Die Anwaltskanzlei Busse & Miessen hat sich kurzfristig für ein Q&A mit Virtueller Gruppenberatung zu rechtlichen Aspekten in Deutschland bereit erklärt.

Über das unten stehende Formular können sich Franchisegeber und Franchisenehmer für das kostenfreie einstündige Virtuelle Treffen anmelden.

Die Anwälte Andreas Frings und Grischa Kehr werden Fragen der Teilnehmer klären und auf die häufigsten Fragen der letzten Tage eingehen:

1. Die Liquidität geht zur Neige: Muss ich meine Miete zahlen? Was mache ich mit Dienstleistern (Reinigungsunternehmen, Wartungsverträge, etc.)?
2. Welche Ansprüche haben Kunden bei den derzeitigen Betriebsschließungen (Geld zurück, Kündigung, etc.)?
3. Haben die aktuellen Maßnahmen Auswirkungen auf das Verhältnis von Franchisegeber zu Franchisenehmer?
4. Was passiert mit meinen Beschäftigten?
   1. Entgeltfortzahlung
   2. Kurzarbeit
   3. Arbeit auf Abruf/freie Mitarbeit
5. Gibt es Entschädigungen oder staatliche Hilfen?

Tipp: Einen Tag später wird es zur gleichen Zeit das selbe Format speziell für Österreich geben! Dies kann für Franchisegeber und insbesondere österreichische Franchisenehmer wertvoll sein, deren deutsche Franchisegeber bezüglich österreichischer Regelungen überfragt sind. Infos und Anmeldung hier.
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Der Beitrag 24.03.20, 15:00 Uhr – Erfahrungsaustausch zu rechtlichen Aspekten in Deutschland (mit Experten) erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Die Anwälte Dr. Nina Ollinger und Dr. Hubertus Thum haben sich kurzfristig für ein Q&A mit Virtueller Gruppenberatung zu rechtlichen Aspekten in ÖSTERREICH bereit erklärt.

Über das unten stehende Formular können sich Franchisegeber und Franchisenehmer für das kostenfreie einstündige Virtuelle Treffen anmelden. Das kostenfreie Virtuelle Treffen kann insbesondere für österreichische Franchisenehmer wertvoll sein, deren deutsche Franchisegeber bezüglich österreichischer Regelungen überfragt sind!

Wir werden Fragen der Teilnehmer klären und auf die häufigsten Fragen der letzten Tage eingehen:

1. Laden geschlossen: Keine Miete mehr zahlen wegen Corona?
2. Lieferschwierigkeiten und Umsatzeinbußen – Kann der Franchisenehmer jetzt die Franchisegebühr kürzen?
3. Ein Arbeitnehmer wird unter Quarantäne gestellt. Muss ich weiter Entgelt bezahlen?
4. Muss ich etwas beachten, wenn ich zwischenzeitig auf einen Online-Vertrieb umstelle?
5. Datenschutz: Darf ich einen Corona-Verdachtsfall im Unternehmen melden?

Tipp: Rechtliche Fragen für Deutschland werden einen Tag zuvor in diesem Webinar besprochen.

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Der Beitrag 25.03.20, 15:00 Uhr – Erfahrungsaustausch zu rechtlichen Aspekten in ÖSTERREICH (mit Experten) erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Ähnlich wie Marken oder Produkte durchleben auch Franchisesysteme die typischen Lebenszyklusphasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung. In der Sättigungsphase kann durch einen System-Relaunch die Wachstumskurve wieder ansteigen, ansonsten beginnt das System zu schrumpfen und nur eine tiefgreifende Sanierung kann diesen Prozess noch stoppen. Dieser Prozess vollzog sich bisher über viele Jahre, in denen sich die Kundenbedürfnisse und die Angebote des Wettbewerbes verändert haben.

Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung verändern sich die Kundenbedürfnisse und die Wettbewerbsangebote derzeit deutlich schneller als in der Vergangenheit. Durch den Markteintritt neuer Wettbewerber verlaufen diese Veränderungen nicht nur schneller, sondern teilweise auch disruptiv. Diese Geschwindigkeit macht es Unternehmen aller Art schwierig zu entscheiden, wie sie sich langfristig positionieren sollen.

Für Franchisesysteme kommt neben der Marktperspektive auch die Partnerperspektive hinzu. Sie konkurrieren auf dem Franchisemarkt um eine sinkende Anzahl von Franchise-Interessenten, die ähnlich wie die Konsumenten immer anspruchsvoller und immer digitaler werden.

Finden Sie heraus, was genau in Ihrem Franchisesystem nicht gut läuft

Wenn Sie feststellen, dass es schwieriger wird, neue Partner für neue Standorte oder die Nachfolge zu gewinnen oder wenn die Fluktuation unter den bestehenden Partnern steigt, könnte für Sie neben einem Marken– auch ein System–Relaunch nötig werden. Wenn Sie zu lange zögern und Kunden und Partner im großen Stil verlieren, bleibt nur die Wahl zwischen Sanierung oder Schließung. Wie aber merkt man, dass ein Relaunch oder eine Sanierung notwendig sind? Beginnen Sie mit einer umfassenden Ursachenanalyse.

