1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

Der Beitrag Erfolgsfaktoren im Franchising: Ein Leitfaden für (künftige) Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Am Anfang jedes Franchisesystems steht eine Idee. Auf den ersten Blick eine simple Erkenntnis – bei näherer Betrachtung zeigt sich aber ein vielfältiges Szenario möglicher Startbedingungen für Franchisesysteme. Die Ausgangssituationen für den Aufbau und die Marktetablierung eines Systems sind fast so vielfältig wie die rund 1.000 Franchisekonzepte, die in Deutschland aktiv sind. Manche sind seit Jahrzehnten sehr erfolgreich, andere fristen ebenso beständig ein eher kümmerliches Dasein.

Eine große Gemeinsamkeit haben aber alle: die vielfältigen Aufgaben zur Entwicklung eines Franchisesystems, die Expansion und das Systemmanagement ziehen arbeitsmäßig erhebliche Belastungen und damit entsprechende Kosten nach sich.

Die Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems

Unabhängig vom jeweiligen Geschäftsfeld gibt es ein paar grundsätzliche Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um sich als Franchisesystem erfolgreich zu entwickeln. Das Marktpotential muss bekannt und zukunftssicher sein, idealerweise in einem Wachstumsmarkt. Kurzfristige Trends können niemals die wirtschaftliche Grundlage für ein Franchisesystem sein. Vor einigen Jahren wurde der Verkauf von Bubble-Tea als Franchisekonzept angeboten, ein besonders markantes Beispiel für fehlende wirtschaftliche Weitsicht.

Vor der Entscheidung für eine Expansion als Franchisesystem müssen gesetzliche und berufsrechtliche Bedingungen geprüft werden, die Einfluss auf das Profil der künftigen Franchisepartner und damit auf die Chancen der Expansion haben. Wenn bei Handwerksleistungen ein Meisterbrief erforderlich ist oder bei Konzepten im Gesundheitswesen das ärztliche Berufsrecht und die Einschränkungen bei der Werbung für Dienstleistungen im Gesundheitswesen eine Rolle spielen, muss das beim Aufbau eines Franchisesystems von Beginn an beachtet werden. Der Status welche gewerblichen Schutzrechte wie Patente, Marken oder Gebrauchsmuster vorhanden sind oder gesichert werden sollten, ist ebenfalls frühzeitig zu klären.

Aus der für Franchisesysteme typischen Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisepartnern müssen sich dauerhaft Vorteile ergeben. Für die Kundenzielgruppe muss das Konzept gegenüber den Mitbewerbern leistungsfähiger sein und zusätzlichen Nutzen bieten. 

Zudem begebe ich mich als Franchisegeber auf den „Markt der Existenzen“. Das bedeutet, für einen Franchisenehmer muss die unternehmerische Perspektive nachweisbar attraktiver sein als eine vergleichbare Individualgründung. Andernfalls macht es wenig Sinn, sich einem Franchisesystem als Partner anzuschließen. Da sollten die Konditionen und die Entwicklung bereits bestehender Franchisesysteme als Mitbewerber auf diesem Markt der Existenzen aufmerksam betrachtet werden. Sich selbst als einzigartig zu bezeichnen bringt nicht viel, wenn vergleichbare Franchisesysteme objektiv gesehen besser sind. Andernfalls könnte die systematische Expansion erheblich erschwert werden und das Ziel einer nachhaltigen Marktetablierung rückt in weite Ferne.

Elementare Voraussetzung für Franchisesysteme ist das unter realen Bedingungen erprobte und identifizierbare Knowhow. Üblicherweise läuft die Erprobung in eigenen Pilotbetrieben mit unterschiedlichen Standortprofilen. Das sollte über einen Zeitraum von mindestens einem Kalenderjahr erfolgen, damit die wirtschaftliche Entwicklung nicht durch etwaige saisonale Einflüsse beeinflusst wird. Wer bereits als Filialist erfolgreich ist, kann natürlich auf die Erkenntnisse über Ertrags- und Kostenstrukturen, zum Verhaltensmuster seiner Kunden und auf vorhandene Lieferantenbeziehungen zurückgreifen und für die Entwicklung des Franchisesystems nutzen.

Das alles funktioniert nur, wenn der Franchisegeber von Beginn an über eine professionelle Organisation verfügt und eine solide Kapitalbasis hat, die nicht gleich bei der ersten finanziellen Überraschung zerbröselt.

Wer Franchisegeber werden will und keinen Überblick über seine wirtschaftliche Situation hat, begibt sich auf eine unternehmerische Geisterfahrt – und wer eine unterentwickelte Idee unter dem Begriff Franchise vermarktet, um seine maroden Finanzen zu sanieren, ist ein Betrüger.

Leider versuchen immer wieder Anbieter, nur auf dem Papier existierende Franchisekonzepte mit äußerst fragwürdigen Strategien zu vermarkten. Die Überlegung dahinter lautet: Wenn wir von den ersten fünf oder zehn Franchisenehmern Einstiegsgebühren kassiert haben, ist vielleicht auch Geld für die Systementwicklung vorhanden. Unabhängig von dieser Denkweise – das sind die denkbar schlechtesten Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems.

Natürlich sind Höhe und Struktur der Franchisegebühren in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung für den Franchisegeber, denn die wirtschaftliche Entwicklung wird wesentlich durch die Erträge aus den Gebühren geprägt. Daher ist das Thema Gebühren bereits in einer sehr frühen Phase der Entscheidungsfindung, Franchisegeber werden zu wollen, zu beachten. Der Zusammenhang von Gebühren und Leistungen des Franchisegebers sollte auch möglichst transparent sein, denn die dauerhafte Gebührenakzeptanz bei den Franchisepartnern darf nicht aus den Augen verloren werden.

Das kostet Sie der Aufbau eines Franchisesystems

Wenn ich einen Immobilienmakler frage: „Was kostet ein Haus?“, kann er mir keine konkrete Antwort geben, wenn meine Vorstellungen zu Lage, Größe und Ausstattung der Immobilie völlig unklar sind. Ebenso sind pauschale Aussagen was der gesamte Aufbau eines Franchisesystems kostet schlicht und ergreifend nicht möglich – egal welcher Experte sich dazu äußert. Eine seriöse Antwort lässt sich nur finden, wenn die Ausgangssituation und die mit dem Franchisesystem verbundenen Unternehmensziele individuell und detailliert analysiert werden.

Sicher ist nur, dass der Aufbau, das Erproben und die Markteinführung eines Franchisesystems gänzlich ohne Investitionen nicht funktionieren. In der Aufbau- und Anlaufphase des Franchisesystems sollte immer eine finanzielle Unterdeckung eingeplant werden. Die Anlaufphase dauert zudem oft länger als geplant, die Finanzierung muss von Beginn an auf einem soliden Fundament stehen. Neben der klassischen Finanzierung über die Hausbank können auch bei einem Systemaufbau öffentliche Förderprogramme, Zuschüsse und Bürgschaften genutzt werden. Auch Beteiligungen institutioneller oder privater Investoren können den Weg für die Systementwicklung ebnen und das Franchisesystem in kalkulierbarer Zeit entstehen lassen.

Art und Höhe sämtlicher Vorlaufkosten und Investitionen werden dagegen stark von der Ausgangslage des Unternehmens beeinflusst. Es besteht ein ganz entscheidender Unterschied darin, ob das Unternehmen als Newcomer des betreffenden Geschäftsfeldes zu betrachten ist, oder ob es sich um ein etabliertes Unternehmen handelt, das künftig Franchisegeber sein will.

Ein Newcomer hat mit Sicherheit höhere Vorlauf- bzw. Projektentwicklungskosten. Angefangen bei den Kosten für Marktstudien über die Suche und Auswahl von Lieferanten bis zur praktischen Durchführung der erforderlichen Pilotphase. Gerade die Pilotphase stellt in der Regel den mit Abstand größten und mit diversen Risiken behafteten Kostenblock dar.

Ein etabliertes Unternehmen hat dagegen entsprechende Marktkenntnisse und eine leistungsfähige Infrastruktur. Die Pilotphase ist deutlich weniger kostenintensiv oder ganz entbehrlich. Im Idealfall können sogar bestehende Filialbetriebe in Franchisebetriebe gewandelt werden.

Einflussfaktoren zu den Entwicklungskosten ergeben sich aus den Möglichkeiten, Eigenleistungen beim Systemaufbau durch personelle Ressourcen und eigenes Spezialwissen erbringen zu können oder der Notwendigkeit externe Leistungen einkaufen zu müssen. Daraus ergibt sich das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdleistungen beim Systemaufbau. In der Praxis zeigen sich erfahrungsgemäß verschiedene Aufgabenkategorien:

1. Eine Aufgabe ist bereits als erledigt vorhanden und als Know-how ohne weitere Bearbeitung sofort nutzbar. Beispiele hierfür sind erprobte Organisationsprozesse, eine wettbewerbsfähige Produktpalette, wirksame Werbekampagnen, Kalkulationshilfen usw. Alles Leistungsbausteine des künftigen Franchisekonzepts, die nur zusammengefügt werden müssen und als fragmentiertes Knowhow bezeichnet werden.

2. Andere Aufgaben können durch externe Beratung und Begleitung in enger Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern zielorientiert und professionell erledigt werden. Die Erarbeitung sämtlicher Akquiseunterlagen für Franchisepartner, die Erstellung des digitalen Franchisehandbuchs oder der Aufbau eines systemspezifischen Systemcontrollings gehören in diese Kategorie.

3. Die dritte Kategorie betrifft franchisespezifische Aufgaben, die bisher für das Unternehmen kein Thema waren. Hier ist es wirtschaftlich der beste Weg, die Aufgabenstellung komplett durch externe Beratung erledigen zu lassen. Die Entwicklung des Franchisevertrages durch einen darauf spezialisierten Juristen, die Organisation der Franchisenehmerakquise, die Erstellung von Businessplänen für die Franchisenehmer unter Berücksichtigung möglicher Fördermittel oder die Suche und Einarbeitung des künftigen Systemmanagements sind typische Arbeiten in dieser Kategorie.

Die Erledigung des gesamten Aufgabenspektrums kostet natürlich Geld, gewährleistet aber auch von Beginn an ein professionell entwickeltes Franchisesystem mit klaren Qualitätsstandards anzubieten und sich dieses Leistungspaket mit entsprechenden Gebühren bezahlen zu lassen.

Ein großes Unternehmen kann aus den eigenen Reihen eine Projektgruppe bilden und umfangreiche Leistungen zur Systementwicklung selbst erbringen. Dadurch kann an externen Dienstleistungen gespart werden und der Systemaufbau ist in überschaubarer Zeit zu bewältigen. In manchen Fällen kann zur Bewältigung der vielfältigen Aufgaben auch ergänzend ein Joint Venture in Betracht kommen. 

Ein kleines Unternehmen dagegen hat diese Möglichkeiten meistens nicht und steht vor der Entscheidung: Langsamer Systemaufbau mit wenig personellem und finanziellem Einsatz oder beschleunigte Systemetablierung mit deutlich höherem finanziellem Aufwand durch den Zukauf von externen Leistungen.

Ein paar wesentliche Kosten im Detail

1. Personalkosten für die Systemzentrale. Wird bereits vorhandenes Personal eingebunden, wird der Aufwand nur durch interne Kostenumlagen ermittelt. Müssen die Arbeitsplätze neu geschaffen werden, sind die Kosten liquiditätswirksam. Die Systemzentrale ist das Herz eines Franchisesystems, sie ist das Co-Management für den Franchisenehmer, das Marktforschungsinstitut, die Werbeagentur und die Ideenschmiede. Hier darf die Professionalität nicht am Geld scheitern. Dazu kommt die Vertragsgestaltung, die rechtliche Beratung zu gewerblichen Schutzrechten und eventuell die Gründung einer Tochterfirma als Rechtskörper für die Franchiseaktivitäten. Hierbei handelt es sich typischerweise um externe Beratungskosten und Gebühren der betreffenden Behörden.

2. Dokumentation des Know-how und Erstellen des digitalen Systemhandbuches. Ein Punkt, der vom Arbeitsaufwand sehr schwierig zu kalkulieren ist und regelmäßig zu Überraschungen führt. Einerseits liegt das an der unterschiedlichen Komplexität von Franchisesystemen. Bei einem Konzept für schlüsselfertiges Bauen mit Musterstatiken, Ausführungsplänen, haftungsrelevanten Dokumenten und rechnergestützter Arbeitsorganisation ist deutlich mehr Arbeitsaufwand einzuplanen als bei der Knowhow-Dokumentation für einen Jeansladen. Andererseits kann die Frage, wie detailliert Systemhandbücher sein müssen, bis heute niemand mit messbaren Fakten beantworten.

3. Bei der Organisation der Marktbeobachtung, Entwicklung der Kommunikationsstrukturen zur Systemführung, Vorbereiten des Systemcontrolling und Anpassen der IT-Struktur kommt es darauf an, was beim künftigen Franchisegeber schon vorhanden ist. Sind die personellen und organisatorischen Bedingungen schon vorhanden, bleibt der finanzielle Aufwand überschaubar. Müssen die Voraussetzungen dagegen vom Punkt Null aufgebaut werden, entstehen erhebliche Kosten unterschiedlicher Art.

4. Die kompletten Kosten für den Betrieb eines, oder mehrerer Referenzobjekte über den Zeitraum von mindestens einem Jahr. Wer mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, muss hier schnell mit einem hohen sechsstelligen Betrag kalkulieren, der solide finanziert werden muss. Berücksichtigt werden müssen bei der Vorfinanzierung für Standortsicherungen unter anderem Maklerprovisionen, Mietkautionen und Umbaumaßnahmen. Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle.

5. Sämtliche Kosten zur Franchisenehmerakquise wie Infomaterialien, Messepräsenz und Reisekosten. Obwohl diese Aktivitäten genau genommen erst nach Abschluss der Erprobungsphase beginnen, fällt der finanzielle Aufwand dafür deutlich früher an, um beim Beginn der eigentlichen Vermarktung des Franchisesystems keine Zeit zu verlieren.

Fazit

Franchise ist und bleibt eine intelligente Art der Zusammenarbeit und die konsequenteste Form der Kooperation. Professionell gemacht entsteht Nutzen für den Franchisegeber, jeden einzelnen Franchisenehmer und natürlich für die Kunden.

Ein Franchisesystem aufzubauen ist eine unternehmerisch anspruchsvolle Aufgabe. Geprägt durch viele individuelle Details, aber auch durch viele allgemein gültige Aufgabenstellungen. Wer aber als Unternehmer meint „Ich mach dann mal Franchise“, für den gilt ganz schnell der Buchtitel von Hape Kerkeling „Ich bin dann mal weg“ – nämlich aus dem Wirtschaftsleben.

