Ich sitze vor meinem Bildschirm. Gegenüber: ein Franchise-Interessent. Zum ersten Mal.

Orientierungsgespräch. So nennen wir unser neues Coaching-Format jetzt.

Man könnte sagen, wir sind aktuell in der “Pilotphase”. 

Bisher haben wir Franchise-Kandidaten automatisiert durch die Zahnräder unseres Internetportals geführt. Ziel: Kontaktanfrage bei euch auslösen.

Das machen wir auch weiter so.

Doch einige Menschen wissen noch nicht so recht. Sie sind etwas orientierungslos. 🤷

Für sie bieten wir seit Kurzem ein persönliches Coaching an. Denn wir kennen unfassbar viele Franchisesysteme und haben Zugriff auf unsere interne Datenbank. 

Das hilft.

So, und jetzt sitzen Astrid oder ich im Webmeeting mit Interessenten und lernen sie persönlich kennen.

Wir hören zu. Verstehen ihre Situation. Ihre Ängste. Ihre Wünsche.

Ich möchte ihnen helfen, das zu ihnen passende Franchise zu finden.

Nur…

Ich habe nicht alle Franchisesysteme im Kopf. Natürlich arbeite ich mit Filtern in unserer Datenbank, um passende Franchisekonzepte zu finden. 

In der Theorie gut, aber:

Häufig genug fehlen die relevanten Daten. Dadurch werden eigentlich passende Franchisekonzepte nicht berücksichtigt. 

Vielleicht ist euer Konzept auch dabei?

Dann seid ihr raus. Obwohl euer System perfekt passen würde.
(Spoiler: Keine Sorge, das kann man ändern 😉)

Verliert ihr qualifizierte Kandidaten durch fehlende Daten?

2026 werden die verfügbaren Informationen für eure Franchiseangebote entscheidend sein.

Auch, weil wir seit Weihnachten einen neuen Selbsttest für Interessenten ausprobieren: 

Franchise-Kandidaten können durch Beantwortung einiger Fragen herausfinden, mit welchen Franchises sie sich selbständig machen könnten. 

Sie bekommen als Ergebnis eine Liste mit konkreten Franchise-Marken. Und einem “Matchscore”, der in bis zu 5 Sternen zeigt, wie gut die eingegebenen Informationen von Franchisegeber und Franchiseinteressent zusammenpassen. 

Rund 200 Personen haben den Selbsttest bereits durchgemacht.

Im besten Fall suchen wir nach einem Match, bei dem der Kandidat sagt:

“Mensch, das passt wie Ar… auf Eimer! Zu dem Franchisegeber nehme ich Kontakt auf!”

Das ist mein Ziel. 

Aber dafür brauchen wir Infos von euch.

Aktuell. Vollständig. Konkret.

Geht bitte nochmal durch euer Datenprofil im FranchiseUNIVERSUM. 

Wichtig.

Im Podcast erzähle ich euch mehr darüber: Hört gerne rein.

Shownotes

🎤 Founders Summit 11.-12. April 2025 in Wiesbaden: https://thefoundersummit.de/
🎬 Franchisenehmer-Porträts auf YouTube: https://youtube.com/playlist?list=PLMEKkp1hvZVKQksuLBbJVnmKVmN-BKDJ2&si=XXpocME4DPR0SyxC
📞 197 – Kandidaten am Telefon: Was Leads uns verraten haben (Teil 1) https://www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/197/ 

🔗 WEITERFÜHRENDE LINKS:

🌐 FranchisePORTAL: https://www.franchiseportal.de
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Tipp

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Franchisesysteme brauchen eine gute Akademie!

Ralph teilt seine Erfahrungen aus verschiedenen Franchise-Systemen und zeigt, wie eine durchdachte Akademie zum Erfolgsfaktor für Partnerzufriedenheit und Systemqualität wird.

Erfahrt in dieser Episode:
✅ Warum Preboarding und Onboarding untrennbar zusammengehören
✅ Wie ihr typische Fehler im System vermeidet
✅ Was Trainer im Franchise wirklich leisten müssen
✅ Warum ein gutes Akademiekonzept euer System langfristig stabilisiert

🎧 Jetzt reinhören und Impulse für eure Akademie mitnehmen.

Shownotes:

248 – Der Schlüssel zur erfolgreichen Franchisenehmergewinnung https://www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/248/

Ralph Kühlewind: https://de.linkedin.com/in/ralph-k%C3%BChlewind-6356b87b

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Der Beitrag 281 – So gestaltet ihr das Onboarding im Franchise, damit richtig gute Unternehmer wachsen erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

Der Beitrag Erfolgsfaktoren im Franchising: Ein Leitfaden für (künftige) Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Franchising wird oft als „die modernste Vertriebsmethode“ bezeichnet. Wie unterscheidet sich nun diese Partnerschaft für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg von anderen, ähnlichen Vertriebsarten hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Kooperation und rechtlichen und organisatorischen Belangen?

Vertragshändler

Beim Vertragshändlersystem steht der Warenvertrieb im Vordergrund. Der Vertragshändler erhält im Gegensatz zum Franchise-Nehmer kein Geschäftskonzept sowie eine laufende Unterstützung durch den Franchise-Geber. Das Franchise-System zeichnet sich in der Regel durch ein wesentlich strafferes Management-, Organisations-, Marketing- und Werbekonzept aus.

Handelsvertreter

Der Handelsvertreter bzw. der Agent ist für einen oder mehrere Hersteller – im fremden Namen und auf fremde Rechnung gleichzeitig tätig. In der Regel bringen sie kein eigenes Kapital ein und sind nicht an Verlusten beteiligt; d.h. sie tragen kein eigenes Warenrisiko. Als selbständiger Unternehmer vermittelt der Franchise-Nehmer keine Geschäfte, sondern handelt in eigenem Namen und auf eigene Rechnung.

Lizenzsysteme

Lizenzverträge überlassen dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Patent, Name usw.). Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Lizenzsysteme haben weder ein eigenes Betriebs- noch ein eigenes Marketingkonzept. Franchise-Systeme hingegen besitzen in der Regel ein einheitliches Marketingkonzept, das wesentlich zu einer Bindung aller Beteiligten an das System beiträgt und den einheitlichen Marktauftritt nach Außen gewährt.

Filialsysteme

Bei einem Filialsystem vertreibt der Hersteller oder Großhändler seine Waren bzw. Dienstleistungen über seine eigenen Außenstellen. Die Mitarbeiter in den Filialen sind Dienstnehmer des Herstellers (der Zentrale). Gleich am Franchise-System und am Filialsystem sind einheitlicher Marktauftritt und arbeitsteilige Zusammenarbeit. Im Filialsystem hat die Zentrale jedoch viel umfangreichere Rechte.

Kooperation / Genossenschaften

Sie haben horizontalen Charakter, d.h. es kooperieren Partner derselben Wirtschaftsstufe miteinander. Die Verbindung zwischen den einzelnen Genossenschaftern, die gleichzeitig Mitglieder und Kunden der Genossenschaft sind, ist sehr lose. Ebenso fehlt das straffe Vertriebskonzept. Genossenschaften sind gesellschaftsrechtlich organisiert, während bei Franchise-Systemen die individual-rechtliche Beziehung im Vordergrund steht.

Kommission

Der Kommissionär ist selbständiger Kaufmann. Er kauft und verkauft Waren im eigenen Namen und auf fremde Rechnung. Dadurch unterscheidet er sich in rechtlicher Hinsicht deutlich von einem Franchise-Nehmer.

Alleinvertrieb

Im Rahmen eines Alleinvertriebsvertrages überträgt ein Lieferant seinen Abnehmern die Befugnis, Vertragswaren innerhalb eines bestimmten Gebietes oder für einen bestimmten Kundenstock zu vertreiben und setzt dort keinen anderen Vertragshändler ein. Obwohl Alleinvertriebsvereinbarungen Bestandteil von Franchise-Verträgen sein können, machen sie noch kein Franchising aus. Es fehlt ihnen das einheitliche Organisations-, Vertriebs- und Kontrollsystem des Franchising.

Depot

Im Depotsystem verpflichtet sich ein Depotgeber gegenüber seinen Depositären, zum Beispiel Fachhändlern, die Vertragswaren nur an sie zu liefern. Die Depositäre erhalten vielfach Gebietsschutz und haben die Verpflichtung, das ganze Sortiment oder einen bestimmten Teil des Sortiments des Depotgebers zu führen. Depotsysteme können mit Franchise-Systemen kombiniert werden, doch fehlt auch ihnen die umfassende Kooperation innerhalb von Franchise-Systemen.

„Im Strukturwandel des Handels, insbesondere des Bekleidungshandels, der in den letzten 10 Jahren stattgefunden hat, ist das Franchising eindeutig als Sieger hervorgegangen. Franchising erlaubt uns, 1. unseren Absatz langfristig zu sichern, 2. schneller zu expandieren als es aus Eigenmitteln möglich gewesen wäre, 3. unsere Marke und unsere CI optimal darzustellen und 4. neue Exportmärkte wie die GUS Staaten und das Baltikum professionell zu erschließen.“

(Gabor Rose, Franchise-Geber)

Quelle: SYNCON International Franchise Consultants ©copyright 01.04.07

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Der Beitrag Franchising und die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Es läuft gerade auseinander – das was durch Digitalisierung im Marketing bereits heute erreicht werden könnte (z.B. durch Big Data, durch Dynamic Creative Ads* u.v.m.) und das stattfindende Beibehalten von alten Mustern, das große Teile der (Franchise)wirtschaft vorziehen. Das Covidvirus hat zwar vielen Unternehmen und Mitarbeiter/innen ein ungeplantes, umfangreiches E-Learning-Programm verpasst, es bleibt jedoch abzuwarten, ob diese Erfahrungen einen tatsächlichen Wandel bei den oft sehr analog denkenden Entscheidern auslösen, oder ob sich der „neue Weg“ auf ein paar Tage im Homeoffice als moderne Erweiterung der corporate culture beschränkt. Dabei gibt es wie in der Forschung – kein Zurück mehr. Zukünftig werden wir uns im Marketing noch intensiver mit der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Es gilt, sich neue digitale Kompetenzen anzueignen, wollen wir auf Zukunftsmärkten reüssieren und von der nächsten Generation als halbwegs attraktives Unternehmen wahrgenommen werden.

Bildsprache noch immer ein Thema

Wir wissen schon seit einigen Jahren, dass der Trend in der Kommunikation in Richtung mehr Bilder und vor allem in Richtung bewegtes Bild geht. Jedes Unternehmen sollte in seiner Marketingtoolbox auf ein laufend aktualisiertes Bildarchiv zurückgreifen können. Pressefotos von mind. 300 dpi der Produkte bzw. Stimmungsbilder der Dienstleistung, Portraits der Geschäftsführung, der Franchisepartner, Außenbilder der Zentrale und gute Eventbilder, die zeigen, welche Stimmung im Unternehmen gelebt wird. Bilder sollten prägnant sein, eine eigene Bildsprache, passend zum Unternehmen sollte erkennbar sein. Erstaunlich oft ist dieses Minimum nicht im Ansatz verfügbar. Oder vorhanden, aber nicht aktualisiert. Bilder erzählen immer auch Zeitgeschichten, als Betrachter erkennen wir binnen Mini-Momente, ob das Material veraltet ist. Da wundert es dann auch nicht, dass in der schnellen Kommunikation über social media auch gar kein Konzept für eine laufende Bild-Bericht-Erstattung vorhanden ist. 

