1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

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1. Einleitung: Ziel und Bedeutung des Artikels

In diesem Artikel werden wir die entscheidende Bedeutung der richtigen Partnerauswahl im Kontext des Franchising beleuchten. Wir erkunden, wie Franchise-Recruiting weit über das bloße Auffinden von Kandidaten hinausgeht und sich als ein zentraler strategischer Prozess im Aufbau und der Erhaltung eines erfolgreichen Franchise-Systems etabliert hat.

1.1 Bedeutung der richtigen Partnerauswahl für erfolgreiches Franchising
Die Auswahl der passenden Franchisepartner ist nicht nur eine Frage der Qualifikation, sondern auch der kulturellen Passung und des langfristigen Potenzials. In diesem Abschnitt betonen wir, wie die richtige Partnerwahl direkt zum Erfolg und zur Widerstandsfähigkeit eines Franchise-Systems beiträgt. Wir werden diskutieren, wie eine sorgfältige Auswahl die Systemintegrität stärkt, das Markenimage schützt und das Wachstum und die Innovation innerhalb des Netzwerks fördert.

1.2. Einblicke in die Welt des Franchise-Recruiting
Franchise-Recruiting ist eine facettenreiche Disziplin, die eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft erfordert. In diesem Abschnitt gewähren wir Einblicke in die verschiedenen Aspekte des Recruiting-Prozesses, von der ersten Kontaktaufnahme mit potenziellen Kandidaten bis hin zur finalen Auswahl. Besonderes Augenmerk legen wir auf die Evolution des Franchise-Recruitings im digitalen Zeitalter, einschließlich der Anwendung innovativer Technologien und Methoden, die das Recruiting effizienter und zielgerichteter machen.

1.3. Franchise-Recruiting als strategischer Prozess
Franchise-Recruiting sollte als integraler Bestandteil der strategischen Planung eines jeden Franchisegebers betrachtet werden. In diesem Abschnitt heben wir hervor, wie eine durchdachte Recruiting-Strategie die Grundlage für langfristigen Geschäftserfolg legt. Wir diskutieren, wie die Implementierung strukturierter Prozesse, die Anwendung datengetriebener Entscheidungsfindung und die kontinuierliche Anpassung an Marktveränderungen die Effektivität des Franchise-Recruitings maßgeblich steigern.

2. Das Kandidaten-Idealprofil: Die Suche nach dem perfekten Franchisepartner

Die Auswahl des idealen Franchisepartners beginnt mit dem Verständnis, was einen perfekten Kandidaten ausmacht. Dieser Abschnitt beleuchtet die Schlüsselelemente, die Franchisegeber bei der Entwicklung eines Idealprofils für potenzielle Partner berücksichtigen sollten.

2.1. Charakteristika und Qualitäten eines idealen Franchisepartners
Ein idealer Franchisepartner zeichnet sich durch eine Kombination aus fachlichen Qualifikationen, unternehmerischen Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und persönlichen Werten aus. Diese Eigenschaften sind entscheidend, da sie nicht nur die Fähigkeit des Kandidaten bestimmen, das Geschäft erfolgreich zu führen, sondern auch, wie gut er sich in das bestehende Franchise-System einfügt und zur Gesamtstärke und -kultur des Netzwerks beiträgt.

2.2. Anforderungen an finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial
Finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial sind wesentliche Kriterien bei der Auswahl eines Franchisepartners. Ein Kandidat sollte über die notwendigen finanziellen Ressourcen verfügen, um das Geschäft zu starten und zu unterstützen. Darüber hinaus ist das Potenzial für Geschäftsentwicklung ein wichtiger Indikator für die Fähigkeit des Kandidaten, das Franchise langfristig zu stärken und zum Wachstum des Netzwerks beizutragen.

2.3. Die Rolle von Werten und kultureller Übereinstimmung
Die kulturelle Übereinstimmung und die gemeinsamen Werte zwischen Franchisegeber und -nehmer sind für den Erfolg einer Partnerschaft unerlässlich. Die Auswahl von Partnern, die die Unternehmenswerte teilen und verstehen, ist entscheidend, um eine starke, kohärente Markenidentität aufrechtzuerhalten und ein unterstützendes, kooperatives Umfeld innerhalb des Franchise-Systems zu fördern.

3. Bewerber-Interviews: Die Kunst, den wahren Unternehmergeist zu erkennen

Bewerber-Interviews sind ein entscheidender Schritt im Franchise-Recruiting-Prozess, um den wahren Unternehmergeist und die Passung der Kandidaten zum Franchise-System zu erkennen. Dieser Abschnitt widmet sich den Schlüsselelementen effektiver Bewerbungsgespräche.

3.1. Die richtigen Fragen stellen: Das Bewerbungsgespräch als Schlüssel zum Verständnis
Im Bewerbungsgespräch geht es darum, mehr über die Bewerber zu erfahren und ihre Eignung als Franchisepartner zu beurteilen. Die richtigen Fragen zu stellen, ist dabei entscheidend. Fragen sollten darauf abzielen, die Motivation, die berufliche Erfahrung, die Fähigkeit, Herausforderungen zu bewältigen, und die langfristigen Ziele des Bewerbers im Zusammenhang mit dem Franchise-Geschäft zu ergründen.

3.2. Aufdecken von Fähigkeiten und Motivation des Bewerbers
Während des Bewerbungsgesprächs ist es wichtig, die analytischen Fähigkeiten, die Selbstmotivation und die Anpassungsfähigkeit der Bewerber zu bewerten. Es ist entscheidend, zu verstehen, wie ein Bewerber in der Vergangenheit Herausforderungen bewältigt hat und wie er plant, das Franchise-Geschäft voranzubringen und zu repräsentieren.

3.3. Praxisnahe Szenarien: Wie Bewerber in realen Geschäftssituationen agieren
Um das Verhalten der Bewerber in realen Geschäftssituationen besser einschätzen zu können, ist die Verwendung von praxisnahen Szenarien wie Rollenspielen, Fallstudien und Gruppendiskussionen sinnvoll. Diese Methoden ermöglichen es, die Reaktionen der Bewerber auf typische Herausforderungen im Franchise-Geschäft zu beobachten und ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Problemlösung zu bewerten.

4. Bewertungskriterien für die Partnerauswahl: Erfolgsfaktoren im Franchise-Recruiting

Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Franchise-Systems. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die wichtigsten Bewertungskriterien, die Franchisegebern helfen, die besten Partner für ihr System auszuwählen.

4.1. Die Rolle von Marktanalysen und Standortbewertungen
Eine gründliche Marktanalyse und Standortbewertung sind unerlässlich, um das Potenzial eines Franchisepartners im spezifischen Marktumfeld zu beurteilen. Es gilt, das Marktpotenzial, die Standorteignung und die Wettbewerbssituation zu analysieren, um sicherzustellen, dass der Standort des Franchisepartners gut zu dem Geschäftskonzept passt und eine solide Basis für den Erfolg bietet.

4.2. Finanzplanung und Risikobewertung
Die finanzielle Stabilität und Risikobewertung sind wesentliche Kriterien bei der Partnerauswahl. Es ist wichtig, die finanzielle Historie und die Kapitalausstattung der Bewerber zu prüfen sowie ihre Fähigkeit, finanzielle Risiken zu erkennen und zu managen. Dies beinhaltet die Bewertung des Eigenkapitals, der Kreditwürdigkeit und der allgemeinen finanziellen Gesundheit der potenziellen Franchisepartner.

4.3. Konsequente Umsetzung des Franchise-Konzepts als Bewertungskriterium
Ein weiteres zentrales Bewertungskriterium ist die Fähigkeit und Bereitschaft der Bewerber, das Franchise-Konzept konsequent umzusetzen. Dies beinhaltet das Verständnis für und die Einhaltung des Franchise-Handbuchs, die Teilnahme an Schulungen und die generelle Identifikation mit dem Konzept. Das Engagement für das ausgewählte Konzept ist entscheidend, um die Integrität der Marke und die Einheitlichkeit des Kundenerlebnisses über verschiedene Standorte hinweg zu gewährleisten.

5. Psychometrische Tests und Assessments: Die Wissenschaft hinter der Auswahl

Die Verwendung von psychometrischen Tests und Assessments im Franchise-Recruiting kann dazu beitragen, ein genaueres Bild von den Bewerbern zu erhalten. Dieser Abschnitt erforscht, wie diese Werkzeuge effektiv im Auswahlprozess eingesetzt werden können.

5.1. Psychometrische Tests und ihre Anwendung im Franchise-Recruiting
Psychometrische Tests sind standardisierte Verfahren, die darauf abzielen, kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und berufsbezogene Kompetenzen zu messen. Diese Tests können im Auswahlprozess wertvolle Einblicke bieten, indem sie helfen, die Eignung der Bewerber in Bezug auf kritische Fähigkeiten wie Problemlösung, Stressresistenz und Teamfähigkeit zu bewerten.

5.2. Welche Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend?
Für Franchisepartner können bestimmte Persönlichkeitsmerkmale besonders relevant sein. Dazu gehören Unternehmergeist, Kommunikationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Durch den Einsatz spezifischer Persönlichkeitstests können Franchisegeber diese Merkmale effektiv bewerten und besser verstehen, wie gut ein Bewerber zum Franchise-System passt.

5.3. Fallstudien erfolgreicher Auswahl durch psychometrische Verfahren
Durch die Betrachtung von Fallstudien, in denen Franchisegeber psychometrische Verfahren erfolgreich eingesetzt haben, können wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Solche Fallstudien zeigen auf, wie die Integration dieser Tests in den Auswahlprozess die Erfolgsquote der Franchisepartner erhöhen kann, indem sie eine bessere Passung zwischen den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Bewerber und den Anforderungen des Franchise-Systems ermöglichen.

6. Hospitation: Die Chance für Bewerber und Franchisegeber

Hospitationen sind ein entscheidendes Element im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Sie bieten sowohl Bewerbern als auch Franchisegebern die Möglichkeit, einen realistischen Einblick in die Welt des Franchise-Geschäfts zu gewinnen und die Passung des Bewerbers für das System zu evaluieren.

6.1. Einblicke in den Franchise-Alltag: Warum Hospitationen so wertvoll sind
Hospitationen ermöglichen es Bewerbern, den Alltag eines Franchise-Betriebs hautnah zu erleben. Sie können in realen Betriebsumgebungen arbeiten, die täglichen Abläufe verstehen und die Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern kennenlernen. Für Franchisegeber bieten Hospitationen eine einmalige Gelegenheit, das Potenzial und die Fähigkeiten der Bewerber in einer realen Umgebung zu beurteilen.

6.2. Praktische Tests und Beobachtungen vor Ort
Während der Hospitation können Franchisegeber die Bewerber in verschiedenen Situationen beobachten, einschließlich ihrer Interaktion mit Kunden, ihrer Fähigkeit zur Teamarbeit und ihrer Kompetenz in der Umsetzung des Franchise-Konzepts. Diese direkten Beobachtungen liefern wertvolle Informationen darüber, wie gut der Bewerber in der Lage ist, die Anforderungen des Franchisegeschäfts zu erfüllen.

6.3. Die Rolle des Feedbacks in der Entscheidungsfindung
Nach der Hospitation ist ein umfassendes Feedbackgespräch sowohl für den Franchisegeber als auch für den Bewerber von großer Bedeutung. Dies bietet die Gelegenheit, Eindrücke, Erfahrungen und eventuelle Bedenken zu besprechen. Solche Feedbackrunden sind entscheidend, um eine fundierte Entscheidung über die Eignung des Bewerbers zu treffen und sicherzustellen, dass beide Seiten ein klares Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ziele haben.

7. Entscheidungsfindung: Die letzte Etappe auf dem Weg zum Franchisepartner

Die Entscheidungsfindung ist der abschließende und kritische Schritt im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Dieser Abschnitt beleuchtet die verschiedenen Aspekte, die in der endgültigen Entscheidung berücksichtigt werden sollten.

7.1. Kandidatenbewertung und die Zusammenführung von Erkenntnissen
Die Bewertung der Kandidaten basiert auf einer gründlichen Analyse aller gesammelten Informationen aus Interviews, psychometrischen Tests, Hospitationen und anderen Assessments. Eine ganzheitliche Betrachtung dieser Daten ermöglicht es Franchisegebern, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Es geht darum, sowohl die fachlichen Qualifikationen als auch die persönliche Eignung der Bewerber zu berücksichtigen, um eine optimale Passung für das Franchise-System zu gewährleisten.

7.2. Die richtige Wahl treffen: Was erfolgreiche Franchisegeber auszeichnet
Erfolgreiche Franchisegeber zeichnen sich durch eine systematische und objektive Entscheidungsfindung aus. Sie setzen klare Auswahlkriterien ein und treffen ihre Entscheidungen basierend auf einer Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Einschätzungen. Die Fähigkeit, langfristiges Potenzial zu erkennen und nicht nur kurzfristige Bedürfnisse zu berücksichtigen, ist dabei von großer Bedeutung.

7.3. Vertragsangebote und Verhandlungen: Der Start einer langfristigen Partnerschaft
Nach der Entscheidungsfindung folgt die Phase der Vertragsangebote und Verhandlungen. Dieser Prozess sollte durch Transparenz, Fairness und gegenseitiges Verständnis gekennzeichnet sein. Die Vertragsbedingungen müssen klar kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass sowohl Franchisegeber als auch -nehmer die gleichen Erwartungen und Verpflichtungen verstehen. Dies ist der Beginn einer Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen und einer gemeinsamen Vision für den Erfolg basiert.

8. Schlusswort: Die Kunst der richtigen Wahl im Franchise-Recruiting

In diesem Schlusswort fassen wir die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl im Franchise-Recruiting zusammen und werfen nochmals einen Blick auf die Herausforderungen und Chancen, die sich bei der Auswahl der idealen Partner ergeben.

8.1. Die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl für das Franchise-System
Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist entscheidend für den Gesamterfolg und die Langlebigkeit eines Franchise-Systems. Die Qualität der ausgewählten Partner beeinflusst direkt die Systemintegrität, die Markenstärke und die Kundenzufriedenheit. Eine sorgfältige Auswahl fördert nicht nur das Wachstum und die Expansion des Franchise-Systems, sondern trägt auch wesentlich zur Aufrechterhaltung einer starken und konsistenten Markenidentität bei.