Expertenstimme Reinhard Wingral

Der Beitrag „Ich mach dann mal Franchise!“ – Warum es so einfach leider nicht ist erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Kurzleitfaden zum Aufbau eines Franchise-Systems und Fehler die vermieden werden sollten

Ein Franchise-System ist ein vertikal-kooperatives Vertriebssystem rechtlich selbständiger  Unternehmer auf Basis eines Dauerschuldverhältnisses. Dieses System agiert am Markt einheitlich unter der Marke und dem Namen des Franchise-Gebers. Das Leistungspaket des Franchise-Gebers umfasst die Bereitstellung des Betriebsführungssystems bzw. des Betriebsführungskonzepts und den kontinuierlichen Transfer von Betriebsführungs-Know-how; der Franchise-Nehmer entrichtet als Gegenleistung ein Entgelt und führt seinen Franchise-Nehmer  Betrieb im eigenen Namen und auf eigene Rechnung systemkonform.

Verpflichtungen und Leistungen eines Franchise-Gebers gegenüber einem Franchise-Nehmer

Bevor wir auf den Aufbau eines Franchise-Systems eingehen, hier die Verpflichtungen, die ein Franchise-Geber, als Leistung gegenüber einem Franchise-Nehmer, erbringen muss:

• Unterhaltung einer Zentrale für die Franchise-Nehmer

• Unterstützung bei der Standortsuche/Objektauswahl, Aus-/Umbau und Eröffnung

• Zurverfügungstellung des Franchise-Konzeptes

• Dokumentation des Know-hows in Form von Handbüchern

• Unterstützungsleistung bzgl. Organisation, Personal und Marketing

• Die Registrierung und Eintragung der Wort-, Bild- und Markenerstellung für den Logo-Entwurf

• Markenanmeldung, entweder als EU-Marke oder als Deutsche Marke mit entsprechenden Kategorien die Franchising erlauben

• Weiterentwicklung der Marketing-Konzeption

• Anleitung und Beratung bzgl. Kundenbetreuung und -gewinnung

• Durchführung von Betriebsvergleichen Einführungsschulung und Training des Franchise-Partners

• Bereitstellung von Lieferantenverbindungen

• Beratung bei der Auswahl von Mitarbeitern

• Laufende Weiterentwicklung des Know-hows

• ERFA-Tagungen und hierbei laufende Informationen über die Unternehmens- und Systementwicklung, den Wettbewerb und sonstige Marktentwicklungen

• Zurverfügungstellung einer Internetplattform (Internet, Intranet)

• Betreuung in Fragen des selbständigen Unternehmertums bzgl.:
  • kaufmännische Fragen
  • Versicherungsfragen
  • Leasing-Verträge
  • Kostenstrukturen
  • Finanzierungsprobleme
  • Investitionen
• Erstellung eines Franchise-Vertrages: Bezüglich des Franchisevertrages empfehlen wir dem Franchise-Geber, diesen von einem auf Franchising spezialisierten Rechtsanwalt erstellen zu lassen. Arbeiten Sie ausschließlich mit führenden Anwaltskanzleien in Deutschland im Bereich Franchising zusammen und bedenke Sie, dass die Verträge nicht nur alle vertretbaren rechtlichen Regelungen beinhalten sollten, sondern auch verkaufbar gestaltet sein müssen.

• Ziel sollte es sein, ein Mitglied im DFV e.V. (Deutscher Franchiseverband) zu werden

Nachdem Sie als Franchise-Geber nun aufgrund Ihrer Erfahrungen einen Pilotbetrieb über 6 bis 12 Monate  erfolgreich geführt haben und nachweisen können, dass das Geschäftsmodell  erfolgreich am Markt aufgebaut wurde, sollten sie die „Entwicklungsmaschine“ in Gang setzen.

Der erfolgreiche Systemaufbau – leichter gesagt als getan

Es müssen wesentlich  Unterlagen für das Franchise-System wie z. B. Musterkalkulation für den Franchise-Geberbetrieb, Musterkalkulation für einen Franchise-Nehmerbetrieb, Marktanalysen, Schulungskonzepte, ein Franchise-Vertrag, die Handbücher technischer und kaufmännischer Natur, schlicht weg alle Systemunterlagen erstellt werden. 

Anstatt nun auf die einzelnen Schritte im Detail einzugehen, möchten wir als Praxishinweis lediglich auf das Zusammenspiel von Marktanalyse und Businessplanung eingehen.

Die Erstellung der Marktanalysen mit Marktpotenzialen und einer Wettbewerbsanalyse sollte die folgenden Punkte beinhalten:

• Allgemeine und relevante Informationen in Bezug auf die makroökonomische Situation und Demographie

• Recherche in Bezug auf die relevante Branche:
  • Firmen/Mitbewerber im Marktsegment
  • Struktur der Branche
  • Trends des Marktsegments
  • Besonderheiten und Schwierigkeiten des Teilmarktes
  • Kundenverhalten
  • Größe der Zielgruppe

• Preisgestaltung (B2B, B2C):
  • Online-Preise
  • Einzelhandelspreise
  • Typische Marketing-Aktivitäten innerhalb des Teilmarktes
  • Marktrelevante Regulierungsinstitutionen, Behörden

Erst aus diesen auszugsweise dargestellten Daten können konkrete  Schlüsse auf die überregionalen und die regionalen Marktsegmente des zukünftigen Franchise-Nehmers abgeleitet und in einem Businessplan verarbeitet werden.

So vermeiden Sie die typischen Stolpersteine beim Systemaufbau!

Fehlervermeidung: Dieser Aufwand wird entweder gar nicht betrieben oder völlig unterschätzt. Wenn dieser Schritt nicht mit sehr hoher Sorgfalt betrieben wird, ist das System in der Regel nicht auf lange Zeit erfolgreich am Markt tätig. Sollten die Chancen und Risiken nicht erkannt werden und seitens des Franchise-Gebers aufgezeigt beziehungsweise eingedämmt werden oder zu mindestens dem zukünftigen Franchise-Nehmer als Risiko dargelegt werden, lassen sich nur sehr schwer Maßnahmen  erarbeiten, die Lösungen für der Praxis aufzeigen.

Erst die intensive Marktbetrachtung ermöglicht, gemischt aus den Erfahrungen der Pilotbetriebes, die Ableitung realistischer  Umsatzgrößen und die hiermit einhergehenden Gewinnerwartungen. Auch eine faire  Errechnung der Gebühren des Systems, seien es die einmaligen oder die laufenden  Gebühren, lassen sich erst hierdurch berechnen. Diese Informationen werden für die Ausarbeitung der USPs (Unique Selling Proposition) für den Franchise-Vertrag, die Handbücher, die Partnergewinnung und die Businessplanung der zukünftigen Franchise-Nehmer benötigt.

Fehlervermeidung: Zu hohe oder zu niedrige Gebühren haben Einfluss auf das Wachstum des Systems. Der Erfolg der Franchise-Nehmer sollte aus Sicht des Franchise-Gebers im Vordergrund stehen, ein schnell wachsendes  System lässt sich aus Sicht möglicher zukünftiger Franchise-Nehmer – unter anderem am Jahreswachstum der Franchise-Nehmer Anzahl messen.

Zu niedrige  Gebühren führen seitens des Franchise-Gebers zu einer geringeren  Investition für die Franchise-Nehmersuche. Zu hohe  Gebühren  schrecken zukünftige Franchise-Nehmer ab, dem System beizutreten.

Des Weiteren sind die Pflichten und der Aufwand einer Systemzentrale genau zu untersuchen und entsprechend abzubilden.

Es muss geklärt werden, wie die deutsche Systemzentrale organisiert werden soll. Hier gibt es mehrere Möglichkeiten:

• Den Aufbau einer eigenen Systemzentrale durch Gründung einer neuen Gesellschaft (GmbH oder GmbH & Co. KG) oder die wirtschaftliche und rechtliche Abtrennung eines bestehenden Unternehmensteils.

• Die zeitliche Ausgliederung der Verwaltung an ein als Bürodienstleister tätiges Unternehmen, welches Ihnen viele Aufgaben einer Franchise-Systemzentrale abnimmt (Fremdeinrichtung der Systemzentrale im Wachstumsprozess).

• Diese Gesellschaft dient zukünftig ausschließlich als Franchise-Systemzentrale, welche die Franchise-Verträge mit zukünftigen Franchise-Nehmern abschließen wird.

Suche und Gründung/Konvertierung neuer Partner

Nachdem die Vorarbeiten abgeschlossen sind, geht es nun um die Suche der Franchise-Partner. Um Streuverluste zu vermeiden, muss ein exaktes  Suchprofil für einen idealen  Franchise-Nehmer für das Franchise-System erstellt werden. Hieran anschließend sollte ein konkreter  Medienplan für die Suche von Franchise-Nehmern erstellt werden. Dieser Plan stellt die Medien dar, die zur Suche eingesetzt werden und die Kosten, die dadurch entstehen können.

Franchise-Nehmersuche, hier verweisen wir auf den Praxisleitpfaden des Deutschen Franchiseverbandes e.V. „Der erfolgreiche Rekrutierungsprozess“ aus diesem Jahr.

Fehlervermeidung: Viele gerade beginnende  Franchise-Geber agieren nach dem Motto „Was kommt, das nehmen wir.“ Auch hier zeigt uns die Praxis, dass mit einem exakten  Suchprofil im Nachhinein eine Menge  Geld und Ärger hätte vermeiden werden können.

Fazit

Eine Garantie für die Vermeidung von Fehlern und somit den ausschließlichen  Erfolg mit obigen Ansätzen können wir sicherlich nicht darstellen, aber wenn der Systemaufbau mit Franchising nicht genau das risikoreiche  Abenteuer wäre, das es ist, mit der realen Chance eines „Total Fails“, dann wäre die erwähnte magische Anziehungskraft des Themas wohl auch nicht vorhanden.

Die Kosten für solche Beratungsleistungen wie für die Erhebung oder den Aufbau bzw. die Erstellung all obiger Dokumente werden oft gescheut, ist aber nahezu nicht anders möglich. Meist fehlt es den zukünftigen  Franchise-Gebern auch an unternehmerischer  Erfahrung auf den unterschiedlichen  Sachgebieten. Dabei sind die Kosten für eine solche Beratungsleistung bzw. Sekundär-Erhebung in der Regel überschaubarer, als im Vergleich zu den kostspieligen  Fehlversuchen des Systemaufbaus. Zu verlockend scheint jedoch die Möglichkeit zu sein, mit nur wenig Aufwand, Interessenten als zukünftige Franchise-Nehmer zu begeistern und zu überzeugen, ohne dass der Franchise-Geber alle erforderlichen  Maßnahmen ergriffen hat, damit alles getan wurde, dass das System selbst und damit die zukünftigen Franchise-Nehmer erfolgreich werden können. Verkauft ist eine Lizenz unter Umständen allerdings schnell, sie aufzubauen und zu erhalten benötigt volle Aufmerksamkeit und Ressourcen.

Auch aus diesem Grund ist ein bewusst entschiedenes Vorgehen von Vorteil. Es ist wie mit vielen Dingen im Leben: Nur wenn man sich für ein Ziel entscheidet und sich darauf konzentriert, kann es gelingen. Ein nachhaltiger  Ansatz bringt dabei langfristig die besten Ergebnisse ein und dies spiegelt sich letzten Endes auch in der Frage wider, in welchem Verhältnis Eintrittsgebühren zu regelmäßigen  Gebühren stehen. Wer an den langfristigen  Erfolg glaubt, der kann auf die Belohnung der Arbeit warten.

Lassen Sie sich als Franchise-Geber  Zeit mit der Entscheidung, den Schritt als Systemgeber zu wagen. Treffen Sie eine informierte und nachhaltige  Entscheidung und hinterlegen Sie diese mit Ihren eigenen Ressourcen, sonst gehen Ihre zukünftigen Franchise-Nehmer eventuell irgendwann auf die Barrikaden. Alle Maßnahmen die Sie ergreifen, kosten  Geld, Zeit und menschliche  Ressourcen, um entsprechende  Strukturen neu aufzubauen oder umzubauen, so dass ein Zustand erreicht wird, den man mit genügend  Weitsicht erreichen konnte.

Expertenstimme von Jörg T. Eckhold

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Was ist Franchise / Franchising?

Als Franchise wird das Vertragsverhältnis zwischen einem Franchise-Geber und einem Franchise-Nehmer bezeichnet. Der Franchise-Geber unterstützt während der gesamten Vertragslaufzeit die Geschäftstätigkeit seines Franchise-Nehmers durch Vermittlung von Know-how und Schulungen.

Der Franchise-Nehmer tritt unter einer gemeinsamen Marke auf und bewegt sich im Rahmen eines erprobten Geschäftskonzeptes, dessen Einhaltung vom Franchise-Geber überprüft wird. Als selbstständiger Unternehmer trägt der Franchise-Nehmer selbst die Investitionen in seine Geschäftsentwicklung, außerdem ist er zur Zahlung von Gebühren an den Franchise-Geber verpflichtet.

Presseveröffentlichungen und Fernsehsendungen befassen sich vorwiegend mit Problemfällen, auch die Kommentare in Social Media spiegeln eher Vorurteile gegenüber dem Franchising. Dabei wird mit Franchising in Deutschland eine Erfolgsgeschichte geschrieben, dafür sprechen jedenfalls die überdurchschnittlichen Wachstumsraten.

Umfangreiche Basis für eine vielversprechende Zukunft als Franchise-Geber

Um ein Franchise-Unternehmen zum Erfolg führen zu können, hat der Franchise-Geber eine Vielzahl an Aufgaben zu erfüllen. Mit Franchise hat er eine sehr effiziente Vertriebsform gewählt, und die korrekte Erfüllung seiner Franchise-Geberpflichten bildet die Basis für eine faire und vielversprechende Zusammenarbeit mit seinen Franchise-Nehmern.

Im Rahmen des Aufbaus seines Franchise-Systems:

Bevor der Franchise-Geber als Franchise-Unternehmen im Markt auftritt, muss er einen Pilotbetrieb oder etwas Vergleichbares geführt haben. Aus diesen Organisationsformen lassen sich dann die Grundlagen und Ergebnisse seines Geschäftserfolges ableiten. Dabei sollte er in der Lage sein, ein Geschäftskonzept anzubieten, das durch die künftigen Franchise-Nehmer an anderen regionalen Orten umgesetzt werden kann. Die Inhalte des Geschäftskonzeptes sind nicht ohne Weiteres kopierbar und es ist so ausgereift, dass es in erfolgreicher Weise umgesetzt werden kann.

Hierzu wurde von vornherein dafür gesorgt, dass dieses Know-How umfassend und adressatengerecht dokumentiert ist und künftigen Franchise-Partnern zur Verfügung gestellt werden kann. Darauf aufbauend verfügt das Franchise-System über ausgewogene (Franchise)-Vertragsklauseln, um ein partnerschaftliches Franchising zu gewährleisten.