Schritt 1: Markenperspektive

Wie hat sich die Bekanntheit Ihrer Marke und Ihr Markenimage bei Ihren Kunden verändert? Neben den klassischen Marktforschungsinstrumenten kann hier insbesondere Ihre Online Reputation Aufschluss geben, denn der überwiegende Anteil aller Kunden informiert sich vor einem Kauf online und meist mobil über mögliche Anbieter. Sind Ihre Kunden digital-affin oder werden es zunehmend? Wie einladend ist Ihr Online-Auftritt für Ihre Kunden? Wie schneiden Sie und Ihre Partner bei Online Bewertungen ab? Wie gehen Sie mit Kritik um? Wie reden potentielle Kunden über Ihre Marke? Wie beurteilen Kunden Ihr Image im Vergleich zum Wettbewerb: zukunftsweisend, zeitgemäß, eher angestaubt oder sogar altmodisch?

Schritt 2: Partnerperspektive

Franchise-Interessenten informieren sich bevor Sie mit Ihnen in Kontakt treten wie Ihre Kunden online und bekommen so bereits einen guten Eindruck der Marke. Angestaubten oder altmodischen Marken und Angeboten werden sie die Zukunftsfähigkeit absprechen, die sie sich für einen starken Partner wünschen. Sie werden sich anderen Systemen zuwenden. Deshalb ist es sinnvoll, sich intensiv mit dem Profil Ihrer Zielpartner auseinanderzusetzen und die einzelnen Schritte des Akquiseprozesses abzugleichen. Erfüllt Ihre Website schon die Ansprüche der kommenden Franchisepartner–Generation der Millenials / Generation Y, die durch und durch digital ticken? Wie präsentieren Sie Ihr Franchisesystem in der ersten Informationsphase auf Ihrer Website und in den einschlägigen Portalen? Zukunftsweisend, zeitgemäß, angestaubt oder altmodisch?

Schritt 3: Angebotsperspektive

Wie zufrieden sind Ihre Interessenten und Ihre bestehenden Partner mit Ihrem Franchise-Angebot? Gibt es Unterschiede in Abhängigkeit des Alters und der Zugehörigkeit zum System? Welche Systeme schneiden in der Gunst der Interessenten besser ab und warum? Die folgenden Fragen sind interessant:

• Wie werden Ihre Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft bewertet?

• Wie digital ist Ihr Geschäftsmodell?

• Wie schätzen die Befragten Ihre Systemkultur ein?

• Wie sehr identifizieren sie sich mit Ihrem Leitbild?

• Wie bewerten sie Ihre Art der Kommunikation und ihre Partizipationsmöglichkeiten?

• Wie stark sind Ihre Prozesse digitalisiert?

• Aus welchen Gründen haben Partner Ihr System verlassen?

Vielleicht wundern Sie sich, dass in der obigen Fragesammlung die finanziellen  Aspekte keine Berücksichtigung finden? Natürlich muss es sich nach wie vor lohnen, in die Selbständigkeit zu starten. Aber im Kampf um die zukünftigen Franchise-Talente – übrigens egal, ob auf Partner- oder Mitarbeiterseite – ist der finanzielle Aspekt nur ein notwendiges, nicht aber das entscheidende Kriterium. Die Millenials suchen nach Sinn, Mitgestaltungsmöglichkeiten, einer guten Job-Life-Balance und Freiheiten – alles samt Kriterien, die auf den ersten Blick gegen eine Franchisepartnerschaft sprechen. Oder eine große Chance darstellen!

Wenn Sie übrigens ehrliche Ergebnisse bei der Partnerbefragung erhalten möchten, sollten Sie Anonymität sicherstellen. Holen Sie – falls vorhanden – Ihren Beirat ins Boot, um in der Befragung die richtigen Themen zu adressieren und den Beirat als Unterstützer der Initiative zu gewinnen.

Die Ergebnisse der Befragungen nach Alter, Zugehörigkeit und über die zeitliche Entwicklung werden Ihnen Klarheit darüber verschaffen, wie Ihr System auch im Vergleich zum Franchise-Wettbewerb positioniert ist: zukunftsweisend, zeitgemäß, angestaubt oder altmodisch?

In diesen Fällen kann ein System-Relaunch helfen

Falls Sie bei der Ursachenanalyse feststellen, dass Ihr System gerade noch zeitgemäß oder schon etwas angestaubt ist, wird es Zeit zu handeln. Insbesondere, wenn Ihr Image bei jüngeren Franchise-Interessenten schlecht abschneidet, denn das sind Ihre Partner der Zukunft. Beim Relaunch geht es um die Neuausrichtung oder Neupositionierung des Systems, bei der sich der Franchisegeber von den „Altlasten“ der vergangenen Jahre oder Jahrzehnte befreit, um neu durchzustarten. Was in der Theorie so einfach klingt, ist in der Praxis schwierig. Wer geht welche Neuausrichtung mit? Welche Investitionen in z.B. eine neue Ladeneinrichtung tragen die Partner mit? Wie kann man die langjährigen Partner und zugleich die jungen Neuen für eine gemeinsame Richtung gewinnen?

Systeme, die schon lange mit „jüngeren“ Partnern arbeiten wie z.B. Fitness-Systeme, machen es vor. Das Management arbeitet auf  Augenhöhe mit den Partnern und schwört das Team auf eine gemeinsame Vision ein. Die Systemkultur fordert und fördert Mitgestaltung bei der Weiterentwicklung des Systems z.B. durch Foren, in denen neue Ideen eingebracht und diskutiert werden. Kommunikation und Know-how Transfer erfolgen zum Teil digitalisiert, da diese Zielgruppe es gewohnt ist, über Chat permanent zu kommunizieren und über Videos zu lernen. Was bei homogenen Strukturen schon nicht einfach ist, erfordert bei etablierten Systemen mit gemischter Struktur ein strukturiertes Changemanagement und ein klares Commitment der Führungsmannschaft. Neben der Neuausrichtung von Marke und System sollte auch die Kultur auf den neuen Zeitgeist ausgerichtet werden, um Innovationen von innen heraus schneller und umfassender zu ermöglichen. Es gilt früh, möglichst viele Partner für die Veränderung zu begeistern und so Stück für Stück das System umzubauen. Sofern dafür noch Zeit ist.