8.2. Herausforderungen und Chancen bei der Auswahl der perfekten Partner
Die Auswahlprozesse im Franchising sind komplex und erfordern eine sorgfältige Abwägung von zahlreichen Faktoren. Zu den Herausforderungen gehören die Identifizierung geeigneter Kandidaten, die Bewertung ihrer Eignung und die Sicherstellung einer kulturellen und wertebasierten Übereinstimmung. Zugleich bieten sich Chancen, durch die richtige Partnerwahl ein vielfältiges und innovatives Netzwerk aufzubauen, das zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Erfolg des Franchise-Systems beiträgt.

8.3. Einladung zur Entdeckung der Kunst des Franchise-Recruitings
Die Kunst des Franchise-Recruitings ist eine ständig weiterentwickelnde Praxis, die Erfahrung, Fachwissen und Fingerspitzengefühl erfordert. Durch die Anwendung der in diesem Artikel besprochenen Methoden und das offene Auge für neue Ansätze können Franchisegeber die Qualität ihrer Partnerauswahl deutlich steigern. Das Franchise-Recruiting ist ein dynamischer und sich ständig weiterentwickelnder Bereich, der sowohl Herausforderungen als auch reiche Belohnungen für diejenigen bereithält, die bereit sind, sich darauf einzulassen und kontinuierlich zu lernen.

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Denn sowohl Master- als auch Multi-Unit-Franchising rückt in Zeiten eines weiterhin sinkenden Gründungsinteresses hier bei uns in Deutschland schon seit einer Weile verstärkt in den Fokus von Franchisesystemen. Das ist deutlich spürbar.

Zunehmend akzeptierter werden dabei auch Multi-Brand-Franchisenehmer, die sich gleich mehreren Franchisemarken parallel anschließen. Vor ein paar Jahren war das für Viele in der Franchiseszene noch fast undenkbar.

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Während Master-Franchising eine relevante und altbekannte Option insbesondere für die internationale Expansion ist, sind hochkarätige Multi-Unit Franchisenehmer im In- und Ausland relevant, um die geplanten Expansionsziele durch neue Standorte zu erreichen. Dies gilt vor allem bei uns mangels ausreichender Gründer. Wahrscheinlich schwappt deshalb der Multi-Unit-”Standard” derzeit aus den USA deutlich zu uns herüber.

Hierfür braucht es die richtigen Leute. Diese können einerseits als neue Franchisepartner gewonnen werden, wenn sie von Beginn an groß denken und dafür die richtigen Voraussetzungen mitbringen. Andererseits sind sie unter den bereits vorhandenen Franchisenehmern zu finden und müssten eventuell nur gezielt identifiziert und gefördert werden.

Veranstaltungstipp:

Zum ersten Mal findet am 28. und 29. Januar 2020 in Wien die European Master & Multi-Unit Franchiseing Conference statt.

Sie richtet sich an

• Franchisegeber und Systemzentralen, die sich informieren wollen und passende Kontakte suchen sowie an
• bestehende oder angehende Multi-Unit-Franchisenehmer die auf Know-how- und Kontakt- oder Konzeptsuche sind.

und basiert auf 20 Jahre Erfahrung mit dieser Veranstaltung in den USA durch den Veranstalter MFV Expositions.

Ich habe die englische Beschreibung auf der Website mal grob übersetzt:

“Die European Master und Multi-Unit Franchising Conference wurde für Master, Multi-Unit und Multi-Brand Franchisenehmer ebenso wie Franchisgeber ins Leben gerufen, die wachsen wollen, von Gleichgesinnten Lernen wollen und sich weiteren Franchise-Marken anschließen wollen.”

Mit Carina Felzmann, quasi der deutschsprachige MFV-Support für diese Veranstaltung, und dem Veranstalter Tom Portesy von MFV Expositions habe ich mich vor der Kamera über das kommende Event unterhalten, um zu erfahren, was uns dort erwartet. Aufgenommen haben wir das Gespräch  in unserem Podcast-Bus auf der FranchiseExpo:

Video

Rabattcode für Franchisenehmer

An dieser Stelle der Hinweis, dass ich für die Franchisenehmer-Teilnahme einen ganz besonderen Deal heraushandeln konnte. Ihr könnt eure Franchisenehmer mit 100 Euro Rabatt zur Veranstaltung anmelden

• Ihr geht auf www.emmfc.com ein und
• gebt dort unter “Enrollment” unten rechts den Rabattcode ZPORT ein.
• gültig bis zum 15.12.19

Präsentationsmöglichkeit für Franchisegeber

Für Franchisegeber gibt es noch wenige Tische, um sich dort hochkarätigen Kandidaten zu präsentieren. Dies läuft über sogenannte “Sponsors”. Gerade im Ausland kommt das Format bei Franchisegebern offensichtlich gut an und aus meiner Sicht sähen auch ein paar mehr deutschsprachige Systeme an der Stelle gut aus.

Ihr könnt eure Franchisenehmer mit 100 Euro Rabatt zur European Master & Multi-Unit Franchising Conference anmelden

• Ihr geht auf www.emmfc.com ein und
• gebt dort unter “Enrollment” unten rechts den Rabattcode ZPORT ein.
• gültig bis zum 15.12.19

SHOWNOTES

Ihr könnt eure Franchisenehmer mit 100 Euro Rabatt zur European Master & Multi-Unit Franchising Conference anmelden

• Ihr geht auf www.emmfc.com ein und
• gebt dort unter “Enrollment” unten rechts den Rabattcode ZPORT ein.
• gültig bis zum 15.12.19

Schickt mir gerne eure Gedanken zu diesem Thema an steffen@franchiseuniversum.de

Der Beitrag 062 – Expansionsturbo durch Master-, Multi-Unit- und Multi-Brand-Franchisenehmer erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Wir gehören zu den Weltmeistern im Exportieren von Produkten und Dienstleistungen. Made in Germany ist weltweit gefragt, aber wie sieht es im Franchising aus?

Nur wenige deutsche Franchisegeber, gemessen an der Gesamtzahl von 950 deutschen Franchisesystemen, wagen den Schritt ins Ausland und wenn, dann meist nach Österreich oder der Schweiz. Woran liegt das?

Es liegt sicher am großen Einzugsmarkt Deutschland, denn das Potential im eigenen Land ist enorm groß. Zweitens aber auch an der oft fehlenden Risikobereitschaft und einem richtigen Expansionskonzept. Manchmal liegt es aber auch an der Geschäftsidee selbst, denn nicht jede Franchisemarke funktioniert im Ausland.

Ihr Business boomt – aber wird es auch im Ausland funktionieren?

Eine Auslandsexpansion ist erst sinnvoll, wenn das System im eigenen Land gut etabliert ist. In jedem Fall wird immer nach dem ‚Proof of concept‘ gefragt. Wer also nicht eine gewisse Anzahl an erfolgreichen Franchisenehmer im eignen Land vorweisen kann, gekoppelt mit einer mehrjährigen Praxiserfahrung, sollte mit der Auslandsexpansion noch warten. Wie viel und wie lange hängt vom jeweiligen Konzept ab.

Hat man sich aber entschlossen und will man ins Ausland expandieren, so ist dazu ein eigenes Konzept notwendig, denn es gibt sehr viele Punkte zu beachten und Herausforderungen zu meistern. Die Expansion mit deutschsprachigen Einzelfranchisenehmern ist eine Sache, die Zusammenarbeit mit einem ausländischen Master, der in seinem Land als Franchisegeber fungieren muss, eine andere.

Die Herausforderungen sind:

• Wir bewegen uns in unterschiedlichen Sprachkreisen

• Die Geschäftsmentalität im Ausland ist anders

• Der Geschmack der Endkunden ist unterschiedlich

• Es gelten andere Gesetze

• Ein ausländischer Master muss richtig auf seine Aufgabe als Franchisegeber vorbereitet werden

Bevor man also den Schritt ins Ausland angeht, sollte ein Franchisegeber unbedingt ein professionelles Expansionskonzept erstellt haben. Was gehört dazu?

• Adaption der Verkaufsunterlagen an internationale Erfordernisse und mindestens in englischer Sprache. Oftmals werden im Ausland höhere Ansprüche an diese Unterlagen gestellt, denn in vielen Ländern gibt es ein Franchisegesetz und die Pflicht ein ‚Disclosure Document‘ zu erstellen.

• Aufbau einer eigenen Abteilung für die Betreuung der Auslandspartner.

• Vorbereitung des Trainingsplanes inklusive eines Mastertrainings

• Anpassung der Verträge an die Erfordernisse im Ausland

• …. und vieles mehr.

Die Frage, ob ein Konzept auch im Ausland funktioniert, kann oft nur eine Marktanalyse beantworten. Es ist also ratsam, damit zu beginnen. Man sollte dabei aber unterscheiden, für welche Länder man sich interessiert. Eine Expansion ins benachbarte europäische Ausland ist anders zu bewerten, als eine Expansion in einen anderen Erdteil.

Für alle Franchisegeber, die den Traum einer Expansion in die USA träumen, kann ich nur raten – Vorsicht und umfassende Vorplanung. Auch wenn die USA als das Ursprungsland des modernen Franchising gilt, so ist der Markteintritt in dieses Land mit großen Hindernissen verbunden und kostet sehr viel Geld. Wer also von Amerika träumt, sollte zuerst in mehreren europäischen Ländern fest im Sattel sitzen und ein großes Budget in der Hinterhand haben. Nicht ohne Grund haben es nur sehr wenige deutsche Franchisesysteme in die USA geschafft.

Aber es gibt doch ein so großes Potential in Europa, und die Märkte in der Nachbarschaft sind leichter zu bedienen, denn die Mentalität ist ähnlich, die gesetzlichen Regelungen sind dank der EU oft harmonisiert und meist arbeiten wir mit der gleichen Währung.

So bereiten Sie die internationale Expansion vor

Haben Sie sich entschlossen, ins Ausland zu expandieren, so sollten Sie sich am besten professionelle Hilfe holen, sei es durch einen Berater mit internationalen Erfahrung oder durch einen Mitarbeiter, der bereits im internationalen Franchising tätig war. 

In erster Linie muss sich der Franchisegeber mit dem Leistungspaket für ausländische Franchisepartner beschäftigen.

Dieses unterteilt sich in folgende Abschnitte:

• Produkte/Leistungen

• Standort/Betrieb

• Managementsystem

• Training

• Marketing

• Systemschutz

• Franchisenehmer

Jeder dieser Punkte muss mit Leben gefüllt und perfekt ausgearbeitet werden. Viele Details können vom nationalen System übernommen und adaptiert werden, andere müssen neu erarbeitet werden.

Wie sieht diese Vorbereitung nun in zeitlicher Folge aus:

   1. Zuerst ist ein Strategieplan zu erstellen, dabei sind folgenden Strategien festzulegen: 

• Expansionsstrategie

        – Wo passt das Produkt / die Dienstleistung

        – Wo kann man sich das Produkt/Dienstleistung leisten

        – Wo gibt es schon Kontakte

        – In welche Länder will man zuerst expandieren

• Gebührenstrategie

• Art des Franchising im Ausland (Master/Einzel/ Area Representative)

• Profil eines typischen Franchisenehmer / Master

• Franchise Verkaufsprozess

• Marketing für Franchisenehmersuche

• Betreuung (wer, wie oft) Kommunikationsmodell (Newsletter, Meetings, Jahresveranstaltung etc.)

• IT System (POS)

• Kontrollinstrumente (Betreuung, Auditing, Benchmarks)

• Trainingsplan

• Systemschutz (CI, Trademarks)

• Franchiseverträge

• Standortsuche

• Handbücher

2. Sind die Strategien festgelegt, geht es an die Umsetzung Schritt für Schritt.

• Beginnen wir mit der Marktanalyse – die möglichst für einige der Zielmärkte erstellt werden sollte.

• Marketingmaterial für die Rekrutierung von Franchisepartnern im Ausland. Hier die wichtigsten Unterlagen:

        – Kurzinformation

        – Präsentationen

        – Video

        – Umfassende Franchisebroschüre (Disclosure Document)

        – Key financial information – Basisinformationen zum Investment, Gebühren etc.

        – Financial projections = umfassende Wirtschaftlichkeitsberechnungen

        – Investmentplan

        – Landingpage im Internet für internationales Franchising

• Legal documents – Vertragsunterlagen sollten nur von einem Anwalt erstellt werden, der Erfahrung im internationalen Franchising nachweisen kann. Sie brauchen:

        – NDA – Verschwiegenheitserklärung

        – Reservierungsvertrag = Vorvertrag

        – Franchisevertrag (Einzel)

        – Mastervertrag

• Handbücher (mindestens)

        – Systemhandbuch – Orientierungshandbuch

        – Praxishandbuch / Produkt – Service Handbuch

        – Marketing

        – Master Handbuch

• Training

        – Orientierung für Franchisenehmer

        – Systemtraining für Franchisenehmer und Mitarbeiter

        – Mastertraining

        – Erweiterungstraining

        – Regelmäßiger Erfahrungsaustausch

        – Jahrestagung

• Marketing

        – Markenregistrierung

        – Anpassung des Marketingkonzeptes

        – Internet

        – Soziale Medien

        – Strategische Netzwerke

• Dienstleistungen / Produkte

        – Anpassung an internationale Bedürfnisse

        – Dienstleistungsphilosophie

        – Rahmenverträge

        – Einkaufspolitik

• Standort / Betrieb

        – Anforderungsprofil

        – Standortanalyse

        – Kennzeichnungselemente

        – Mietverträge

• Betreuung / Kontrolle

        – Betreuung vor Ort

        – Auditing

        – Benchmarks

        – Mystery Shopping

Dies sind nur die wichtigsten Kernpunkte, die für die Erstellung eines Expansionskonzeptes notwendig sind.

Fazit

Auslandsmärkte können sehr attraktiv und lukrativ sein. Um einen Fehlstart zu vermeiden, ist eine umfassende und professionelle Vorbereitung nötig. Diese dauert in der Regel 6-8 Monate, je nach Entwicklungsstand im eigenen Land. 