Den künftigen Erfolg seiner Franchise-Partner unterstützt der Franchise-Geber mit erprobten und bewährten Marketing-Materialen, die von den Franchise-Nehmern zum Zwecke der Verkaufsförderung genutzt werden können.

Der Franchise-Geber hat bereits die erforderlichen Schutz- und Markenrechte sichergestellt und kann seinen künftigen Franchise-Nehmern einen Gebiets-, Kunden- oder Standortschutz in Aussicht stellen.

Als aktive Franchise-System-Zentrale:

Als aktiver Franchise-Geber ist er nunmehr mit der Weiterentwicklung der Produkte und/oder Dienstleistungen, die durch die Franchise-Nehmer zu vermarkten sind, betraut und konzipiert Maßnahmen, welche die Marke und des Erscheinungsbildes des Franchise-Konzeptes weiter voranbringen. In diesem Zusammenhang führt er u.a. Marktanalysen durch und beobachtet überregional auftretende Mitbewerber.

Der Franchise-Geber unterstützt seine Franchise-Partner in Fragen der Kundengewinnung und -bindung und berät diese in kaufmännischen, organisatorischen, vertriebs- oder marketingtechnischen Fragestellungen. Er informiert seine Franchise-Partner nicht nur regelmäßig hinsichtlich System-relevanter Neuigkeiten, sondern stellt seinen Franchise-Nehmern in der System-Zentrale einen Betreuer und Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Zu Beginn einer Franchise-Partnerschaft unterstützt dieser Partnermanager Franchise-Nehmer bei der Umsetzung der Ladengestaltung und allen Aktivitäten, die dem Franchise-Nehmer zu einem erfolgreichen Markteintritt verhelfen.

Die Erhöhung des Bekanntheitsgrades wird seitens der Systemzentrale durch überregionale Marketing-Aktivitäten sichergestellt. Die Systemzentrale ist i.d.R. für den zentralen Einkauf von Produkten und Dienstleistungen zuständig, die anschließend von den einzelnen Franchise-Partnern vertrieben werden. Die Systemzentrale führt Betriebsvergleiche durch und sorgt für die Bekanntgabe der Ergebnisse. Ein systeminternes Kommunikationssystem dient dem Erfahrungs- und Meinungsaustauschs innerhalb des Franchise-Systems.

Darüber hinaus ist das Franchise-Management für den Schutz seiner Franchise-Nehmers durch unberechtigte Übergriffe anderer Franchise-Nehmer zuständig.

Die Ergebnisse der Modernisierung und Weiterentwicklung des Franchise-Systems oder Teile davon werden möglichst zeitnah in den dafür vorgesehenen Franchise-Handbüchern aktualisiert und den Franchise-Partnern zur Verfügung gestellt.

Signifikante Änderungen innerhalb des Franchise-Systems werden auch in den vorvertraglichen Systeminformationen hinterlegt und bilden somit die Gewähr, dass der Franchise-Nehmer-Interessent ein aktuelles Bild des Franchise-Systems erhält.

Gewisse Pflichten zum Wohle des gesamten Franchise-Systems

Ein Franchise-Partner profitiert nicht nur von dem gemeinsamen Zusammenwirken mit der System-Zentrale, sondern auch von der korrekten Umsetzung des Franchise-Konzeptes durch die anderen Franchise-Nehmer. Damit dies gelingen kann, genießt der Franchise-Nehmer nicht nur die unternehmerische Freiheit bei der erfolgreichen Geschäftsführung seines Franchise-Nehmer-Betriebes, sondern er hat auch bestimmte Regeln zu beachten, die das gesamte Franchise-Konzept auf Dauer und zum gegenseitigen Nutzen fördern.

In der vorvertraglichen Phase:

Zwar spricht man in diesem zeitlichen Abschnitt noch nicht vom Franchise-Nehmer, sondern eher vom Franchise-Nehmer-Interessenten, doch bereits hier obliegen im einige Pflichten, die nicht überall bekannt sind. Führt der Franchise-Nehmer-Interessent mit dem Franchise-Geber Gespräche, die auf den Abschluss eines Franchise-Vertrages hinauslaufen sollen, so ist er – wie der Franchisegeber auch – an eine korrekte Schilderung seiner Kenntnisse und Fertigkeiten gebunden. Selbstverständlich wird von ihm die wahrheitsgemäße Darstellung erwartet, ob er die Mindesterfordernisse für die Finanzierung des Franchise-Betriebes sicherstellen kann. Eine vorsätzliche Täuschung des Franchise-Gebers über die Voraussetzungen, den in Frage kommenden Franchise-Nehmerbetrieb führen zu können, kann (wenn auch selten) zu Schadensersatzforderungen führen.

Während der Vertragslaufzeit:

Gleich zu Beginn der Franchise-Partnerschaft wird vom Franchise-Nehmer erwartet, dass er an den erforderlichen Pflichtschulungen teilnimmt, die insbesondere auf den schnellen und erfolgreichen Markteinstieg des Franchise-Nehmers ausgerichtet sind. Darüber hinaus sollte er auch an späteren Informationsveranstaltungen des Franchise-Gebers teilnehmen, um sein Wissen hinsichtlich der Umsetzung des Systems nicht nur zu stabilisieren, sondern zu erweitern.

Das korrekte Einrichten des Franchise-Nehmer-Betriebes oder Ladengeschäftes ist gerade in der Anfangsphase wichtig. Hier helfen die oft mannigfachen Erfahrungen des Franchise-Gebers und sollten auch dann beachtet werden, wenn sie nur empfehlenden Charakter haben.

Der Abschluss geeigneter Versicherungen, um den Bestand bzw. die Wiedereinrichtung des Franchise-Nehmer-Betriebes gewährleisten zu können, wird von einem Franchise-Nehmer vorausgesetzt.

Um die korrekte Führung des Franchise-Betriebes, die ordnungsgemäße Betreuung des Personals und die Einhaltung der Sauberkeit der Betriebsstätte sicherzustellen, hat der Franchise-Nehmer die hierzu in den Franchise-Handbüchern aufgeführten Bestimmungen zu beachten.

Im Rahmen seiner Vertriebstätigkeit kann u.U. vereinbart worden sein, dass gewisse Mindestabnahmepflichten zu erfüllen sind. Dies ist nicht überall der Fall, doch wenn sie vertraglich geregelt wurden, sind sie auch einzuhalten.

Damit der Franchisegeber seine Pflichten, beispielsweise der Durchführung von Betriebsvergleichen erfüllen kann, haben die Franchise-Nehmern gegenüber dem Franchise-Geber oder seines Beauftragten entsprechende Auskünfte zu erteilen. Dazu kann ein regelmäßiges schriftliches Reporting gehören, das Auskunft über Umsätze, Kosten sowie der durchgeführten Marketing- und Vertriebsaktivitäten des Franchise-Nehmers-Betriebes beinhaltet. Damit verbunden ist die Gewährung des Franchise-Nehmers, dem Franchise-Geber Einblick in die Geschäftsunterlagen des Franchise-Nehmer-Betriebs zu gestatten.

Zur Förderung des Franchise-Nehmer-Umsatzes ist dieser zur Teilnahme an Marketing-Aktivitäten und Maßnahmen angehalten und setzt zur Steigerung seines Umsatzes die Werbe-, Marketing- und Vertriebsaktivitäten um, die ihm vom Franchise-Geber empfohlen wurden.

Im allgemeinen Geschäftsumgang unterstützt er die Förderung und Aufrechterhaltung der Systemdarstellung nach außen anhand der in den System-Dokumentationen beschriebenen Maßnahmen. Auch legt er die pünktliche und ordnungsgemäße Zahlung der einzelnen Franchise-Gebühren gegenüber der System-Zentrale fest.

Nach dem Ende der Franchise-Partnerschaft:

Bei Beendigung einer Franchise-Partnerschaft ist der Franchise-Nehmer zur ordnungsgemäßen Übergabe der vereinbarten Betriebs- und Marketingmittel verpflichtet. Auch hat er weiterhin eine Verschwiegenheitspflicht hinsichtlich der Betriebsgeheimnisse und darf keine Materialien mehr verwenden, die fälschlicher Weise auf eine fortbestehende Zugehörigkeit zu dem Franchise-System schließen lassen könnten.

Vorteile der Franchise-Partnerschaft mit einem erprobten Konzept für Gründer

Zieht man eine Parallele zum Hausbau, dann kann man ein seriöses Franchise-System mit einem modernen, hochwertigen und erprobten Fertighaus-Konzept vergleichen, bei dem die Grundstruktur vorgegeben ist, aber der Individualität ansonsten nahezu keine Grenzen gesetzt sind. Und der Vorteil des Bauherrn: Er fängt nicht bei null an, muss das Rad nicht neu erfinden und profitiert von dem bewährten Konzept und den Erfahrungen Dritter.

Anders ist es bei der traditionellen Unternehmensgründung: Ohne die Unterstützung eines Franchise-Systems muss der angehende Unternehmer vom Firmenlogo über Visitenkarten und Briefpapier bis zum komplexen Unternehmenskonzept alles selbst entwickeln, erproben und bezahlen (mit Zeit oder mit Geld). Ist er endlich soweit, dass er sich dem Wettbewerb stellen kann, dann geschieht es zunächst als „No-name“.

Der Franchise-Nehmer spart durch ein ausgetestetes, erprobtes Geschäftskonzept viel Zeit, vermeidet Fehler und reduziert das finanzielle Risiko. Er wird vom Franchise-Geber ständig betreut, erfährt Hilfestellung und nutzt die internen Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen. Hilfe bei der Standortsuche, Unterstützung bei der Geschäftseröffnung nach dem Einrichtungskonzept des Systems, günstige Einkaufskonditionen, Werbung, Schulung und Betreuung, ein bewährtes EDV-System und auch Finanzierungshilfen sind nur einige Serviceleistungen, die ein Franchise-Geber seinem Partner bietet.

Die Gefahr eines Scheiterns als Franchise-Nehmer ist deutlich geringer, wenn das Franchise-Angebot seriös ist und zu ihm passt. Dennoch ist und bleibt er als Franchise-Nehmer ein selbstständiger Unternehmer, der nach seinen Prinzipien denkt und handelt sowie sein Einkommen nach seinen Vorstellungen und Fähigkeiten maximiert.

Im FranchisePORTAL finden Sie zahlreiche Beispiele von Gründern, die sich mit Franchisesystemen erfolgreich selbstständig gemacht haben.

Umfangreiche Vorarbeiten sind erforderlich, bevor man Franchise-Geber werden kann

Der Aufbau eines Franchise-Systems ist aufwändig. Und dies nicht nur hinsichtlich der Zeit und Mühen, die ein Unternehmer bereits investieren musste, um das Geschäftskonzept zu strukturieren, bestimmte Arbeitsprozesse zu entwickeln, unwirtschaftliche Verfahren wieder zu verwerfen, kundengerechte Marketing-Werkzeuge zu konzipieren oder unterschiedliche Vertriebsstrategien zu etablieren.

Alle diese gemachten Erfahrungen und die betriebswirtschaftlichen Zahlen eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes bilden die Grundlage für den gelungenen Aufbau zum Franchise-Systems. Folgende Überlegungen werden vor dem System-Aufbau angestellt:

Geschäftskonzept als Franchise-System

• Kann das eigene Geschäftskonzept später auch von anderen Personen oder Klein-Unternehmen umgesetzt werden?
• Ist das Geschäftskonzept auch in den nächsten 10 Jahren attraktiv genug?
• Gibt es aussagekräftiges Zahlenmaterial, das den Erfolg auch gegenüber Dritten deutlich machen kann?
• Ist das Geschäftskonzept für eine genügend große Anzahl potenzieller Franchise-Interessenten geeignet?

Ressourcen

Verfügt das eigene Unternehmen über ausreichend personelle Ressourcen, um später die Gewinnung von Franchise-Nehmern sowohl hinsichtlich der Akquise als auch der späteren Partner-Betreuung gewährleisten zu können oder muss auf externe Hilfe zurückgegriffen werden?

Kann das Unternehmen genügend Kommunikationswege installieren, um den Informationsfluss nach mehreren Seiten hin zu gewährleisten, zum Beispiel:

• Ansprechpartner und Erreichbarkeit für Franchise-Nehmer
• Ansprechpartner und Erreichbarkeit für Franchise-Interessenten
• Intranet für Mitteilungen der System-Partner
• Durchführung von Betriebsvergleichen als Steuerungshilfe für die einzelnen Franchise-Partner
• Überregionale Darstellungen der Marke gegenüber den Endkunden der Produkte/Dienstleistungen

Dokumentationen und Vertrags-Management

Das Vertrags-Management einer Franchise-System-Zentrale soll nicht nur die reinen Rechtsgebiete abdecken, sondern die unterschiedlichen vertraglichen Dokumente (Franchise-Vertrag, Vorvertrag, Reservierungsvereinbarungen, Vorvertragliche Aufklärung, Beendigungsvereinbarungen, etc.) sind auf die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Franchise-Systems abgestimmt sein.

So müssen die Dokumentationen über das Geschäfts-Know-How (z.B. System-Handbuch, Marketing-/Vertriebs-Handbuch, Schulungskonzepte, etc.) so aufbereitet sein, dass sie, ohne den Regelungen aus dem Franchise-Vertrag zu widersprechen, von den künftigen Franchise-Partnern sinnvoll genutzt werden. Insbesondere sind die wichtigsten Regelungslücken zu identifizieren und auszumerzen, die für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der Systemzentrale und den Franchise-Partnern erforderlich sind.

Das Unternehmen kann sich parallel zu seinem Kerngeschäft um den Aufbau des Franchise-Systems bemühen oder aber die Kompetenzen von Know-How-Trägern bei der Projekt-Steuerung einsetzen.

Schritte, die zum Aufbau eines Franchise-Systems erforderlich sind

Um das Potenzial der künftigen Franchise-Betriebe in Anlehnung an den Pilotbetrieb darstellen zu können, werden Marktdaten sowie Endkunden- und Mitbewerberverhalten erhoben und ausgewertet.

Nur wenn beide Seiten (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) von dem Franchise-Konzept profitieren, ist Franchising als Expansionsform zu empfehlen. Hierzu wird gleich zu Beginn eine Analyse der Rentabilität des künftigen Franchise-Konzeptes erarbeitet und zwar sowohl für die künftige System-Zentrale als auch für die künftigen Franchise-Nehmer-Betriebe.

Die Expansion wird nachhaltig von den persönlichen und fachlichen Eigenschaften der künftigen Franchise-Partner bestimmt. Mit der Ausarbeitung des Franchise-Nehmer-Profils wird die Grundlage für die Expansionspolitik gebildet. Ergänzend dazu erfolgt eine genaue Abgrenzung der Vertriebsgebiete oder eine konkrete Definition der Standortkriterien für die künftigen Franchise-Betriebe, um einerseits den Gebietsschutz sicherstellen zu können und andererseits den künftigen Franchise-Partnern eine seriöse Grundlage für ihr Vertriebsumfeld zu bieten.