Hier sollte Ihr Franchisesystem saniert werden

Manche Systeme erkennen die Notwendigkeit zur Neuausrichtung nicht früh genug oder sind nicht bereit, auch größere Summen in die Modernisierung zu investieren. Statt Investitionsprogramme verordnen sie sich Sparkurse und vertreiben damit ambitionierte Mitarbeiter und Partner, die das System weiterentwickeln wollen. Ist das Marken- und System-Image dann nicht nur „angestaubt“, sondern „altmodisch“, werden über kurz oder lang die Umsätze einbrechen, sich die Beziehungen zu den Partnern verschlechtern, gute Partner das System verlassen und vermehrt Rechtsstreitigkeiten auftreten. Geld und Aufmerksamkeit der Zentrale fließen ins Krisenmanagement statt in die Neuausrichtung  der  Marke und des Systems. Die Negativspirale setzt sich fort. Spätestens an diesem Punkt spricht man nicht mehr von einem Relaunch sondern von einem Sanierungsfall, der retten soll, was noch zu retten ist.

Im Sanierungsfall gilt es zunächst einen schnellen Überblick zu gewinnen, wie die aktuelle Situation ist. Wie lange reicht die Liquidität noch? Welche Stärken haben noch Relevanz? Welche neuen Chancen bieten sich? Auf welche Partner können Sie noch zählen? Da die Situation Ernst ist, sind teilweise einschneidende und schnelle  Entscheidungen notwendig, die konsequent umgesetzt werden müssen. Holen Sie sich Experten und treue, veränderungsbereite Partner ins Team, die schnell die Situation analysieren und mögliche Szenarien durchspielen können. Eine Sanierung ist eine Chance für einen Neustart, bei dem das Geschäftsmodell konsequent „entrümpelt“, vereinfacht und digitalisiert werden sollte, um das Herz der Kunden und Partner neu zu gewinnen.

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.
– chinesisches Sprichwort

Fazit

Der Wind der Digitalisierung mischt Märkte und Strukturen in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit auf. Für Franchisesysteme ist diese Entwicklung Chance und Risiko zugleich. Denn der Wettbewerb ist hart und nimmt zu. Über digitalisierte Prozesse können in der Zentrale und bei den Partnern Kosten  eingespart und die Effizienz erhöht werden. Viel wichtiger ist aber, die richtigen Windmühlen zu bauen, damit die Partner das Herz der Kunden (zurück) gewinnen und binden können. Das erfordert die Bereitschaft, sich mit den Veränderungen aktiv auseinanderzusetzen und den Mut eine konsequente Weiterentwicklung oder Neuausrichtung voranzutreiben! Und natürlich viel Kreativität, um die richtigen Mühlen zu bauen.

Sie wissen nicht genau, wo Sie stehen und wünschen sich einen Sparringspartner, um Ihre Situation von extern beleuchten zu lassen? Dann sprechen Sie mich gerne an!

Sie haben den Handlungsbedarf bereits erkannt und verfügen intern nicht über genügend Know-how, um das Thema anzugehen? Dann bilden Sie sich und Ihr Team doch beim Deutschen  Franchise-Institut zu Digitalisierungsmanagern aus. Wir haben den DFI-zertifizierten Lehrgang speziell auf die Bedürfnisse von Franchisesystemen zugeschnitten. Hier erlernen Sie neben dem notwendigen Digitalisierungs-Know-how auch, wie Sie Ihre Situation analysieren können und wenden Methoden wie Customer Journey  Mapping und Design Thinking selbst aktiv an. Der beste Tag, um mit dem Bau der Windmühlen zu starten, ist übrigens HEUTE.

Expertenstimme von Sylvia Steenken

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Die Franchise-Wirtschaft kann nur expandieren, wenn es sowohl mehr Franchise-Nehmer als auch mehr Franchise-Geber gibt. Die Anzahl der Franchise-Nehmer wächst auch automatisch, wenn sich mehr Franchise-Systeme auf dem Markt befinden. Umso wichtiger ist es, wenn sich mehr neue Franchise-Systeme in der Wirtschaft etablieren.

Allerdings ist der Aufbau eines neuen Franchise-Systems sehr kostspielig. Werden alle notwendigen Investitionen, angefangen vom Handbuch über Vertrag bis hin zum Pilotprojekt, berücksichtigt, kann die Investitionssumme sehr hoch sein. Schnell sind 6-stellige Investitionskosten zusammen. Bei größeren Franchise-Systemen kann auch eine 7-stellige Investitionssumme zusammenkommen. Dieser Investitionsbedarf kann in der Regel nicht alleine vom Franchise-Geber aufgebracht werden, so dass auch eine klassische Finanzierung über eine Bank angedacht werden muss. Um eine Finanzierung über eine Bank zu bekommen, sollte der Franchise-Geber Folgendes beachten.