Filme? Gleiches in grün. Manchmal ist vielleicht ein älterer Imagefilm vorhanden, vor Jahren produziert, in einer Länge, die heute einfach nicht mehr vertretbar ist. 20 sec.-Spots die auch auf Instagram funktionieren? Nicht vorhanden. Komprimierte 3 Min. Unternehmensdarstellung? Selten zu finden. Kurze Sequenzen der Franchisepartner, warum sie sich für die eigene Marke entschieden haben? Kein Standard. Vielleicht wird man bei der Suche nach einem Teaser beim FranchisePORTAL fündig, dessen Team seit Jahren auf Messen und Events O-Töne (Originaltöne) einholt. 

Social media braucht Aufmerksamkeit

Memes (oft humorvolle, manchmal satirische Medieninhalte die in Form von Bildern für social media in Form bewegter und unbewegter Bilder, Texte, Videos oder in Audio aufbereitet werden), bzw. gifs (Grafikformat für Bilder, die als Animation – auch meistens in humorvollem Stil) zum Einstreuen in den Facebook-Instagram-Linkedin…-Alltag – das wäre fein. Und gut zum sharen. Allerdings bedingt das eine social-media-Strategie, einen Medienplan und digitale Kompetenzen in der Umsetzung. Die Erwartungshaltung seitens der Kunden, potentiellen Partner und dem Umfeld ist sicher da. Vielleicht braucht es eine/e jüngere/n Mitarbeiter/in, die diese Kompetenzen mitbringt, einfach um die Kommunikation der Gegenwart professionell zu gestalten. 

Selbst Broschüren warten für die digitale Ansicht und Verbreitung oft noch im Dornröschenschloss. Wer wird jene Firmen wohl wachküssen, die bis heute keinen digitalen content zur Verfügung stellen können? Da ergibt sich ein klarer Wettbewerbsvorteil für jene, die beim Lesen bis jetzt den Kopf geschüttelt haben, weil sie sich gar nicht vorstellen können, ohne sauber aufbereiteten, digitalen content in der Wirtschaft mitzumischen.

Es sind diese Unternehmen, die sich im nächsten Schritt für eine digitale (Franchise)messe interessieren. Die neugierig sind, wie die digitale Kommunikation das bisherige face to face ergänzen kann. Einige Systeme haben bereits, meistens Corona-bedingt, Erfahrungen mit Zoom-Meetings mit potentiellen Partnern gemacht, manche waren überrascht von der Qualität der Gespräche. Und darum geht es, Neues auszuprobieren, vorne dabei zu sein, wenn sich Gelegenheiten bieten, den eigenen Brand innovativ zu positionieren und Erfahrungen zu sammeln, die letztlich ein Turbo sein können, der den Mitbewerb danach schnell alt aussehen lässt. Erfahrungen, die jetzt gemacht werden, bringen diese Unternehmen schneller und weiter nach vorne, in einer Zeit, wo sich Vieles um das Thema Geschwindigkeit dreht. „Der frühe Vogel fängt den Wurm“ wussten schon die Zeitgenossen im 17. Jahrhundert (der Spruch wurde übrigens 1670 erstmalig in dem Buch „A collection of English proverbs“ von John Ray erwähnt).

Vielleicht wäre eine digitale Franchisemesse vor zwei-drei Jahren noch sehr abenteuerlich anmutend gewesen, doch Corona hat auch hier ein Schäufelchen dazu beigetragen, neue Modelle der Kommunikation entstehen zu lassen bzw. zu fördern. Die digitale Variante des Messegeschehens wird sich weiterentwickeln, es wird auch Hybrid-Events geben (online Events kombiniert mit realen Veranstaltungen bzw. Messen) wie z.B. bei der FEX20 im November, wo auch das Thema Reisetätigkeit eine Rolle spielt. Denn die FEX ist auf ein internationales Publikum ausgerichtet – ein Hybrid-Event ist hier die einzige Möglichkeit, auch für Aussteller und Besucher aus der ganzen Welt sicher erreichbar zu sein. 

Für die Teilnahme an einer digitalen Franchise Messe (und deren werden es in nächster Zeit sicher mehr, den Beginn macht die Franchise Messe – online edition von 26.-27. Juni, www.franchise-messe.at) braucht es digital aufbereiteten content, um den Messestand zu befüllen. Doch dann geht es schnell. Keine große Standplanung, kein physischer Auf/Abbau, keine Anreise/Abreisezeiten, die kalkuliert werden müssen. Je nach Art der digitalen Messe sind betreuende Mitarbeiter/innen ein Thema. Bei der Juni-Edition ist z.B. das Ziel möglichst nahe an das look & feel einer klassischen Messe heranzukommen, das bedeutet auch die reale Anwesenheit der Aussteller vor dem PC. Und vielleicht nicht nur eines Mitarbeiters oder Mitarbeiterin sondern eines Teams. Bei dieser Messe können gleichzeitig von mehreren Messebesuchern das Team via Text-oder Video-Chat oder vereinbartem Gesprächstermin erreicht werden.

Daten sind bei einer digitalen Messe natürlich auch ein Thema. In Echtzeit wird jeder Standbesuch erfasst, klar erhoben, wer sich welchen content wie lange angesehen hat und alles DSGVO-konform. 

Die Basis dazu ist – und damit schließt sich wieder der Kreis – der content, der in Form von Broschüren, Filmen, Fotos hoffentlich schon produziert ist und laufend aktualisiert wird.

*Dynamic Ads werden individuell gestaltet und auf Zielgruppen in bestimmten Situationen je nach Standort des Kunden abgestimmt ausgespielt (z.B. je nach Wetter werden Badeschuhe oder Regenstiefel angeboten. Künstliche Intelligenz und Analytics-Funktionen unterstützen die Optimierung der Ads).

Carina Felzmann, Cox Orange Marketing & PR e.U. 
Messeveranstalterin Österreichische Franchise Messe, Show & Marketingdirector Franchise Expo Frankfurt.

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Einleitung

Filial- und Franchise-System sind – neben dem Online-Vertrieb – parallele Vertriebswege, die einem Unternehmen viele Möglichkeiten zur Expansion und durch Erkenntnisse aus den unterschiedlichen Systemen, die Chance zur Innovation und Optimierung bieten.

Mit welchen Vor- und Nachteilen muss man rechnen, wenn man ein bestehendes Filialnetz durch Franchise-Betriebe ergänzt?

Vorteile

Immer mehr Filialisten wenden sich dem Franchising zu, verfolgen also in der Absatzpolitik eine Doppelstrategie. Sie verdichten ihr Vertriebsnetz im Inlandsmarkt durch Franchise-Betriebe, indem sie in potenzialschwachen Gebieten Franchise-Partner einsetzen oder Filialen auf „Grenzstandorten privatisieren“, d.h. an Franchise-Partner (überwiegend die bisherigen Filialleiter) verkaufen.

Aufgrund des hohen unternehmerischen Engagements und Kostenbewusstseins kann ein Franchise-Partner in vielen Fällen dort noch gut existieren, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Beispiele zeigen, dass es nach einer Privatisierung bei einer ansonsten unveränderten Konstellation durchaus zu einem bis zu 10% höheren Umsatz sowie einen bis zu 15% höheren Rohgewinn kommen kann und sich die Inventurdifferenz halbieren kann. Daher können Filialisten mit Franchising schwache Betriebe revitalisieren und zugleich einen Teil der “weißen Gebiete“ abdecken.

Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass der Franchise-Partner an seinem Standort wirtschaftlich erfolgreich sein kann – erfolgreicher, als der Wettbewerb und erfolgreicher im Vergleich mit „Einzelkämpfern“.

Abgesehen davon nutzen Filialisten Franchising im Rahmen der internationalen Expansion. Mit dieser Vertriebsform können sie bei geringem Kapitaleinsatz neue Märkte relativ schnell abdecken. Häufig geschieht das gemeinsam mit einem nationalen Joint-Venture-Partner.

Nachteile

Gleichzeitig können die gewohnten Filialstrukturen sich nachteilig für die Entwicklung des Franchise-Systems auswirken. Franchise-Partner sind keine „Befehlsempfänger“, sondern selbstständige Unternehmer. Darum ist es notwendig, dass die Mitarbeiter in der Zentrale, die bislang Informationen und Arbeitsanweisungen an die angestellten Filialleiter gegeben haben, einen Wechsel in der inneren Haltung und äußeren Handlung den Franchise-Partnern gegenüber vornehmen. Natürlich braucht es auch im Franchising den Know-how-Transfer und verbindliche Richtlinien definieren systemspezifische Vorgaben an die Franchise-Partner. Gleichzeitig geht es in der Beziehung zum Franchise-Partner um eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ und diese will gelernt sein. 

Neben der Systemkommunikation stellt auch das Thema Preisbindung einen gravierenden Unterschied zwischen Filial- und Franchise-System dar: Im klassischen Franchising ist der Franchise-Partner Eigenhändler und hat somit grundsätzlich die Preishoheit. Unter bestimmten Voraussetzungen kann die Franchise-Zentrale unverbindliche Preisempfehlungen abgeben. Grundsätzlich werden auch Agenturmodelle eingesetzt. In der Praxis wird das Thema Preispolitik erfahrungsgemäß für beide Seiten nicht als nachteilig empfunden.

Wie teuer ist das und wie lange dauert es?

Die Integration eines Franchise-Systems in ein Filialsystem hat unter bestimmten Voraussetzungen klare strategische Vorteile: Investition und Zeitbedarf für die Entwicklung und den Test eines Franchise-Modells sind gering, weil die Infrastruktur sowie die Werkzeuge bereits im Filialsystem vorhanden sind und die Prozesse reibungslos laufen. Funktional besteht kein Unterschied zwischen einer Filiale und einem Franchise-Betrieb.

Gleichzeitig braucht es neben dem operativen Know-how, das meist in einem Organisations-Handbuch bzw. Operations-Manual dokumentiert ist, auch professionelles Wissen und Instrumente zur Suche, Auswahl, Führung, Beratung und Einbindung von Franchise-Partnern sowie zum Systemschutz: Im Franchising gilt es Schutzrechte einzutragen und im Sinne aller, die unter der gemeinsamen Marke auftreten, vor Missbrauch zu schützen. Die „Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner“ definiert der Franchise-Vertrag, die umfassende Ausformulierung und Beschreibung der dazugehörigen Prozesse und Instrumente zur Umsetzung findet der Franchise-Partner in der Know-how-Dokumentation (bestehend aus einem Buch der Partnerschaft und einem Intranet). Und es braucht verbindliche Standards und Instrumente zur Qualitätssicherung für den einzelnen Franchise-Partner sowie für das gesamte Franchise-System.

Da das Know-how und die Instrumente rund um das Geschäftsmodell im Filialystem bereits vorhanden sind, braucht es weniger Zeit und Investitionen, um ein Franchise-System zu entwickeln. Erfahrungsgemäß reduzieren sich die notwendigen Investitionen um 50% und der Zeitrahmen für die Entwicklung beträgt 3-6 Monate.

Franchising bedeutet für einen Filialisten meist nicht höhere Kosten, sondern gewöhnlich lediglich eine Umschichtung. Soweit durch Parallelsteuerung, intensivere Betreuung und ständige Qualifikation der Franchise-Partner ein höherer Aufwand entsteht, wird er gewöhnlich kompensiert durch einen geringeren Kontrollaufwand. Der Franchise-Partner hat eigenes Geld investiert. Er arbeitet in die eigene Tasche und kontrolliert sich somit weitgehend selbst.

Zusätzlich trägt die Entwicklung eines Franchise-Systems immer zur Optimierung des bestehenden Filialsystems bei, da Strategien „zu Ende“ gedacht werden, Prozesse standardisiert und / oder optimiert werden und insgesamt Schwachstellen in den bestehenden Systemen beseitigt werden.

Wie kommen selbstständige Franchise-Partner und angestellte Filialleiter miteinander aus?