In zeitlicher Nähe werden die Franchise-Handbücher, die Schulungskonzepte und die Kommunikationsstrukturen innerhalb der System-Zentrale sowie die erforderlichen Vertragswerke mit den dazugehörigen Anlagen erstellt.

Neben der Sicherung der erforderlichen Lizenz-, Domain- und Markenrechte erfolgt die Erarbeitung von Finanzierungskonzepten für Franchise-Nehmer mit Fremdkapitalbedarf.

Anschließend wird die Entwicklung der Marketing- und Vertriebsstrukturen der Systemzentrale für die Gewinnung geeigneter Franchise-Nehmer konkretisiert und in eine Umsetzungsstrategie eingebaut. Hiermit wird gleichzeitig der Aufbau einer effektiven Franchise-Organisation vorbereitet, um die Aufgaben gegenüber den Franchise-Interessenten und den eigenen Franchise-Partnern wahrnehmen zu können.

Investitionserfordernisse

Da der Aufbau eines Franchise-Unternehmens regelmäßig nicht zum Tagesgeschäft eines Unternehmens gehört, sind fremde Hilfen für die Erarbeitung wichtiger Teilbereiche des System-Aufbaus (z.B. Finanzierung, Handbuch-Erstellung, Vertragsgestaltungen, Organisationsaufbau, Gewinnung von Franchise-Nehmern) erforderlich und als Investitionskosten einzuplanen. Im Rahmen einer zu Beginn durchgeführten Franchise-Rentabilitätsvorschau kann zunächst aufgezeigt werden, wie ein Gebühren-Modell für die Refinanzierung des System-Aufbaus aussieht.

Faire Grundlage zur Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung eines Franchise-Systems

Unter dem Begriff Gebühren versteht man zumeist eine zahlungspflichtige Abgabe, für die man im Gegenzug eine Leistung erhält. Da im Franchising von den Franchisegebern unterschiedliche Leistungspakete zur Verfügung gestellt werden, wird auch die Höhe dieser Abgabe nach unterschiedlichen Kriterien bemessen und festgelegt.

Der Franchisegeber ist verpflichtet, sein Geschäftskonzept ständig weiter zu entwickeln und mit Investitionen voranzutreiben. Um den Fortbestand des Franchise-Systems zu sichern, erhebt er in der Regel sogenannte kostenüberdeckende Gebühren. Darüber hinaus können vom Franchisegeber Leistungen erbracht werden, bei denen die Gebühren gerade einmal die entstandenen Kosten decken. Aus Marketing-Gesichtspunkten wird es in bestimmten Einzelfällen sogar vorkommen, dass Gebühren, die gegenüber einem Franchise-Nehmer erhoben werden, die Kosten nicht decken.

Die letzten beiden Fällen werden und sollten eher die Ausnahme bleiben, denn ein gutes Franchise-Konzept lebt von einer kontinuierlichen Entwicklung und muss über Franchise-Gebühren finanziert werden.

Formen der Franchise-Gebühren:

Zu den bekanntesten Formen von Franchise-Gebühren zählen die einmalig erhobene Einstiegsgebühren, sowie die zumeist monatlich anfallenden System- und Marketing-Gebühren.

Die Einstiegsgebühr wird i.d.R. zur Deckung der Investitionskosten genutzt, die dem Franchise-Unternehmen für den Aufbau und der Entwicklung des Franchise-Konzeptes entstanden sind. Die Investitionskosten können für ein Unternehmen schnell zu einem sechsstelligen Betrag führen. So hat das Unternehmen für den Aufbau seines Franchise-Systems eigene Entwicklungsleistungen erbracht, hat Kosten für externe Beratungsleistungen getragen und Dienstleister (z.B. Marketing-Firmen) für die Außendarstellung des Franchise-Konzeptes bezahlt. Konkret lassen sich für einen Franchise-Interessenten die Gegenleistungen an der Qualität der vorvertraglichen Unterlagen, dem Erscheinungsbild der Franchise-Zentrale, der Ausgewogenheit des Franchise-Vertrages, der Aussagekraft der Franchise-Handbücher, dem Nutzen der Schulungskonzeptionen für die Franchise-Nehmer sowie der bisherigen Außendarstellung des Franchise-Systems ableiten.

Die laufende System-Gebühr zählt den regelmäßig wiederkehrenden Gebühren, die der Franchise-Nehmer an die System-Zentrale entrichtet. Diese kann in unterschiedlichen Formen anfallen, sei als prozentualer Anteil am Netto-Umsatz, als fester Betrag oder als Mischform. Zumeist dient diese Gebühr dazu, die laufenden Kosten einer System-Zentrale zu sichern. Damit werden unter anderem die Miete für Räumlichkeiten, Personalkosten, interne Betriebsmittel, Kosten für Steuerberatungen, gesetzlich auferlegte Abgaben (z.B. Steuern) und dergleichen mehr beglichen. Als Franchise-Nehmer wird man von diesen Bestandteilen meist nur die laufende Betreuung seitens der System-Zentrale wahrnehmen. Aus welchen Bestandteilen diese laufende Unterstützung besteht, erfährt der Franchise-Interessent nicht nur aus den Vorgesprächen, sondern konkret aus den Unterlagen der vorvertraglichen Systeminformation.

Die laufende Marketing-Gebühr, deren Höhe meist deutlich geringer ausfällt als die Systemgebühr, dient zur Finanzierung der überregionalen Vermarktung des Franchise-Systems. Mit diesen Gebühren wird also nicht einem einzelnen Franchise-Betrieb unter die Arme gegriffen, sondern mit ihnen werden überregionale Werbemaßnahmen (z.B. Bannerwerbungen im Internet), laufende Kosten externer Graphiker z.B. für die Erstellung und Entwicklung von Anzeigen-, Flyer- oder Broschüren-Vorlagen, etc., finanziert, die dann dem gesamten Franchise-System zu Gute kommt. Da es bei den gewünschten Marketing-Tools zu individuell unterschiedlichen Auffassungen innerhalb des gesamten Franchise-Systems kommen kann, entscheiden sich größere Franchise-Unternehmen für die Etablierung eines Marketing-Beirates, der sich aus einem Vertreter des Franchise-Gebers sowie mehreren gewählten Franchise-Nehmern zusammensetzt. Auf diese Weise haben die Franchise-Partner einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Auswahl und Finanzierung ihrer Marketing-Instrumente.

Andere Franchise-Gebühren:

Ebenso können Gebühren für Schulungsmaßnahmen oder Starter-Pakete erhoben werden. Die Inhalte und Bestandteile dieser Leistungen werden im Normalfall dem Franchise-Interessenten in der vorvertraglichen Phase erläutert. Meist sind diese Leistungen bereits in anderen Gebühren enthalten, so dass hierfür vom Franchise-Nehmer keine weiteren Gebühren zu entrichten sind.

Zudem können dem Franchise-Nehmer Kosten für die Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen, die er vom Franchise-Geber bezieht. Der preisliche Unterschied, den der Franchisegeber selber für den Bezug dieser Waren entrichten muss und dem Preis, den er dem Franchise-Nehmer dafür in Rechnung stellt, wird auch als Gebühr der Warenabgabe bezeichnet. Diese preisliche Differenz wird vom Franchise-Geber alternativ oder ergänzend zur laufenden System-Gebühr erhoben, um das Franchise-System aufrecht zu erhalten und weiter zu entwickeln.

Analyse:

Wenn sich die Franchise-Gebühren nicht ganz bestimmten Franchise-Geber-Leistungen zuordnen lassen, sollte man sich die Leistungspakete des Franchise-System genau beschreiben lassen und mit anderen Franchise-Systemen vergleichen. Anschließend kann man die Gesamtleistungen des Franchise-Systems den Gesamtgebühren der System-Zentrale gegenüberstellen. Hier hilft die Analyse eines erfahrenen Dritten, um ein möglichst umfassendes Bild gewinnen zu können. Stimmt das Verhältnis zwischen dem Franchise-Angebot und seinen Kosten, so ist ein weiterer Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Franchise-Partnerschaft getan.

Franchise-Vertrag

Was beinhaltet der Franchise-Vertrag?

Im Franchise-Vertrag werden die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien detailliert geregelt. Obgleich nur im Fall von Bezugsverpflichtungen rechtlich erforderlich, sollten Franchise-Verträge aus Beweisgründen immer schriftlich abgeschlossen werden.

Mehr als eine Lizenzvereinbarung

Bei einem Franchise-Vertrag handelt es sich um die Verfeinerung einer Lizenzvereinbarung. Während sich eine Lizenzvergabe auf die Weitergabe von geistigem Eigentum beschränkt und allenfalls geringe oder zeitlich begrenzte Unterstützung seitens des Lizenzgebers vorgesehen ist, hat modernes Franchising dort seinen Schwerpunkt. Ein umfangreiches Leistungspaket ist neben der Übertragung von Know-how unverzichtbarer Bestandteil des Franchise-Vertrages.

Elemente des Franchise-Vertrages

Die Elemente eines Franchise-Vertrages und seine dazugehörigen Anlagen werden individuell auf das jeweilige Franchise-System zugeschnitten und angepasst. Eine Vertragsvorlage aus dem Internet kann daher nur zu rein informatorischen Zwecken betrachtet werden, da es die unternehmensspezifischen Erfordernisse nicht im erforderlichen Umfang abdecken kann. Dennoch gibt es für einen Franchise-Vertrag gewisse Elemente, die sich unabhängig des Systems wiederholen.

Präambel

Nach der Nennung der beiden Vertragsparteien (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) folgt in der Regel die Präambel, in der in Kurzform das Franchise-System mit seinen wesentlichen Unternehmensmerkmalen sowie seinem Geschäftssitz beschrieben wird. Grundlegende Hinweise, die sich aus den Gesprächen der vorvertraglichen Phase ergeben, können hier noch einmal dargestellt werden.

Gewährung und Gegenstand der Franchise

Den einführenden Worten folgen nunmehr die präzisierende Beschreibung der Franchise, d.h. der Rechte, die dem Franchise-Nehmer zum Betreiben des Franchise-Betriebes eingeräumt werden. Ebenso helfen Beschreibungen etwaiger Markenrechte oder Hinweise auf Anpassungsrechte des Franchisegebers im Hinblick auf die Produkte/Dienstleistungen, den Gegenstand der gewährten Franchise-Lizenz zu konkretisieren.

Vertragsgebiet / Standortdefinition

Je nachdem, ob es sich um ein Ladengeschäft oder ein Vertriebsgebiet handelt, werden die Standort-Kriterien oder die Kriterien, die das Vertriebsgebiet beschreiben, in beigefügten Anlagen erläutert. Darüber hinaus finden sich hier Verhaltensregeln die einerseits die Durchführung von Marketingaktivitäten definieren und andererseits den Schutz des Franchise-Nehmers in seinem Vertriebsbereich sicherstellen.

Pflichten des Franchise-Gebers

In diesen Paragraphen oder Unterparagraphen werden beispielsweise die Unterstützungspflichten des Franchise-Gebers gegenüber dem Franchise-Nehmer beschrieben. Diese beziehen sich auf die Vermittlung des erforderlichen Wissens zur Führung des Franchise-Betriebes sowie auf den Vertrieb der anzubietenden Produkte und/oder Dienstleistungen. Auch findet man hier Hinweise, in welcher Form der Franchise-Geber die Weiterentwicklung des Franchise-Systems sicherstellen will.

Fort- und Weiterbildung

Üblicher Weise werden die Form der Aus- und Weiterbildung eines Franchisenehmers in zusätzlichen Absätzen verdeutlicht. So wird hier auf Einstiegs- und laufende Schulungen verwiesen. Es wird dargestellt, ob bzw. welche Schulungsmaßnahmen für den Franchise-Nehmer verpflichtend sind und in welcher Form und von wem die Kosten für die Schulungsmaßnahmen zu tragen sind.

Marketing- und Vertriebsaktivitäten

Zur Sicherstellung eines einheitlichen Auftritts des Unternehmens im Markt, wird auf die Prämissen der Marketingkonzeption sowie der Vertriebs- und Werbestrategien hingewiesen. Dies bezieht sich nicht nur auf die Aktivitäten zur Eröffnung des Franchise-Betriebes, sondern auf auch die Nutzung der Marketingtools seitens des Franchisegebers.

Franchise-Handbuch

Unabhängig davon, ob es sich bei dem Franchise-Handbuch um einen bzw. mehrere Ordner handelt, oder das Know-how des Franchisesystems in einem Online-Handbuch hinterlegt ist, wird hier auf die ordnungsgemäße Nutzung der Dokumentationen aufmerksam gemacht und darauf hingewiesen, dass zur Wahrung der Systementwicklung, die Inhalte aus den Dokumentationen einem Änderungsdienst unterliegen. Auch finden sich hier Hinweise zur Verschwiegenheitspflicht des Franchise-Nehmers hinsichtlich des ihm überlassenen Know-How.

Pflichten des Franchise-Nehmers

Zur Aufrechterhaltung eines funktionierenden Franchise-Betriebes muss vom Franchise-Nehmer ein gewisses Maß an ordnungsgemäßem Auftreten und an korrektem kaufmännischen Gebaren erwartet werden. Darüber hinaus konkretisieren sich in diesen Paragraphen die Kriterien, die das einheitliche Betreiben des Franchise-Betriebes unter der Marke des Franchise-Gebers sicherstellen.

Auch werden die Mitwirkungspflichten des Franchise-Nehmers zur Sicherstellung und Weiterentwicklung des Franchise-Systems formuliert und Regelungen bezüglich der Versicherungs- und Haftungsfragen verdeutlicht.

Das Geschäftskonzept

Neben Hinweisen, die insbesondere die erforderlichen Umstände und Aktivitäten einer Geschäftseröffnung beschreiben, wird die Umsetzung des Geschäftskonzeptes durch die Nennung etwaiger Nebenpflichten zum Betreiben des Franchise-Nehmer-Betriebes konkretisiert. Ebenso werden die vertraglich festgelegten Dienstleistungen und/oder Produkte und insbesondere deren Bezugspflicht dargestellt.

In größeren Systemen wird auf die korrekte Nutzung der angeschlossenen EDV-Systeme (z.B. das verwendete Warenwirtschaftssystem) hingewiesen.

System-Gebühren

Die Gebühren, Berechnungsgrundlage oder Höhe, sowie die Form der Begleichung werden in einem gesonderten Paragraphen dargestellt. Dabei werden alle Arten der erhobenen Gebühren, wie z.B. einmalige Einstiegsgebühr, laufende System-Gebühr sowie die Marketing-Gebühr separat beschrieben.