Die richtige Vorbereitung für das Bankgespräch als angehender Franchise-Geber

Der angehende Franchise-Geber verkauft den zukünftigen Franchise-Nehmern seinen Erfolg. Dieser Erfolg muss anhand des Pilotprojektes des neuen Franchise-Systems aufgezeigt werden. Dabei muss das Pilotprojekt des neuen Systems mindestens drei Jahre nachweislich auf dem Markt bestehen. Nachweislich bedeutet in diesem Fall, dass die Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre vom Pilotprojekt vorhanden sein müssen. Sollte z.B. auf Grund der Größe des Pilotprojektes bzw. des Systems, nach drei Jahren noch kein positives Ergebnis für das Pilotprojekt zu verzeichnen sein, so muss dieser Sachverhalt genausten im Business-Bericht beschrieben sein (z.B. auf Grund von sehr hohen Investitionen beim Pilotprojekt). Dazu gehört selbstverständlich auch die Prognoseberechnung für die nächsten drei Jahre des Pilotprojektes. Sollten noch keine Jahresabschlüsse vom Pilotprojekt vorliegen, so sind die entsprechenden Betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA’s) inklusive Summen-/Saldenlisten vorzulegen.

Sollte es noch kein Pilotprojekt geben, bzw. muss das Pilotprojekt mitfinanziert werden, sind folgende Besonderheiten zu beachten:

1. Ein Pilotprojekt mitzufinanzieren hat sich in der Vergangenheit als sehr schwierig herausgestellt. Einige Banken lehnen sogar grundsätzlich eine Finanzierung des Pilotprojektes ab. Es ist zu beachten, dass somit das neue Franchise-System den Erfolg noch nicht nachweisen kann. Einige öffentliche Fördermittel scheiden somit als Finanzierungshilfen aus.
2. Auch einige Bürgschaftsbanken lehnen eine Ausfallbürgschaft für die Finanzierung des Pilotprojektes ab. So muss der angehende Franchise-Geber die Finanzierung des Pilotprojektes mit den so genannten ‚banküblichen Sicherheiten‘ besichern.

Neben den Unterlagen bezüglich des Pilotprojektes muss der Franchise-Geber selbstverständlich auch seinen detaillierten Business-Plan für die nächsten drei Jahre zur Verfügung stellen. Weitere Unterlagen sind:

• Franchise-Vertrag (blanco, vom Fachanwalt erstellt)

• Handbücher (Papierform bzw. Datenträger)

• Konzeptbeschreibung

• Darstellung der Gewinnung von zukünftigen Franchise-Nehmern

• Planzahlen der angehenden Franchise-Nehmer für mindestens drei Jahre

• Darstellung und Aufgliederung der Gebühren, insbesondere der Einstiegsgebühr, laufenden Gebühr und Werbegebühr

• Detaillierte Beschreibung der Aufgaben der Franchise-Zentrale

• Detaillierte Beschreibung des Franchise-Systems, wie z.B. Dienstleistung, Handel, Gastronomie, etc.

Teilweise können die oben angeführten Unterlagen oder Beschreibungen auch im Business-Konzept eingefügt sein.

Da die Finanzierung eines angehenden Franchise-Systems für ein Geld-/ Förderinstitut sehr risikoreich ist, muss entsprechendes Eigenkapital und ‚bankübliche Sicherheiten‘ für die Finanzierungssumme nachgewiesen werden. Das Eigenkapital sollte mind. 20% bis 30% der Investitionssumme betragen. Für die Finanzierungssumme müssen entsprechend Sicherheiten gestellt werden. Hier sei nochmals der Hinweis erlaubt, dass einige Bürgschaftsbanken keine Ausfallbürgschaft für eine Finanzierung eines neues Franchise-Systems übernehmen. Bei einigen Fördermitteln, die als Finanzierungshilfe herangezogen werden können, könnten ebenfalls eine Haftungsfreistellung abgelehnt werden, obwohl grundsätzlich eine Haftungsfreistellung möglich wäre. Somit obliegt die Besicherung der Finanzierung dem angehenden Franchise-Unternehmen.

Die kompletten, teilweise sehr umfangreichen Unterlagen sollten mindestens zwei bis drei Wochen vor dem vereinbarten Banktermin bei dem Ansprechpartner der Bank vorliegen, damit sich dieser entsprechend einarbeiten und vorbereiten kann.

Im Bankgespräch: So verhalten Sie sich richtig

Das Bankgespräch entscheidet über die Finanzierung des angehenden Franchise-Systems. Selbsterklärend ist die Pünktlichkeit bei dem Termin. Steuer-, Franchise- und/oder Unternehmensberater dürfen bzw. sollten bei dem Banktermin anwesend sein. In Punkto Kleidung sei angeführt, dass der angehende Franchise-Geber gepflegte und für seine Branche übliche Kleidung tragen sollte. Ein Beispiel: Ein IT-Spezialist, der gewohnt ist, tagein tagaus Jeans und Shirt zu tragen, fühlt sich in einem grauen Businessanzug mit Krawatte recht unwohl. Das zeigt sich später im indirekten Verhalten (Körpersprache) wieder. Und weil er sich eben nicht wohl fühlt, kann das Bankgespräch entsprechend nicht positiv gestaltet werden. Selbstverständlich sollte die Kleidung sauber und ordnungsgemäß sein.

In erster Linie ist der neue Franchise-Geber in Person maßgebend. Mit der Person „Franchise-Geber“ fällt und steht die Bankverhandlung. Das Franchise-System als solches und die banküblichen Sicherheiten kommen erst an zweiter Rangordnung. Sollte die Person nicht überzeugen (weil das Vorhaben stark abhängig von der Person ist) wird keine Finanzierungszusage geschehen. Für den neuen Franchise-Geber wird das Bankgespräch somit ein reines Verkaufsgespräch für sein Franchise-System. Am besten verhält sich der Franchise-Geber so, als wenn er den Banker als neuen Franchise-Nehmer gewinnen will.