Wie bereits erwähnt braucht es die Kommunikation auf Augenhöhe mit selbstständigen Franchise-Partnern. Die Herausforderung an die Zentrale ist es die Synergiemöglichkeiten von 2 parallelen Vertriebswegen auszuschöpfen, ohne Filialmitarbeiter und Franchise-Partner in einen Topf zu schütten.

Am konkreten Beispiel der Jahrestagung lässt sich dies gut erklären: Zahlreiche Themen einer Jahrestagung eignen sich sehr gut für gemeinsame Vermittlung an Filialmitarbeiter und Franchise-Partner, etwa Entwicklungen in den Produkten und Dienstleistungen, Veränderungen in den internen Prozessen, Innovationen, neue Marketing- und Vertriebskonzepte beziehungsweise -instrumente, Ergänzungen im Angebot der Aus- und Weiterbildung, Expansionsziele des gesamten Systems, Ehrungen etc.

Gleichzeitig ist es oftmals hilfreich am Vortrag der gemeinsamen Jahrestagung bereits mit einer Unternehmer-Tagung für die Franchise-Partner zu starten, um relevante Informationen „von Unternehmern – für Unternehmer“ zu vermitteln, den Erfahrungsaustausch und die Diskussion zu fördern. Spezielle Themen der Unternehmer-Tagung für Franchise-Partner wären etwa Wirtschaftlichkeitsberechnung, Preisentwicklungen, Führung von Mitarbeitern, Aspekte der Marketing- und Vertriebsplanung, anstehenden Investitionen, etc.

Es ist Aufgabe der Zentrale in ihrer Führungsfunktion dafür zu sorgen, dass Franchise-Partnern wie Filialleitern bewusst ist, dass die anderen Standorte nicht die „Konkurrenz im eigenen Land“ sind, sondern mit ihrer Präsenz und täglichen Arbeit auf die gemeinsame Marke und die Marktbekanntheit einzahlen, von der alle am System Beteiligten profitieren.

Fazit

Das für Franchising generell typische Problem der Rekrutierung und kooperationsorientierten Selektion von Franchise-Partnern entfällt in franchisierenden Filialsystemen weitgehend dadurch, dass bisherige Filialleiter beziehungsweise Mitarbeiter zu Franchise-Unternehmern aufsteigen. Sie ergreifen die Chance der persönlichen Weiterentwicklung.

Bedenken hinsichtlich des Risikos treten gewöhnlich in den Hintergrund, weil der Filialleiter / Mitarbeiter das Geschäftskonzept seit langem kennt und die Risiken gut einschätzen kann. Besonders gering ist das Risiko bei der Privatisierung.

Da sich für den Kunden nichts ändert, sind Umsatzeinbußen nicht zu fürchten. Der bisherige Filialleiter / Mitarbeiter kann also mit einem fliegenden Start in die Selbstständigkeit rechnen. Gleichzeitig soll die Expansion manches Mal schneller vorangetrieben werden, als mit dem Wachstum „aus den eigenen Reihen“ möglich ist. Dann braucht es einen professionellen Rekrutierungsprozess und geeignete Instrumente zur Suche und Auswahl von potenziellen Franchise-Partnern. Wer mehr darüber erfahren möchte, dem empfehle ich mein Buch „Erfolgreiche Rekrutierung von Franchisenehmern. Erkenntnisse und Empfehlungen aus Wissenschaft und Praxis“, Verlag Springer Gabler: https://www.syncon-franchise.com/buecher/rekrutierung/

Expertenstimme von Waltraud Martius

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Gerade in Deutschland wird das europäische Wettbewerbsrecht durch die nationalen Behörden und Gerichte sehr aktiv und auch tendenziell konsumentenfreundlich ausgelegt. Das umfasst regelmäßig auch die Vertragsgestaltung gegenüber Vertriebspartner und Franchisenehmer hinsichtlich des Zugangs zum Markt. In der Vergangenheit wurden regelmäßig Verbote hinsichtlich der Nutzung von Verkaufsplattformen im Internet als nicht gerechtfertigt und somit als rechtswidrig beanstandet.

Nun hat der EuGH Ende 2017 Stellung zu einem Verfahren bezogen, das seit einigen Jahren unter Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit in Deutschland geführt wird. Dabei hat er richtungsweisende Aussagen zur Beschränkung des Internetvertriebs getroffen, wodurch er Franchise-Systeme stärkt und das Luxusimage einer Marke unter gewissen Gesichtspunkten als Argument für die Einschränkung des Internetvertriebs anerkennt.

Der EuGH traf insbesondere zwei konkrete Aussagen: zum einen dürfen im Rahmen eines selektiven Vertriebssystems Vorgaben zum Internetvertrieb zum Schutz des Luxusimages einer Marke getroffen werden; zum anderen sind Drittplattformverbote zum Schutz des Luxusimages möglich.

Im Rahmen eines selektiven Vertriebssystems – und Franchise-Systeme agieren allenfalls als selektive Vertriebssysteme, um ihre Waren abzusetzen – ist es, nach langjähriger Rechtsprechung des EuGH, zulässig, diverse Vorgaben zu machen, wie ein Wiederverkäufer, also der Franchisenehmer, die Ware absetzen darf.

Vor einigen Jahren noch hat der EuGH in einer richtungsweisenden Entscheidung festgehalten, dass der Schutz des Prestigecharakters kein legitimes Ziel für ein komplettes Internetverbot sei. Aus diesem Grund galt lange Zeit als Praxis, dass das Luxusimage einer Marke grundsätzlich aus kartellrechtlicher Sicht nicht als Argument herangezogen werden kann. Markenhersteller, darunter auch Franchise-Systeme, haben daher aus Vorsicht davon abgesehen, Vorgaben für die Internetnutzung zu machen, sofern keine weitreichenderen Begründungen vorlagen.

In seiner aktuellen Entscheidung hat der EuGH jedoch anders entschieden, als vielfach in der Literatur in den letzten Jahren interpretiert: er sprach aus, dass der Luxuscharakter eines Produktes ein legitimes Bedürfnis für ein selektives Vertriebssystem darstellen kann.

Wie eingangs erwähnt, hat er dies hinsichtlich einem selektives Vertriebssystem entschieden. Dieses ist nach Rechtsprechung des EuGH dann unproblematisch, wenn

• die Auswahl der Wiederverkäufer anhand objektiver Gesichtspunkte qualitativer Art erfolgt, Kriterien einheitlich für alle Wiederverkäufer festgelegt werden und diese ohne Diskriminierung angewendet werden,
• das selektive Vertriebssystem aufgrund der Eigenschaften des Erzeugnisses zur Wahrung der Qualität und der Gewährleistung des richtigen Gebrauchs erforderlich ist und
• die festgelegten Kriterien nicht über das erforderliche Maß hinausgehen.

Die wesentliche zweite Aussage, die der EuGH aufbauend auf die oben dargestellte erste Aussage getroffen hat, ist, dass Drittplattformverbote zum Schutz des Luxusimages möglich sind. Als Drittplattform sind Online-Anbieter zu verstehen, wie zum Beispiel Amazon Marketplace oder eBay, die – für den Kunden erkennbar – keine vom betroffenen Vertriebs- oder Franchise-Partner selbstbetriebenen Online-Shops sind. Diese sind aus nachvollziehbaren Gründen Markenherstellern bzw. Franchise-Systemen oft ein Dorn im Auge. Deutsche Gerichte und das Bundeskartellamt argumentierten regelmäßig, dass kleinere Händler durch ein Drittplattformverbot vom Verkauf an eine gewisse Kundengruppe, nämlich Besucher von Drittplattformen, ausgeschlossen werden und dieses daher eine unzulässige Wettbewerbsbeschränkung sei. Die Europäische Kommission hat schon im Vorfeld argumentiert, dass es sich beim Drittplattformverbot nicht um das Verbot des Verkaufs an diese Kunden handelt, sondern lediglich das „Wie“ des Verkaufs an diese Kunden geregelt wird.

Nun folgte der EuGH im Wesentlichen der bisherigen Auffassung der Europäischen Kommission: die Kunden von Drittplattformen sind keine abgrenzbare Untergruppe im Sinne des Kartellrechts, wie zum Beispiel alle potentiellen Käufer in einer Stadt oder Region. Diese Käufer haben mit Ausnahme der Nutzung des Internet zur Bestellung von Waren keine Gemeinsamkeiten. Dadurch besteht keine Kartellrechtswidrigkeit eines Drittplattformverbots. Somit kann dieses daher zulässigerweise verhängt werden. Zu berücksichtigen ist dabei, dass im konkreten Fall die Händler berechtigt waren, die Ware über einen eigenen Online-Shop zu verkaufen und auch im Internet Werbung zu betreiben, um Kunden zu ihren eigenen Onlineshops zu führen.

Eine Entscheidung ist im Vertriebsrecht und Kartellrecht immer eine Einzelfallentscheidung. Ausschlaggebend sind sämtliche Kriterien, unter denen gewisse Verbote erteilt werden. Gerade bei Fragen des Internetvertriebs sollte dies niemals außer Acht gelassen und entsprechende Beratung immer zugezogen werden. Einmal mehr zeigt sich die Wichtigkeit vor allem des Kartellrechts hinsichtlich der Ausgestaltung der Vertriebsstruktur und – darauf regelmäßig aufbauend – der Franchiseverträge seitens der Franchise-Systeme. Wichtig ist vor allem, immer am aktuellen Stand der Rechtslage zu sein, da auch in diesem Bereich die heutige Entwicklungsgeschwindigkeit, welche vor allem die Digitalisierung mit sich gebracht, enorm ist. Der regelmäßige Rat von Experten gewährleistet auch hier, sämtliche Möglichkeiten zu nutzen, ohne Gefahr zu laufen, sich bei einem Kartellverfahren rechtfertigen zu müssen oder eine Hausdurchsuchung zu erfahren.

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Viele Unternehmer mit Franchise-Geber-Potential scheuen den Schritt des Systemaufbaus. Zu groß scheint der Berg an Aufgaben zu sein, den es vor allem zu Beginn dabei zu bezwingen gilt. Unbekannte Risiken, hohe Investitionen und zu wenig Kenntnisse über die Expansionsmechanismen – all das sind legitime Gründe, die Franchise-Expansion lieber nicht anzupacken. Doch es gibt zahllose Beispiele, die zeigen, wieviel Potenzial im Aufbau eines Franchise-Systems steckt: von Franchise-Urgesteinen wie McDonald’s oder Subway bis hin zu Aufsteigern wie Hans im Glück, L’Osteria oder Mrs.Sporty.

Die Chancen der Franchise-Expansion lassen sich viel besser nutzen, wenn man weiß, welche Herausforderungen einen beim Systemaufbau erwarten und welche typischen Fehler vermieden werden können.

Fehler Nr. 1: Fehlender Benchmark / Der Betriebstyp macht zu wenig Gewinn oder ist nicht zukunftsfähig

Viele Betriebstypen sind noch zu wenig ausgereift, um eine einfache Multiplikation am Markt zu ermöglichen. Fehlt ein profitabler und gut laufender Betrieb, so ist die wesentliche Voraussetzung für eine Expansion nicht erfüllt: Es braucht einen erfolgreichen Musterbetrieb, 

1. der gut funktioniert und sich am Markt bewährt hat;
2. dessen Prozesse klar definiert und einfach von einem Betrieb auf den anderen übertragbar sind (Standards);
3. dessen Produkte am Markt wettbewerbsfähig sind;
4. der über eine funktionierende Vertriebsstrategie verfügt (Marketing, Lieferanten, Logistik etc.).