Überprüfung und Reporting

Damit der Franchisegeber prüfen kann, ob der Franchise-Nehmer die Umsetzung des Franchise-Systems ordnungsgemäß betreibt, werden ihm zu diesem Zweck bestimmte Überprüfungsrechte eingeräumt. Auch auf das Reporting des Franchise-Nehmers, das dem Franchise-Geber die Durchführung von Betriebsvergleichen ermöglicht, wird hingewiesen.

Verschwiegenheitserklärung

Um sicherzustellen, dass keine Interna über das Franchise-System oder über den Franchise-Betrieb an unberechtigte Dritte weitergegeben werden, werden die gegenseitigen Geheimhaltungsverpflichtungen ebenfalls im Franchise-Vertrag geregelt.

Schutzrechte gegenüber dem Franchise-Nehmer

Mit dem Hinweis auf Schutzrechte, die das System vor Angriffen schützen sollen, sowie dem Hinweis auf mögliche Vertragsbußen bei Verstoß gegen die vereinbarten Regelungen nähern wir uns dem Ende des Franchise-Vertrages. Auch Fragen, welche die Haftung des Franchisegebers regeln, finden sich regelmäßig gegen Ende eines Franchise-Vertrages.

Vertragsdauer und Kündigung

Bevor der Gerichtsstand und der Erfüllungsort des Franchise-Vertrages genannt werden, erfolgt die die Festlegung über Beginn und Ende des Franchise-Vertrages, mit dem Hinweis auf besondere Kündigungsmöglichkeiten oder die Folgen bei einer Vertragsbeendigung.

Der Hinweis auf das Widerrufsrecht inklusive des Nachweises der Widerrufsbelehrung haben im Franchisevertrag nichts zu suchen, da sie in einem gesonderten Dokument festzuhalten sind.

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Wer hat nicht schon von ihr gehört? Der „eierlegenden Woll-Milch-Sau“, die alle Eigenschaften erfüllt, die man sich als Landwirt erträumen kann..

Im Franchising machen sich Franchise-Geber wie Franchise-Interessenten auf die Suche nach dieser „eierlegenden Woll-Milch-Sau“:

Einerseits sucht der Franchise-Geber Franchise-Interessenten, die alle Anforderungen an den idealen Franchise-Partner in sich vereinen. Und Franchise-Interessenten suchen ein Franchise-System, in dem all ihre Wünsche an die unternehmerische Zukunft erfüllt werden.

Um eine möglichst große Schnittmenge der Erwartungen und Wünsche von beiden Seiten zu erreichen ist es sinnvoll sich bewußt zu machen welche Chancen und Risiken die Selbstständigkeit für den zukünftigen Franchise-Partner und der Franchise-System-Aufbau für den Franchise-Geber enthalten.

Wachstum mit geringerem Risiko: die Chancen des Franchising

…für Franchise-Partner

Franchising wird immer wieder als „Unternehmertum unter dem Regenschirm“ oder auch als „Unternehmertum mit Sicherheitsnetz“ bezeichnet. Damit ist nicht gemeint, dass der Franchise-Partner kein richtiger Unternehmer ist. Jeder Franchise-Partner ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung, eigenverantwortlich und selbstständig tätig.
Gleichzeitig profitiert ein Franchise-Partner mit der Entscheidung für ein Franchise-System vom Know-how und den Erfahrungen, die ihm mit Vertragsunterzeichnung zugänglich gemacht werden.

Das Ziel im Franchising ist es den Franchise-Partner vor Stolpersteinen auf seinem unternehmerischen Weg zu bewahren und unterstützt von den Erfahrungen und Empfehlungen aus dem Franchise-System schnell auf Erfolgskurs zu bringen. 

Die sogenannte Durststrecke bis ein Franchise-Partner Gewinne macht, ist signifikant kürzer, als im Vergleich mit klassischen Einzelkämpfern. Damit der Franchise-Partner auf der Überholspur bleibt, bietet die Franchise-Zentrale laufende Beratung, Trainings und den Erfahrungsaustausch unter Franchise-Kollegen.

Der Erfahrungsaustausch und die Kommunikation im Franchise-System eröffnen Erfolgspotenziale für alle Beteiligten: Innovationen durch das Feedback der Franchise-Partner aus dem direkten Kundenkontakt, Lernen von den besten Franchise-Partnern („Modelling“), Weiterentwicklung des Franchise-Systems mithilfe des Beirats (Innovationsprozeß), u.v.m.

…für Franchise-Geber

Es gibt viele gute Argumente für die Entwicklung eines Franchise-Systems im Vergleich zu einem Filialsystem.

Franchise-Partner bringen ihren Unternehmergeist, ihre Arbeitsleistung, ihre Risikobereitschaft zur Selbstständigkeit und ihr Kapital in eine Franchise-Partnerschaft mit ein. Das bedeutet wiederum für den Franchise-Geber ein faires und attraktives Kosten-Splitting etwa bei der Suche, Finanzierung, eventuellen Umbau und Erstbestückung des Standortes sowie hohe Motivation zum Erfolg beim Franchise-Partner.

Franchise-Geber und Franchise-Partner verfolgen dieselben Ziele: Der Franchise-Partner setzt seine gesamte wirtschaftliche Existenz auf das Franchise-System. Daraus resultiert die Mit-Verantwortung des Franchise-Gebers für den wirtschaftlichen Erfolg. So potenzieren sich die Stärken und die Expansionsmöglichkeiten sowie die -geschwindigkeit des Franchise-Systems.

Sie sind nicht länger alleine: die Risiken des Franchise-System-Aufbaus für den Franchise-Geber

Wer sich vom erfolgreichen Unternehmer zum Franchise-Geber entwickelt, merkt rasch, dass nicht nur das erfolgreiche Geschäftskonzept um Franchise-relevante Bereiche (wie etwa Know-how-Dokumentation, Franchise-Vertrag, Training, Controlling & Benchmarking, Wissenstransfer) ergänzt werden muss, sondern dass auch die eigene Persönlichkeit gefordert ist. 
Die Rolle des Franchise-Gebers ist nicht die des System-Patriarchen, der die Marschrichtung angibt und die Franchise-Partner marschieren gehorsam nach.

Wer als Franchise-Geber auf Augenhöhe mit selbstständigen Unternehmern (Franchise-Partnern) arbeitet, ist einerseits Visionär und Systemführer und gleichzeitig offen für den Erfahrungsaustausch und das Feedback der Franchise-Partner.

Zum Systemführer wird der Franchise-Geber durch seine Kompetenz und Expertise, die sich in erprobten und erfolgsversprechenden Systemvorgaben für seine Franchise-Partner zeigt. Diese Systemvorgaben schützen ein Franchise-System auch vor der „Verwässerung“ durch kreative Franchise-Partner, die Insellösungen entwickeln, wo der Franchise-Geber kein Know-how bzw. keine Instrumente zur Verfügung stellt. Werden Franchise-Partner allzu kreativ, ist dies ein Auftrag an den Franchise-Geber sein Konzept weiterzuentwickeln. Dabei kann der Beirat wertvolle Arbeit leisten und kritische Franchise-Partner zurück ins gemeinsame Boot holen. Ein transparenter Innovationsprozess bringt die Ideen der Basis an die richtige Stelle.

Franchising ist teuer!

Franchising erfordert langfristiges Denken und verantwortliches Investieren in den gemeinsamen Erfolg. Um als zukünftiger Franchise-Geber nachhaltig Geld zu verdienen, muss ein System fertig entwickelt und profitabel sein. Franchising ermöglicht dem Franchise-Partner eine schlüsselfertige Existenz – das Produktversprechen des Franchise-Gebers ist eine Kombination aus überdurchschnittlichem Gewinn (wirtschaftlich und/oder Zeitgewinn), langfristiger Sicherheit und sozialem Ansehen. 
Einem seriösen Franchise-Geber ist von Beginn an bewusst, dass er „die Kuh füttern muss, bevor er sie melken kann“ (siehe Buch-Tipp). Ein Franchise-System muss ganzheitlich entwickelt sein, um nachhaltig Geld damit zu verdienen.

Ein Franchise-Partner hat das Recht ein fertiges und bereits erprobtes System zu kaufen, deshalb sind nur jene Franchise-Systeme erfolgreich, welche bereit sind vorab Zeit, Geld und Energie in deren Aufbau zu investieren. Nur wenn der Franchise-Geber das „Produktversprechen“ auch einhält, werden Franchise-Partner auf Dauer bereit sein, ihn am wirtschaftlichen Erfolg zu beteiligen, ihn also über die Franchise-Gebühr für das Bereitstellen eines fertigen Geschäftsmodells und die zugehörigen Serviceleistungen zu bezahlen.

Nur eine langfristige Franchise-Partnerschaft ist für einen Franchise-Geber wirklich profitabel.
Denn gerade zu Beginn einer Franchise-Partnerschaft investieren Franchise-Geber und Franchise-Partner gleichermaßen Zeit und Geld:

• Suche und Auswahl eines geeigneten Standortes

• Erarbeitung Projektplan für den Umbau/Neubau

• Einrichtung und Ausstattung bis zur Eröffnung

• Ansprache und Auswahl geeigneter Mitarbeiter

• Grundausbildung des Franchise-Partners und seiner Mitarbeiter

• Eröffnungs-Event

• intensive Betreuung zur bzw. nach der Eröffnung durch das Partner-Management

• laufende Trainings

• …

Erst mit der Routine und Professionalität des Franchise-Partners machen sich diese Anfangsinvestitionen für beide bezahlt. Je länger ein Franchise-Partner im Franchise-System verbleibt, umso finanziell attraktiver wird es für den Franchise-Partner selbst und für den Franchise-Geber.

Fazit

Damit eine Franchise-Partnerschaft für beide Seiten gewinnbringend ist, braucht es ein erprobtes Geschäftskonzept des Franchise-Gebers und die Bereitschaft und das Vertrauen des Franchise-Partners zur Umsetzung. Getragen wird eine Franchise-Partnerschaft von der Überzeugung, dass im gemeinsamen Arbeiten und Netzwerken alle Beteiligten erfolgreicher sein können, im Vergleich zum klassischen Einzelkämpfer. Im Herzen Team-Player zu sein, Grundvertrauen in die Franchise-Kollegen zu haben und Fairplay Franchising (siehe Buch-Tipp) zu leben ist dabei eine wichtige Voraussetzung.

Buch-Tipp:

Fairplay Franchising. Spielregeln für partnerschaftlichen Erfolg
von Waltraud Martius
Springer Gabler Verlag, 3. Auflage

Jetzt das Buch kaufen

Expertenstimme von Michaela Jung

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In das Franchise-Leistungspaket eines Franchise-Systems ist die Franchise-Strategie für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg aller Beteiligten eingeschrieben. D.h. bevor der Franchise-Geber seine konkreten Leistungen für seine zukünftigen Franchise-Partner konzipiert, ist die zugrundeliegende Strategie klar festgelegt und die Unternehmensziele sind definiert. Die definierten Unternehmensziele werden dann mit dem Franchise-Leistungspaket verwirklicht.

Franchising ist Partnership for profit: Der Franchise-Geber bietet seinen Franchise-Partnern nicht nur Waren / Dienstleistungen oder einen Geschäftstyp, sondern letztlich Gewinnchancen, denn das Produktversprechen des Franchise-Gebers für das Produkt „schlüsselfertige Existenz“ lautet: „mehr Gewinn und Sicherheit“. Das eigentliche „Produkt“ des Franchise-Gebers ist das Angebot einer zukunftssicheren und gewinnbringenden Existenz – nicht die eigentlichen Waren oder Dienstleistungen. Die Gewinnerwartungen ergeben sich aus der Summe kleiner Wettbewerbsvorteile, die in einem Franchise-Netzwerk generiert werden können (Synergiewirkung).

Nachfolgend eine Übersicht derjenigen Module, die das Franchise-Leistungspaket zumeist beinhaltet:

• Franchise-Partner: Partnermanagement, Beirat, Expansionskriterien, Nachfolgeregelung / Notfallkonzept
• Produkte / Dienstleistungen: Einkauf, Qualitätsstandards und Instrumente zur Qualitätssicherung, Forschung und Entwicklung, Sortimentspalette, Dienstleistungsphilosophie, Preispolitik, Warenpräsentation und -handhabung
• Standort / Betrieb: Anforderungsprofil, Standortanalyse, Einrichtungs- und Ausstattung, Kennzeichnungselemente, Betriebstypen, Finanzierung
• Marketingservices: gemeinsame Marketing- und Vertriebsplanung, Instrumente und Konzepte für lokales, regionales und überregionales Marketing, internationale Marke, Corporate Identity
• Managementservices: Erfolgsplanung, Controlling und Benchmarking, Intranet, Finanzierungsmodelle, IT, Warenwirtschafts- und Kassensysteme, Rahmenverträge
• Mitarbeiter: Suche, Auswahl, Führung
• Trainingsservices: Grundausbildung und weiterführende Trainings
• Systemschutz: Schutzrechte, Franchise-Gebühren, Franchise-Handbuch, Franchise-Vertrag, Qualitätssicherung

Die einzelnen Module werden je nach den Anforderungen eines Franchise-Systems zusammengesetzt. Für den Franchise-Interessenten gibt das Franchise-Leistungspaket Auskunft über den Leistungsumfang und kann wie eine Checkliste verwendet werden, nach dem Prinzip: „ist im System vorhanden / ist im System nicht vorhanden“.

Der zukünftige, wie auch der bestehende Franchise-Geber soll kritisch überprüfen, ob sein Franchise-Leistungspaket die zuvor genannten Module beinhaltet und diese in Folge auch in der Know-how-Dokumentation (Handbücher, Intranet, Vertrag) umfassend beschrieben sind. Erfahrungsgemäß zwingt eine zeitnahe und vertiefende Dokumentation den Franchise-Geber gleichsam nebenbei zur Standardisierung und Optimierung seiner Abläufe im System. Und die Standardisierung ist Voraussetzung für eine rasche und erfolgreiche Multiplikation mittels Franchising.