Bei dem Bankgespräch sollte der Franchise-Geber nach dem Spruch „Ein Weiser weiß was er sagt, ein Narr sagt was er weiß“ leben. Die gestellten Fragen von der Seite der Bank sollten ausführlich (teilweise auch mit Beispielen) beantwortet werden. Mehr nicht – aber auch nicht weniger!

Der angehende Franchise-Geber darf nicht auf die Idee kommen, Themen anzusprechen, die nicht gefragt worden sind. Ein guter Banker wird hier sofort einhaken und evtl. Negatives suchen, treu dem Motto: Warum erzählt er mir das? Was ist an diesem Thema vielleicht faul?

Für das professionelle Bankgespräch sollten mindestens 1,5 bis 2 Stunden veranschlagt werden. Also, genügend Zeit miteinplanen und nicht andauernd auf die Uhr schauen.

Das zum Banktermin alle notwendigen Unterlagen, teilweise in Original, mitgebracht werden, setzt auch die Bank als selbstverständlich voraus. Dies ist einfach nur zur Kontrolle, ob die eingereichten Fotokopien auch nicht manipuliert worden sind. Bitte nicht persönlich nehmen!

Nach dem wichtigsten Verkaufsgespräch bei der Bank gehen die Unterlagen intern weiter und ggf. an die entsprechenden Förderinstitute.

Mit einer Laufzeit von mindestens vier bis sechs Wochen sollte ab hier gerechnet werden. Dies bedeutet für den angehenden Franchise-Geber, dass er dies bei seiner Zeitplanung berücksichtigen muss.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Die Vorbereitung und die anschließenden Bankgespräche sind von elementarer Wichtigkeit. Die kompletten Unterlagen müssen zeitgerecht der Bank vorliegen. Die anschließenden Bankverhandlungen sind im Grunde genommen, Verkaufsgespräche vom Franchise-Geber bezüglich seines neuen Franchise-Systems. Der Banker ist als ein neuer Franchise-Nehmer des angehenden Franchise-Systems anzusehen.

Wichtig ist dabei die natürliche Person als Franchise-Geber. Die Banker sind auch darauf geschult, den Charakter und die Persönlichkeit ihres Gegenübers zu erkennen. Also muss der neue Franchise-Geber in seiner Person in erster Linie überzeugen. Mit der natürlichen Person als Franchise-Geber wächst und fällt das angehende Franchise-System. In zweiter Linie werden anschließend die Fakten, wie Finanzierungsprodukte, Sicherheiten, etc. bewertet.

Die Bankverhandlungen sind von enormer Wichtigkeit und benötigen die hohe Aufmerksamkeit.

Grundsätzlich sollte für die Finanzierung ein ausreichender Zeitrahmen geplant werden. Heute zur Bank und morgen das Geld auf dem Konto funktioniert in der heutigen Zeit leider nicht. Für eine Finanzierung, auch unter Berücksichtigung von Finanzhilfen durch öffentlich Fördermitteln, ist ein Zeitrahmen von insgesamt mindestens acht bis zwölf Wochen zu rechnen, je nachdem welche Finanzierungsinstrumente und Sicherheiten herangezogen werden.

Expertenstimme von Klaus Lockemann

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Den wenigsten Franchisegebern ist bewusst, dass Master-Franchisenehmer, Multi-Unit-Partner oder sogar der einzelne Franchisenehmer durch disruptive Wettbewerbsstrategien zur Destabilisierung oder gar Zerstörung eines etablierten Franchise-Geschäftsmodell beitragen können. Sie wären nicht der erste Franchisegeber, der auf diese Weise aus dem Markt gedrängt wird. Doch was sind eigentlich disruptive Wettbewerbsstrategien und woher rührt ihre Zerstörungskraft?

Vor 20 Jahren führte der Harvard-Professor Clayton Christensen in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ den Begriff „Disruption“ in die Wirtschaftsliteratur ein. Der Begriff geht auf die englische Vokabel „to disrupt“ zurück, was im Deutschen „zerstören“ oder „unterbrechen“ bedeutet.

Nach seiner These wird jedes Unternehmen früher oder später mit einer disruptiven Innovation konfrontiert. Selbst noch so erfolgreiche Unternehmen können daran scheitern. Man könnte mit Joseph Schumpeter (1883 – 1950) von einer „schöpferischen Zerstörung“ im Sinne einer notwendigen Weiterentwicklung der Märkte sprechen. Das Thema entwickelte sich zu einem beliebten Szenario auf Business-Konferenzen.

Was ist unter disruptiven Technologien zu verstehen?

Wikipedia versteht unter einer disruptiven Technologie

„eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung völlig in Frage stellt”.

Im Vergleich zu einer evolutionären Innovation, die den Markt nicht fundamental umkrempelt, beschreibt die disruptive Innovation eine revolutionäre Umwälzung von Märkten, die Zerschlagung etablierter Geschäftsmodelle sowie die Verdrängung bestehender Produkte, Technologien und Dienstleistungen.

Neue Geschäftsmodelle entstehen für bestehende Unternehmen meist unerwartet. So steht ein Marktsegment aufgrund des begrenzten Volumens nicht im Fokus oder das Kundensegment gilt als wenig attraktiv. Mitunter kommen die kreativen Zerstörer über kaum beachtete Nebenthemen wie Ersatzteile, Verbrauchsmaterial oder Einzelaspekte des Erlösmodells und des Zahlungsverkehrs zum Zuge. Andere Ansätze befassen sich mit Steuerungssystemen, die mittels neuer Technologien (z.B. Steuerungs-Apps) erst punktuell unterstützt und dann überflüssig gemacht werden. Die schöpferische Disruption funktioniert allerdings nur, wenn Geschäftsmodelle innovativ angelegt sind und die Gründer technologisch auf höchstem Niveau agieren.

