein Franchise-Nehmer beim Ausbleiben monatlicher Gebühren abgemahnt werden, bevor eine außerordentliche Kündigung wirksam ausgesprochen werden darf? Welche formalen Anforderungen sind damit verbunden?

Volker Güntzel: Seit dem so genannten „McDonald’s“-Urteil ist klar, dass einem Franchisenehmer aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung des Franchisevertrages für seine Existenz nicht schon bei dem einmaligen Verzug mit einer Zahlung wirksam gekündigt werden kann. In unserem Vertragsmuster wird Folgendes außerordentliches Kündigungsrecht vereinbart: „Zahlungsverzug des Franchisenehmers in drei aufeinander folgenden Fällen um jeweils mehr als 14 Tage oder Zahlungsverzug von insgesamt mehr als 60 Tagen“. Dies dürfte wirksam sein. Sie müssen den Franchisenehmer daher jeweils in Zahlungsverzug setzen und rechtzeitig vor Kündigung abmahnen, d. h. darauf hinweisen, dass, wenn er nicht innerhalb einer gesetzten Frist die aufgelaufenen Forderungen vollständig zahlt, gekündigt wird.

Leser: Guten Tag. Ich habe gerade den Newsletter des DFV erhalten, in dem steht, dass das Fressnapf-Urteil nicht weiter schlimm ist, da es nur einen Sonderfall regelt. Bei uns im System ist es so, dass wir eine Aktion entwickeln und die Franchisenehmer frei entscheiden können, ob sie daran teilnehmen wollen oder nicht. Wer dies will, bestellt bei uns die entsprechenden Werbeprospekte und sorgt für deren Verteilung in seinem Vertragsgebiet. Wenn der Franchisenehmer dies wünscht, werden in dem Prospekt aber sämtliche seiner Franchisebetriebe genannt. Ist dies dann auch ein Fressnapf-Sonderfall?

Volker Güntzel: So wie ich Sie verstehe, nein. Es geht ja darum, dass Ihre Franchisenehmer direkt für ihre eigenen Betriebe werben und nicht darum, dass (wie bei Fressnapf) der Franchisegeber zentral eine Werbung für eine ganze Region durchführt. Natürlich muss der einzelnen Franchisenehmer unabhängig davon seine etwaig bestehenden Impressumspflichten beachten.

Leser: Ich verstehe. Warum sollte ich als Franchisegeber aber eine solche Verpflichtung zur Reservierung eingehen? Dies nimmt mir doch eine gewisse Flexibilität, oder nicht?

Volker Güntzel: Dies hat im Wesentlichen folgende Vorteile: Zum einen trenne Sie die Spreu vom Weizen. D. h., da die Gefahr besteht, dass die Reservierungsgebühr verloren ist, schließen in der Regel nur Anwärter, die ernsthaft Franchisenehmer werden wollen, diese Vereinbarung ab. Zum anderen stellt die Reservierungsgebühr für den Fall, dass es nicht zum Abschluss des Franchisevertrages kommt, eine Art „Schmerzensgeld“ für den vergeblichen Aufwand dar.

Leser: Was raten Sie denn dann Franchisegebern, die keine standortbezogenen Konzepte mit hohem Investitionsvolumen haben, d. h. gerade für Franchisenehmer mit wenig Eigenkapital attraktiv sein wollen?

Volker Güntzel:  Ich glaube, es geht hier um die Frage der etwaig erforderlichen Markt- bzw. Standortanalyse, oder? Ich würde hier wie bisher vorgehen und eben dann, wenn keine tatsächlichen Zahlen, sondern Prognosen vorgelegt werden, ausdrücklich darauf hinweisen, dass es sich um Schätzungen handelt.

Volker Güntzel: So, die Zeit verging wieder wie im Flug und meine Finger glühen. Ich hoffe, ich konnte Ihre Fragen zufriedenstellend beantworten und wünsche schon einmal ein schönes Wochenende.

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Internationalisierungsformen

Wenn europäische Franchise-Konzepte international expandieren, geschieht das zunächst meist grenznah in benachbarte oder gleichsprachige Länder. Um Ihre Franchise-Idee international zu etablieren, werden Sie eine der folgenden Formen wählen:

• Vergabe von Einzel-Franchise-Lizenzen (Direktfranchising)
• Aufbau lokaler Niederlassung oder Kooperationen (Tochtergesellschaft oder Strategische Allianzen)
• Master-Franchise-Nehmer oder Vertriebspartner
• Area Development-Partner (Partner für die Marktentwicklung und –Betreuung)

Bevor Sie sich für die geeignete Strategie entscheiden, müssen Sie Ihr System und die Eigenheiten, Stärken und Schwächen sehr gut kennen. Das klingt einfacher als es manchmal der Fall der ist. Denn es kann schon an der Namensgebung liegen, die in einem fremden Land falsche Assoziationen weckt oder am Angebot, für das es Einfuhrbeschränkungen gibt oder Probleme mit der Zulassung. Es sind aber nicht nur gesetzliche, technologische, politische, wirtschaftliche Unterschiede; es sind auch die vielen Gepflogenheiten, Rituale und Wertsysteme, die in vielen Ländern stark divergieren.

Kernfragen am Anfang

Die grossen Aufgaben bestehen unter anderem darin, über die Anpassung des Systeminhaltes an die neuen Marktbedingungen zu entscheiden und die „richtigen Kulturbotschafter“ zu finden. Also die passenden Unternehmungen oder die Partner/innen.

• Wer kann Ihr Franchise-Angebot und Ihre Werte am adäquatesten im Ausland vertreten?
• Kann es überhaupt eine Person sein oder muss es eine Unternehmung sein, die bereits über Standorte und genügend Finanz-Power verfügt?
• Lässt sich Ihr Konzept per Direktfranchising im neuen Markt realisieren?
• Das heisst mit ausländischen Regionalpartnern umsetzen, die von Ihrer Ursprungs-Systemzentrale aus akquiriert sowie betreut werden und das kontinuierlich zu realistischen Gebühren?
• Oder muss es ein Masterpartner sein, der die Landesrechte erwirbt oder zumindest Teile davon?
• Geht es margentechnisch auf, dass Ihr Leistungs- wie Franchise-Angebot dann einen zusätzlichen „Zwischenhandel“ hat?

Solche und weitere Fragen behandeln wir in einem Internationalisierungs-Workshop. Nehmen Sie unverbindlich mit uns Kontakt auf.

04.08.16 © copyright Prof. Veronika Bellone

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