11.01.16 © copyright Michaela Jung

Der Beitrag Das Franchise-Haus: Die Elemente des Franchise-Leistungspaketes erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Erzeugen Sie eine Wohlfühlatmosphäre: Lassen Sie eine faszinierende, einnehmende und sympathische Atmosphäre, als Ausdruck Ihrer Marken-Werte und Marken-Dimensionen, vor Ort lebendig, erlebbar und mit allen Sinnen erfahrbar werden. Differenzierend anders und nur Ihrer Marke zuzuordnen. Sprechen Sie mit Ihrer Ladenausstattung emotional genau die Bedürfnisdimensionen Ihrer Kunden an, nach denen diese sich sehnen.
2. Zeigen Sie Kompetenz: Präsentieren Sie Ihre Kernprodukte und Kernleistungen klar, eindeutig und nachvollziehbar. Machen Sie diese in Ihrem Geschäft zu Signature Products, zu identifizierbaren Kompetenzträgern Ihrer Marke. Aktualität, Qualität und Wertigkeit können dabei durch Design und Technologie veranschaulicht werden.
3. Achten Sie auf die Wegführung: Versetzen Sie sich in die Rolle Ihrer Kunden, die mit Ihrer Marke eine gemeinsame Zeit verbringen. Wie schnell und unkonzentriert treffen sie in Ihrem Geschäft ein? Wie kann durch eine intelligente Wegführung deren Geschwindigkeit gedrosselt und gleichzeitig Ihre Mark erlebbar werden? Wie können Sie deren Aufmerksamkeit gewinnen, Interesse wecken und Sehnsüchte ansprechen? Wo sollte idealerweise die Kasse stehen, um den (neurologisch) schmerzlichen Bezahlvorgang so erträglich, wie möglich, zu gestalten? So spielen im Lebensmitteleinzelhandel die Bereiche „Backwaren“ sowie „Obst und Gemüse“ beispielsweise eine entscheidende Bremser- und Kompetenz-Signalisierungs-Rolle im Eingangsbereich, während die Kassen den Abschluss des Einkaufs-Ausfluges bilden. So folgt das gesamte Einkaufserlebnis einer klaren Markeninszenierung, mit der überraschend frischen Marken-Begrüßung, unterschiedlichen Marken-Höhepunkten und einem wertschätzenden Markenabschluss.
4. Planen Sie Beratungs- und Verkaufsbereiche ein: Eine kompetente und wertschätzende Beratung braucht adäquate Freiräume, in denen Ihre Markenwerte erlebbar werden. Wo können Ihre Verkäufer/innen Kunden in Ruhe und mit einem notwendigen Sicherheitsgefühl beraten? Mitten im Verkaufsgewühl ist für gehobene Produkte und Leistungen nicht unbedingt der richtige Platz. Lernen Sie von Banken, die für gehobene Privatkunden und Firmenkunden eigene Beratungsbereiche reserviert haben, abgetrennt von „schnelldrehenden“ Volumenkunden.
5. Verbinden Sie Einkaufserlebnis und digitale Welt: Ihr physisches Marken-Einkaufserlebnis bildet ein deutliches Gegengewicht zur virtuellen Welt des Internets und zieht so Kunden positiv an. Damit diese während des Einkaufens nicht an Internet-Mangelerscheinungen leiden, sollten Sie digitale Verstärker in Ihre physische Waren-Welt integrieren. Ein Beispiel gefällig? Wenn es zu Ihrer Marke passt, holen Sie sich doch per Live-Cam einen kalifornischen Strand auf Ihre Flat-Screens im Ladengeschäft. Oder eine belebte Straßenkreuzung in Shanghai oder Tokio. Lassen Sie per Internet-Radio einen authentischen Sound in Echtzeit erklingen, ein lokales Radioprogramm aus Rio de Janeiro, London oder Kopenhagen. Je nach dem, was zu Ihrer Marke passt. Versetzen Sie so Ihre Kunden gedanklich und gefühlsmäßig an einen anderen Ort und in eine andere Stimmung. Oder ermöglichen Sie Ihren Kunden vor Ort einen sozialen Austausch über Ihre Produkte per Facebook, Twitter und Co. Diese fühlen sich beim Einkauf weniger allein und können, sozial verbunden, auch in Ihrem Geschäft Zeit mit ihren Freunden verbringen. Gleichzeitig erweiterten sie Ihren potenziellen Kundenkreis. Die Welt steckt voller Möglichkeiten. Machen Sie etwas draus.

02.09.15 © Thomas Matla, Brand & Franchise Consultant
Bellone Franchise Consulting GmbH

Kontakt:
Thomas Matla, Brand Consultant
tm@bellone-franchise.com; www.bellone-franchise.com; Bellone FRANCHISE CONSULTING GmbH, Poststrasse 24/ Postfach 1355, CH-6300 Zug, Tel. 0041 41 712 22 -11 Fax -10

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Der Franchisegeber als Immobilieneigentümer und Vermieter
Die engste Verknüpfung von Franchisevertrag und Mietvertrag findet dann statt, wenn der Franchisegeber selbst Eigentümer der jeweiligen Immobilie ist und somit gegenüber seinem Franchisenehmer auch als Vermieter auftritt. Dann werden beide Verträge – Franchisevertrag und Mietvertrag – einheitlich zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer abgeschlossen. In einem solchen Fall ist es am unproblematischsten, durch die vertragliche Gestaltung dafür zu sorgen, dass beide Verträge gegebenenfalls gleichzeitig enden oder abgeändert werden können. Im Rahmen einer sorgfältigen Vertragsgestaltung sollten sich daher in beiden Verträgen konkrete Koppelungsklauseln finden, die für einen Gleichlauf der Verträge sorgen.

Ein Franchisegeber wird eine solche Konstellation wählen, wenn ihm besonders viel an der Standortsicherung liegt. Denn dadurch kann er sicherstellen, dass nach Beendigung eines Franchisevertrages der betreffende Franchisenehmer auch das entsprechende Ladenlokal räumt und dem nächsten Franchisenehmer überlässt. Auch kann der Franchisegeber auf diese Art und Weise dafür sorgen, dass einheitliche Immobilien erworben werden, die optimal den Bedürfnissen des jeweiligen Franchise-Systems entsprechen. Der Nachteil für den Franchisegeber liegt darin, dass er als Eigentümer der Immobilien natürlich erhöhten Kapitalbedarf hat. Umgekehrt werden dem Franchisenehmer dadurch so manche Sorgen hinsichtlich der Suche eines geeigneten Standortes abgenommen. Nachteilig für den Franchisegeber wiederum ist, dass er hinsichtlich der Mietzahlungen das Insolvenzrisiko des Franchisenehmers trägt.

Der Franchisegeber als Mieter und Untervermieter
Eine andere Möglichkeit für den Franchisegeber, mittels der Mietverträge bestimmte Standorte zu sichern, besteht darin, selbst die betreffenden Ladenlokale anzumieten, und sie dann an die Franchisenehmer unterzuvermieten. Auch in diesem Fällen kann der Franchisegeber mittels entsprechender Vertragsgestaltung dafür sorgen, dass beide Verträge immer gleichlaufen. Allerdings ist darauf zu achten, dass auch die Mietverträge des Franchisegebers mit dem Immobilieneigentümer ebenfalls gleichlaufend sind, oder sogar länger laufen, als die entsprechenden Untermietverträge. Denn sonst besteht die Gefahr, dass der Franchisegeber seine Verpflichtungen gegenüber dem Franchisenehmer nicht erfüllen kann, weil er plötzlich selbst das Ladenlokal an den Eigentümer der Immobilie herausgeben muss.

Kartellrechtliche Ausnahmen von Wettbewerbsverboten
Ein weiterer Grund, warum es für den Franchisegeber vorteilhaft sein kann, selbst die jeweiligen Geschäftsräume an den Franchisenehmer zu vermieten, sind die kartellrechtlichen Auswirkungen. Verschiedene Wettbewerbsverbote und Wettbewerbsbeschränkungen dürfen nämlich nach europäischem Kartellrecht nur für die Dauer von fünf Jahren vereinbart werden. Eine Ausnahme von diesem Grundsatz gilt dann, wenn der Franchisenehmer seine Geschäftsräume vom Franchisegeber angemietet hat.

Die Überlassung des Ladenlokals im Rahmen eines Pachtvertrages
In beiden bisher aufgeführten Konstellationen gibt es auch die weitergehende Möglichkeit eines Pachtvertrages. Dies ist dann der Fall, wenn der Franchisegeber die betreffenden Räumlichkeiten bereits umfassend für den Betrieb des jeweiligen Franchise-Outlets einrichtet, und der Franchisenehmer lediglich noch den Betrieb aufnehmen muss. Hierdurch entsteht eine noch stärkere Bindung des Standortes einer Franchisegeber und in den meisten Fällen eine noch schwächere Position des Franchisenehmers. Dieser hat allerdings wiederum den Vorteil, dass er nicht selbst für die doch oft teure Ausstattung seines Ladenlokals investieren muss. Gerade im Bereich der Gastronomie sind solche Kriterien oft von entscheidender Bedeutung.

Franchisevertrag und Mietvertrag als verbundenes Geschäft
Ein weiteres interessanteres rechtliches Problem ergibt sich angesichts der Tatsache, dass beide Verträge – Franchisevertrag und Mietvertrag – als so genannte verbundene Geschäfte bezeichnet werden, weil das eine ohne das andere für beide Parteien keinen Sinn machen würde. Bei solchen verbundenen Geschäften jedoch führt in der Regel die Anfechtung, der Widerruf, oder die Kündigung des einen Vertrages automatisch auch zur Beendigung des anderen Vertrages. Es ist aus Sicht des Franchisenehmers also nicht möglich, den Franchisevertrag anzufechten oder zu widerrufen in der Hoffnung, dass er dann das betreffende Ladenlokal trotzdem weiter behalten darf. Ausnahmsweise jedoch kann sich ein Franchisenehmer hinsichtlich der Rückgabe des Ladenlokals an den Franchisegeber auf ein Zurückbehaltungsrecht wegen eines möglichen Schadensersatzanspruches dann berufen, wenn der Mietvertrag wegen Anfechtung rückwirkend unwirksam wird oder von Anfang an sittenwidrig war. In solchen Fällen kann es also ausnahmsweise doch vorkommen, dass ein Franchisenehmer sein Geschäft ohne die Marke des Franchisegebers weiterführen kann, obwohl er sich in einem dem Franchisegeber gehörenden Ladenlokal befindet.

Solche für beide Parteien nicht besonders erfreulichen Konstellationen gilt es natürlich aufgrund geeigneter Vertragsgestaltung zu vermeiden. Im Übrigen sollte im Konfliktfall eine umfassende Lösung im Rahmen einer einvernehmlichen Vertragsaufhebung gefunden werden, die langwierige Rechtsstreitigkeiten vermeidet.

Der Mietvertrag des Franchisenehmers mit einem Dritten
Anders gelagert sind die Probleme, wenn der Franchisenehmer seinen Standort selbst aussucht, und mit dem jeweiligen Immobilieneigentümer einen Mietvertrag abschließt. Hier ist der Franchisenehmer, der darauf achten muss, dass sein Franchisevertrag mit dem Franchisegeber und sein Mietvertrag mit dem Vermieter kompatibel sind. Sowohl von der Laufzeit her, als auch von sonstigen Verpflichtungen her muss er Acht geben, dass er sich nicht in dem einen Vertrag zu etwas pflichtet, was ihm nach dem anderen Vertrag gar nicht erlaubt ist.

Um hier Kollisionen zu verhindern, finden sich meist im Franchisevertrag bereits Regelungen, die den Franchisenehmer verpflichten, nur solche Mietverträge abzuschließen, die den oben genannten Rahmenbedingungen genügen, und die eine für die Dauer des Franchisevertrages bestehende Mietdauer sicherstellen. In der Regel wird der Franchisenehmer im Rahmen des Franchisevertrages dazu verpflichtet, in seinen Mietvertrag eine Klausel aufzunehmen, der gemäß der Franchisegeber im Falle der Beendigung des Franchiseverhältnisses ein Eintrittsrecht in den Mietvertrag hat. Mit dieser Vertragsgestaltung möchte der Franchisegeber dann sicherstellen, dass er den betreffenden Standort auch im Falle der Beendigung des Franchiseverhältnisses selbst, oder durch einen neuen Franchisenehmer weiterbetreiben kann.

Sowohl aus Franchisegeber-, als auch aus Franchisenehmersicht ist also besondere Sorgfalt geboten, wenn es um die Gestaltung von Franchisevertrag und Mietvertrag geht.

Schriftformmängel im Gewerberaummietrecht und gefährliche Folgen
Weil es bei den vorgenannten Problematiken meist im Wesentlichen um die gleiche Laufzeit der Verträge geht, ist ein besonderes Problem des Gewerberaummietrechts stets zu beachten. Ein Gewerberaummietvertrag muss zwar nicht schriftlich abgeschlossen werden. Wird er jedoch nur mündlich abgeschlossen, gilt die vereinbarte Laufzeit jedoch nicht mit der Folge, dass der Vertrag jederzeit von beiden Vertragsparteien frei kündbar ist. Dies wäre natürlich angesichts des oben thematisierten notwendigen Gleichlaufs mit dem Franchisevertrag fatal.

Nun mag man einwenden, es komme ja wohl kaum vor, dass ein Gewerberaummietvertrag mündlich abgeschlossen werde. Von einer fehlenden Schriftform wird jedoch bereits dann ausgegangen, wenn irgendeine wesentliche vertragliche Vereinbarung mündlich abgeschlossen wird. Das bedeutet, dass bereits eine nachträgliche mündliche Modifizierung des ursprünglich schriftlichen Mietvertrages zu einem so genannten Schriftformmangel und damit zu einer jederzeitigen Kündbarkeit des Mietvertrages führt. Ein Gericht hat beispielsweise entschieden, dass die mündliche Vereinbarung einer um einige Tage späteren Fälligkeit der Miete bereits einen solch wesentlichen Vertragsinhalt darstellt, der nachträglich einen schriftlichen Mietvertrag zu einem mündlichen Mietvertrag im Sinne des Gesetzes macht.

Ein Franchisenehmer muss daher äußerst sorgsam sein, wenn er nachträglich irgendetwas mit seinem Vermieter vereinbart. Alles muss schriftlich niedergelegt werden, denn sonst könnte sich der Vermieter auf diese mündliche Vereinbarung berufen, und den Mietvertrag vorzeitig kündigen. Dann stünde der Franchisenehmer plötzlich ohne Ladenlokal da und könnte zudem seine Verpflichtungen aus dem Franchisevertrag nicht mehr erfüllen.

© Martin Niklas 02.02.15

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Leser: Guten Morgen Frau Jung! Mit welchen
Schwierigkeiten ist die Identifikation und Optimierung von Prozessen in der
Franchise-Zentrale verbunden?

Michaela Jung: Guten Morgen lieber
Live-Chatteilnehmer, Franchise-Zentralen erledigen ihre Arbeiten meist nach dem
Prinzip der Dringlichkeit bzw. Anfrage von den Franchise-Partnern. Dabei kann es
eventuell dazu kommen, dass Arbeiten „untergehen“ d.h. nicht erledigt werden;
bzw. auch mal doppelt erbracht werden. Gründe dafür sind einerseits, dass es
keine klar definierten Prozesse in der Franchise-Zentrale gibt, und
andererseits, dass die Mitarbeiter kein klares Bild von ihren Aufgabenbereichen
haben: wer ist wofür verantwortlich?!

Leser: Guten Morgen nach London. Was würden
Sie unternehmen, um den Rekrutierungsprozess zu optimieren? Momentan verlaufen
viele Anfragen im Sande, da die Kandidaten entweder nicht das passende Profil
oder nicht das notwendige Eigenkapital mitbringen.