Fast immer geht es den Angreifern darum, den von ihnen anvisierten Zielgruppen einen größeren Nutzen zu bieten. Der Amazon-Chef Jeff Bezos brachte diese Haltung auf den Punkt:

„Alles, was die Kunden lieber mögen als das, was sie vorher gekannt haben, ist disruptiv.“

Der Kundennutzen kann sich aus einem kostengünstigeren Preis, einer effizienteren und komfortableren Nutzung oder einer größeren Bandbreite an Funktionen ergeben. Nebenthemen gewinnen auf diese Weise an Bedeutung und sorgen für massive Nachfrage. Bei Einsatz disruptiver Technologien entstehen plötzlich neue Märkte, wodurch bestehende Angebote verdrängt oder ersetzt werden.

Die heutige Herausforderung besteht in der situationsspezifischen Befriedigung individueller Bedürfnisse einer umrissenen Zielgruppe, um eine lebendige Beziehung zwischen Kunde, Technik und Unternehmen aufzubauen. Sie setzt eine bis ins Detail ausgetüftelte Konfigurierbarkeit der Leistungen und Produkte, modulare Funktionalitäten sowie schlanke, skalierbare Prozesse voraus.

Eine optimale unternehmensinterne Integration von Datenströmen, Prozessen und Materialfluss gilt als Voraussetzung für die Generierung von zusätzlichem Kundennutzen. Schnittstellenprobleme, unzureichende interne Vernetzung und Datenwirrwarr sind zu vermeiden, da sie Parallelwelten ohne nutzenstiftende Wirkung zur Folge hätten. Die Komplexität wird durch modulare Konfiguration aufgelöst. Verbleibende Aufgaben entweder direkt an den Kunden ausgelagert oder über Vernetzung an externe Wertschöpfungspartner weitergereicht. So entsteht ein Puzzle, das unter Nutzenaspekten die jeweils sinnvollste Form annimmt.

Disruptives Potenzial der Startup-Szene im Digitalzeitalter

Disruptive Technologien werden vorwiegend mit der Digitalwirtschaft und der Startup-Szene in Verbindung gebracht. Hier lockt disruptives Potenzial Investoren an, deren Geld für die Skalierung und das „Roll-Out“ einer revolutionären Geschäftsidee benötigt wird.

Die schöpferische Disruption beruht auf keinem zielgerichteten Zerstörungswillen gegenüber dem etablierten Wettbewerb, doch wird dessen Schädigung als Begleiterscheinung der Innovationen in Kauf genommen.

Berühmte Beispiele für gelungene disruptive Innovationen sind mit Apple, Google, Facebook und Alibaba die weltweit größten Marken. Andere Großunternehmen aus Kalifornien wie Airbnb, Netflix und Uber waren vor kurzem noch kleine Startups im Silicon Valley. Zu den jüngeren Hoffnungsträgern zählen die FinTechs, die momentan den Finanzsektor revolutionieren. Sie bieten den Kunden individualisierte, mobile Lösungen für moderne Bankdienstleistungen und könnten das traditionelle Bankenwesen schrittweise verdrängen.

Natürlich verdanken berühmte Startups ihren wirtschaftlichen Erfolg nicht nur ihren disruptiven Technologien. Es geht ebenso um unternehmerische Denkweisen, Prozesse, Systeme und Kulturen. Ihr disruptiver Charakter wird an folgenden Beispielen deutlich:

• Der größte Zimmervermittler besitzt keine eigenen Wohnungen,
• das größte Beförderungsunternehmen keine eigenen Taxis,
• der erfolgreichste (chinesische) Händler keine eigenen Lager,
• die modernsten Finanzdienstleister keine eigenen Bankfilialen.

Trotzdem übertrifft ihr Börsenwert den ihrer traditionellen Mitbewerber um ein Vielfaches. Durch den Verzicht auf Eigentumserwerb an Immobilien, Produktionsanlagen und Betriebsmitteln vermeiden die Startups die Schwerfälligkeit traditioneller Unternehmen.

Die weltweit erfolgreichsten Startups verstehen sich als Plattformen mit jeweils eigenem Ökosystem. Ziel ist die horizontale und vertikale Integration der ergänzenden externen Wertschöpfung. Der ehemalige Google-Chef Eric Schmidt spitzt diese Vision folgendermaßen zu:

„Jene Unternehmen werden sterben, die sich über Produkte und Technologien definieren. Es werden jene überleben, die sich als Plattform oder Ökosystem verstehen.“

Natürlich wird nicht jeder Mittelständler sein eigenes Ökosystem aufbauen können. Doch dürfte ihr Erfolg von dem Ökosystem abhängigen, an dem sie beteiligt sind.

Ihre Flexibilität und Schnelligkeit verdanken Startups außerdem dem Umstand, dass sie nicht durch frühere Erfahrungen blockiert werden. Der britische Psychiater und Kybernetik-Pionier Ross Ashby (1903 – 1975) kam bei der Erforschung komplexer Systeme zu dem Schluss, dass sich Komplexität nur durch Anpassungsfähigkeit steuern lässt. Im heutigen Wirtschaftsleben ist es ebenso wichtig, Bewährtes zu vergessen wie Neues zu erlernen, um sich auf neue Wachstumsphasen vorzubereiten.