Wir werden oft gefragt, wie viel kostet denn solch eine Vorbereitung und da gehen die Meinung sehr weit auseinander. Wenn man es professionell anpackt, so summieren sich die Kosten für die eigene Manpower, für externe Berater, Anwälte usw. schnell auf 50 -100.000 €. Wenn man dann aber bedenkt, dass eine Masterlizenz im Ausland nicht unter 100.000 € verkauft wird, dann rechnet sich die Investition.

Wenn Sie sich als Franchisegeber angesprochen fühlen und gerne mehr über die Details wissen wollen, so können Sie mich gerne kontaktieren. Mit meiner 25 jährigen internationalen Erfahrung konnte ich inzwischen schon viele Systeme erfolgreich ins Ausland begleiten und stelle mich gerne jeder Herausforderung.

Expertenstimme von Rolf Gerhard Kirst

Der Beitrag So gelingt Ihnen die internationale Expansion als deutscher Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Der jährlich erscheinende KfW Gründungsmonitor belegt, was in der Franchise-Wirtschaft schon lange spürbar ist: Die Zahl der Existenzgründer in Deutschland geht Jahr für Jahr zurück. Als Begründung wird auf die positive Wirtschaftsentwicklung, rückläufige Arbeitslosenzahlen und zufriedene Arbeitnehmer verwiesen.

Als Konsequenz gibt es deutlich weniger Notgründungen. Dieser Begriff beschreibt die Existenzgründung von meist arbeitslosen Menschen ohne realistische Erwerbsalternative.

Für die deutsche Franchise-Wirtschaft ist es problematisch, dass auch die Zahl der Chancengründungen spürbar zurückgeht. Damit sind jene Gründer gemeint, die ihre Selbstständigkeit von einer überzeugenden Geschäftsidee abhängig machen. Vorwiegend in diesem Pool aber fischen jene Franchisesysteme, die sich um Existenzgründer bemühen.

Allein die Zahl innovativer Startups nimmt leicht zu. Dabei handelt es sich um Gründer mit innovativen oder gar disruptiven Geschäftsideen, die sich unabhängig von der jeweiligen Wirtschaftslage selbstständig machen.

Gewinnung neuer Franchisenehmer als Expansionshemmnis

Der Deutsche Franchiseverband stellte durch Umfragen fest, dass sich der Gründeranteil bei den Betriebseröffnungen innerhalb weniger Jahre fast halbiert hat. Stattdessen setzen die Franchise-Geber zunehmend auf bestehende Franchisenehmer (Multi-Units), aktive (oft konkurrierende) Unternehmer oder aber auf Filialleiter für Eigenbetriebe. Wegen des rückläufigen Interesses der Existenzgründer am Franchising fordert der Deutsche Franchise-Verband von der Politik, dass diese für gründerfreundlichere Rahmenbedingungen sorgt.

Es gibt allerdings auch selbstverursachte Probleme im deutschen Franchising, welche die Gewinnung neuer Franchise-Nehmer im Gründerbereich erschweren. Zu nennen sind der mangelhafte Bekanntheitsgrad und Imageprobleme des Franchisings in der Gründerszene sowie strukturelle Schwächen der Franchise-Wirtschaft. Auf Seiten mancher Franchise-Systeme kommen fehlende Markenbekanntheit und Alleinstellungsmerkmale sowie unzureichende finanzielle und personelle Ressourcen hinzu. Besonders schädlich ist, wenn Franchise-Nehmer als Unternehmer zweiter Klasse mit geringen Gewinnchancen wahrgenommen werden.

Ansätze zur Überwindung des unternehmerischen Engpasses

Die Franchise-Wirtschaft muss sich offensiver mit den verbreiteten Vorurteilen auseinandersetzen und für eine Qualifizierung der Systemzentralen sowie eine Professionalisierung der Geschäftsprozesse sorgen. Die Franchise-Systeme sollten für mehr Transparenz bei den Unternehmensdaten sorgen und rückläufige Entwicklungen selbstbewusst kommentieren. Franchise-Kandidaten dürfen nicht länger als Bewerber angesprochen werden, sondern können eine Kommunikation auf Augenhöhe erwarten.

Die Franchise-Systeme kommen nicht umhin, verstärkt bisher vernachlässigte Zielgruppen wie eigene Mitarbeiter, Kunden, Investoren, Frauen oder Immigranten als potenzielle Franchise-Nehmer gezielt anzusprechen. Während sich viele Franchise-Systeme bisher auf veränderungswillige Führungskräfte konzentrierten, rücken jetzt die Fachkräfte in den Fokus.

So vielfältig die relevanten Zielgruppen im Franchising sind, so unterschiedlich sind auch die in Betracht kommenden Kommunikationskanäle und die Möglichkeiten der Ansprache. Generell dürfte heutzutage die eigene Website des Franchise-Systems mit der Ansprache von Interessenten und Nachbearbeitung von Anfragen die Basis jeder professionellen Rekrutierungsstrategie darstellen. Darüber hinaus gibt es für die Partnergewinnung keinen Königsweg. Während die meisten Franchise-Geber auf ausgewählte Online-Portale und Soziale Medien schwören, setzen andere eher auf Messen und Events für Gründer oder aber auf Kataloge und Magazine im Printformat. Zudem schalten manche Franchise-Geber spezialisierte Broker oder Rekrutierer ein, wenn sie selbst nicht über die entsprechenden Ressourcen verfügen.

Markteintritt ausländischer Franchise-Systeme in Deutschland

Zum Schutz der eigenen Marke und potenzieller Interessenten sind ausländische Franchise-Geber in der Regel auf die Unterstützung erfahrener Experten angewiesen. Wer im Wege des Direktfranchising in Deutschland Fuß fassen will oder einen qualifizierten Master sucht, muss auf sich allein gestellt meist teures Lehrgeld bezahlen. Zu unterschiedlich sind die Marktbedingungen und zu hoch die sprachlichen und kulturellen Hürden selbst zwischen europäischen Nachbarländern.

Gefährlich ist es für ausländische Franchise-Geber, das erstbeste Angebot aufzugreifen, ohne vorab selbst den Markt zu analysieren und Empfehlungen einzuholen. Möglicherweise hat der Experte zuhause verbrannte Erde hinterlassen und muss aufgrund der Rufschädigung verstärkt im Ausland akquirieren. Ebenso selten sind die heimischen Berater, Medien oder Veranstalter auch im Ausland die beste Wahl.

Der Beitrag Entwicklung und Perspektiven des deutschen Franchise-Marktes erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Wetten, dass Sie bereit sind? Ich werde Ihnen aufzeigen, dass nahezu jedes expandierende Franchise-System bereit ist für einen ersten internationalen Sprung. Dabei werden die wichtigsten Eckpfeiler einer internationalen Expansion ebenso erläutert, wie ein praktischer Fahrplan aufgezeigt wird. Im Ergebnis möchte Ihnen dieser Beitrag den Weg ins Ausland öffnen. Wie wichtig dieser Schritt ist, zeigen die tatsächlichen Franchise-Erfolge. Fast alle sind international aktiv und wären ohne ihre internationale Aktivität nicht so erfolgreich geworden.

Kann Ihr Franchise-System überhaupt ins Ausland expandieren?

Sie können internationalisieren, wetten?

Die Behauptung ist schnell aufgestellt. Die Umsetzung hört sich kompliziert an. Ist sie aber nicht. Wer auf das für sich richtige Expansionskonzept setzt, kann gerade im internationalen Franchise schnelle und nachhaltige Erfolge erzielen. Die internationale Franchise-Expansion bewegt sich entlang von drei Reglern:

1. Operations, oder: Wer adaptiert die Geschäftsprozesse an den neuen Markt und seine Anforderungen?
2. Marketing, oder: Wer adaptiert den Marktauftritt und die Kommunikation an die neue Kultur sowie die neuen Lebensgewohnheiten und -realitäten?
3. Recht, oder: Wer adaptiert das Franchise-Vertragspaket und die Know-how-Dokumentation an die neuen Rahmenbedingungen für den Franchise-Auftritt?

Je mehr Verantwortung Sie von Ihrem internationalen Franchise-Partner (im folgenden Master genannt) wegnehmen, umso komplexer wird der Pfad der Internationalisierung für Sie als Franchise-Geber. Sie sollten die notwendige Adaption dann vordenken und wo möglich auch umsetzen. Damit müssen Sie für die Internationalisierung zunehmend höhere Budgets zur Verfügung stellen und die Risiken schultern.

Lassen Sie uns als erstes die drei grundlegenden Wege der Internationalisierung beleuchten:

PFAD EINS: Klassisches Masterfranchise

Am einfachsten ist das klassische Masterfranchise. Hierbei verkaufen Sie das Recht (die Lizenz), das von Ihnen heute aufgebaute Franchise-System im Heimatland des Masters umzusetzen. Er bezahlt dafür eine meist sechs-, manchmal auch siebenstellige Summe als Eintrittsgebühr. Darüber hinaus verdienen Sie an dem laufenden Umsatz des Franchise-Systems mit.

Die Investitionen der Markteinführung trägt der Master zu 100%. Das heißt konkret, dass er 

1. Ihr Know-how in Deutschland übergeben bekommt und hier auch erlernt. Er durchläuft zunächst einmal Ihr normales Aus- und Fortbildungsprogramm für neue Franchise-Partner.
2. den Betriebstyp in den Dimensionen Operations, Marketing und Recht auf den Stand seines Landes bringt. Alle Änderungen werden Sie als Franchise-Geber verfolgen und immer dort eingreifen, wo sich die „Kopie“ zu weit vom Original entfernt.
3. seinen Pilotbetrieb eröffnet und damit den konkreten Markteinstieg – zunächst als Franchise-Partner – vollzieht. Er erfährt von Ihnen als Franchise-Geber dabei die normale Unterstützung, die Sie auch Ihren nationalen Franchise-Partnern zukommen lassen.
4. mit wachsendem Erfolg in die Expansionsphase übergehen wird. Ab dann bekommt er im Rahmen einer Hospitation Ihr Franchise-Geber Know-how in der Praxis übergeben und geschult.
5. mit dem eingetretenen Erfolg ein Franchise-System nach Ihrem Vorbild und den landesspezifischen Gepflogenheiten aufbaut. Es liegt an ihm, das Vertragspaket überarbeiten zu lassen und das Handbuch in die für „sein“ Land notwendige Form zu bringen.
6. mit dem überarbeiteten Franchise-Vertrag und Handbuch nach Ihrem Vorbild in die Partnerakquisition einsteigt.
7. im Verlauf der ersten Onboarding-Projekte neuer Franchise-Partner Ihre Unterstützung als Trainer und Coach brauchen und bekommen wird.
8. mit zunehmenden Erfolg seines Franchise-Systems als Master auf Augenhöhe heranwachsen und entsprechend betreut und gecoacht wird.

Sie als Franchise-Geber behalten sich dabei immer vor, die Adaption zu überprüfen und im Einzelfall auch zu genehmigen.

Wette gewonnen?!

Sie sehen, dass Sie so jederzeit ins Ausland expandieren können. Einen Käufer für diese Form einer Masterlizenz werden Sie meist nur finden, wenn Sie (1) einen erfolgreichen Pilotbetrieb, (2) eine nachhaltige Expansion und (3) eine profitable Franchisegeber-Gesellschaft vorweisen können.

PFAD ZWEI: Markenorientiertes Masterfranchise

Im Unterschied zum klassischen Masterfranchise ist es beim markenorientierten Masterfranchise an Ihnen, Ihren Markt- und Markenauftritt weiter zu entwickeln. Dazu beauftragen Sie meist eine international erfahrene Marketingagentur. Sie wird den Marketingmix flexibel aufstellen und dabei sicherstellen, dass er auch in fremden Sprachen und Kulturen seine Selbstähnlichkeit behält.

Zudem engagieren Sie sich in der rechtlichen Dimension des Marketings. Gemeinsam mit Ihrer Agentur und einem lokalen (Fach-)Anwalt stellen Sie sicher, dass der adaptierte Marktauftritt in der Praxis umsetzbar ist.

Alle anderen Adaptionen liegen auch hier in der Verantwortung des Masters.

Wette gewonnen?!

Sie können auch jetzt jederzeit und zu gleichen Bedingungen wie zuvor ins Ausland expandieren. Einzig Ihr Einsatz hat sich erhöht. Sie benötigen jetzt mehr Manpower und Budget für die Marketingagentur und die Begleitung des Roll-outs. Zudem müssen Sie in diesem Feld coachend aktiv werden und bleiben. Das heißt nicht, dass Sie das regionale Marketing tatsächlich auf den Weg bringen. Sie liefern dem Master nur das Markendach, das Marketingkonzept und das Agenturbriefing. Es obliegt dem Master, damit eine eigene Agentur zu beauftragen.

PFAD DREI: Gebietsentwicklung

Auf dem 3. Pfad übernehmen Sie als Franchise-Geber deutlich mehr Aufgaben als im Masterfranchise. Sie verantworten das Expansionskonzept und dessen rechtliche Übersetzung inkl. Handbuch.

Der Gebietsentwickler ist über einen eigenen Pilotbetrieb weiterhin für den Auf- und Ausbau des Franchise-Systems in „seinem“ Land verantwortlich. Dabei schließt er aber keine Franchise-Verträge ab und baut somit auch kein eigenes Franchise-System auf. Er bleibt ein Franchise-Partner mit Sonderaufgaben in der Partnerakquisition und -betreuung. Zudem wird sein Pilotbetrieb für das Franchise-System zum Benchmark. Dementsprechend sollte der Franchise-Geber ihm auch den Auftrag geben, das Handbuch zu überarbeiten.

Der Gebietsentwickler vermittelt die von Ihnen als Franchise-Geber vorgegebenen Franchise-Verträge. Auch die Serviceleistungen, die Sie als Franchise-Geber schulden, wird er größtenteils in Ihrem Namen und Auftrag übernehmen. In der Regel wird er zudem nicht alleine für ein ganzes Land verantwortlich sein. Deutschland wird von ausländischen Franchise-Gebern derzeit in vier bis sieben Regionen (mit je einem Gebietsentwickler) aufgeteilt.