Michaela Jung: Guten Morgen! Wenn Ihre
Kandidaten nicht das passende Profil mitbringen, dann sollten Sie bitte intern
nochmals am „Anforderungsprofil an den idealen Franchise-Partner“ arbeiten:
welche Eigenschaften bringt er mit in Hinblick auf persönlich, fachlich,
finanziell?! Wenn Sie dazu ein klares Anforderungsprofil definieren können, dann
fällt es Ihnen im nächsten Schritt leichter, dieses Anforderungsprofil auch nach
außen zu kommunizieren. D.h. konkret, geben Sie bereits auf Ihrer
Rekrutierungs-Website umfassende Informationen, welche Partner Sie suchen und
lassen Sie Ihre Interessenten einen Online-Franchise-Antrag ausfüllen zum 1.
Abchecken der Franchise-Eignung, bevor Sie lange Telefonate führen, die für
beide Seiten nicht zielführend sind.

Leser: Welche Bedeutung hat für Sie die
Strukturierung der Unternehmensprozesse für den Erfolg eines
Franchise-Systems?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, Franchise-Zentralen sind meist „schlank“ organisiert, d.h.
wenige Mitarbeiter erbringen viel Unterstützungsleistung für die
Franchise-Partner. Darum ist organisiertes, strukturiertes Arbeiten anhand von
definierten Prozessen eine Notwendigkeit, damit einerseits die Franchise-Partner
die notwendige Unterstützung bekommen und andererseits die Franchise-Zentrale
gewinnbringend arbeiten kann.

Leser: Welche technischen Hilfsmittel können
Sie zur Visualisierung der Prozesse empfehlen? Was halten Sie von der Verwendung
von Mindmap? Oder sollten wir auf ein Programm setzen, das gleichzeitig die
Analyse und Dokumentation der Prozessstrukturen ermöglicht?

Michaela Jung: Lieber
Livechat-Teilnehmer, das hängt ein bisschen davon ab, wie Sie ihre interne
„IT-Architektur“ bereits in anderen Bereichen gestaltet haben. In der Praxis
erleben wir sehr oft, dass mit Excel die Prozesse der Franchise-Zentrale
beschrieben werden – einfach, und gleichzeitig ausreichend.

Leser: Zum Thema IT-Architektur: Welche
Bedeutung haben IT-Services für die Optimierung von Unternehmensprozessen?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, ich denke in der Franchise-Zentrale muss klar sein, welche
Prozesse dokumentiert werden sollen und in welcher Tiefe. Das Tool sollte darauf
abgestimmt werden. Und gerade in Franchise-Systemen gilt es kleine,
kostenattraktive Lösungen zu finden, die es dem Franchise-Geber ermöglichen von
Anfang an mit professionell definierten Prozessen zu arbeiten.

Leser: Guten Morgen Fr. Jung. Welches sind aus
Ihrer Erfahrung die wichtigsten Funktionen / Organizationseinheiten, die: 1)
eine nationale Systemzentrale standardmässig abdecken sollte? 2) eine
internationales Head Quarter standardmässig abdecken sollte?

Michaela Jung: Guten Morgen lieber
Live-Chatteilnehmer, wenn wir für unsere Kunden Prozesse-Manuals erarbeiten,
dann nehmen wir uns meist einen Tag Zeit, um gemeinsam die relevanten Bereiche
in der Franchise-Zentrale zu definieren sowie deren eventuellen externen
Schnittstellen nach außen. D.h. Bereiche können etwa sein: Franchise-Management,
Partner-Management, Assistenz, Marketing & Sales, Produk/DLen, Training,
Finance, Controlling&Benchmarking, Einkauf, Logistik, Legal, etc. … Meist
bietet das sogenannte Franchise-Leistungspaket einen guten Orientierungsrahmen,
welche Bereiche in einer Franchise-Zentrale notwendig sind. Und dann gibt es
natürlich auch noch „Schnittstellen nach außen“ etwa zu externen Spezialisten,
mit denen das Team der Franchise-Zentrale zusammenarbeitet, etwa Anwälte,
Steuerberater, Marketing-Experten, etc.

Leser: In der Literatur über “Good Corporate
Governance“ ist vom „Wertesystem“ als strategische und operative
Managementaufgabe die Rede. Inwieweit fließt das Wertesystem in die
Ausgestaltung der Prozesse einer Franchise-Zentrale hinein?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, meiner Meinung nach steckt in dem Bestreben ein
Prozesse-Manual zu erstellen bereits eine unternehmerische Haltung, nämlich
einerseits das Bestreben den Franchise-Partnern professionelle Unterstützung zu
bieten und gleichzeitig den Mitarbeitern in der Franchise-Zentrale klare
Aufgabenbereich zu geben, sodass jeder weiß, was er selbst und seine Kollegen zu
tun haben und nicht ein nebeneinander Arbeiten, sondern ein aufeinander
abgestimmtes Arbeiten möglich wird.

Leser: Mit welchen Maßnahmen zur
Partnergewinnung lassen sich besonders hochwertige Kontakte generieren? In
welchen Schritten sollten die Leads bearbeitet werden?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, Grundvoraussetzung ist für mich ein klares
Anforderungsprofil, daraus abgeleitet die möglichen Zielgruppen, in den
Interessenten zu finden sind. Diese Zielgruppen sollten Sie nach Priorität
reihen: welche Zielgruppe verspricht das höchste Partnerpotenzial? Diese gehen
Sie als erstes an! Welche Instrumente der Ansprache sind für diese Zielgruppe
passend? Da braucht es im nächsten Schritt einen geeigneten Mix, etwa
Rekrutierungs-Website, Systemdarstellungen, Präsenz in Online-Portalen, auf
relevanten Medien, die Mitgliedschaft im nationalen Franchise-Verband, das
Halten von Vorträgen / Infoveanstaltungen, etc. Kommen die ersten Anfragen, dann
braucht es klare Prozesse in der Franchise-Zentrale: wer ist der 1.
Ansprechpartner für Interessenten? Welche Unterlagen erhält der Interessenten im
ersten Schritt (innerhalb welchen Zeitraums)? Welche Unterlagen / Informationen
muss ein Interssenten von sich übermitteln, damit der nächste Schritt gegangen
werden kann – die Einladung zu einem persönlichen Kennenlern-Gespräch in die
Franchise-Zentrale! Wichtig ist, laden Sie die Interessenten zu sich in die
Zentrale ein und reisen Sie nicht selbst – das erspart Ihnen vielleicht „leere
KM“ und der Interessent kann sich vor Ort ein Bild machen.

Leser: Würden Sie die Analyse bestehender
Unternehmensprozesse eher über spezielle Workshops oder anhand von
Einzelinterviews mit den Prozessverantwortlichen in Angriff nehmen?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, wir machen meist eine Kombination aus beidem: d.h. zuerst
beginnen wir mit einem Auftakt-Workshop, in dem alle Mitarbeiter der
Franchise-Zentrale zusammen kommen und das Projekt erklärt wird und die
relevanten Bereiche definiert werden. Dann folgt eine Arbeitsphase in der jeder
Mitarbeiter für seinen Bereiche den Prozessablauf niederschreibt und – mit
Unterstützung des Projektleiters – optimiert. Der Projektleiter führt alle
Prozesse zusammen im sogenannten Prozesse-Manual. In der Halbzeit und zum Ende
des Projektes wird bei gemeinsamen Workshops jeder Prozess durchbesprochen und
gemeinsam fertiggestellt.

Leser: Wir suchen eine Software, die keine
umfangreiche Einarbeitung erfordert. Mit ihr sollten die Aktivitäten und ihre
Verknüpfungen oder Verkettungen sich schnell und übersichtlich darstellen
lassen. Können Sie mir eine konkrete Software empfehlen?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, wie erwähnt arbeiten wir selbst sehr oft mit Excel, da dies
für die Art und Weise wie wir Prozesse dokumentieren ausreichend ist und der
Einsatz von bestehender Standard-Software durchaus Vorteile hat, weil vertraut
für die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale. Gleichzeitig sind wir immer auf der
Suche nach professionellen Tools, die spezialisiert eingesetzt werden können.
Einen Testlauf haben wir aktuell mit Bizagi – probieren Sie das doch mal
aus.

Leser: Wie lassen sich aus den
Unternehmensprozessen die Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse
ableiten?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, wir lösen dies, indem wir bei der Prozessbeschreibung
mittels eines Zahlen-Rankings festlegen, wer der „Prozess-Owner“ ist. Konkretes
Beispiel: Ein Franchise-Interessent nimmt Konktakt auf. Der Franchise-Manager
ist in diesem Fall „Prozess-Owner“ und führt ein erstes Telefonat mit dem
Interessenten, danach bittet er die Assistentin um Zusendung der vereinbarten
Unterlagen und Erfassung des Interessenten in der internen Interessenten-Datei.
Der Franchise-Manager erhält die „1“, weil er für den Prozess verantwortlich
ist, die Assistentin die „2“, weil sie im Prozess mitarbeitet und der
Interessent die „3“, weil er im Prozess beteiligt ist.

Leser: Zum Thema International vs. Nationale
Länderzentrale: Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Leistungen, die
eine Internationale Zentrale gegenüber einer Länderzentrale (100% Tochter)
erbringen sollte?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, die wichtigste Leistung der internationalen Zentrale ist
die Bereitstellung des systemspezifischen Know-hows in Form eines
Franchise-Handbuches, eines Intranets mit den Tools zur Umsetzung und
Organisations-Know-hows in Bezug auf „wie baue ich eine Franchise-Zentrale
auf?“. Oft ist es so, dass das systemspezifische Know-how mittels
Franchise-Handbuch weitergegeben wird, allerdings ist das vorrangig Know-how für
den Franchise-Partner. Was oft vergessen wird ist das Know-how für den Aufbau
und die Entwicklung des Franchise-Systems im Land der Länderzentrale (inklusive
Gebietsentwicklungsplan). Und wichtig ist auch eine klare Aufgabenteilung in
Bezug auf „wer leistet was“, um das Franchise-Handbuch und die ergänzenden Tools
auf die nationalen Gegebenheiten und Besonderheiten anzupassen – hier braucht es
eine klare Abgrenzung zwischen internationaler Zentrale und der
Länderzentrale.

Leser: Vielen Dank für Ihre Einschätzung mit
Excel und Ihren Tipp Bizagi. Sollen wir uns denn bei der Prozessabbildung eher
auf die Standardprozesse konzentrieren oder auch die Sonderfälle möglichst
umfassend berücksichtigen?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, wir strukturieren die Prozesse der Franchise-Zentrale
entlang der „timeline einer Franchise-Partnerschaft“, d.h. welche Arbeiten
fallen in der Franchise-Zentrale an in der Phase der Rekrutierung eines
Franchise-Partners, welche in der Phase der Anbindung / Systemintegration,
welche in der laufenden Franchise-Partnerschaft und welche in der sensiblen
Phase der Trennung von einem Franchise-Partner? Vielleicht gibt es dann noch
„neutrale“ Prozesse (Sonderfälle), die zusätzlich zu beschreiben sind. Der
leichteste Einstieg ist die Beschreibung der Rekrutierung: „Was passiert alles
in der Franchise-Zentrale bis ein Interessent zum Frachise-Partner wird (bis zur
Vertragsunterzeichnung)?

Leser: Sie sprechen die Rekrutierungs-Website
an: Wie sollte denn eine professionelle Rekrutierungsseite im Internet aussehen?
Sollte sie in die bestehende Homepage integriert oder als eigenständige Website
entwickelt werden? Worauf ist besonders zu achten?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, wir empfehlen die Rekrutierungswebsite als Teil der
Unternehmenswebsite zu gestalten. Meist gibt es da dann einen Bereich der heißt
„Franchise-Partner werden“, „selbstständig werden“, “ Franchise“, „Chef werden“
etc. Schauen Sie doch mal, welche Franchise-Systeme sich im Franchise-Portal
präsentieren und wie die eine Franchise-Partnerschaft auf ihrer Website
anbieten. Wichtig ist, dass Sie auf der Rekrutierungswebsite – wie auch in einer
Systemdarstellung – die „Franchise-Existenz“ anbieten und nicht zuallerst die
Produkte/DLen. Beschreiben Sie klar, was sind Ihre Leistungen als
Franchise-Geber in der Partnerschaft und was erwarten Sie umgekehrt von einem
zukünftigen Franchise-Partner (Anforderungsprofil: persönlich, fachlich,
finanziell).

Leser: Sehen Sie das Modulieren von
Unternehmensprozessen eher als technische Herausforderung oder als Frage des
gesunden Menschenverstandes?

Michaela Jung: Liebe
Live-Chatteilnehmerin, das Prozesse-Manual ist ein „Handwerkszeug“ / ein Tool
für die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale, das ihnen die Arbeit erleichtern
soll, um effizient für die Franchise-Partner arbeiten zu können. Es soll einfach
in der Nutzung sein und keine technische Herausforderung darstellen!

Leser: Welche Auswirkungen hat die
Informationstechnologie auf die Strategieentwicklung in
Franchise-Systemen?

Michaela Jung: Liebe
Live-Chatteilnehmerin, Franchise-Systeme starten meist eher als kleine /
mittelständische Unternehmen, sind inhabergeführt und das Thema der Finanzierung
der Entwicklung eines Franchise-System hat oft oberste Priorität. Unter diesen
Voraussetzungen muss die IT in Franchise-Systemen kostenattraktiv und
bedienerfreundlich sein. Gerade in den Bereichen Know-how-Transfer (etwa
Franchise-Handbuch, Inranet, Training), aber auch rund um die Ware (Bestellung,
Lieferung, Verkauf) sowie in den Bereichen Marketing (web to print) und
Controlling & Benchmarking hat sich vieles verändert. Die strategische
Ausrichtung eines Franchise-Systems ist klar: wenn die Franchise-Partner
erfolgreich sind, dann ist auch das Franchise-System erfolgreich. Darum muss
alle IT ein Ziel haben, den Erfolg der Franchise-Partner zu erhöhen.

Leser: Ich betreibe mein eigenes Unternehmen
und möchte daraus jetzt ein Franchisesystem machen. Ich habe verstanden, dass
ich klare Prozesse benötige, um diese an meine Franchisenehmer weitergeben zu
können. Dies geschieht glaube ich im Handbuch. In welcher Form sollte ich unsere
Prozesse 1. Erfassen und 2. Dokumentieren? Ich denke da an Fließtext vs. Grafik.
Wie wichtig sind Prozessabbildungen mit Pfeilen und Gabelungen?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, bitte unterscheiden Sie zwischen der Know-how-Dokumentation
für den Franchise-Partner im sogenannten Franchise-Handbuch: hier erhält der
Franchise-Partner das systemspezifischen Anwendungs-Know-how inklusive
Prozessbeschreibungen (in Textform); und zwischen dem Prozesse-Manual für die
Mitarbeiter der Franchise-Zentrale: hier werden stichwortartig die Arbeiten der
unterschiedlichen Bereiche in der Franchise-Zentrale beschrieben anhand der
timeline einer Franchise-Partnerschaft. Im Franchise-Handbuch für den
Franchise-Partner empfehle ich Ihnen eine zusammenhängende, hochwertige
Know-how-Dokumentation zu erstellen, die auch die Bedeutung und den Wert ihres
Franchise-Systems unterstreicht. Gleichzeitig ist das Franchise-Handbuch auch
Schulungsunterlagen für die Grundausbildung Ihrer Franchise-Partner.