Disruptionsstrategien zur Destabilisierung der etablierten Konkurrenz

Eine bewusst destruktive Variante der Disruptionsstrategie hat in der Wirtschaftsliteratur bisher wenig Beachtung gefunden. Sie unterscheidet sich sowohl in der Zielsetzung als auch in den eingesetzten Techniken von den zuvor beschriebenen innovativen Geschäftsmodellen.

Bei einer disruptiven Wettbewerbsstrategie geht es um die gezielte Destabilisierung, Verdrängung oder Übernahme von Mitbewerbern. In Anlehnung an die Magie könnte man von „schwarzer Disruption” sprechen.

Hier steht kein schöpferischer Akt im Vordergrund, bei der die Zerstörung bestehender Strukturen allenfalls als Begleiterscheinung einkalkuliert wird. Es kann sogar passieren, dass eine ganze Branche aufgrund der Disruption in ein Abhängigkeitsverhältnis gerät.

Die Angriffe auf historisch gewachsene Geschäftsmodelle können von Geschäftspartnern, Lieferanten, Beratern, ausländischen Konkurrenten, branchenfremden Unternehmen sowie last not least Finanzinvestoren und ihren Handlangern ausgehen. Trotz des hohen finanziellen und rechtlichen Risikos für den Angreifer sind offensive Disruptionsstrategien den defensiven Bemühungen meist überlegen, zumal klassische Unternehmenslenker nicht mit der Skrupellosigkeit ihrer Kontrahenten rechnen.

Je mehr Interna dem Angreifer zum Zielobjekt bekannt sind, desto gezielter kann er vorgehen und gefährlicher ist sein Vorhaben. Wenn er gezielt Know-how-Träger abwirbt, geht dem Zielunternehmen zumindest undokumentiertes Hintergrundwissen verloren und der Angreifer erhält darauf selber Zugriff. Er kann aber auch als potenzieller Käufer oder Kooperationspartner auf die Geschäftsführung des Zielobjektes zugehen, um die gewünschten Daten auf dem Silbertablett serviert zu bekommen. Bei ausgeprägter krimineller Energie beauftragt er Hacker damit, in die Server des Zielobjektes einzudringen und ihm Wettbewerbsinformationen oder Kundendaten zu beschaffen.

Einen Anbieter aus seinem angestammten Markt zu vertreiben, ist ein schwieriges Unterfangen und wird nur selten öffentlich bekannt. Die Marktstörung dient der Besetzung des Kundenbedarfsfeldes. Angesichts des verstärkten Wettbewerbs und des Mangels an innovativen Ideen zur Schaffung neuer Angebote und Märkte (Stichwort: Blue Ocean) setzen offenbar einige Soziopathen in den Chefetagen verstärkt auf disruptive Wettbewerbsstrategien. Üblicherweise werden Angriffe auf erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht frontal, sondern durch Unterwanderung und Übernahme von Teilprozessen in die Wege geleitet.

Destabilisierungsversuche zielen in der Regel auf die Übernahme von Marktanteilen und die Beeinträchtigung der Marktstellung ab. Dies bietet dem Angreifer bessere Erfolgsaussichten für die Vermarktung eines konkurrierenden Angebotes im Zielmarkt oder in benachbarten Märkten, für die eine Abhängigkeit zum Zielmarkt besteht. Durch einen vorübergehenden Verlust an Marktanteilen können unter Umständen günstigere Bedingungen für eine Übernahme erreicht werden.

Gefährdung der Franchise-Netzwerke durch disruptive Wettbewerbsstrategien

Das Franchising könnte aufgrund verschiedener Parallelen zur Digitalwirtschaft für zerstörerische Disruptoren ein besonders attraktives Geschäftsfeld darstellen:

• Bei Franchise-Netzwerke steht wie bei Digitalunternehmen strukturiertes Wissensmanagement im Vordergrund, da geschütztes Know-how den entscheidenden Zusatznutzen darstellt.
• Die Strukturen und Prozesse werden im Franchising wie in der Digitalwirtschaft weitgehend standardisiert, so dass sie sich auf andere Umgebungen und Nutzer übertragen lassen.
• Die Multiplikation eines erfolgreichen Geschäftsmodells bietet in beiden Fällen Skalierungsvorteile, wodurch sich neue Betriebseinheiten kostengünstiger aufbauen lassen.

Im Franchising gehen disruptive Wettbewerbsstrategien – neben den bereits erwähnten Angreifern – häufig vom Master, Multi-Unit-Partner, Franchise-Nehmer oder anderen Kooperations- / Geschäftspartnern aus.

So gibt es verschiedene Fälle, in denen nationale Master ihr gesamtes Partner-Netzwerk aus internationalen Franchise-Systemen abgezogen und – ausgestattet mit dem erworbenen Know-how – in ein eigenes konkurrierendes Franchise-System eingebracht haben. Die betroffenen Franchisegeber dürfen sich glücklich schätzen, wenn die neue Konkurrenz auf den Heimatmarkt beschränkt bleibt und keine internationale Expansionsstrategie einleitet.

Auch Multi-Unit-Partner und einzelne Franchise-Nehmer entschließen sich mitunter dazu, eigene Franchisesysteme oder Einzelunternehmen aufzubauen und in Konkurrenz zu ihren früheren Partnern zu treten. Nicht selten ist dies mit der Aufwiegelung anderer Partner und dem Abgreifen von unzureichend geschütztem Know-how der Systemzentralen verbunden.