Zusammengefasst: Vor allem die Zahlenwelt Ihres Betriebstyps muss nachweislich stimmen, denn sie muss Ihre künftigen Franchise-Partner zum Mitmachen einladen. Im Idealfall erwirtschaftet Ihr Betrieb (bereinigt um besondere Effekte) ein gutes „Unternehmergehalt“ sowie einen Gewinn vor Abschreibung und Steuern von mehr als 50.000 Euro pro Jahr.

Fehler Nr. 2: Es fehlt die richtige Expansionsstrategie / Die strategische Basis ist noch nicht entwickelt

Ob als Franchise- oder als reines Lizenzsystem – die Bandbreite der möglichen Expansionswege ist groß. Wenn ich als junger Franchise-Geber entscheiden muss, welche Richtung mein System einschlagen soll, muss ich zunächst zwei Fragen beantworten: Wie wichtig ist die Standardisierung dessen was ich tue? Wie wichtig ist für meine Kunden die Marke? Dahinter verbirgt sich die Frage, wie ich die Expansion mit selbstständigen Unternehmern gestalten will. Wer diese Fragen zu Beginn nicht beantwortet, überlässt seine Expansion dem Zufall. Die Folgen können weitreichend sein: Hat der Franchise-Geber kein Expansionskonzept für das Gesamtsystem, gibt es in der Regel auch für das Wachstum der Partnerunternehmen keinen Plan. Konkret mangelt es dann an funktionierenden Expansionskonzepten für die Franchise-Partner, die ihnen die regionale Markteroberung (zum Beispiel über Filialisierung) vereinfachen und somit unternehmerischen Erfolg ermöglichen.

Bewährt hat sich deshalb die frühzeitige Erstellung eines Expansionskonzepts, in dem die angestrebten Ziele und eine klare Expansionsstrategie festgelegt werden. Ist keine klare Strategie vorhanden, ist die Gefahr groß, sich zu verzetteln, unnötig Energie zu verbrauchen und Ressourcen zu verschwenden.

Was steht im Expansionskonzept?

Es beschreibt insbesondere die Akteure, Marktplätze und Spielregeln. Es dient Ihnen und Ihrem Franchise-Anwalt damit auch als Richtschnur, wie die Franchise-Partnerschaft und der Franchise-Vertrag ausgestaltet werden sollen. (Mehr Informationen zum Thema Expansionskonzept unter: http://markenfranchisewissen.de/felix-peckert/das-expansionskonzept-fuer-franchise-geber-notwendiges-instrument-oder-pure-zeitverschwendung/).

Fehler Nr. 3: Franchise-Anwalt wird nicht richtig gebrieft / Das Vertragskonzept fehlt

Ein Franchise-Anwalt ist kein strategischer Berater! Seine Aufgabe ist es, das von Ihnen Gewollte möglichst rechtsicher zu konstruieren, Sie auf mögliche Rechtsrisiken hinzuweisen und Sie in rechtlicher Hinsicht zu beraten.

Bevor Sie den Franchise-Vertrag in Auftrag geben, sollten Sie sich überlegen, was mit dem Franchise-Vertrag geregelt werden soll. Im Kern müssen Sie dazu drei Kernfragen beantworten:

1. Welche Rechte und Pflichten wollen Sie dem Franchise-Partner und sich selbst auferlegen?
2. Welche Einnahmequellen wollen Sie für sich als Franchise-Geber erschließen?
3. Wie wollen Sie Ihr Image schützen und Ihre Franchise-Partner künftig führen?

Die Antworten auf diese Fragen sollten Sie zu einem belastbaren Vertragskonzept zusammenführen, auf Basis dessen der Franchise-Vertrag gestaltet wird. Neben dem Franchise-Vertrag benötigen Sie eine Geheimhaltungsvereinbarung für Interessenten, einen Vorvertrag mit befristeter Gebietsreservierung, eine Checkliste zur Vorvertraglichen Aufklärung sowie Ihre Leistungs- und Lieferbedingungen als Franchise-Geber.

Fehler Nr. 4: Schlechter oder fehlender Projekt- und Budgetfahrplan

Eine gute vorausschauende Planung ist das A und O jeder Expansion. Doch junge Franchise-Geber werden anfänglich häufig von schnellem Erfolg „überrollt“, weil die ersten Interessenten quasi ohne jeden Aufwand an ihre Tür klopfen. Sie nehmen sich dann weder die notwendige Zeit, einen konkreten Handlungsplan aufzustellen, noch machen sie sich eine klare Vorstellung über die damit verbundenen Kosten. Ohne eine realistische Planung fehlt vielen jungen Systemen die solide Basis für ihre Expansion. Der Kapitalbedarf eines Franchise-Gebers setzt sich grundsätzlich aus den folgenden Anforderungen zusammen:

1. Betrieb von mindestens einem Pilotbetrieb. Engpässe hier können in der betriebswirtschaftlichen Dokumentation (zum Beispiel Businesspläne), in der Kundengewinnung und -bindung (Werbung) sowie in den zu standardisierenden Arbeitsabläufen und -prozessen (Operations) liegen. Je größer die Aufgaben, desto höher werden die Arbeits- und Investitionsbudgets ausfallen!
2. Solider Systemaufbau: Dazu zählt insbesondere die Finanzierung eines systemspezifischen Franchise-Vertrags, Dokumentation des Know-hows (zum Beispiel die Erstellung von Handbüchern), der Aufbau eines Lieferantennetzwerkes und des Marketings sowie der entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen (Homepage, Broschüren, Messeauftritte, Werbevorlagen, etc.) und die Partnerakquisition. Grob zusammengefasst fordert der Aufbau Ihres Franchise-Systems bis zum Start der Partnerakquisition ein Budget von ca. 50.000 Euro und 50 Prozent Ihrer Arbeitszeit. Die Partnerakquisition benötigt eine Investition von insgesamt 50.000 Euro und wird sich in der Regel spätestens ab dem zweiten Jahr selber tragen können. Hinzu kommen die Personalkosten für eine Assistenz und einen Partnerberater sowie ab dem ersten Franchise-Partner 100 Prozent Ihrer Arbeitszeit.
3. Betrieb der Franchise-Zentrale (Räumlichkeiten, Mitarbeiter, etc.), Innovationen (Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen), kontinuierliche Weiterentwicklung der EDV, Aus- und Fortbildungsprogramm (Unterhalt einer systemeigenen Akademie) sowie der internen und externen Kommunikation (Jahrestagung, PR, etc.). Ihre Franchise-Zentrale wächst mit Ihren Expansionserfolgen und sollte ein hochprofitabler und angesehener Dienstleistungsbetrieb sein. Je nach Branche und Betriebstyp wird sie einem Franchise-System vorstehen, dass zwischen 50 und 250 Franchise-Partner in Deutschland bedienen wird und hohe Umsatz- sowie Eigenkapitalrenditen erwirtschaften kann.

Fehler Nr. 5: Gar nicht erst anfangen!

Aller Anfang ist schwer… Wer eine gute Idee hat, sollte jedoch bei der Expansion nicht zu lange zögern. Der Wettbewerb schläft schließlich nicht. Nach einer soliden Projekt- und Planungsphase können Sie in der Regel in wenigen Monaten mit Ihrer Expansion beginnen und noch innerhalb des ersten Jahres drei bis fünf Franchise-Partner an den Start führen.

Franchise-Systeme, die der Markenfranchise-Systematik folgen, können mit dem folgenden Expansionspfad rechnen:

• Ab dem 2. Jahr sind mind. 8 und max. 20 neue Franchise-Partner pro Jahr möglich.
• Diese werden ab dem 3. Jahr selber expandieren und weitere Standorte eröffnen.
• Ab dem 5. Jahr können Sie mit Ihrem Markenfranchise-System mit 40 bis 50 erfolgreichen Franchise-Partnern über 75 Standorte eröffnet haben.
• In 10 bis 15 Jahren werden Sie dann alle wichtigen Städte und Regionen Deutschlands besetzt haben und sich im Schwerpunkt um die Expansion bestehender Franchise-Partner und die Nachfolge von ausscheidenden Franchise-Partnern kümmern sowie Ihre internationale Expansion vorantreiben.

Beim Franchise-Aufbau besteht an vielen Stellen die Möglichkeit, viel Zeit und Geld zu verbrennen. Und sicherlich ist die Expansion als Franchise-Unternehmen kein einfaches Unterfangen – doch es ist auch kein Hexenwerk! Mit einem gut durchdachten und strukturierten Systemaufbau lassen sich viele Fehler vermeiden.

Weitere Hinweise und konkrete Praxistipps zum Aufbau eines Franchise-Systems erhalten Sie in einem kostenfreien vierteiligen Videokurs.

Franchise- und Expansionsexperte Felix Peckert verrät Ihnen, wie Sie Ihren Erfolg mit Franchise zielsicher ausbauen können.

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Was ist Franchise / Franchising?

Als Franchise wird das Vertragsverhältnis zwischen einem Franchise-Geber und einem Franchise-Nehmer bezeichnet. Der Franchise-Geber unterstützt während der gesamten Vertragslaufzeit die Geschäftstätigkeit seines Franchise-Nehmers durch Vermittlung von Know-how und Schulungen.

Der Franchise-Nehmer tritt unter einer gemeinsamen Marke auf und bewegt sich im Rahmen eines erprobten Geschäftskonzeptes, dessen Einhaltung vom Franchise-Geber überprüft wird. Als selbstständiger Unternehmer trägt der Franchise-Nehmer selbst die Investitionen in seine Geschäftsentwicklung, außerdem ist er zur Zahlung von Gebühren an den Franchise-Geber verpflichtet.

Presseveröffentlichungen und Fernsehsendungen befassen sich vorwiegend mit Problemfällen, auch die Kommentare in Social Media spiegeln eher Vorurteile gegenüber dem Franchising. Dabei wird mit Franchising in Deutschland eine Erfolgsgeschichte geschrieben, dafür sprechen jedenfalls die überdurchschnittlichen Wachstumsraten.

Umfangreiche Basis für eine vielversprechende Zukunft als Franchise-Geber

Um ein Franchise-Unternehmen zum Erfolg führen zu können, hat der Franchise-Geber eine Vielzahl an Aufgaben zu erfüllen. Mit Franchise hat er eine sehr effiziente Vertriebsform gewählt, und die korrekte Erfüllung seiner Franchise-Geberpflichten bildet die Basis für eine faire und vielversprechende Zusammenarbeit mit seinen Franchise-Nehmern.

Im Rahmen des Aufbaus seines Franchise-Systems:

Bevor der Franchise-Geber als Franchise-Unternehmen im Markt auftritt, muss er einen Pilotbetrieb oder etwas Vergleichbares geführt haben. Aus diesen Organisationsformen lassen sich dann die Grundlagen und Ergebnisse seines Geschäftserfolges ableiten. Dabei sollte er in der Lage sein, ein Geschäftskonzept anzubieten, das durch die künftigen Franchise-Nehmer an anderen regionalen Orten umgesetzt werden kann. Die Inhalte des Geschäftskonzeptes sind nicht ohne Weiteres kopierbar und es ist so ausgereift, dass es in erfolgreicher Weise umgesetzt werden kann.

Hierzu wurde von vornherein dafür gesorgt, dass dieses Know-How umfassend und adressatengerecht dokumentiert ist und künftigen Franchise-Partnern zur Verfügung gestellt werden kann. Darauf aufbauend verfügt das Franchise-System über ausgewogene (Franchise)-Vertragsklauseln, um ein partnerschaftliches Franchising zu gewährleisten.

Den künftigen Erfolg seiner Franchise-Partner unterstützt der Franchise-Geber mit erprobten und bewährten Marketing-Materialen, die von den Franchise-Nehmern zum Zwecke der Verkaufsförderung genutzt werden können.