Wette gewonnen?!

Nein, wahrscheinlich nicht. Wenn Sie diesen Weg gehen „müssen“, dann sollten Sie Ihre internationale Expansion verschieben. Ihr Franchise-System „muss“ zunächst nachhaltig wachsen und profitabel aufgestellt sein. Und dennoch, Sie können auch jetzt jederzeit ins Ausland expandieren. Sie müssen nur die Investitionen stemmen und ein international und sprachlich versiertes Team aufbauen. Meist werden ein leitender Vertriebsmitarbeiter, ein Operations Manager und eine Assistenz benötigt.

PFAD X: Der goldene Mittelweg

Setzen Sie schon auf Markenfranchise? Dann ist Expansion für Sie selbstverständlich. Sie sind es gewohnt, mit expandierenden Franchise-Partnern umzugehen. Sie können diese motivieren und zentral führen. Damit ist internationales Franchise lediglich eine Spielart Ihrer geübten Expansion.

Damit kombinieren Sie die oben dargestellten Pfade. Sie nehmen aus jedem das Beste – alles im Sinne einer nachhaltigen Expansion und für Ihre Marke, Bekanntheit und Reputation.

Sie werden mit Ihrem Master intensiv zusammenarbeiten. Im Mittelpunkt steht das Marketing. Sie unterstützen Ihren Master bei der Agenturauswahl in seinem Land. Gemeinsam führen Sie diese in Ihr Marketing ein. Aus diesem heraus begleiten Sie nun den Aufbau des Pilotbetriebes. Auch wenn die Investitionen weiter zu 100 Prozent vom Master getragen werden, unterstützen Sie den Erfolg des Pilotbetriebes. Sie stellen Ihr Know-how und – wo sinnvoll – eine Vorortbetreuung. Die Überarbeitung des Handbuches geben Sie in seine Hände. Dabei wird alles in Englisch abgebildet und bei Ihnen im Haus finalisiert.

Der Master baut kein eigenes Franchise-System auf. Er verantwortet die Partnerakquisition und vermittelt den von Ihnen vorgegebenen Franchise-Vertrag. Er wird über ein Rahmenabkommen zudem mit der Betreuung der Franchise-Partner betraut. Über das Rahmenabkommen können und müssen die Franchise-Partner den Master (oder seine Gesellschaft) mit den von Ihnen gewollten Leistungen der Franchise-Zentrale beauftragen. Der Master wird für die Franchise-Partner ein bezugsgebundener Dienstleister, den Sie abhängig von Ihrem Umsatz (1 bis 3 Prozent) entlohnen. Die Franchise-Partner sind damit an Sie als Franchise-Geber gebunden. Sie selber schulden jedoch keine Franchise-Geber typischen Leistungen. Diese schuldet Ihr Master.

Checkliste internationales Franchise

Nachfolgend möchte ich Ihnen eine kurze Checkliste an die Hand geben:

1. Können Sie Ihr heutiges System auf zwei, drei oder vier Sprachen umstellen? Die gemeinsame Sprache sollte Englisch, Französisch und/oder Spanisch sein.
2. Verdient Ihr Pilot- und Franchisegeber-Betrieb Geld? Ihr Pilotbetrieb und die Franchisegeber-Gesellschaft müssen profitabel sein.
3. Können Sie Ihren Pilotbetrieb in allen Dimensionen transparent aufstellen? Die G&V und Bilanzen der letzten drei Jahre sollten keine „fremden“ Kosten und/oder Erträge aufweisen.
4. Können Sie Ihre Franchisegeber-Gesellschaft transparent aufstellen? Die G&V und Bilan-zen der letzten drei Jahre sollten keine „fremden“ Kosten und/oder Erträge aufweisen.
5. Können Sie erste internationale Schritte „nebenbei“ gehen? Konzertieren Sie sich auf Ihre nationale Expansion und kümmern Sie sich nur um Kandidaten aus interessanten Märkten.
6. Wollen Sie Ihren Franchise-Auftritt im Netz schon früh mehrsprachig ausrichten? Ihre internationale Franchise-Partnerschaft sollte mindestens in Englisch präsentiert werden.
7. Wollen Sie das Budget aufbringen, um für Ihre internationale Expansion Beratung einzukaufen? Franchise-Erfahrung schlägt Buchwissen und Hörensagen.
8. Verfügen Sie über mindestens einen Mitstreiter, der „International“ kann und will? Nach Ihren ersten Schritten verdient die internationale Expansion mindestens eine versierte Vollzeitkraft.
9. Setzen Sie heute schon einen versierten Vertriebsprozess um? „International“ geht auch anfänglich nur, wenn Sie Ihre Partnerakquisition standardisiert und im Griff haben.

Mein Tipp: Arbeiten Sie die Checkliste sorgsam durch. Ein „Nein“ als Antwort auf eine der Fragen sollte dazu führen, dass Sie Ihre Internationalisierung noch nicht forcieren. Konzentrieren Sie sich zunächst auf Ihr Wachstum in Deutschland. Stellen Sie „nebenbei“ einen Projektplan für Ihre Internationalisierung auf. Setzen Sie sich hier realistische Ziele und gehen Sie jede Aufgabe mit der notwendigen Zeit und Ruhe an.

Fazit: Internationalisieren Sie zur rechten Zeit – sonst tun es andere!

In meinem YouTube-Channel werde ich Ihre Fragen beantworten. Tragen Sie mit einer einfachen E-Mail an felix.peckert@yahoo.de dazu bei, dass

1. die Internationalisierung für Sie greifbar und einfacher wird,
2. ein Know-how-sharing unter Franchise-Gebern möglich wird,
3. Deutschland nicht nur in der Industrie Exportweltmeister bleiben muss.

Expertenstimme von Felix Peckert

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Könnten Sie kurz den tschechischen Markt charakterisieren?

Der tschechische Markt befindet sich auf hohem Integrationskurs was die EU betrifft:

• es gibt ein vergleichbares Rechtsumfeld. Die tschechischen Gesetze und die davon abgeleiteten Rechtsnormen entsprechen aufgrund des Harmonisierungsprozesses weitestgehend dem EU-Recht

• das Steuersystem wurde auch schrittweise harmonisiert

• das steigende Interesse an Tschechien wird durch eine relativ günstige und stabile wirtschaftliche Entwicklung unterstützt

• der tschechische Handel ist sehr intensiv mit den EU-Ländern – insbesondere Deutschland und Österreich – verbunden

Der tschechische Handel ist ein Spiegelbild Europas: auf der relativ überschaubaren Landesfläche sind viele Vertriebslinien und ihre Sortimente präsent. Die internationalen Handelsunternehmen haben einen Marktanteil von mehr als 70 Prozent. Trotz eines verschärften Wettbewerbs bleibt Tschechien für internationale Gesellschaften interessant.

Der bisherige Expansionsfokus der meisten international tätigen Unternehmen waren Großstädte mit über 100.000 Einwohnern inkl. der Einzugsgebiete. Es gibt jedoch neue Trends in den letzten Jahren: die Erschließung von Regionen in Tschechien. Internationale Unternehmen sind in den letzten Jahren in Regionen expandiert und allmählich eine starke Konkurrenz für mittelständische Unternehmer geworden. Dem Druck großer Konzerne kann auf Dauer nur in einem starken Verbund erfolgreich entgegengewirkt werden.

Franchising ist in vielen Fällen für den Mittelstand die einzige Chance, sich im Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Es wird für Einzelunternehmer in der Zukunft kaum möglich sein, sich ohne Kooperation oder Franchisesysteme und damit verbundenen Synergie-Effekten und Vorteilen, weiter zu entwickeln oder im harten Wettbewerb am Markt durchzusetzen.

Wie war die bisherige Entwicklung des Franchisings in Tschechien?

Franchising als Methode der Unternehmenstätigkeit ist in der Tschechischen Republik noch nicht so verbreitet wie in anderen westeuropäischen Ländern, wie z.B. in Belgien oder Portugal, d.h. in den Ländern, welche man mit Tschechien vergleichen kann. Der Beginn der Entwicklung reicht ins Jahr 1991 zurück, als die ersten ausländischen Franchisesysteme in Tschechien einstiegen. Einer rascheren Verbreitung des Franchisings stand im Wege, dass seine Anwendung wenig bekannt war, was geringeres Vertrauen der Unternehmer zur Folge hatte. Weitere wesentliche Faktoren, die die Entwicklung des Franchisings bremsten, waren Finanzierungsprobleme, eine noch nicht so weit entwickelte Unternehmenskultur auf dem tschechischen Markt, fehlendes Rechtsbewußtsein, unerfahrenes Management, nicht ausreichendes Know-how über diese Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmern – Franchisegebern und Franchisenehmern, Mangel an Erfahrung mit Franchising und an eigenen Finanzmitteln seitens der Franchisenehmer. Die Banken waren und sind immer noch sehr zurückhaltend, wenn es um die Bewertung potentieller Franchisenehmer geht. Und es fehlen zudem alternative Angebote was Finanzquellen und Förderprogramme für Franchisegeber und -nehmer betrifft.

Die Entwicklung in den letzten Jahren zeigt jedoch, dass sich Franchising auch im tschechischen Marktumfeld mehr und mehr durchsetzen wird. Das steigende Interesse vor allem ausländischer Franchisegeber in Tschechien aktiv zu werden, wird durch eine relativ günstige und stabile wirtschaftliche Entwicklung unterstützt.

In den letzten 15 Jahren haben hauptsächlich ausländische Franchisesysteme auf dem tschechischen Markt dominiert. Erst in den letzten fünf bis zehn Jahren sind einige neue tschechische Franchisegeber erschienen. Mit Zufriedenheit können wir feststellen, dass das Interesse am Franchising seitens der Tschechen stark zugenommen hat.

Und wie ist der aktuelle Stand des Franchisings in Tschechien?

Ende 2018 / Anfang 2019 waren ca. 280 Franchise-Systeme in Tschechien aktiv und weitere 25-30 denken über eine Expansion nach Tschechien nach. Unserer Prognose nach und laut Angaben von CAF – der Tschechischen Franchise Assoziation – könnten bis 2020 ca. 300 Franchisesysteme auf dem tschechischen Markt tätig werden.

Diese Tabelle zeigt, wie sich die Zahl der Franchise-Systeme in den letzten Jahren entwickelt hat.

Von den 280 Franchisegebern sind ca. 55% im Dienstleistungssektor und ca. 45% im Handel angesiedelt. Wenn wir uns anschauen, welche Branchen auf dem Markt in Sachen Franchising dominieren, dann sind es eindeutig die Gastronomie, die Immobillien-Makler und der Einzelhandel.

Hat Franchising in Tschechien neue Arbeitsplätze geschaffen?

Wir haben die Franchise-Landschaft auch auf die Beschäftigungsrate der Mitarbeiter hin analysiert. Es wurde festgestellt, dass mehr als 70 Franchisegeber ca. 1-5 Mitarbeiter pro Franchise-Betrieb und weitere 35 FG ca. 6-10 MA beschäftigen. D.h. in Tschechien sind es meistens kleinere Betriebe, die auf dem Markt aktiv sind. Laut der Schätzung von Experten beschäftigt die Franchise-Branche in CZ zur Zeit ca. 60.000 Mitarbeiter.

Wie ist das Verhältnis zwischen den tschechischen und ausländischen Franchise-Systemen auf dem tschechischen Markt?

Ca. 51% der Franchise-Systeme sind in Tschechien entstanden und es gibt ca. 49% Franchisegeber, die aus dem Ausland stammen. Ursprungsländer der Franchisesysteme, die in Tschechien tätig sind, sind z.B. USA, Deutschland, Italien, Frankreich, Polen, Spanien, Österreich, usw. Von den ca. 143 tschechischen Franchisegebern haben bis jetzt nur ungefähr 40 ins Ausland expandiert. Die Gründe dafür können wie folgt zusammengefasst werden: keine Auslandserfahrung, wenig oder keine Vorbereitung für die Expansion, fehlende finanzielle Mittel, mangehalfte Franchise-Pakete für die Master-Franchisenehmer, wenig Konkurrenzfähigkeit.

Gibt es Entwicklungspotential für das Franchising und Perspektiven für Interessenten in Tschechien?

Franchising zeichnet sich durch hohes Entwicklungspotential in Tschechien aus: es gibt ca. 800.000 kleine und mittelständische Unternehmen, die ca. 2 Mio Arbeitnehmer beschäftigen. Franchising bietet den mittelständischen Unternehmern Alternativen an:

• Abrufen/Erschließen von Entwicklungspotentialen

• Neu-/Umorientierung der Unternehmensaktivitäten und in vielen Fällen ist Franchising die einzige Chance sich im harten Wettbewerbsumfeld zu behaupten.

Wie sind Ihre Empfehlungen für ausländische Franchisegeber, die sich eine Expansion nach Tschechien überlegen?

Bevor man seine Entscheidung bezüglich einer Expansion nach Tschechien trifft, sollte man zuerst eine gute, professionelle, landes- und branchenspezifische Marktanalyse erstellen lassen. Diese können von guten und praxiserfahrenen Franchise-Beratern, die in Tschechien tätig sind, oder auch von ausgewählten Master-Franchisenehmern, die sich in den jeweiligen Branchen auskennen, durchgeführt werden. Die Franchisegeber sollen auch Referenzen von Ihren zukünftigen Masterfranchisenehmern und Franchisenehmern oder Joint-Venture-Partnern erfragen. Und Franchisegeber sollten sich Zeit für ihre strategischen Entscheidungen lassen und nicht unter Druck handeln.

Was können Sie als lokaler Franchise-Berater den ausländischen Franchisegebern anbieten und wie können Sie behilflich sein?

Bei der Suche nach potentiellen Franchise-Partnern oder Master-Franchisepartnern können wir anbieten:

• Ein Workshop zu dem Thema „How to expand to the Czech Republic“. Aus den Themen, die wir mit den Mitarbeitern der ausländischen Franchisesysteme besprechen und diskutieren, würde ich als Beispiele nennen: die Franchise-Landschaft in Tschechien, rechtliche Rahmenbedingungen, Finanzierungsmöglichkeiten für die Master-FN und Franchisenehmer, empfohlene Expansionsstrategien.