Leser: Wo finde ich eine Übersicht über
Prozesse, die in einem typischen Unternehmen zu finden sind. Gibt es eine Art
Checkliste, die Punkte wie Neukundenakuise, Angebotserstellung,
Produktionsvorgang, Reklamationsbehandlung etc. nennt, so dass ich keinen
Prozess bei der Dokumentation übersehe?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, eine gute Vorbereitung auf die Definition von relevanten
Bereichen bietet das eigene Franchise-Leistungspaket, das Sie ausführlich in
Ihrer Know-how-Dokumentation (dem Franchise-Handbuch) beschrieben haben. D.h.
die Gliederung des Franchise-Handbuch ist ein erster guter Schritt, um zu
definieren, welche Arbeiten / Prozesse fallen in der Franchise-Zentrale an, um
die im Franchise-Handbuch beschriebene Leistung für den Franchise-Partner zu
erbringen. Das Franchise-Handbuch ist der Spiegel des Prozesse-Manuals.

Leser: Ich nehme an, dass nicht jeder
Handgriff im Prozessmodell erfasst werden muss. Wo aber befindet sich die
Grenze?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, idealerweise ist ein Prozesse-Manual so in die Tiefe
formuliert, dass ein neuer Mitarbeiter anhand des Prozesse-Manuals in seine
Aufgaben eingeschult werden kann bzw. selbstständig danach arbeiten kann.

Leser: Verstehen Sie unter Prozessen im
Franchisesysteme eine Beschreibung der Abläufe im Alltagsgeschäft oder steckt da
noch mehr hinter?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, im Franchise-Manual werden die Abläufe für das
Alltagsgeschäft des Franchise-Partners beschrieben – im Prozesse-Manual werden
die Abläufe für das Alltagsgeschäft der Mitarbeiter in der Frachise-Zentrale
beschrieben.

Leser: Bestimmt kann man in unserem kleinen
Unternehmen manche Prozesse auch optimieren. Sollte ich erst dokumentieren und
dann optimieren? Oder am grünen Tisch mir Optimalprozesse ausdenken und dann
dokumentieren, ohne zu wissen, ob ich alle Sonderfälle berücksichtigt
habe?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, ich empfehle Ihnen den konkreten Fall zu dokumentieren,
d.h. nicht beschreiben „wie könnte der Prozess der Marketingplanung aussehen?“,
sondern vom zuständigen Mitarbeiter (vielleicht sind das ja Sie selbst in
Personalunion) den real stattfindenden Prozess beschreiben lassen und dann
überlegen, ob Verbesserungen notwendig sind und diese einerseits einführen, d.h.
in den Arbeitsalltag der Franchise-Zentrale integrieren und gleichzeitig im
Prozesse-Manual dokumentieren.

Leser: Hallo Frau Jung, welche
Integrationsprozesse sind bei der Aufnahme neuer Franchise-PartnerInnen
vorzusehen?

Michaela Jung: Hallo liebe
Live-Chatteilnehmerin, ist der Franchise-Vertrag mit einem neuen
Franchise-Partner unterschrieben beginnt die intensive Phase der
Systemintegration, die oft in der Eröffnung des neuen Standortes gipfelt. In
dieser Zeit sind alle Abteilungen / Bereiche einer Franchise-Zentrale
involviert, die dazu beitragen, dass der Franchise-Partner einen möglichst
optimalen Start / Eröffnung hat. Vor der Vertragsunterzeichnung beginnt schon
die Suche eines geeigneten Standortes, dann kommen die Themen und Bereiche der
Finanzierung, Wirtschaftsplanung hinzu. Der Bau / Umbau will geplant sein,
genauso die Einrichtung und Ausstattung, die Marketing- und Vertriebsaktivitäten
müssen geplant werden, geeignete Mitarbeiter gesucht werden und der
Franchise-Partner und seine Mitarbeiter geschult werden. All diese
Einzelschritte werden in Franchise-Systemen meist in einem übergeordneten
Projektplan zusammengeführt, der vom Franchise-Manager / Partner-Manager im
Dialog mit dem Franchise-Partner festgelegt und bearbeitet wird. Die relevanten
Abteilungen / Bereiche, die im Projektplan definiert sind, sind dann Teil dieses
Integrationsprozesses – manches mal auch „Partner-ans-Netz-Plan“ genannt.

Leser: Guten Tag Frau Jung, ich habe ein
Problem und hoffe, dass Sie mir einen Tipp geben können. Häufig haben Prozesse
viele Verzweigungen und folgen nur selten einer einzelnen Ideallinie. Wie
bekomme ich bei der Dokumentation eine verständliche Struktur hinein? Wie kann
ich die Dokumentation angehen, dass ich mich selber bei der Prozessbeschreibung
nicht verzettel vor lauter „falls ja – rechts rum“, „falls nein – links rum“
„falls keine Antwort – geradeaus“? Ein paar wenige Verzeigungen kann ich
aushalten, doch bei meinen ersten Versuche stoße ich recht schnell vor lauter
Verzeweigungen an meine Grenzen.

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, wir bemühen uns die Prozese-Manuals wirklich einfach zu
halten, weil sie reine Arbeitsmaterialien der Franchise-Zentrale sind. Oft
behelfen wir uns die durchnummerierten Prozessschritte in ihren Verzweigungen
(etwa Entscheidung FÜR den Franchise-Interessenten, dann Einladung zum
Zweitgespräch / Entscheidung GEGEN den Franchise-Interessenten, dann
Absageschreiben) mittels Buchstaben; also 14.A Entscheidung FÜR / 14.B
Entscheidung GEGEN. Wenn Sie Lust haben schreiben Sie mir doch eine Mail an
michaela.jung@syncon.at und ich sende Ihnen einen beispielhaften Prozess zu, zur
Veranschaulichung, wie wir das so machen.

Leser: Bin ich als Franchisenehmer gezwungen
alle Prozesse einzuhalten? Kann ich Prozesse optimieren, wenn es bei mir anders
besser funktioniert? Falls nein, wo bleibt da das Unternehmertum, welches mir
versprochen wird?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, das Feedback durch die Franchise-Partner an die
Franchise-Zentrale ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme. D.h.
die Erfahrungen und Vorschläge der Franchise-Partner aus den Geschäften vor Ort
/ im Kontakt mit den Kunden tragen zum kontinuierlichen Prozess der
Systemoptimierung bei. Wichtig ist, dass Ihre Verbesserungsvorschläge, Ideen,
Erfahrungen, Kritik so in das Franchise-System einfließen können, dass
Verbesserungen zum Wohle aller Franchise-Partner entstehen können. Das macht zum
Beispiel die Mitarbeit in einem Franchise-Beirat möglich! Auch regionale Treffen
von Franchise-Partnern zum Erfahrungsaustausch sind ein guter Rahmen und
selbstverständlich auch das persönliche Gespräch mit dem Partner-Manager.
Gleichzeitig gilt Systemvorgaben sind kein „Knebelungsinstrument“ Ihres
Franchise-Gebers, sondern beruhen auf Erfahrungswerten und sollen Ihnen als
„Leitplanken zu Ihrem persönlichen und wirtschaftlichen Erfolg“
weiterhelfen!

Leser: Wie lege ich fest, wie tief ins Detail
ich gehen muss? Muss ich meinen Partnern jeden einzelnen Klick am Computer
diktieren? Wie grob kann ich werden?

Michaela Jung: Lieber
Live-Chatteilnehmer, für das Prozesse-Manual für die Mitarbeiter der
Franchise-Zentrale gilt: Beschreiben Sie gut in die Tiefe, dass das
Prozesse-Manual zur Einschulung neuer Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Im
Franchise-Handbuch und im Intranet für Ihre Franchise-Partner gilt: Fragen, die
Sie nicht im Franchise-Handbuch beantworten, Abläufe, die Sie nicht definieren
… müssen Sie dann später meist telefonisch beantworten. D.h. natürlich müssen
Sie Ihrem Franchise-Partner nicht jeden Klick am Computer diktieren, aber –
überspitzt formuliert – dass es seine Aufgabe ist zu klicken (und nicht Ihre)
muss klar sein. D.h. im Franchise-Handbuch ist klar die Aufgabenteilung zwischen
Franchise-Zentrale und Franchise-Partner beschrieben.

Leser: Die Standardisierung umfasst neben
Arbeitsabläufen und einheitlicher Produktpalette mit festgeschriebenen
Qualitätsstandards auch das Erscheinungsbild und die Einrichtung der Filialen.
1. Sind die Produktpaletten identisch, und werden diese zentral entwickelt und
zusammengestellt? 2. Existiert ein Konzept zur einheitlichen Gestaltung der
Gebäude-, der Außen- und Inneneinrichtung und des Gerätesortiments? 3. Ist der
Kundenservice hinsichtlich Bestellannahme, Bedienung und Reklamationsbearbeitung
vereinheitlicht?

Michaela Jung: Liebe
Live-Chatteilnehmerin, Franchise-Systeme brauchen einen hohen Grad an
Standardisierung als Voraussetzung für die Multiplikation. Erst was
standardisiert und dokumentiert ist, kann mit x-beliebigen Partnern
multipliziert werden. D.h. alle Bereiche des Franchise-Systems müssen soweit
standardisiert sein (wie etwa von Ihnen oben beschrieben), dass die
Franchise-Zentrale und der Franchise-Partner wissen, wer, was, wie, wann, wo,
mit wem, wozu (Nutzenargument für den Franchise-Partner) zu tun hat, damit für
den einzelnen Franchise-Partner und für das gesamte Franchise-System Erfolg
möglich wird.

Michaela Jung: Liebe
Live-Chatteilnehmer, herzlichen Dank für den spannenden Austausch!! Fragen, die
noch offen geblieben sind beantworte ich gerne persönlich, oder auch per Mail.
Freundliche Grüße, Michaela

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1. Identifizieren Sie Standard-Abläufe
Nehmen Sie sich etwas Zeit und gehen Sie Ihren typischen Tages- und Wochenablauf durch: Welche Routinetätigkeiten fallen immer wieder an? Ein Großteil der Zeit für das Management aller Standorte wird durch regelmäßige Abläufe geschluckt: Vom Reinigen der Ladengeschäfte über das Befüllen der Regale und der Dekoration des Schaufensters mit neuen Angeboten bis hin zu sicherheitsrelevanten Begehungen. Identifizieren Sie diese Tätigkeiten und stellen Sie sie in einer Liste zusammen. Franchise-Nehmer finden die wichtigsten Anhaltspunkte bereits im Franchise-Vertrag: Was ist vorgeschrieben durch den Franchise-Vertrag oder sogar durch den Gesetzgeber (wie beispielswiese HACCP-Standards)? Und wo gibt es womöglich aus der bisherigen Erfahrung sensible Punkte, die zur Kundenunzufriedenheit führen? Eine Auflistung ist der erste Schritt zum professionellen Management der Abläufe.

2. Legen Sie Ziele fest
Wie soll alles aussehen, wenn es „fertig“ ist? Welche optimale Position haben alle Produkte am Point of Sale? Wie sitzt die Dienstkleidung perfekt? Wo sind Kundenhinweise, Schilder und Preisangaben an der richtigen Stelle an jedem Standort anzubringen? Bei moderner Software wie dem bei Franchise-Unternehmern beliebten e-QSS können Sie Bilder hinterlegen, die es den Entscheidern vor Ort leicht machen, alles in den richtigen Zustand zu bringen. Und außerdem: Transparenz schafft Vertrauen: Begründen Sie den Aufbau in den Filialen mit kurzen Erklärungen zu den Abbildungen und erläutern Sie Lösungsmöglichkeiten bei Problemen. Das macht es Ihren Geschäftsführern und Filialleitern leicht,  die richtigen Entscheidungen zu treffen.

3. Machen Sie Ihr Smartphone zum Franchise-Manager
Sind die wichtigsten Abläufe identifiziert und die Ziele klar festgelegt, wird alles in die IT überführt. Mit Hilfe intuitiv steuerbarer Programme lassen sich im Handumdrehen Checklisten für das Smartphone erstellen, die so einfach einzurichten und abzuprüfen sind wie das Schreiben einer SMS oder der Download der Lieblingsmusik aus dem Netz. Papierberge und aufwendige Dokumentationen für das Qualitätsmanagement waren gestern – modern gesteuerte Abläufe sind schnell und einfach.

4. Erfassen Sie Zahlen, Daten, Fakten in Echtzeit
An jedem einzelnen Standort, in jeder Filiale, in jeder Region lassen sich jetzt in Echtzeit Zahlen, Daten und Fakten erheben. Sie bekommen alle Ergebnisse in Sekundenschnelle auf den Tisch – und erkennen entsprechenden Handlungsbedarf: Statistiken liegen sofort vor, ebenso Vergleiche und Benchmarking-System zwischen einzelnen Standorten. In welcher Filiale fehlen regelmäßig bestimmte Produkte? Wo hakt es in Sachen Sauberkeit? Wo müssen Gespräche mit dem Sicherheitsdienst geführt werden, um Probleme zu beheben? Was wird noch benötigt, um externe oder interne Audits perfekt zu bestenen?

5. Nutzen Sie alle Optimierungs-Chancen aus
Auf Grundlage der ausführlichen Analyse können Sie jetzt Schritt für Schritt die Optimierungs-Potenziale für Ihre Franchising-Standorte umsetzen. Schnell und einfach geben Sie Feedback an Ihre Franchise-Nehmer und Mitarbeiter, so dass diese die Chancen für Optimierung nutzen und umsetzen können. Mit externen Dienstleistern wie zum Bespiel Reinigungs- und Sicherheitsfirmen lassen sich transparente Vereinbarungen treffen. Auch der Bedarf an Schulungen und Weiterbildungen für einzelne Standorte oder Regionen lässt sich schnell erkennen und umsetzen.

04.08.14 © copyright Oswald Neumann

Über den Autor:
Oswald Neumann ist Inhaber der Neumann & Neumann Software und Beratungs GmbH im bayerischen Steingaden. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Qualitätsmanagement-Beratung und IT. Neumann & Neumann ist Anbieter der Anwendungen e-QSS und e-QSS Touch, die von großen Franchise-Anbietern zur Qualitätsprüfung eingesetzt werden.
Weitere Informationen unter www.neumann-neumann.com

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