Der Franchise-Geber hat bereits die erforderlichen Schutz- und Markenrechte sichergestellt und kann seinen künftigen Franchise-Nehmern einen Gebiets-, Kunden- oder Standortschutz in Aussicht stellen.

Als aktive Franchise-System-Zentrale:

Als aktiver Franchise-Geber ist er nunmehr mit der Weiterentwicklung der Produkte und/oder Dienstleistungen, die durch die Franchise-Nehmer zu vermarkten sind, betraut und konzipiert Maßnahmen, welche die Marke und des Erscheinungsbildes des Franchise-Konzeptes weiter voranbringen. In diesem Zusammenhang führt er u.a. Marktanalysen durch und beobachtet überregional auftretende Mitbewerber.

Der Franchise-Geber unterstützt seine Franchise-Partner in Fragen der Kundengewinnung und -bindung und berät diese in kaufmännischen, organisatorischen, vertriebs- oder marketingtechnischen Fragestellungen. Er informiert seine Franchise-Partner nicht nur regelmäßig hinsichtlich System-relevanter Neuigkeiten, sondern stellt seinen Franchise-Nehmern in der System-Zentrale einen Betreuer und Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Zu Beginn einer Franchise-Partnerschaft unterstützt dieser Partnermanager Franchise-Nehmer bei der Umsetzung der Ladengestaltung und allen Aktivitäten, die dem Franchise-Nehmer zu einem erfolgreichen Markteintritt verhelfen.

Die Erhöhung des Bekanntheitsgrades wird seitens der Systemzentrale durch überregionale Marketing-Aktivitäten sichergestellt. Die Systemzentrale ist i.d.R. für den zentralen Einkauf von Produkten und Dienstleistungen zuständig, die anschließend von den einzelnen Franchise-Partnern vertrieben werden. Die Systemzentrale führt Betriebsvergleiche durch und sorgt für die Bekanntgabe der Ergebnisse. Ein systeminternes Kommunikationssystem dient dem Erfahrungs- und Meinungsaustauschs innerhalb des Franchise-Systems.

Darüber hinaus ist das Franchise-Management für den Schutz seiner Franchise-Nehmers durch unberechtigte Übergriffe anderer Franchise-Nehmer zuständig.

Die Ergebnisse der Modernisierung und Weiterentwicklung des Franchise-Systems oder Teile davon werden möglichst zeitnah in den dafür vorgesehenen Franchise-Handbüchern aktualisiert und den Franchise-Partnern zur Verfügung gestellt.

Signifikante Änderungen innerhalb des Franchise-Systems werden auch in den vorvertraglichen Systeminformationen hinterlegt und bilden somit die Gewähr, dass der Franchise-Nehmer-Interessent ein aktuelles Bild des Franchise-Systems erhält.

Gewisse Pflichten zum Wohle des gesamten Franchise-Systems

Ein Franchise-Partner profitiert nicht nur von dem gemeinsamen Zusammenwirken mit der System-Zentrale, sondern auch von der korrekten Umsetzung des Franchise-Konzeptes durch die anderen Franchise-Nehmer. Damit dies gelingen kann, genießt der Franchise-Nehmer nicht nur die unternehmerische Freiheit bei der erfolgreichen Geschäftsführung seines Franchise-Nehmer-Betriebes, sondern er hat auch bestimmte Regeln zu beachten, die das gesamte Franchise-Konzept auf Dauer und zum gegenseitigen Nutzen fördern.

In der vorvertraglichen Phase:

Zwar spricht man in diesem zeitlichen Abschnitt noch nicht vom Franchise-Nehmer, sondern eher vom Franchise-Nehmer-Interessenten, doch bereits hier obliegen im einige Pflichten, die nicht überall bekannt sind. Führt der Franchise-Nehmer-Interessent mit dem Franchise-Geber Gespräche, die auf den Abschluss eines Franchise-Vertrages hinauslaufen sollen, so ist er – wie der Franchisegeber auch – an eine korrekte Schilderung seiner Kenntnisse und Fertigkeiten gebunden. Selbstverständlich wird von ihm die wahrheitsgemäße Darstellung erwartet, ob er die Mindesterfordernisse für die Finanzierung des Franchise-Betriebes sicherstellen kann. Eine vorsätzliche Täuschung des Franchise-Gebers über die Voraussetzungen, den in Frage kommenden Franchise-Nehmerbetrieb führen zu können, kann (wenn auch selten) zu Schadensersatzforderungen führen.

Während der Vertragslaufzeit:

Gleich zu Beginn der Franchise-Partnerschaft wird vom Franchise-Nehmer erwartet, dass er an den erforderlichen Pflichtschulungen teilnimmt, die insbesondere auf den schnellen und erfolgreichen Markteinstieg des Franchise-Nehmers ausgerichtet sind. Darüber hinaus sollte er auch an späteren Informationsveranstaltungen des Franchise-Gebers teilnehmen, um sein Wissen hinsichtlich der Umsetzung des Systems nicht nur zu stabilisieren, sondern zu erweitern.

Das korrekte Einrichten des Franchise-Nehmer-Betriebes oder Ladengeschäftes ist gerade in der Anfangsphase wichtig. Hier helfen die oft mannigfachen Erfahrungen des Franchise-Gebers und sollten auch dann beachtet werden, wenn sie nur empfehlenden Charakter haben.

Der Abschluss geeigneter Versicherungen, um den Bestand bzw. die Wiedereinrichtung des Franchise-Nehmer-Betriebes gewährleisten zu können, wird von einem Franchise-Nehmer vorausgesetzt.

Um die korrekte Führung des Franchise-Betriebes, die ordnungsgemäße Betreuung des Personals und die Einhaltung der Sauberkeit der Betriebsstätte sicherzustellen, hat der Franchise-Nehmer die hierzu in den Franchise-Handbüchern aufgeführten Bestimmungen zu beachten.

Im Rahmen seiner Vertriebstätigkeit kann u.U. vereinbart worden sein, dass gewisse Mindestabnahmepflichten zu erfüllen sind. Dies ist nicht überall der Fall, doch wenn sie vertraglich geregelt wurden, sind sie auch einzuhalten.

Damit der Franchisegeber seine Pflichten, beispielsweise der Durchführung von Betriebsvergleichen erfüllen kann, haben die Franchise-Nehmern gegenüber dem Franchise-Geber oder seines Beauftragten entsprechende Auskünfte zu erteilen. Dazu kann ein regelmäßiges schriftliches Reporting gehören, das Auskunft über Umsätze, Kosten sowie der durchgeführten Marketing- und Vertriebsaktivitäten des Franchise-Nehmers-Betriebes beinhaltet. Damit verbunden ist die Gewährung des Franchise-Nehmers, dem Franchise-Geber Einblick in die Geschäftsunterlagen des Franchise-Nehmer-Betriebs zu gestatten.

Zur Förderung des Franchise-Nehmer-Umsatzes ist dieser zur Teilnahme an Marketing-Aktivitäten und Maßnahmen angehalten und setzt zur Steigerung seines Umsatzes die Werbe-, Marketing- und Vertriebsaktivitäten um, die ihm vom Franchise-Geber empfohlen wurden.

Im allgemeinen Geschäftsumgang unterstützt er die Förderung und Aufrechterhaltung der Systemdarstellung nach außen anhand der in den System-Dokumentationen beschriebenen Maßnahmen. Auch legt er die pünktliche und ordnungsgemäße Zahlung der einzelnen Franchise-Gebühren gegenüber der System-Zentrale fest.

Nach dem Ende der Franchise-Partnerschaft:

Bei Beendigung einer Franchise-Partnerschaft ist der Franchise-Nehmer zur ordnungsgemäßen Übergabe der vereinbarten Betriebs- und Marketingmittel verpflichtet. Auch hat er weiterhin eine Verschwiegenheitspflicht hinsichtlich der Betriebsgeheimnisse und darf keine Materialien mehr verwenden, die fälschlicher Weise auf eine fortbestehende Zugehörigkeit zu dem Franchise-System schließen lassen könnten.

Vorteile der Franchise-Partnerschaft mit einem erprobten Konzept für Gründer

Zieht man eine Parallele zum Hausbau, dann kann man ein seriöses Franchise-System mit einem modernen, hochwertigen und erprobten Fertighaus-Konzept vergleichen, bei dem die Grundstruktur vorgegeben ist, aber der Individualität ansonsten nahezu keine Grenzen gesetzt sind. Und der Vorteil des Bauherrn: Er fängt nicht bei null an, muss das Rad nicht neu erfinden und profitiert von dem bewährten Konzept und den Erfahrungen Dritter.

Anders ist es bei der traditionellen Unternehmensgründung: Ohne die Unterstützung eines Franchise-Systems muss der angehende Unternehmer vom Firmenlogo über Visitenkarten und Briefpapier bis zum komplexen Unternehmenskonzept alles selbst entwickeln, erproben und bezahlen (mit Zeit oder mit Geld). Ist er endlich soweit, dass er sich dem Wettbewerb stellen kann, dann geschieht es zunächst als „No-name“.

Der Franchise-Nehmer spart durch ein ausgetestetes, erprobtes Geschäftskonzept viel Zeit, vermeidet Fehler und reduziert das finanzielle Risiko. Er wird vom Franchise-Geber ständig betreut, erfährt Hilfestellung und nutzt die internen Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen. Hilfe bei der Standortsuche, Unterstützung bei der Geschäftseröffnung nach dem Einrichtungskonzept des Systems, günstige Einkaufskonditionen, Werbung, Schulung und Betreuung, ein bewährtes EDV-System und auch Finanzierungshilfen sind nur einige Serviceleistungen, die ein Franchise-Geber seinem Partner bietet.

Die Gefahr eines Scheiterns als Franchise-Nehmer ist deutlich geringer, wenn das Franchise-Angebot seriös ist und zu ihm passt. Dennoch ist und bleibt er als Franchise-Nehmer ein selbstständiger Unternehmer, der nach seinen Prinzipien denkt und handelt sowie sein Einkommen nach seinen Vorstellungen und Fähigkeiten maximiert.

Im FranchisePORTAL finden Sie zahlreiche Beispiele von Gründern, die sich mit Franchisesystemen erfolgreich selbstständig gemacht haben.

Umfangreiche Vorarbeiten sind erforderlich, bevor man Franchise-Geber werden kann

Der Aufbau eines Franchise-Systems ist aufwändig. Und dies nicht nur hinsichtlich der Zeit und Mühen, die ein Unternehmer bereits investieren musste, um das Geschäftskonzept zu strukturieren, bestimmte Arbeitsprozesse zu entwickeln, unwirtschaftliche Verfahren wieder zu verwerfen, kundengerechte Marketing-Werkzeuge zu konzipieren oder unterschiedliche Vertriebsstrategien zu etablieren.

Alle diese gemachten Erfahrungen und die betriebswirtschaftlichen Zahlen eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes bilden die Grundlage für den gelungenen Aufbau zum Franchise-Systems. Folgende Überlegungen werden vor dem System-Aufbau angestellt:

Geschäftskonzept als Franchise-System

• Kann das eigene Geschäftskonzept später auch von anderen Personen oder Klein-Unternehmen umgesetzt werden?
• Ist das Geschäftskonzept auch in den nächsten 10 Jahren attraktiv genug?
• Gibt es aussagekräftiges Zahlenmaterial, das den Erfolg auch gegenüber Dritten deutlich machen kann?
• Ist das Geschäftskonzept für eine genügend große Anzahl potenzieller Franchise-Interessenten geeignet?