• Praxisbezogene Erfahrungen und Empfehlungen, wo und wie man Masterfranchisenehmer und Franchisenehmer auf dem tschechischen Markt findet; Mittel, die zur Ansprache dienen; häufigste Probleme bei der Expansion, etc.

Und wo können Sie konkret behilflich sein?

• Suche/Finden von potentiellen Kandidaten für Master-Franchise und/oder Franchisenehmer

• Erstkontakt – Infogespräch mit den Kandidaten

• Vorbereitung auf das nächste Gespräch mit dem Franchisegeber

• Frage & Antwort Treffen – Follow-up-Gespräch

• Beurteilung von potentiellen Master-Franchisenehmern und Franchisenehmern

• Hilfestellung bei der Erstellung einer Marktanalyse, einer Länderstrategie, Marketingstrategie, des Businessplans, der Finanzierungsplanung, Bewertung der Marktattraktivität, etc.

• Hilfestellung und Anpassung (inkl. fachlicher Übersetzung) der Franchise-Handbücher, des Businessplans, etc. an die lokalen landesspezifischen Marktgegebenheiten

• Interimsmanagement, Mediation, Coaching, Schulungen

• Kontakte zu lokalen Banken, Leasinggesellschaften, Medien, Franchise-Portalen, der Franchise Assoziation, wo wir seit Jahren auch Mitglied sind, etc.

Welche ist die größte und wichtigste Veranstaltung für das Franchising in Tschechien 2019?

Es ist ganz eindeutig die Master-Franchise-Konferenz (MFK) in Prag – die größte Franchise Veranstaltung in 2019 in Tschechien und der Slowakei, welche am 07.11.2019 zusammen für die Märkte der Tschechischen und Slowakischen Republik veranstaltet werden. Die MFK organisieren zusammen das Beratungsunternehmen AVEX Systems zusammen mit der Tschechischen Franchise Assoziation (CAF). Franchise-Systeme, die ihr Konzept vorstellen oder die Veranstaltung kennenlernen möchten, können sich noch für die Konferenz anmelden.

Die Konferenz bietet Franchise-Systemen, die bisher nicht in Tschechien und der Slowakei aktiv sind, die Möglichkeit, Kontakte zu potenziellen Master- oder Einzel-Franchise-Nehmern zu knüpfen. Die Teilnahme an der Konferenz ist den etablierten und bereits erfolgreichen Franchisegebern vorbehalten. Die Konferenz richtet sich zudem an Franchise-Unternehmen, die noch keine konkreten Pläne für einen Markteintritt haben, sich aber über die Möglichkeiten einer Franchise-Expansion informieren möchten.

Mehr dazu finden Sie auch in einem kurzem Video von dieser Veranstaltung.

Die Veranstaltung wird in der Presse, im Rundfunk – z.B. ZET/BBC news, Europa2, Frekvence1, etc., online auf Webseiten der Tschechischen und Slowakischen Franchise Assoziationen, in Internetseiten der größten Franchise-Portals in Tschechien und der Slowakei, bei Institutionen im Bereich Gründungsberatung, Kammern und Verbänden, bei allen Partnern der Konferenz und der Franchise-Ausstellung, Fachzeitungen und -zeitschriften, z.B. Brands&Stories, etc. erworben.

Wer mehr über das Franchising in der Tschechischen und Slowakischen Republik erfahren möchte, neue Kontakte und potentielle Master-FN, Franchisenehmer, Geschäftspartner sucht oder den Franchise-Markt in diesen beiden Ländern analysieren und testen möchte, sollte diese Master Franchise Konferenz 2019 besuchen.

Mehr Informationen findet man auf www.masterkonference.cz oder www.avexsystems.eu. Wenn Sie Interesse haben, dann können Sie Detailinformationen auch unter ales.tulpa@avexsystems.eu.eu anfordern oder rufen Sie an: +420 724 007 505.

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Wie sehen die gesetzlichen Regelungen zu Preisabsprachen in Deutschland und Europa aus?

Grundsätzlich sind nach deutschem und europäischem Recht Preisabsprachen, sowie horizontale und vertikale Preisbindungen verboten. Gleich in § 1 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) wird dies formuliert:„Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen … sind verboten.“ Aber schon in § 2 wird der Ausweg für eine Preisgestaltung im gemeinsamen Interesse aufgezeigt: „Vom Verbot des § 1 freigestellt sind“ die in § 1 genannten Verhaltensweisen, wenn sie „unter angemessener Beteiligung der Verbraucher an dem entstehenden Gewinn zur Verbesserung der Warenerzeugung oder -verteilung oder zur Förderung des technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen…„ Der mit der Überschrift ‚Mittelstandkartelle‘ betitelte § 3 des GWB wird in diesem Punkt noch deutlicher, indem dort Vereinbarungen, die der „Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge durch zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zum Gegenstand haben“ ausdrücklich erlaubt werden. Bedingung: diese beeinträchtigen den „Wettbewerb nicht wesentlich“, sondern steigern sogar „die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen“.

Was bedeutet das für die Preispolitik von Franchise-Systemen?

Auf Basis dieser gesetzgeberischen Rahmenbedingungen lassen sich dann z.B. einheitliche Kassen- und/oder Buchhaltungssysteme, gemeinsamer Einkauf in Franchisesystemen (Rationalisierung), aber auch abgestimmte Preisempfehlungen für die angebotenen Leistungen und/oder einzelne Produkte rechtlich abgesichert erarbeiten. Der oft zitierte und deshalb berühmte Teufel steckt hier nicht so sehr im Kollisionspotential mit den Bestimmungen des GWB, als vielmehr in der praktischen Handhabung von Preissystemen in solchen und ähnlich strukturierten Marktgemeinschaften.

Werden Einzelpreise für bestimmte Produkte in einem Franchisesystem, z.B. in der Systemgastronomie, für bundesweite Werbeaktivitäten genannt, so sind diese immer als „unverbindliche Preisempfehlung“ zu kennzeichnen. Der einzelne Franchisepartner kann aber weder von den Nachbarstandorten noch von der Zentrale gezwungen werden, exakt diesen Preis zu berechnen. Die Existenz eines Strafkataloges mit Maßnahmen bei Nichteinhaltung einer solchen Preisempfehlung wäre sicherlich ein sofortiger Anlass für ein Einschreiten der staatlichen Wettbewerbshüter. Die einheitliche Preisempfehlung in einer Verbundgruppe selbstständiger Unternehmen kann eben nur ‚unverbindlich‘ erfolgen und ihre Durchsetzung darf nicht mit Zwangsmaßnahmen oder Strafregistern hinterlegt werden. Sie stellt kartellrechtlich aber keine ‚böse‘ Verabredung zu Ungunsten des Kunden dar, sondern ist für ihn durch das Unverbindlichkeitsmerkmal offen und transparent als Hinweis auf einen Höchstpreis zu erkennen.

Was aber tun, wenn beispielsweise bei Preisnennung im Fernsehspot von OBI (Franchisesystem) oder hagebau (gewerbliche Verbundgruppe) ein Standort irgendwo in Deutschland ausschert. Die Berechnung eines höheren als des beworbenen Preises, wird der Endabnehmer sicherlich sofort monieren und den beworbenen Preis verlangen. Kritischer ist da schon die Situation, wenn das Produkt oder die Dienstleistung von einem Gruppenmitglied preisgünstiger abgegeben oder angeboten wird als vom Rest der Gruppe. In solchen Fällen steht die Glaubwürdigkeit der praktizierten Preispolitik des Systems auf dem Spiel. Eine Politik zu Vermeidung bzw. Verhinderung setzt dann vor allem bei Appellen an die Gruppendisziplin und dem Hinweis auf die wirtschaftlichen Auswirkungen an.

Gibt es Besonderheiten für die Preispolitik im B2B Geschäft?

Etwas anders sieht die beschriebene Problematik aus, wenn sich Franchisesysteme im Business-to-Business Geschäft bewegen und mit Rahmenvereinbarungen arbeiten. Diese sichern den Geschäftskunden an allen ihren Standorten preisliche Gleichbehandlung zu. Unabhängig davon, ob diese Rahmenabkommen nun von einzelnen Franchisenehmern abgeschlossen wurden oder aber von Key-Account-Managern der Systemzentrale, gelten dabei die dort vereinbarten Sonderpreise und Rabatte als sogenannte Mindestkonditionen. Wesentlich für diese rechtliche Einstufung ist aber, dass innerhalb des Systems in den Franchiseverträgen dieses Prozedere eindeutig beschrieben und von beiden Vertragspartnern unterschrieben wurde. Auch in diesem Fall ist eine Abweichung des lokalen Franchisenehmers zugunsten des Kunden nicht vom System unter Strafe zu stellen. Es herrscht wieder das Prinzip der freiwilligen Selbstverpflichtung. Aber bei einem Abweichen nach ‚oben‘, also die Berechnung höherer Preise oder niedrigerer Rabatte als im Rahmenvertrag festgeschrieben, können vom Kunden die vereinbarten Konditionen eingeklagt werden.

In einem diesbezüglichen Gerichtsverfahren hatte der Kunde die aus seiner Sicht unberechtigt hohe Rechnung noch vor Zahlung beim Franchisegeber moniert. Dieser hatte ihm geraten, nur den laut Rahmenvertrag fälligen Betrag zu überweisen, also die Rechnung zu kürzen. Der betroffene Franchisenehmer hatte daraufhin den Unterschiedsbetrag zu seiner ursprünglichen Rechnungsstellung bei Gericht eingeklagt. Selbst die vorgebrachte Argumentation, dass die Ursprungs-Rechnung nicht an die im Rahmenvertrag genannte Firma auszustellen war, sondern an eine Tochterfirma, zog vor Gericht nicht. Anhand der Firmenbezeichnung war klar zu erkennen, dass es sich um eine dem Rahmenvertrag unterliegende Firma handelte. Auf ein juristisch mögliches Vorgehen gegen den Franchisegeber, der für den Rahmenvertrag und die dort festgehaltenen Konditionen verantwortlich zeichnete, verzichtete der betroffene Franchisenehmer. Es wäre ihm sehr schwer gefallen zu belegen, dass für ihn diese Konditionen wirtschaftlich nicht tragbar waren. Denn: alle anderen über 40 Franchisenehmer des Systems hatten die betreffende Rahmenvereinbarung teilweise seit Jahren erfolgreich praktiziert und somit die Kundenbeziehung mit Leben erfüllt.

Wie wichtig ist in diesem Kontext der systeminterne Umgang miteinander?

An diesem Beispiel sieht man, dass das systeminterne Franchiseklima, also die Art und Weise, wie man im System miteinander umgeht, insbesondere bei der Preisgestaltung entscheidend dazu beitragen kann, ob die gewollten Preislinien oder -korridore zum Wohle jedes einzelnen Franchisenehmers und zur Entwicklung des Gesamtsystems beitragen. Klar sei an dieser Stelle herausgestellt, dass die Einleitung von gerichtlichen Auseinandersetzungen zu dieser Problematik eher den Ausnahmefall darstellen. In aller Regel wird ein Diskurs über Rahmenkonditionen oder einen Einzelpreis systemintern geführt und nicht via Klage gegen einen Kunden ausgetragen. Die gesetzlichen Bestimmungen aber geben sozusagen die Leitplanken vor, die die Fahrbahn der Möglichkeiten begrenzen und die nicht überschritten werden dürfen.

Die Praxis in den bestehenden Franchisesystemen zeigt, wie wichtig für die erforderliche Preisdisziplin eine offene und faire Diskussion der Preisstellung ist. Und zwar sowohl der Gedankenaustausch zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern, wie auch die Erörterung bestehender Praktiken zwischen den Franchisenehmern untereinander. Der letzte Punkt vor allem deshalb, weil die Franchisenehmer immer, das heißt auch bei freiwillig eingehaltenem Gebietsschutz, in den Randgebieten im Wettbewerb zueinander stehen. Und, wenn Kunden sowohl bei Franchisenehmer A als auch beim Nachbarn B als Auftraggeber auftauchen können, dann erwartet dieser Kunde – mit Recht – jeweils Gleichbehandlung. Vor allem bei den Preisen und Konditionen.

Können Franchise-Systeme eine Preissynchronität mit 100% rechtlicher Sicherheit erreichen?

Die vom Markt erwartete Preissynchronität lässt sich aber in den vertraglichen Konstrukten eines Franchisesystems wegen der oben erwähnten Bestimmungen des GWB nicht lupenrein und juristisch gerichtsfest vereinbaren. Das GWB kennt hier keine Generalklausel für Franchisesysteme, sondern macht die Rechtmäßigkeit solcher Aktivitäten an einer Einzelfallprüfung fest. Für diese gibt das GWB mit den beiden Bedingungen „Wettbewerb nicht wesentlich beeinträchtigen“ und „Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen steigern“ die relevanten Messlatten vor. In Märkten, wo sich Franchisesysteme gegen flächendeckend operierende und filialisiert aufgestellte Konkurrenten behaupten müssen, werden synchronisierte Preis- bzw. Konditionenempfehlungen (früher im GWB als Mittelstandempfehlung explizit erwähnt) sicher eher rechtlichen Bestand haben, als dort, wo das Franchisesystem als Marktführer agiert.

Aber selbst bei jahrzehntelanger Duldung von preislichen Mittelstandsempfehlungen durch das Kartellamt kann die Berechtigung dazu vom Kartellamt widerrufen bzw. rückgängig gemacht werden. So jüngst geschehen bei den sogenannten Mittelstandkreisen ‚Kalkulation‘ im deutschen Sanitär- und Heizungsgroßhandel. Konkret ging es um die Erarbeitung von Kalkulationsrichtlinien von Bruttopreislisten mit Verkaufspreisempfehlungen für die Handwerkskunden für mehrere hunderttausend Artikel in sogenannten Mittelstandkreisen. Die Praxis war dem Kartellamt seit über 40 Jahren bekannt und wurde geduldet. Das vor ca. einem halben Jahr ausgesprochene Verbot wird von den amtlichen Wettbewerbshütern in einer Mitteilung vom 22.3.2016 wie folgt begründet: „Die Absprachen gehen auf die 1970er Jahre zurück. Sie wurden von den Kartellbehörden zunächst nicht beanstandet. Mittelständische Unternehmen verfügten seinerzeit noch nicht über die technischen Möglichkeiten, eigene Preiskalkulationen für eine große Zahl von Produkten zu erstellen und in Katalogen abdrucken zu lassen. Schon seit vielen Jahren ist diese technische Begründung aus den 1970er Jahren jedoch überholt und damit entfallen. Die Unternehmen wären verpflichtet gewesen, ihr kartellrechtswidriges Verhalten neu zu bewerten und abzustellen.“

Was auf den ersten Blick so aussehen mag, als hätten die Wettbewerbshüter bei Mittelstandsabsprachen eine regelmäßige, vorbeugende Selbstverpflichtung neu in ihr Handlungsprogramm aufgenommen, war aber immer schon so. Auch in der Vergangenheit bestand diese Verpflichtung zur permanenten Selbstüberprüfung zur Konformität mit den Wettbewerbsgesetzen – wenn auch nicht so klar formuliert, wie in dem erwähnten Bußgeldbescheid. Preissysteme, die, wie beim Franchising üblich, rechtlich auf die Ausnahmeregelungen der §§ 2 und 3 GWB aufbauen, standen schon immer und stehen auch weiterhin unter Prüfungsvorbehalt durch das Bundeskartellamt. Wie oft, wie intensiv und mit welchen Leitgedanken evtl. Recherchen der Kartellbehörde erfolgen, liegt einerseits im Ermessen dieser Institution, hängt aber andererseits auch davon ab, ob es stichhaltige Hinweise für missbräuchliche Handlungsweisen im Wettbewerb gibt.

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Leser: Liebe Frau Martius, lassen Sie mich mit einer halb-ernsten Frage Ihr heutiges Thema aufgreifen: In welchem Alter durchläuft ein Franchise-System die Pubertät und wie äußert sich das „Flegelalter“?

Waltraud Martius: Das ist gar nicht so eine unernste Frage :-). Meistens kommt die Pubertät im 2 oder 3 Jahr, nämlich dann, wenn alles in der Partnerschaft selbstverständlich geworden ist.

Leser: Jetzt aber im Ernst: Welche unterschiedlichen Phasen lassen sich im Entwicklungsverlauf eines Franchise-Systems erkennen?

Waltraud Martius: In den letzten Jahren hat sich in der Praxis – und mittlerweile auch wissenschaftlich bewiesen – eine Einteilung in vier große Bereiche im Lebenszyklus von Franchise-Partnerschaften herauskristallisiert. Die Details beschreibe ich dann später, aber es geht von der Phase des Kennenlernens bis zur Phase der reifen Beziehung, wo Abhängigkeit dann als positiv erlebt wird.

Leser: … und welche besonderen Herausforderungen kommen dabei auf eine Systemzentrale zu?

Waltraud Martius: Eine der wichtigsten Phasen im Leben von Franchisepartnerschaften ist die von mir sogenannte „MINUS – 1 – PHASE“, als die erste Begegnung, das Kennenlernen. Alles was in dieser Phase passiert (positiv wie negativ) wird im Unterbewusstsein abgespeichert und in den späteren Phasen hervorgeholt und beeinflusst das Verhalten dann in dieser Phase.

Leser: Auch Ihnen einen guten Morgen, Frau Martius! Was verstehen Sie unter einem Start-up-Franchise-Geber? Ein Franchise-System, das am grünen Tisch zu Franchise-Zwecken konzipiert wurde? Ich hätte angenommen, dass die meisten Franchise-Systeme aus erfolgreichen Einzelunternehmen hervorgegangen wären.

Waltraud Martius: Nein, so war das nicht gemeint, sondern eben der Start eines Franchisesystems. Und natürlich haben Sie recht, das Geschäftskonzept muss erfolgreich erprobt sein, getestet, pilotiert und zur Skalierung bereit. Ohne diese erfolgreiche Pilotierung wäre die Entwicklung eines Franchisesystems unseriös.

Leser: Wann darf eigentlich ein Unternehmen sich berechtigterweise als Franchise-Geber bezeichnen? Wenn es den ersten Partner gewonnen hat?

Waltraud Martius: Wenn es das Konzept für den Partnermarkt entwickelt hat, d.h. eine professionelle Know-How-Dokumentation erstellt hat, was natürlich bedingt, dass es entsprechendes Know-How auch gibt (das ist ja generell die Grundbedingung für Franchising), einen partnerschaftlichen Vertrag und die Fertigstellung aller Prozesse und Tools, die der Franchisenehmer braucht, um erfolgreich starten zu können. Und natürlich die entsprechenden Ergebnisse der Pilotierung des Geschäftskonzeptes.

Leser: Hallo Frau Martius, zur ersten Begegnung hätte ich eine Frage: Worauf ist beim Erstgespräch mit einem Kandidaten besonders zu achten? An welchen charakterlichen Eigenschaften erkenne ich einen geeigneten Franchisenehmer?

Waltraud Martius: Zunächst sollten Sie ein Anforderungsprofil an IHREN Franchisenehmer erstellen. Fachlich, persönlich, finanziell. An diesem Profil können Sie dann Ihren Bewerber messen. Der erste Eindruck ist sicherlich auch der Wichtigste (übrigens auch umgekehrt). Achten Sie auf die Werte, die Ihnen wichtig sind, z.B. Pünktlichkeit, Verlässlichkeit…. Ein der wesentlichen Charaktereigenschaften von erfolgreichen Franchisenehmern ist GEWISSENHAFTIGKEIT. Machen Sie sich Notizen über Ihren ersten Eindruck aufgrund Ihres Anforderungsprofils. Lassen Sie den Bewerber sprechen und herauszufinden, was seine Beweggründe für die Selbstständigkeit mit Ihrem System sind. Meistens texten wir die Bewerber viel zu viel zu. Übrigens gibt es im April 2017 dazu ein tolles DFI-Seminar: „Engpass FN Suche“. Infos dazu beim DFI des DFV.

Leser: Auf welche Fähigkeiten und Kenntnisse sollte im Rahmen eines professionellen Auswahlverfahrens (z.B. ein Assessment Center in der Systemzentrale oder notfalls ein Online-Test) im Franchising besonderes Gewicht gelegt?

Waltraud Martius: Bitte lesen Sie dazu auch die vorherige Antwort. Es gibt nicht DEN idealen FN, sondern der FN, der zu Ihnen und Ihrem System passt. Und es hängt auch sehr davon ab, wo steht Ihr System in der Entwicklung. Sind Sie ein junges System, braucht es auch noch Pioniere, die einsteigen, die mutig sind, sich auf was Neues einzulassen. Es gibt ein tolles neues Buch beim Gabler-Verlag: „Wissens – und Innovationsmanagement in der Franchisepraxis“. Da gibt es auch eine Fallstudie über den idealen FN, sehr lesenswert. Eigenschaften, wie Verlässlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Extrovertiertheit und die Fähigkeit, Teil eines Teams zu sein, sind hier zu nennen. Ab 2017 wird es einen wissenschaftlich ausgearbeiteten Fragebogen dazu geben, derzeit läuft gerade ein Forschungsprojekt mit 15 ausgewählten Franchisesystemen. Das Ergebnis wird ein Fragebogen sein, der für die Auswahl von FNs herangezogen werden kann.

Leser: Muss eigentlich jedes Franchisesystem Wachstumskrisen durchleiden, um zu einem führenden Anbieter zu reifen? Oder gibt es vorbeugende Maßnahmen, mit denen sie sich vermeiden lassen?

Waltraud Martius: Nein, das muss es nicht, obwohl ich manchmal zu meinen Kunden sage: „Auf dem Weg zur Erfahrung gibt es keine Abkürzung.“ Franchising heißt Multiplikation eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes! Die Strategie, ein erfolgreicher FG zu werden, ist immer gleich, denn Franchising ist ein strategisches Tool. Franchising kann man lernen, ohne Wachstumsschmerzen. Viele der FG glauben nur, sie wissen sowieso schon alles :-). Wenn ich FG werden möchte, würde ich sofort Mitglied im Verband werden, alle Seminare und Veranstaltungen besuchen und mit den bestehenden FGs reden, reden, reden…. und natürlich zu uns in die BERATUNG kommen….. Für bestehende FG ist es sicherlich auch sinnvoll, einmal im Jahr kritisch ins System zu schauen, ob alles auf dem richtigen Weg ist. Die Partner einzubinden und z.B. eine Partnerschaftsbilanz durchzuführen und die Zufriedenheit aller Beteiligter im System zu checken, um sich miteinander weiterentwickeln zu können. Eine vorbeugende Maßnahme ist auch Transparenz und regelmäßige Gespräche und vorallendingen ein professioneller, laufender Know-How-Transfer, mittlerweile natürlich digitalisiert.

Leser: Zu welchem Zeitpunkt können wir Kandidaten zu einem Test auffordern, ohne sie zu verschrecken? Wir wollen unser Tool als kostenfreien Service präsentieren, der beide Seiten vor einer kostspieligen Fehlentscheidung bewahren kann.

Waltraud Martius: Das würde ich sehr früh machen, wenn Sie der Meinung sind, der Bewerber sei aus ihrer Sicht geeignet. Und wenn Sie es eben so anbieten, dass es eine Chance für beide Seiten ist, die richtige Lebensentscheidung zu treffen, dann verschrecken Sie die Kandidaten nicht, ganz im Gegenteil, das gibt Sicherheit und das suchen die KandidatInnen.

Waltraud Martius: Den Lebenszyklus von Franchisepartnerschaften teilen wir in 4 Bereiche ein: 1. Phase der Identifikation 2. Exploration 3. Erwerb eigener Identität 4. Ausformung reifer Partnerschaft

Waltraud Martius: Was bedeutet Phase 1 – Identifikation: Kennenlernen, Identifizieren, Chancen wahrnehmen, Unsicherheiten, Stress, Ängste, geringes Konfliktpotential, hohe Präsenz des FGs, Verlässlichkeit, geregelte Gespräche, außertourliche Kontakte, Grundausbildung, Aufbau von Vertrauen.

Leser: Aber wie identifiziert man als sogenannter StartUp-Franchisegeber das passende Profil eines Franchisepartners? Es fehlen uns schlicht und ergreifend die nötigen personellen Erfahrungen.

Waltraud Martius: Erarbeiten Sie IHR Wunschprofil: persönlich, fachlich, finanziell, Infrastruktur. Orientieren Sie sich dabei an Ihren Werten und Ihrem Geschäftskonzept. Erstellen Sie ein Profil, das Sie dann mit Ihren Bewerbern abgleichen. Reden Sie mit anderen FGs bei diversen Veranstaltungen des Verbandes. Und kommen Sie in das dafür sehr passende DFI-Seminar im April 2017: Engpass FN Akquise in München.

Leser: Kann man sich als sog. StartUp-Franchisegeber in Ermangelung eines fundierten Suchprofils z.B. auf einzelne Berufsgruppen konzentrieren, wo bestimmte Fähigkeiten oder Kenntnisse in erhöhtem Maße vorhanden sein sollten?

Waltraud Martius: Ja, das können Sie, wenn diese Berufsgruppe für die Umsetzung Ihres Geschäftskonzeptes die richtige ist. Je besser Sie Ihre FN – Zielgruppe kennen, desto leichter wird die Ansprache, nicht unbedingt der Abschluss.

Waltraud Martius: Nun zur Phase 2 – Exploration: Ermutigung zur Selbstständigkeit, Experimentieren, Begleiten, Betreuen, sanft lenken, kleine Korrekturen, Trotzigkeiten, spielerisches Erproben des eigenen Vermögens, Grenzen setzen ohne einzuengen, Gespräche zu fixen Zeiten, Reibung, Konflikte, Bestätigung des gegenseitigen Vertrauens.

Leser: Stellt die Internationalisierung nicht eine weitere Entwicklungsphase für ein Franchise-System dar?

Waltraud Martius: Ja natürlich, denn die Strategien der Internationalisierung sind sehr vielseitig. Und abhängig davon, welche Strategie der FG wählt, sind die Anforderungen an die Franchisezentrale und das gesamte System unterschiedlich. Nicht zu vergessen ist der systemische Ansatz, was passiert mit den bestehende FNs im Heimatland, wenn die Internationalisierung zu wichtig wird.

Leser: Können wir die Kandidaten bitten, uns das von ihm zu erbringende Eigenkapital in geeigneter Form nachzuweisen, bevor wir zu viel Zeit verlieren und auch noch vertrauliche Informationen preisgeben?

Waltraud Martius: Ja, natürlich.

Leser: … und wieviel Zeit sollte man Kandidaten für die Prüfung der Vereinbarung durch Anwalt und/oder Steuerberater lassen?

Waltraud Martius: Mindestens 14 Tage.

Leser: Der heutige Chat hat die Lebenszyklen im Franchising zum Thema. Für uns wäre von Interesse, ob auch der Planungsprozess in einzelne Phasen eingeteilt werden kann. Wir stehen noch ganz am Anfang des Systemaufbaus und müssen aus Kostengründen leider alleine zurechtkommen.

Waltraud Martius: Sie meinen den Planungsprozess des Systems? Überprüfen Sie zuerst, ob Ihr Geschäftskonzept alle relevanten Erfolgsbestandteile hat, wie z.B. Produkte, Ladenbau, Marketing, Verkauf, Mitarbeiter, usw. Erstellen Sie dann Ihr Franchisepaket mit den Leistungen für Ihre zukünftigen FNs. Wenn Sie mir eine kurze Mail schreiben, sende ich Ihnen gerne so ein Muster-Franchisepaket. Im Anschluss daran erstellen Sie die Gliederung Ihrer Know-How-Dokumentation und fangen an, die einzelnen Kapitel zu erarbeiten. Und besuchen Sie Ende November die „Schule des Franchising“. Das sollten Sie investieren. Schauen Sie dazu auf die Webseite des deutschen Verbandes. Melden Sie sich unter Berufung auf meinen Namen an, dann gibt es einen Sonderpreis:-) .

Leser: Wie schätzen Sie die Gefahr ein, dass immer aggressiver auftretende Globalisierungsgegner die Internationalisierung von Franchise-Systemen bremsen könnten?