Ressourcen

Verfügt das eigene Unternehmen über ausreichend personelle Ressourcen, um später die Gewinnung von Franchise-Nehmern sowohl hinsichtlich der Akquise als auch der späteren Partner-Betreuung gewährleisten zu können oder muss auf externe Hilfe zurückgegriffen werden?

Kann das Unternehmen genügend Kommunikationswege installieren, um den Informationsfluss nach mehreren Seiten hin zu gewährleisten, zum Beispiel:

• Ansprechpartner und Erreichbarkeit für Franchise-Nehmer
• Ansprechpartner und Erreichbarkeit für Franchise-Interessenten
• Intranet für Mitteilungen der System-Partner
• Durchführung von Betriebsvergleichen als Steuerungshilfe für die einzelnen Franchise-Partner
• Überregionale Darstellungen der Marke gegenüber den Endkunden der Produkte/Dienstleistungen

Dokumentationen und Vertrags-Management

Das Vertrags-Management einer Franchise-System-Zentrale soll nicht nur die reinen Rechtsgebiete abdecken, sondern die unterschiedlichen vertraglichen Dokumente (Franchise-Vertrag, Vorvertrag, Reservierungsvereinbarungen, Vorvertragliche Aufklärung, Beendigungsvereinbarungen, etc.) sind auf die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Franchise-Systems abgestimmt sein.

So müssen die Dokumentationen über das Geschäfts-Know-How (z.B. System-Handbuch, Marketing-/Vertriebs-Handbuch, Schulungskonzepte, etc.) so aufbereitet sein, dass sie, ohne den Regelungen aus dem Franchise-Vertrag zu widersprechen, von den künftigen Franchise-Partnern sinnvoll genutzt werden. Insbesondere sind die wichtigsten Regelungslücken zu identifizieren und auszumerzen, die für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der Systemzentrale und den Franchise-Partnern erforderlich sind.

Das Unternehmen kann sich parallel zu seinem Kerngeschäft um den Aufbau des Franchise-Systems bemühen oder aber die Kompetenzen von Know-How-Trägern bei der Projekt-Steuerung einsetzen.

Schritte, die zum Aufbau eines Franchise-Systems erforderlich sind

Um das Potenzial der künftigen Franchise-Betriebe in Anlehnung an den Pilotbetrieb darstellen zu können, werden Marktdaten sowie Endkunden- und Mitbewerberverhalten erhoben und ausgewertet.

Nur wenn beide Seiten (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) von dem Franchise-Konzept profitieren, ist Franchising als Expansionsform zu empfehlen. Hierzu wird gleich zu Beginn eine Analyse der Rentabilität des künftigen Franchise-Konzeptes erarbeitet und zwar sowohl für die künftige System-Zentrale als auch für die künftigen Franchise-Nehmer-Betriebe.

Die Expansion wird nachhaltig von den persönlichen und fachlichen Eigenschaften der künftigen Franchise-Partner bestimmt. Mit der Ausarbeitung des Franchise-Nehmer-Profils wird die Grundlage für die Expansionspolitik gebildet. Ergänzend dazu erfolgt eine genaue Abgrenzung der Vertriebsgebiete oder eine konkrete Definition der Standortkriterien für die künftigen Franchise-Betriebe, um einerseits den Gebietsschutz sicherstellen zu können und andererseits den künftigen Franchise-Partnern eine seriöse Grundlage für ihr Vertriebsumfeld zu bieten.

In zeitlicher Nähe werden die Franchise-Handbücher, die Schulungskonzepte und die Kommunikationsstrukturen innerhalb der System-Zentrale sowie die erforderlichen Vertragswerke mit den dazugehörigen Anlagen erstellt.

Neben der Sicherung der erforderlichen Lizenz-, Domain- und Markenrechte erfolgt die Erarbeitung von Finanzierungskonzepten für Franchise-Nehmer mit Fremdkapitalbedarf.

Anschließend wird die Entwicklung der Marketing- und Vertriebsstrukturen der Systemzentrale für die Gewinnung geeigneter Franchise-Nehmer konkretisiert und in eine Umsetzungsstrategie eingebaut. Hiermit wird gleichzeitig der Aufbau einer effektiven Franchise-Organisation vorbereitet, um die Aufgaben gegenüber den Franchise-Interessenten und den eigenen Franchise-Partnern wahrnehmen zu können.

Investitionserfordernisse

Da der Aufbau eines Franchise-Unternehmens regelmäßig nicht zum Tagesgeschäft eines Unternehmens gehört, sind fremde Hilfen für die Erarbeitung wichtiger Teilbereiche des System-Aufbaus (z.B. Finanzierung, Handbuch-Erstellung, Vertragsgestaltungen, Organisationsaufbau, Gewinnung von Franchise-Nehmern) erforderlich und als Investitionskosten einzuplanen. Im Rahmen einer zu Beginn durchgeführten Franchise-Rentabilitätsvorschau kann zunächst aufgezeigt werden, wie ein Gebühren-Modell für die Refinanzierung des System-Aufbaus aussieht.

Faire Grundlage zur Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung eines Franchise-Systems

Unter dem Begriff Gebühren versteht man zumeist eine zahlungspflichtige Abgabe, für die man im Gegenzug eine Leistung erhält. Da im Franchising von den Franchisegebern unterschiedliche Leistungspakete zur Verfügung gestellt werden, wird auch die Höhe dieser Abgabe nach unterschiedlichen Kriterien bemessen und festgelegt.

Der Franchisegeber ist verpflichtet, sein Geschäftskonzept ständig weiter zu entwickeln und mit Investitionen voranzutreiben. Um den Fortbestand des Franchise-Systems zu sichern, erhebt er in der Regel sogenannte kostenüberdeckende Gebühren. Darüber hinaus können vom Franchisegeber Leistungen erbracht werden, bei denen die Gebühren gerade einmal die entstandenen Kosten decken. Aus Marketing-Gesichtspunkten wird es in bestimmten Einzelfällen sogar vorkommen, dass Gebühren, die gegenüber einem Franchise-Nehmer erhoben werden, die Kosten nicht decken.

Die letzten beiden Fällen werden und sollten eher die Ausnahme bleiben, denn ein gutes Franchise-Konzept lebt von einer kontinuierlichen Entwicklung und muss über Franchise-Gebühren finanziert werden.

Formen der Franchise-Gebühren:

Zu den bekanntesten Formen von Franchise-Gebühren zählen die einmalig erhobene Einstiegsgebühren, sowie die zumeist monatlich anfallenden System- und Marketing-Gebühren.

Die Einstiegsgebühr wird i.d.R. zur Deckung der Investitionskosten genutzt, die dem Franchise-Unternehmen für den Aufbau und der Entwicklung des Franchise-Konzeptes entstanden sind. Die Investitionskosten können für ein Unternehmen schnell zu einem sechsstelligen Betrag führen. So hat das Unternehmen für den Aufbau seines Franchise-Systems eigene Entwicklungsleistungen erbracht, hat Kosten für externe Beratungsleistungen getragen und Dienstleister (z.B. Marketing-Firmen) für die Außendarstellung des Franchise-Konzeptes bezahlt. Konkret lassen sich für einen Franchise-Interessenten die Gegenleistungen an der Qualität der vorvertraglichen Unterlagen, dem Erscheinungsbild der Franchise-Zentrale, der Ausgewogenheit des Franchise-Vertrages, der Aussagekraft der Franchise-Handbücher, dem Nutzen der Schulungskonzeptionen für die Franchise-Nehmer sowie der bisherigen Außendarstellung des Franchise-Systems ableiten.

Die laufende System-Gebühr zählt den regelmäßig wiederkehrenden Gebühren, die der Franchise-Nehmer an die System-Zentrale entrichtet. Diese kann in unterschiedlichen Formen anfallen, sei als prozentualer Anteil am Netto-Umsatz, als fester Betrag oder als Mischform. Zumeist dient diese Gebühr dazu, die laufenden Kosten einer System-Zentrale zu sichern. Damit werden unter anderem die Miete für Räumlichkeiten, Personalkosten, interne Betriebsmittel, Kosten für Steuerberatungen, gesetzlich auferlegte Abgaben (z.B. Steuern) und dergleichen mehr beglichen. Als Franchise-Nehmer wird man von diesen Bestandteilen meist nur die laufende Betreuung seitens der System-Zentrale wahrnehmen. Aus welchen Bestandteilen diese laufende Unterstützung besteht, erfährt der Franchise-Interessent nicht nur aus den Vorgesprächen, sondern konkret aus den Unterlagen der vorvertraglichen Systeminformation.

Die laufende Marketing-Gebühr, deren Höhe meist deutlich geringer ausfällt als die Systemgebühr, dient zur Finanzierung der überregionalen Vermarktung des Franchise-Systems. Mit diesen Gebühren wird also nicht einem einzelnen Franchise-Betrieb unter die Arme gegriffen, sondern mit ihnen werden überregionale Werbemaßnahmen (z.B. Bannerwerbungen im Internet), laufende Kosten externer Graphiker z.B. für die Erstellung und Entwicklung von Anzeigen-, Flyer- oder Broschüren-Vorlagen, etc., finanziert, die dann dem gesamten Franchise-System zu Gute kommt. Da es bei den gewünschten Marketing-Tools zu individuell unterschiedlichen Auffassungen innerhalb des gesamten Franchise-Systems kommen kann, entscheiden sich größere Franchise-Unternehmen für die Etablierung eines Marketing-Beirates, der sich aus einem Vertreter des Franchise-Gebers sowie mehreren gewählten Franchise-Nehmern zusammensetzt. Auf diese Weise haben die Franchise-Partner einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Auswahl und Finanzierung ihrer Marketing-Instrumente.

Andere Franchise-Gebühren:

Ebenso können Gebühren für Schulungsmaßnahmen oder Starter-Pakete erhoben werden. Die Inhalte und Bestandteile dieser Leistungen werden im Normalfall dem Franchise-Interessenten in der vorvertraglichen Phase erläutert. Meist sind diese Leistungen bereits in anderen Gebühren enthalten, so dass hierfür vom Franchise-Nehmer keine weiteren Gebühren zu entrichten sind.

Zudem können dem Franchise-Nehmer Kosten für die Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen, die er vom Franchise-Geber bezieht. Der preisliche Unterschied, den der Franchisegeber selber für den Bezug dieser Waren entrichten muss und dem Preis, den er dem Franchise-Nehmer dafür in Rechnung stellt, wird auch als Gebühr der Warenabgabe bezeichnet. Diese preisliche Differenz wird vom Franchise-Geber alternativ oder ergänzend zur laufenden System-Gebühr erhoben, um das Franchise-System aufrecht zu erhalten und weiter zu entwickeln.

Analyse:

Wenn sich die Franchise-Gebühren nicht ganz bestimmten Franchise-Geber-Leistungen zuordnen lassen, sollte man sich die Leistungspakete des Franchise-System genau beschreiben lassen und mit anderen Franchise-Systemen vergleichen. Anschließend kann man die Gesamtleistungen des Franchise-Systems den Gesamtgebühren der System-Zentrale gegenüberstellen. Hier hilft die Analyse eines erfahrenen Dritten, um ein möglichst umfassendes Bild gewinnen zu können. Stimmt das Verhältnis zwischen dem Franchise-Angebot und seinen Kosten, so ist ein weiterer Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Franchise-Partnerschaft getan.

Franchise-Vertrag

Was beinhaltet der Franchise-Vertrag?

Im Franchise-Vertrag werden die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien detailliert geregelt. Obgleich nur im Fall von Bezugsverpflichtungen rechtlich erforderlich, sollten Franchise-Verträge aus Beweisgründen immer schriftlich abgeschlossen werden.