Waltraud Martius: Da sehe ich gar keine Gefahr. Zum einen sind nur ca. 20 % aller Systeme dafür geeignet international zu gehen. Und wenn es den Markt im Ausland für das Geschäftskonzept gibt, dann wird es meiner Meinung nach sogar mit Franchising leichter gehen, weil ja in dem jeweiligen Land wiederum nationale Partner zum Zug kommen.

Leser: Sollten wir auf größtmögliche Heterogenität bei der Zusammensetzung unserer Franchisenehmer achten, um als System von der kreativen Vielfalt zu profitieren? Oder sollten wir Heterogenität eher geringhalten, um dadurch Reibungsverlusten und Konflikten vorzubeugen? Welches ist der „Königsweg“?

Waltraud Martius: Da Sie ja ein Ideal-Anforderungsprofil anstreben, sind die FN meistens gleichklangig. Also ergibt es sich fast von selbst, dass es wenig Heterogenität gibt. Allerdings sollten Sie darauf achten, nicht „Klone“ von Ihnen selbst ins System zu holen, das geht meistens schief. Und im Sinne der immer wichtiger werdenden schnellen Innovation ist ein bisschen Heterogenität schon sehr sinnvoll, wenn auch manchmal anstrengender.

Leser: Wie Sie zurecht erwähnten, ist das erstmalige Zusammentreffen im Leben oft entscheidend: Das dürfte auch für die Integration neuer Franchisenehmer gelten. Was kann die Systemzentrale dazu beitragen, dass das Kennenlernen im Kreis der Partner vorurteilsfrei und harmonisch abläuft?

Waltraud Martius: Keine falsche Versprechungen, keine falschen Erwartungshaltungen generieren, Bewerber erzählen lassen, was sie motiviert, sich selbstständig zu machen, ehrlich sein, wo Ihr System steht, was Sie vorhaben, klaren Weg bis zur Vertragsunterzeichnung und die Systemintegration aufzeigen, andere FNs als Referenzen mit einbeziehen, professionelle Tools zur Verfügung stellen (z.B. Muster-Erfolgsplanung), eine perfekte Know-How-Dokumentation, in die der Bewerber Einsicht bekommt, Vertrauen und Sicherheit aufbauen…

Waltraud Martius: 3. Phase – Erwerb eigener Identität: FN ist etabliert, Abgrenzung zum FG, Profilierung, Regelüberschreitung, FG verhandelt anstatt anzuordnen, Konflikte austragen, anstelle von Harmonisierung, Kein Ausweichen oder Wegschauen möglich, Aufzeigen ungenützter Potenziale, Stärken des FNs nutzen, professionelle Betreuung, starke Integration des FNs, Sicherheit für FN und FG.

Leser: Welche Unterstützung bei Standortsuche und Lokalbeschaffung sollten wir einem Kandidaten zusagen? Können wir darauf hinweisen, dass dies keineswegs überall selbstverständlich ist?

Waltraud Martius: Zunächst sollten Sie auch für den Standort ein Anforderungsprofil haben und eine Checkliste zur Beurteilung eines möglichen Standortes. Damit kann der FN dann die ersten Standorte suchen und begutachten. Er soll Ihnen Unterlagen über diesen Standort senden, wie z.B. Frequenzzählungen, Fotos, Pläne, Kosten usw. Dann können Sie entscheiden, ob es ein eventuell passender Standort ist und mit ihm einen Besichtigungstermin vor Ort wahrnehmen. Checken Sie soviel wie möglich vorher, sonst fahren Sie viele leere KM. Übrigens bin ich der Meinung, dass es schon die Aufgabe eines professionellen FGs ist, den FN bei der Standortsuche und -auswahl behilflich zu sei. Wie soll der FN es wissen! Sie müssen dieses Know-How zur Verfügung stellen und wenn Sie es nicht haben, dann extern bei Standortspezialisten zukaufen.

Waltraud Martius: 4. Phase – Ausformung einer reifen Partnerschaft: Zusammenarbeit ist fruchtbar, 100%ige gegenseitige Akzeptanz, FG und FN erkennen, wie sie am Erfolg des anderen beteiligt sind, FN sind in die Weiterentwicklung und die Umsetzung des Systems eingebunden, FN ist positive Identifikationsfigur für das System, keine Beziehungskonflikte sondern Diskussion, um Verbesserungen im System, Akzeptanz der Abhängigkeit erlaubt Akzeptanz der Unterschiedlichkeit, entspanntes, erfolgreiches Miteinander, gegenseitige Abhängigkeit wird positiv erlebt.

Leser: Zu welchen betriebswirtschaftlichen Auskünften können Franchisenehmer verpflichtet werden, ohne dass wir ihren Status als selbstständige Unternehmer in Frage stellen?

Waltraud Martius: Alles was Sie brauchen um sicherzustellen, dass sich die FNs systemkonform verhalten, damit dem System und dem einzelnen FN kein Schaden zugefügt wird. Also betriebswirtschaftliche Kennziffern genauso wie vertrieblichen Kennziffern, wie qualitätsbezogene Kennziffern. Beispiele: Umsatz, DB, Rohertrag, Kosten, Anzahl Kunden, Durchschnittskassenbon, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit. Im Controlling und Benchmarking ist weniger auch immer mehr, also bitte die richtigen Kennziffern herausarbeiten und die, die auch tatsächlich gute Vergleiche unter den Partnern möglich machen.

Leser: Wir versuchen als Zentrale allen Partnern gleichermaßen gerecht zu werden, aber leider ist es nicht immer möglich. Wie können wir die ständigen Eifersüchteleien zwischen den Franchisenehmern vermeiden?

Waltraud Martius: Das klingt nach „Bevorzugung“ und Erbringung von Individualleistungen. Das sollten Sie vermeiden. oder bezahlen die FNs dann extra? Eifersüchteleien verhindert man durch Ansprechen und Transparenz, z.B. bei Tagungen. Vielleicht ist die Eifersucht ja auch gerechtfertigt. Ein guter Standard ist auch „Disagree but commit“, das würde hier aber zu weit gehen, dieses Tool zu erklären, wenn Sie mich anrufen, dann können wir darüber gerne plaudern.

Leser: Darf die Systemzentrale ihren Partnern monatliche Bezugsverpflichtungen auferlegen?

Waltraud Martius: Das ist eine sehr juristische Frage und so pauschal nicht zu beantworten. Geht es um die Verpflichtung für Produkte, die nur Sie herstellen, oder handeln Sie diese Produkte exklusiv oder könnte der FN diese Produkte auch woanders kaufen?

Leser: Wieviel Zeit würden Sie für den Planungsprozess zum Aufbau eines Franchise-Systems veranschlagen? Welche Aufgaben fallen dabei besonders ins Gewicht?

Waltraud Martius: Wenn wir unsere Kunden im Aufbau eines Systems begleiten, dann setzen wir zwischen 6 und 12 Monate an. Zu den Aufgaben sehen Sie doch bitte meine Antwort davor, da habe ich beschrieben, was die einzelnen Teile sind. Franchisepaket, Know-How-Dokumentation, Vertrag, Tools, Prozesse.

Leser: Teils, teils. Einzelne Produkte werden speziell für uns gefertigt und nur unter unserer

Waltraud Martius: Da ist eine Bezugsbindung möglich! Bei Produkten, die der FN woanders kaufen kann, ist das nicht möglich. Aber wie gesagt, eine sehr juristische Frage. Es gibt sicherlich hier im FranchisePortal demnächst wieder einen Chat mit einem Rechtsanwalt, der kann Ihnen die exakte juristische Sichtweise nennen.

Leser: Können Sie netterweise auch zum Planungsprozess Literatur empfehlen, die nach Möglichkeit von einem Franchise-Praktiker geschrieben wurde?

Waltraud Martius: Also meine Kunden bezeichnen mich als Franchise-Praktikerin, da ich nicht nur 7 Jahre ein System geführt habe, sondern seit 26 Jahren jeden Tag in einem Franchisesystem an der Entwicklung oder Perfektionierung mitarbeite. Also meine Bücher sind für ihre Bedürfnisse schon sehr brauchbar. 🙂 Und auf der Website unter Wissenswertes gibt es ganz viele Informationen, die Ihnen in der jetzigen Phase helfen können.

Leser: Ich fürchte, ich habe mich ungenau ausgedrückt. Ich meinte weniger eine Bezugsbindung als eine monatliche Mindestabnahmeverpflichtung.

Waltraud Martius: Aja, wieso möchten Sie das, Ihr Konzept sollte doch davon leben, dass Ihre FN sehr gut verkaufen, da ist eine Mindestabnahme nicht die richtige Strategie, sondern nur Ihre Innensicht und Ihre Absatzsicherung…. Sie sollten daran arbeiten, diejenigen Tools zu entwickeln, die den Partnern die nötigen Umsätze bringen, damit Sie freiwillig die Produkte einkaufen, weil sie diese brauchen.

Leser: Wenn ich Sie richtig verstehe, finde ich Ihre Bücher und weiteres Wissenswertes auf Ihrer Unternehmenswebsite?

Waltraud Martius: Ja, aber auch bei Amazon und hier im FranchisePortal.

Leser: Im Prinzip haben Sie recht. Ohne Mindestabnahmemengen tun wir uns mit der Produktionsplanung der speziell für uns gefertigten Produkte schwer. Auch wir als Zentrale müssen Mindestmengen nennen.

Waltraud Martius: Okay, aber dann sollten Sie mit den Partnern gemeinsam planen und die Produktionsplanung transparent machen, Verständnis schaffen für eine „win-win“ Situation. Eine Partnerschaft auf Augenhöhe etablieren.

Leser: Der Franchise-Verband veröffentlicht jährlich Statistiken zur Struktur des Franchise-Marktes. Ist der Markt so transparent, wie er aufgrund dieser Zahlen erscheint oder gibt es eine hohe Dunkelziffer von Anbietern, die gar nicht erfasst werden?

Waltraud Martius: Die Statistiken werden nach bestem Wissen und Gewissen gemacht und spiegeln meiner Meinung nach ein realistisches Bild der Franchiseszene in Europa.

Leser: Was halten Sie vom Bestreben mancher Franchise-Geber, eigenständige Finanzierungsmodelle für Ihre Franchise-Partner zu entwickeln?

Waltraud Martius: Leider ist das notwendig, weil die offiziellen Finanzierungsmodelle ja leider nicht mehr ausreichend sind. Ich denke, es sollte eine Leistung der FGs sein, Finanzierungsmodelle für ihre FNs zu entwickeln, denn Geld ist nach den geeigneten Bewerbern immer noch der größte Engpass.

Leser: Wie sorgen wir im Hinblick auf den Ablauf der Zusammenarbeit mit einem Franchise-Nehmer für einen fairen Interessenausgleich?

Waltraud Martius: Indem die Rechte und Pflichten für beide Seiten definiert sind, indem den FNs klar ist, dass es nur miteinander geht und indem Sie die Phasen des Lebenszyklus in ihrem Partnermanagement berücksichtigen. Indem Sie ihre Leistungen als FG immer wieder auf den Prüfstand stellen und auch regelmäßig eine Partnerschaftsbilanz durchführen.

Leser: Sollte für den Fall der vorzeitigen Kündigung eine andere Regelung gelten? Immerhin stellt sie die Systemzentrale vor unerwartete Probleme und unkalkulierbare Kosten.

Waltraud Martius: Die Frage ist doch zunächst, wieso kommt es zur vorzeitigen Kündigung. Wenn das vergehen eindeutig ist, dann gibt es normalerweise im Vertrag klar definierte Vorgehensweise. Kann ihre Frage nicht ganz nachvollziehen, weil was meinen Sie mit anderer Regelung?

Leser: Ich meinte weniger Kulanz von unserer Seite.

Waltraud Martius: Naja, da kann ich Ihnen jetzt nicht helfen, das müssen Sie lernen:-) Aber vielleicht hilft der Spruch: „Erfolg ist Konzept und Beharrlichkeit“ und „Wer konsequent ist, muss später nicht streng sein“… und bitte mein Buch „Fairplay Franchising“ lesen, da gibt es viele Praxistipps dazu.

Waltraud Martius: Liebe Chat-TeilnehmerInnen, ich habe Ihnen so zwischendurch die Inhalte der 4 Phasen des Lebenszyklus von Franchise-Partnerschaften eingestellt. Unter www.syncon.de unter „Wissenswertes“ können Sie einen Beitrag zum Lebenszyklus auch downloaden. Ganz viel vertiefende Informationen nicht nur zum Lebenszyklus finden Sie in meinem Buch „Fairplay Franchising“. Siehe unter Literatur auf www.syncon.de. Wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg mit Franchising und vielleicht sehen wir uns ja bei einer den nächsten Franchise-Veranstaltungen, herzlichst, Ihre Waltraud Martius

Der Beitrag Lebenszyklen und Herausforderungen eines Franchise-Systems erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Leser: Liebe Frau Professor: Welche Faktoren betrachten Sie als entscheidend für den Erfolg eines Franchise-Systems? Auf welche Weise tragen diese zu einer positiven Entwicklung bei?

Veronika Bellone: Danke für Ihre Fragen. Diese sind sehr offen. Ich möchte versuchen, sie dennoch sehr kompakt zu beantworten. Die formalen Erfolgsfaktoren des Franchising beginnen damit, dass die effektiven Erfolgsfaktoren im Geschäftskonzept überhaupt eruiert werden. Was macht das Konzept für die Kunden und Franchise-Partner/innen attraktiv? Das klingt sehr trivial, aber leider ist es so, dass sehr viele Unternehmen, die wahrhaften Kundenbedürfnisse gar nicht kennen. Sie gehen davon aus, dass … Je grösser die Kundennähe, desto eher kann ich mich im Markt differenzieren. Das können Sie auch auf das Angebot des Franchise-Paketes übertragen. Je differenzierter die Vorteile Ihres Angebotes sind, desto eher werden Sie Franchise-Nehmer/innen gewinnen. Natürlich muss das Konzept auch entsprechend tragfähig sein.