Mehr als eine Lizenzvereinbarung

Bei einem Franchise-Vertrag handelt es sich um die Verfeinerung einer Lizenzvereinbarung. Während sich eine Lizenzvergabe auf die Weitergabe von geistigem Eigentum beschränkt und allenfalls geringe oder zeitlich begrenzte Unterstützung seitens des Lizenzgebers vorgesehen ist, hat modernes Franchising dort seinen Schwerpunkt. Ein umfangreiches Leistungspaket ist neben der Übertragung von Know-how unverzichtbarer Bestandteil des Franchise-Vertrages.

Elemente des Franchise-Vertrages

Die Elemente eines Franchise-Vertrages und seine dazugehörigen Anlagen werden individuell auf das jeweilige Franchise-System zugeschnitten und angepasst. Eine Vertragsvorlage aus dem Internet kann daher nur zu rein informatorischen Zwecken betrachtet werden, da es die unternehmensspezifischen Erfordernisse nicht im erforderlichen Umfang abdecken kann. Dennoch gibt es für einen Franchise-Vertrag gewisse Elemente, die sich unabhängig des Systems wiederholen.

Präambel

Nach der Nennung der beiden Vertragsparteien (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) folgt in der Regel die Präambel, in der in Kurzform das Franchise-System mit seinen wesentlichen Unternehmensmerkmalen sowie seinem Geschäftssitz beschrieben wird. Grundlegende Hinweise, die sich aus den Gesprächen der vorvertraglichen Phase ergeben, können hier noch einmal dargestellt werden.

Gewährung und Gegenstand der Franchise

Den einführenden Worten folgen nunmehr die präzisierende Beschreibung der Franchise, d.h. der Rechte, die dem Franchise-Nehmer zum Betreiben des Franchise-Betriebes eingeräumt werden. Ebenso helfen Beschreibungen etwaiger Markenrechte oder Hinweise auf Anpassungsrechte des Franchisegebers im Hinblick auf die Produkte/Dienstleistungen, den Gegenstand der gewährten Franchise-Lizenz zu konkretisieren.

Vertragsgebiet / Standortdefinition

Je nachdem, ob es sich um ein Ladengeschäft oder ein Vertriebsgebiet handelt, werden die Standort-Kriterien oder die Kriterien, die das Vertriebsgebiet beschreiben, in beigefügten Anlagen erläutert. Darüber hinaus finden sich hier Verhaltensregeln die einerseits die Durchführung von Marketingaktivitäten definieren und andererseits den Schutz des Franchise-Nehmers in seinem Vertriebsbereich sicherstellen.

Pflichten des Franchise-Gebers

In diesen Paragraphen oder Unterparagraphen werden beispielsweise die Unterstützungspflichten des Franchise-Gebers gegenüber dem Franchise-Nehmer beschrieben. Diese beziehen sich auf die Vermittlung des erforderlichen Wissens zur Führung des Franchise-Betriebes sowie auf den Vertrieb der anzubietenden Produkte und/oder Dienstleistungen. Auch findet man hier Hinweise, in welcher Form der Franchise-Geber die Weiterentwicklung des Franchise-Systems sicherstellen will.

Fort- und Weiterbildung

Üblicher Weise werden die Form der Aus- und Weiterbildung eines Franchisenehmers in zusätzlichen Absätzen verdeutlicht. So wird hier auf Einstiegs- und laufende Schulungen verwiesen. Es wird dargestellt, ob bzw. welche Schulungsmaßnahmen für den Franchise-Nehmer verpflichtend sind und in welcher Form und von wem die Kosten für die Schulungsmaßnahmen zu tragen sind.

Marketing- und Vertriebsaktivitäten

Zur Sicherstellung eines einheitlichen Auftritts des Unternehmens im Markt, wird auf die Prämissen der Marketingkonzeption sowie der Vertriebs- und Werbestrategien hingewiesen. Dies bezieht sich nicht nur auf die Aktivitäten zur Eröffnung des Franchise-Betriebes, sondern auf auch die Nutzung der Marketingtools seitens des Franchisegebers.

Franchise-Handbuch

Unabhängig davon, ob es sich bei dem Franchise-Handbuch um einen bzw. mehrere Ordner handelt, oder das Know-how des Franchisesystems in einem Online-Handbuch hinterlegt ist, wird hier auf die ordnungsgemäße Nutzung der Dokumentationen aufmerksam gemacht und darauf hingewiesen, dass zur Wahrung der Systementwicklung, die Inhalte aus den Dokumentationen einem Änderungsdienst unterliegen. Auch finden sich hier Hinweise zur Verschwiegenheitspflicht des Franchise-Nehmers hinsichtlich des ihm überlassenen Know-How.

Pflichten des Franchise-Nehmers

Zur Aufrechterhaltung eines funktionierenden Franchise-Betriebes muss vom Franchise-Nehmer ein gewisses Maß an ordnungsgemäßem Auftreten und an korrektem kaufmännischen Gebaren erwartet werden. Darüber hinaus konkretisieren sich in diesen Paragraphen die Kriterien, die das einheitliche Betreiben des Franchise-Betriebes unter der Marke des Franchise-Gebers sicherstellen.

Auch werden die Mitwirkungspflichten des Franchise-Nehmers zur Sicherstellung und Weiterentwicklung des Franchise-Systems formuliert und Regelungen bezüglich der Versicherungs- und Haftungsfragen verdeutlicht.

Das Geschäftskonzept

Neben Hinweisen, die insbesondere die erforderlichen Umstände und Aktivitäten einer Geschäftseröffnung beschreiben, wird die Umsetzung des Geschäftskonzeptes durch die Nennung etwaiger Nebenpflichten zum Betreiben des Franchise-Nehmer-Betriebes konkretisiert. Ebenso werden die vertraglich festgelegten Dienstleistungen und/oder Produkte und insbesondere deren Bezugspflicht dargestellt.

In größeren Systemen wird auf die korrekte Nutzung der angeschlossenen EDV-Systeme (z.B. das verwendete Warenwirtschaftssystem) hingewiesen.

System-Gebühren

Die Gebühren, Berechnungsgrundlage oder Höhe, sowie die Form der Begleichung werden in einem gesonderten Paragraphen dargestellt. Dabei werden alle Arten der erhobenen Gebühren, wie z.B. einmalige Einstiegsgebühr, laufende System-Gebühr sowie die Marketing-Gebühr separat beschrieben.

Überprüfung und Reporting

Damit der Franchisegeber prüfen kann, ob der Franchise-Nehmer die Umsetzung des Franchise-Systems ordnungsgemäß betreibt, werden ihm zu diesem Zweck bestimmte Überprüfungsrechte eingeräumt. Auch auf das Reporting des Franchise-Nehmers, das dem Franchise-Geber die Durchführung von Betriebsvergleichen ermöglicht, wird hingewiesen.

Verschwiegenheitserklärung

Um sicherzustellen, dass keine Interna über das Franchise-System oder über den Franchise-Betrieb an unberechtigte Dritte weitergegeben werden, werden die gegenseitigen Geheimhaltungsverpflichtungen ebenfalls im Franchise-Vertrag geregelt.

Schutzrechte gegenüber dem Franchise-Nehmer

Mit dem Hinweis auf Schutzrechte, die das System vor Angriffen schützen sollen, sowie dem Hinweis auf mögliche Vertragsbußen bei Verstoß gegen die vereinbarten Regelungen nähern wir uns dem Ende des Franchise-Vertrages. Auch Fragen, welche die Haftung des Franchisegebers regeln, finden sich regelmäßig gegen Ende eines Franchise-Vertrages.

Vertragsdauer und Kündigung

Bevor der Gerichtsstand und der Erfüllungsort des Franchise-Vertrages genannt werden, erfolgt die die Festlegung über Beginn und Ende des Franchise-Vertrages, mit dem Hinweis auf besondere Kündigungsmöglichkeiten oder die Folgen bei einer Vertragsbeendigung.

Der Hinweis auf das Widerrufsrecht inklusive des Nachweises der Widerrufsbelehrung haben im Franchisevertrag nichts zu suchen, da sie in einem gesonderten Dokument festzuhalten sind.

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Ein Franchisegeber kann seine Franchisepartner (oder auch -nehmer) betreuen, managen, befähigen oder führen. Welche Begrifflichkeit ein Franchisegeber auch wählt, gemeint ist immer, seine Franchisepartner auf dem Weg zum Erfolg mit dem eigenen System bestmöglich zu unterstützen, um eine hohe Bindung, Motivation, Begeisterung und Franchise-Spirit zu erzeugen.

Muss ein Franchisegeber dafür wirklich Zeit und Geld aufbringen?

Ein Franchisesystem ohne erfolgreiche Franchisepartner kann nicht erfolgreich wirtschaften, geschweige denn erfolgreich wachsen. Deshalb kommt dem Partnermanagement – neben der Akquise neuer Partner – eine zentrale Rolle beim Aufbau und Betrieb eines Franchisesystems zu. Es gewährleistet, dass die Franchisepartner die optimale Unterstützung seitens des Franchisegebers erhalten und bestmöglich arbeiten können – und das von Anfang an.

Da die meisten Franchisepartner in die Selbständigkeit starten, nachdem sie jahrelang angestellt tätig waren, benötigen sie vor allem die nötige Hilfe und Unterstützung beim Start in das eigene Unternehmerleben und müssen beim Aufbau ihres Standorts vom Franchisegeber professionell begleitet werden.

Ihre beruflichen Hintergründe sind häufig sehr unterschiedlich: Während der eine im kaufmännischen Bereich seine Stärken hat, verfügt der andere über langjährige Erfahrungen im Personalmanagement. Erfahrungsgemäß können leider die Wenigsten beim Start in die Selbständigkeit auf umfassende Verkaufs- und Vertriebskenntnisse zurückgreifen. Die Akquise neuer Kunden ist für viele Neu-Franchisepartner komplettes Neuland. Deshalb sollte der Franchisegeber die zentrale Bedeutung dieses Aufgabenbereichs in jedem Fall schon während der Vertragsverhandlungen deutlich machen: Nur wer immer wieder aktiv und erfolgreich Kunden akquiriert, kann als Franchisepartner und Unternehmer erfolgreich werden. Zu gewährleisten, dass neue Partner wissen, was genau für die Kundenakquise zu tun ist, ist eine Schlüsselaufgabe des Partnermanagements. Deshalb bedarf es einer engen Begleitung des Partners – sowohl in allen formellen Angelegenheiten der Unternehmensgründung, als auch beim Aufbau des Partnerbetriebes und eben ganz besonders bei der Akquise neuer Kunden.

Und was ist mit den bestehenden Franchisepartnern?

Ein Franchisesystem ist ein Netzwerk aus (erfolgreichen) Einzelunternehmern, die sich alle mit der gleichen Geschäftsidee selbständig gemacht haben. Die Unterstützung durch den Franchisegeber besteht bei ihnen nicht so sehr aus der Vermittlung des täglichen Handwerks sondern vielmehr darin, das Netzwerk „leben“ zu lassen.

Mit persönlichen Treffen, Konferenzen, „Runden Tischen“ und weiteren Möglichkeiten für den Erfahrungsaustausch ist schon viel gewonnen. Auch für den Franchisegeber, der ganz im Sinne von Franchise auf diese Weise von seinen Besten lernt. Sie sind die Seismographen am Markt für sein System. Auf Hinweise, Verbesserungsvorschläge, Gesprächsbedarf langjährig bestehender Franchisepartner sollte das Partnermanagement zeitnah reagieren.

Auch das Einbeziehen von erfolgreichen Franchisepartnern in die strategische Unternehmensausrichtung ist durchaus erwünscht. Respekt und Anerkennung sollte ein professionelles Partnermanagement diesen Franchisepartnern entgegenbringen, auch (oder gerade dann) wenn es zwischen erfolgreichen Unternehmern und Angestellten einer Franchisezentrale zu unterschiedlichen Meinungen oder Sichtweisen kommen kann.