Leser: Guten Tag Frau Prof. Bellone: Aus welchen Komponenten besteht üblicherweise eine Feasibility Study für den Transfer eines Franchise-Konzeptes ins Ausland?

Veronika Bellone: Ob das Franchise-System für die Auslandsexpansion geeignet ist, hängt davon ab, inwieweit es die tatsächliche Nachfrage in den avisierten Märkten trifft. Sie müssen das dortige Marktpotenzial bestimmen, Gepflogenheiten Ihrer Branche und die direkte wie indirekte Konkurrenz. Danach haben Sie einen etwaigen Überblick, wie umfangreich der Anpassungsbedarf ist. Je mehr Sie selbst über den Markt wissen, desto eher können Sie die Kooperationsstrategie wählen hinsichtlich der Form, ob eine Masterpartnerschaft, Direktfranchising oder Area Development geeignet ist. Daraus leitet sich auch eine realistische Kalkulation für Preisverhandlungen ab.

Leser: Und wie kann ich als Franchisegeber die Umsetzung der identifizierten Erfolgsfaktoren objektiv messen?

Veronika Bellone: Sie werden im Rahmen Ihrer Strategie die quantitativen wie qualitativen Ziele mit Ihrem Master oder Area Developer bestimmen. In welchen Schritten kann eine optimale Marktdurchdringung mit wie vielen Partnern erfolgen. Mit welchen Kommunikationsmitteln soll Ihre Marke bekannt gemacht werden? In der Regel beschreiben Sie im Manual für den Master oder einen vergleichbaren Partner, welche qualitativen Massnahmen welche Wirkung erzielen. Feedbacks über den tatsächlichen Erfolg müssen mit verschiedenen Daten (Umsatz, Zusatzverkauf etc.) korreliert werden und mit praktischen Umfragen. Partner- wie Kundenzufriedenheitsanalysen sind wichtige Bestandteile für die Weiterentwicklung Ihres Systems.

Leser: Hallo Frau Professor Bellone! Nach meiner persönlichen Einschätzung ist das Informationsmanagement von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Franchise-Systems. Neben seiner eigentlichen Aufgabe fördert es das Vertrauen und die persönliche Bindung. Wo setzen Sie als Beraterin an, um den Informationsfluss und die Kommunikation zwischen Systemzentrale und Partnerbetrieben zu optimieren?

Veronika Bellone: Ich analysieren mit meinen Kunden die Betriebsabläufe, Prozesse, Besonderheiten im System. Wo treten Unsicherheiten auf? Wo ist wiederkehrender Erklärungsbedarf? Wo gibt es zu viel und wo zu wenig Spielraum? Aus den Anhaltspunkten, die sich daraus ergeben werden, schaffen wir „Gefässe“ für den praktikablen Einsatz. Das kann eine monatliche Supervision sein; das kann ein digitales Lernprogramm sein oder ein spezielles Coachingmodell. Wichtig finde ich, dass Meetings, Besuche beim Partner nicht zur Pflichtübung werden, sondern sich an der effektiven Notwendigkeit orientieren.

Leser: Ich möchte zwei Fragen nachschieben: Was sollte zur optimalen Ausstattung der Informationsstruktur an Ressourcen zur Verfügung stehen? Welche Informationstechnik hat sich in anderen Franchise-Systemen bewährt?

Veronika Bellone: Die optimale Ausstattung Ihrer Informationsstruktur ergibt sich aus Ihrer Unternehmenskultur. Optimal kann es nur sein, wenn es zu Ihrem Unternehmen, zu Ihren Leistungen und zu den Partnerprofilen passt. Für ein digital getriebenes Unternehmen wie PC-Spezialist ist ein internes Wiki, um sich mit den Partnern auszutauschen und um Prozesse, Dienstleistungen und Produkte weiterzuentwickeln, optimal. Alle Partner sind eh digital-affin. Wenn Sie einen mobilen Poulet-/Hendl-Stand als Franchise-Nehmer haben, dann bringt seitens der Zentrale, eine Testküche mehr, um zusammen etwas auszuprobieren und um neue Rezepturen kennen zu lernen. Die Informationstechnik oder die Kanäle richten sich auch nach dem Alter Ihrer Partner/innen. Die Digital Natives erreichen Sie besser mit flankierenden Massnahmen über den Einsatz von Blogs etc.

Leser: Frau Prof. Bellone, in welchen Branchen stellt „Mass Customization” einen Schlüsselfaktor dar? Ich bin im Zuge der Industrie 4.0-Diskussion auf das Konzept der kundenindividuellen Massenfertigung gestoßen und frage mich, inwieweit es auch auf den Dienstleistungsbereich übertragen werden kann?

Veronika Bellone: Mass Customization im Dienstleistungsbereich erfordert die gleichen Bedingungen: Sie kreieren Standards, um sich Freiraum für die individuelle Kundenorientierung zu schaffen. Mass Customization rentiert sich, weil es ein fixes Angebot an Möglichkeiten gibt, die ich individuell zusammenfügen kann. Wenn Sie einen Schuh bei My Adidas bestellen, dann können Sie verschiedene Komponenten wie Schnürsenkel, Farbe, Grösse, Sohle usw. wählen. Die tatsächliche individuelle Anpassung, nur für Sie, können Sie im Design vornehmen, Sie können ein vorhandenes auswählen oder ein eigenes Design über eine App hochladen. Im Dienstleistungsbereich müssen Sie die Prozesse definieren. Schauen Sie sich Starbucks an. Es gibt x Möglichkeiten, sich seinen Kaffee zusammenzustellen. Damit es trotzdem effizient für das Unternehmen und für die Kunden ist, sind Abläufe ganz klar durchstrukturiert von der Bestellung, Bezahlung bis zum Ausschank. Add-ons wie Zimt, Milch etc. können sich dann die Kunden noch selbst nehmen.

Leser: Können Sie mir einen Tipp geben, welche Dokumente seitens des Franchise-Gebers für die Verhandlungen mit einem potenziellen Master vorbereitet werden müssen?

Veronika Bellone: Wenn Sie in die Verhandlungsgespräche gehen, sollten Sie – wie gesagt – eine Vorstellung vom Markt des potenziellen Partners haben. Das stärkt Ihre Verhandlungsposition. Sie müssen eine Kalkulation haben, die aufzeigt, dass ein zweistufiger Kanal wirtschaftlich ist (sofern der Master mit regionalen Franchise-Partnern kooperieren soll und sich damit wesentlich über Gebühren finanzieren muss). Sie können natürlich auch die Variante des Masters wählen, der nur über eigene Filialen geht. In jedem Fall müssen Sie über Ihre Markteinschätzung und bisherige Gebührenkalkulation wie Investition, eine Vorstellung von der Nutzungsgebühr für den Master haben. Ihre eigenen Erfahrungen als Franchise-Geber, Ihre Vorstellungen von der Abdeckung des Marktes müssen in einem Manual zusammengefasst werden, das dann (nach Vertragsabschluss) vom Master adäquat angepasst wird. Wenn Sie auch dieses Manual nicht in Verhandlungsgesprächen herausgeben, so ist es dennoch für Sie bereits wichtig, Ihre Vorstellungen in einem Handbuch zu konkretisieren.

Leser: Welches Vorgehen hat sich im Hinblick auf eine zielgruppengerechte Ansprache von Master-Interessenten im Ausland bewährt? Welche Instrumente kommen dabei zum Einsatz?

Veronika Bellone: Zunächst müssen Sie selbst im Rahmen des Partnermarketing das Profil eines potenziellen Masters beschreiben. Können Ihre Vorstellungen von den Möglichkeiten und Fähigkeiten über eine Person abgedeckt werden, die das System von „null an“ aufbaut? Muss es vielleicht ein bestehendes Unternehmen sein, das bereits über mögliche Standorte verfügt und über genügend Finanzen? Je nachdem, wo Sie die grössten Chancen sehen, wird eine passende Lösung zur Ansprache gesucht. Einerseits können Sie sich über Franchiseverbände orientieren, welche Kanäle in dem von Ihnen avisierten Land zielführend sind. Andererseits können Sie Unternehmen, die für eine Masterpartnerschaft geeignet scheinen, selbst ausfindig machen und direkt angehen.

Leser: Haben Sie vielleicht Tipps aus der Praxis zur Identifikation eines geeigneten regionalen Partners im Ausland?

Veronika Bellone: Wie schon zuvor beantwortet, hängt es zunächst von Ihnen ab, worin Sie die Faktoren sehen, die das erfolgreiche Wirken eines Partners ausmachen. Bitte versuchen Sie zu ermitteln, was ein Partner/eine Partnerin mit Ihnen erreichen kann, wie er/sie sich entwickeln kann. Es ist nicht nur das Geld, das ein Franchise-Nehmer verdient. Es sind auch persönliche Entwicklungschancen, die Sie definieren sollten. Ich sehe immer wieder die sehr generischen Beschreibungen von Partnerprofilen. Wie soll ein potenzieller Partner/eine Partnerin herausfinden, wo er/sie sich optimal einbringen kann? Und der erste Eindruck über die kurze Vorstellung des Konzeptes und des gesuchten Profils entscheidet stark, ob man sich weiter vertiefen sollte.

Leser: Welche Erfolgsrelevanz messen Sie der individuellen Service-Orientierung bei? Wie können wir diesen Faktor stärker in das Auswahlverfahren unserer Partnergewinnung einbeziehen?

Veronika Bellone: Ordnen Sie jetzt die individuelle Service-Orientierung dem Betreuungsrahmen der Franchise-Partner/innen zu? Die individuelle Zuwendung ist im Rahmen festgelegter Unterstützungsleistungen für alle Partner/innen geregelt. Es gibt einen festen Rahmen, aber natürlich sollten darin auch Einzelgespräche enthalten sein, die aber gleichermassen allen Partnern angeboten werden. Wenn sich Ihre Frage darauf bezieht, dass Sie Ihren Partnern einen Spielraum für eine individuelle Service-Orientierung anbieten, dann würde ich das in die Ausschreibung integrieren. Zuvor sollten Sie aber Ihre Qualitätsmerkmale beschrieben haben, um daraus Verbindlichkeiten für Ihre Partner/innen abzuleiten.

Leser: Anhand welcher Kriterien legt ein seriöser Franchise-Geber in Ermangelung eines transparenten Marktes den Preis seiner Master-Lizenz fest?

Veronika Bellone: Ich gehe eh von einem seriösen Franchise-Geber aus. Leiten Sie aus Ihrer eigenen Entwicklung ab, wie sich ein Markt aufbauen lässt. Machen Sie danach eine realistische Anzahl an möglichen Standorten in dem angestrebten Markt fest. Multiplizieren Sie die Eintrittsgebühr mit der Anzahl Standorte. Das ist dann nicht die Master-Lizenz. Denn Sie müssen sehen, dass der Partner Anpassungs- und Aufbauleistungen vornehmen muss. Und vor allem muss er von diesem Geschäft leben können. Sie können auch – entsprechend des Roll-outs – Schritte festlegen und sagen, dass bis zum 10 Standort je eine Abgabe von 50 Prozent der regionalen Eintrittsgebühr erfolgen muss zu einer Startup-Gebühr, die bei Übernahme durch den Master erfolgt. Es gibt viele Möglichkeiten, die Master-Lizenz tragbar und vor allem attraktiv für beide Seiten festzulegen. Voraussetzung ist, dass Sie vorab eine Gegenrechnung Ihres Einsatzes machen für die möglichen Gebühren, die Sie erhalten und wie Sie die Perspektiven des Masters sehen.

Leser: Wie ermitteln wir den Kapitalbedarf für den Aufbau eines Franchisesystems im europäischen Ausland? Können wir uns grob am Systemaufbau im Ursprungsland orientieren und einen variablen Lern-/Erfahrungs-/Multiplikationsfaktor in Abzug bringen?

Veronika Bellone: Ja, das können sie als grobe Schätzung einkalkulieren. Der Master hat dann die Aufgabe, die Kosten aufgrund seiner Marktkenntnisse anzupassen.

Leser: Was halten Sie vom Verkauf territorialer Lizenzrechte (ohne Marke) durch hiesige Franchisegeber, die sich nach der Etablierung des Systems im Ausland vereinbarungsgemäß zurückziehen? Wäre dies ein gangbarer Weg zur Risikominderung in problematischen Ländern oder fernen Regionen?

Veronika Bellone: Nun, das halte ich insofern für risikoreich, dass Sie die Kontrolle verlieren können. Auch wenn vertraglich geregelt ist, dass die dortigen Lizenznehmer nicht mit einem Zweitsystem retour kommen, werden Sie Schwierigkeiten haben, das zu unterbinden.

Leser: Welche Informationen sollten wir im Hinblick auf einen potenziellen Landespartner einholen? Sollten wir uns selbst an seine früheren Geschäftspartner wenden oder aber uns mit den vom Kandidaten zur Verfügung gestellten Referenzen begnügen?

Veronika Bellone: Ich bin für Klarheit. Wenn es Ihr Bild abrundet, dann würde ich den potenziellen Partner informieren, dass Sie sich an die erwähnten Referenzen wenden werden. Google & Co, Businessplattformen machen es möglich, sich vorab auch die ein oder andere Information über einen Kandidaten abzuholen, die Sie dann mit dem Kandidaten diskutieren sollten.

Leser: Kann der Franchisegeber erwarten, dass der potenzielle Landespartner ihm eine unabhängige eigene Einschätzung des Marktpotenzials vorlegt sowie eigene konzeptionelle Vorschläge unterbreitet?

Veronika Bellone: Ja unbedingt. Denn daraus lesen Sie ab, wie realistisch und umsetzungsstark Ihr Kandidat ist. Viel Erfolg!

Veronika Bellone: Vielen Dank für Ihre Fragen. Ich wünsche Ihnen bei der Optimierung und Internationalisierung Ihres Franchise-Systems viel Erfolg. Weitere Informationen zu diesen Themen finden Sie auch auf unserer Website unter den entsprechenden Rubriken. Wie Sie Ihre Marke modifizieren können oder einen Relaunch vorbereiten, das wird Thomas Matla, Brand Consultant bei Bellone Franchise Consulting, am 28.10. hier diskutieren. Alles Gute für Sie und herzliche Grüsse Veronika Bellone

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