Ein Unterstützungs-Thema das alle Zielgruppen betrifft ist die erfolgreiche Kundenakquise. Hier können alle voneinander lernen und profitieren. Die Organisation von regelmäßigen Austauschmöglichkeiten über erfolgreich angewandte Akquise-Tools der bestehenden Franchisepartner und neue Ideen der Starter in einem System, könnte eine Hauptaufgabe eines professionellen Partnermanagements sein. Die Ergebnisse sollten schriftlich festgehalten und im Franchise-Handbuch veröffentlicht werden. Der Kreativität sind bei diesem wichtigen Thema keine Grenzen gesetzt.

Nicht zuletzt ist das Thema „Wie gewinne ich meine Kunden“ nach unserer Erfahrung der häufigste Beschwerdepunkt in der Zusammenarbeit von Franchisegeber und Franchisepartner. Später als geplant erreichte Gewinnschwellen, unter Erwartung gebliebene Umsätze und Gewinne etc., all das ist für eine gute Partnerschaft nicht sehr förderlich. Franchisepartner erwarten deshalb konkrete Unterstützung und Anleitung seitens der Zentrale, wenn es um die Akquise geht. Die Gewinnung neuer Kunden ist dabei nicht nur beim Start wichtig, sondern muss kontinuierlich vom Franchisepartner betrieben werden. Neben der Vermittlung des notwendigen Knowhows ist es die Aufgabe des Partnermanagements, diese Bemühungen konsequent zu überwachen und konkret immer wieder einzufordern.

Phasen in der Franchisepartnerbetreuung

Angelehnt an den Lebenszyklus eines Franchisepartners kann ein Franchisegeber sein Partnermanagement organisieren und ausrichten. Folgende Betrachtung hat sich in der Praxis bewährt:

• Franchisepartner vor dem Start (Geschäftseröffnung)
• Franchisepartner in den ersten 4-6 Wochen nach dem Start
• Franchisepartner in den ersten 100 Tagen nach dem Start
• Franchisepartner im Geschäftsjahr 1-3

Jede einzelne Phase erfordert jeweils passende Maßnahmen für ein erfolgreiches Partnermanagement. Das bedeutet, dass für jeden Typ Franchisepartner klar festgelegt ist, worauf es in der jeweiligen Phase ankommt. Die Definition und konkrete Ausarbeitung dieser Maßnahmen liegt beim Franchisegeber.

Wichtig: Die Unterstützung in den ersten 100 Tagen sollte nicht nur durch eine Telefonflatrate zum Franchisegeber bestehen. Alle vom Franchisegeber bisher erprobten und für diese Phase festgelegten Maßnahmen und Aktionen, die in dieser Zeit nicht aktiv und konsequent vom Franchisepartner durchgeführt und vom Partnermanagement gecoacht werden, sind verloren und können in dieser notwendig intensiven Form nur schwer nachgeholt werden. Das Partnermanagement sollte seine ganze Energie in die erfolgreiche Bewältigung dieser Phase im Leben eines Franchisepartners legen.

Können externe Franchise Berater unterstützen?

Erfolgreiches Partnermanagement basiert auf umfassenden Erfahrungen in der Kommunikation zwischen Franchisegeber und Franchisepartner – von Unternehmer zu Unternehmer. Ähnlich wie im Franchiselizenzverkauf gibt es auch für das Berufsfeld des Partnermanagements keine konkrete Ausbildung. Im Franchise erfahrene externe Berater können Franchisegeber temporär beim Aufbau eines erfolgreichen Franchisepartnermanagements unterstützen. Mit Hilfe des gesammelten Wissens verschiedenster Franchisesysteme und deren Partnermanagement gelingt es externen Franchiseberatern sehr gut die passende Partnermanagement-Strategie speziell für ein Franchisesystem und eine Branche auszuarbeiten.

Ein temporäres Coaching der Mitarbeiter im Partnermanagement durch externe Franchise-Berater kann ebenfalls hilfreich sein. Demnach ist Sicherheit in der Kommunikation mit den Franchisepartnern eines Systems für eine (fast) reibungslose Zusammenarbeit und für den Erfolg des Partnermanagements essentiell. Wie ein Partnermanager effizient und erfolgsorientiert mit den Franchisepartnern kommuniziert und so das Bestmögliche aus der Zusammenarbeit herausholen kann, können externe Berater gemeinsam mit allen Beteiligten erarbeiten. (Externe) Unterstützung benötigt ein Mitarbeiter im Partnermanagement auch, um der oft schwierigen Position des Partnermanagers gerecht zu werden: Die Vermittlung zwischen Franchisepartnern und Franchisegeber ist häufig eine Herausforderung für den verantwortlichen Partnermanager, der gegenüber dem Franchisegeber auch noch seiner Rolle als Angestellter gerecht werden muss.

Wo Menschen miteinander arbeiten spielen oft auch Emotionen, persönliche Wünsche und Erwartungen eine große Rolle. Externe Berater könne die Mitarbeiter des Partnermanagements im Umgang mit diesen Konflikten schulen und praktische Tools an die Hand geben, die das Partnermanagement erleichtern, damit sich der Franchisegeber erfolgreich auf seine Kernaufgabe konzentrieren kann: Die Expansion seines Franchisesystems.

Benötigt man einen eigenen Mitarbeiter für das Franchisepartnermanagement?

Erfolgreiche Franchisesysteme benennen i.d.R. einen festen Mitarbeiter in der Systemzentrale als Hauptansprechpartner für alle Fragen und täglichen Belange der Franchisepartner. Abhängig von der Anzahl der Franchisepartner verantwortet dieser Mitarbeiter dann häufig das Partnermanagement und ggfs. noch „verwandte“ Bereiche, wie die Trainings- oder Schulungsabteilung. Oft ist er zusätzlich noch verantwortlich für den Pilotbetrieb bzw. weitere eigene Standorte des Franchisegebers.

Wie erfolgversprechend ist die Durchführung des Franchisepartnermanagements durch angestellte Mitarbeiter? Gibt es Alternativen?

Ob es für ein Franchisesystem sinnvoll ist, einen angestellten Mitarbeiter mit dem Partnermanagement zu betrauen, hängt davon ab, welche Aufgaben er konkret übernehmen soll. Ganz wichtig ist dabei auch die Frage, welche Rolle die Geschäftsführung des Franchisegebers weiterhin im Partnermanagement übernimmt oder übernehmen soll. Gerade am Anfang liegt die Betreuung der Franchisepartner häufig automatisch bei der Geschäftsführung. Je mehr Franchisepartner ein System hat, desto weniger sollte es allerdings die Aufgabe der Geschäftsführung sein, sich um die täglichen Belange der Partner zu kümmern.

Ein Franchisegeber sollte immer daran denken: Seine wichtigste Aufgabe ist es, am, nicht im Unternehmen zu arbeiten.

Sind alle Rollen klar definiert und gibt es eine stringente Kommunikation („one face to the customer/Franchisepartner“), spricht nichts gegen die Betreuung durch einen angestellten Mitarbeiter. Schwierig wird es erfahrungsgemäß nur dann, wenn die eigens definierten Kommunikationsregeln nicht eingehalten bzw. immer wieder neu definiert werden. Die Mitarbeiter im Partnermanagement und die Franchisepartner brauchen eine klare Struktur für die tägliche Zusammenarbeit. Diese kann alternativ natürlich auch von externer Seite abgedeckt und organisiert werden und sollte anhand der individuellen Anforderungen des Franchisegebers entschieden werden.

Die Beauftragung externer Berater / Franchiseexperten mit dem Partnermanagement hat den Vorteil, dass sich diese Gruppen nicht in der Kommunikations-Zwickmühle zwischen Angestelltem und Unternehmer befinden. Sie sind selbst Unternehmer und für ihr Tun und Handeln verantwortlich, genauso wie der zu unterstützende Franchisepartner. Meistens ergibt sich hieraus eine völlig andere Ebene der Kommunikation, mit völlig anderen Themenschwerpunkten und einer gleicheren Rollenverteilung. Schwierigere Gesprächsthemen lassen sich so mit klareren Worten besprechen. Maßnahmen werden konsequenter umgesetzt.

Einige Franchisesysteme arbeiten mit sogenannten Gebiets- oder Area-Franchisepartnern. Diese sind wiederum für mehrere Franchisepartner in ihrem Gebiet verantwortlich und übernehmen hier das Partnermanagement vor Ort.Die folgenden Fragen sollen als gedankliche Grundlage und Anregung bezüglich evtl. eigener (zukünftiger) Zusammenarbeit mit Franchisepartnern dienen.

Fragenkatalog zur Zusammenarbeit mit Franchisepartnern

1. Warum eigentlich soll ein Franchisegeber ein Partnermanagement haben?
2. Was ist die damit verbundene Vision?
3. Welche Ziele werden damit verfolgt?
4. Was passiert ohne Partnermanagement?
5. Gibt es unterschiedliche Erwartungen an das Partnermanagement von und innerhalb der Systemzentrale (Geschäftsführung, Abteilung Partnermanagement, Abteilung Lizenzverkauf) sowie von den Franchisepartnern (FP)?
6. Mit der Suche nach der optimalen Zusammenarbeit mit seinen FP formt ein Franchisegeber (FG) die Kultur seines Netzwerks und das Image seiner Marke. Zugleich bietet er der unternehmerischen und persönlichen Entwicklung der Franchisepartner herausfordernde Entfaltungsmöglichkeiten. Aber wie genau sollte das Partnermanagement gestaltet werden? Die Herausforderungen liegen im Detail. Der Franchisegeber stellt sich u.a. folgende Fragen:
7. Was genau darf ein FP vom FG erwarten und was nicht?
8. Was darf umgekehrt ein FP vom FG erwarten?
9. Mit welchen Tools kann man die gegenseitigen Erwartungshaltungen managen?
10. Wie kann der Franchisegeber eine koordinierende Rolle einnehmen und an ihn herangetragene Anliegen und Fragen durch die Franchisepartner untereinander klären lassen?
11. Sollen Rankings eingeführt werden, mit denen die Franchisepartner untereinander ihre Geschäftsentwicklung vergleichen können und wenn ja, was genau soll im Ranking verglichen werden und wie wird es den FP zur Verfügung gestellt?
12. FP befinden sich in unterschiedlichen unternehmerischen Entwicklungsphasen. Soll und kann man diese im Partnermanagement reflektieren?
13. Wie füllt das Team in der Franchisezentrale seine Rolle als Ausbilder und Führungskraft für Selbständige aus? Wie passt das zu den jeweiligen Persönlichkeiten?
14. Wie misst der Franchisegeber den Erfolg des Partnermanagements?
15. Wie wird die Zusammenarbeit mit den FP dokumentiert?
16. Eine Grundregel in der Beratung lautet: „Kein Coaching ohne Auftrag!“ Aber was, wenn Ihre Franchisepartner nicht mehr mit Ihnen reden wollen?
17. „Die Seele nimmt die Farbe unserer Gedanken an“ (Marc Aurel). Wie sehen sich FG und FP gegenseitig? Wie sollten sie sich sehen?
18. Gibt es Abläufe für Krisensituationen bei FP: Einbruch? Nachfolge? Krankheit? Tod?
19. Gibt es Abläufe für ähnliche Krisensituationen beim FG? Macht ein FP-Beirat Sinn? Für welche Fälle? Wie ist das Verhältnis von Aufwand und Nutzen eines solchen Beirats?
20. Wie wird die Kundenzufriedenheit gemessen und welche Rolle spielen die Ergebnisse für das Partnermanagement?

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