In einem aktuellen Fall wollte sich ein Newcomer in der Systemgastronomie umfassendes Franchise Know-how einkaufen, indem er einen spezialisierten Berater in seine Geschäftsführung berief. Der neue Geschäftsführer erhielt Zugang zu Know-how, Konzeptionen, Marketing etc. Dann stellte er seitens seines Beratungsunternehmens Rechnungen für angebliche Rekrutierungsmaßnahmen und plünderte das Geschäftskonto. Er kündigte als Geschäftsführer und baute mit dem angeeigneten Know-how ein konkurrierendes Franchisesystem auf.

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Franchise-Wirtschaft ins Visier von Finanzinvestoren gerät. In Frankreich wurde bereits 2013 ein Netzwerk von Franchise-Plattformen von einer Mediengruppe übernommen, die mehrheitlich zu einem großen Finanzinvestor gehört. Kürzlich wurden weitere Medien von einem Partnerunternehmen übernommen. Mit ihrer medialen Dominanz kontrolliert die Mediengruppe weitgehend die Partnersuche als zentralen Engpass im Franchising. Es ist noch unklar, ob die wirtschaftlichen Interessen des Finanzinvestors über die Medienlandschaft hinausreichen und die Marktmacht im Franchising disruptiv genutzt werden soll.

Die Übernahme von Franchise-Netzwerken durch Finanzinvestoren könnte Franchisegebern bei fairer Abwicklung der Transaktionen ein attraktives Ausstiegsszenario bieten. Ihre Franchisenehmer laufen hingegen Gefahr, dass mit dem Franchisegeber die Seele des Geschäftsmodells verloren geht. In den USA wurden bereits große Franchise-Netzwerke von milliardenschweren Finanzinvestoren übernommen, um dann mehrfach die Inhaber zu wechseln. Auch hierzulande wurden vereinzelt erfolgreiche Franchisesysteme von Finanzinvestoren gegen die Wand gefahren.

So schützen Sie sich im Franchising vor schöpferischer Disruption

Die schöpferische Form der Disruption dürfte im Einklang mit den Naturgesetzen stehen. Verändern sich die Umweltbedingungen, so werden komplexe Organismen verdrängt und sterben aus, sofern sie nicht mittels Adaption und Mutation schnell genug darauf reagieren.

Im Wirtschaftsleben verläuft das ganz ähnlich! Aktueller Auslöser für den Strukturwandel ist die Digitalisierung aller Lebensbereiche in Verbindung mit der Globalisierung der Märkte. Entstehende Marktlücken werden von Unternehmen ausgefüllt, die den bisher verborgenen oder neu erzeugten Bedürfnisstrukturen besser gerecht werden.

Diese Entwicklung bricht aber nicht mit plötzlicher Naturgewalt über Unternehmen herein, gegen die es kein Entrinnen gibt. Die unzureichende Fähigkeit von Unternehmen, sich angesichts veränderter Marktbedingungen selbst neu zu erfinden, trägt maßgeblich zum Ausmaß der zu beobachtenden Umwälzungen ganzer Branchen bei. Je mehr sich unsere Umwelt verändert, desto schneller müssen sich auch die Unternehmen anpassen.

Ihr Unternehmen muss die Fähigkeit entwickeln, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Als Unternehmer sollten Sie Ihre Organisation vital und lernfähig erhalten, um nicht Opfer des Wandels zu werden. In der Psychologie wird die Fähigkeit, sich trotz widriger Bedingungen erfolgreich weiterzuentwickeln, als Resilienz bezeichnet.

Sie müssen die Bedürfnisstrukturen in den eigenen sowie in benachbarten Märkten permanent beobachten. Um der schöpferischen Disruption zu entkommen, reicht Ihre Entscheidung zur digitalen Transformation nicht aus. Gleichzeitig müssen neue Techniken und Wettbewerbsvorteile entwickelt werden, um neues Potenzial für den nächsten Technologiezyklus oder künftige Wachstumsphasen zu generieren. Innovationen müssen bei idealem Prozessdesign nicht zwangsläufig zusätzliche Kosten verursachen, sondern können unter Umständen bestehende Strukturen mit nutzen.

Es gilt nicht nur, neues Know-how aufzubauen, sondern – fast noch schwieriger – veraltetes Erfahrungswissen zu vergessen und ehemals Bewährtes zu verlernen. Dazu gehört die Bereitschaft, kostspielige Investitionen oder lieb gewonnene Projekte in Frage zu stellen und unter Umständen ganz von vorne anzufangen. Die sollten nach Möglichkeit ein konstantes Grundbedürfnis Ihrer Kunden befriedigen und dabei den größten Engpass lösen.

Sie haben sich in Ihrem Markt einen Wettbewerbsvorteil verschafft, doch das reicht leider nicht aus! Entwickeln Sie ein Alleinstellungsmerkmal, das Ihr Franchise-Netzwerk absolut unverwechselbar und zu einem attraktiven Kooperationspartner macht. Orientieren Sie sich nicht an Mitbewerbern, sondern gehen Sie Ihren eigenen einzigartigen Weg.

Jede Phase im Lebenszyklus eines Franchisesystems verlangt schwerpunktmäßig andere Fähigkeiten: Pioniere, Macher, Strategen, Controller etc. Bedenken Sie dabei, dass die persönlichen Stärken und Schwächen der Führungsmannschaft zwangsläufig Ihr Unternehmen und Netzwerk prägen. Dies umso stärker, je höher eine Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist. Für alle Mitarbeiter sollte das Prinzip „Fördern und Fordern“ einschließlich der notwendigen Konsequenzen bei unzureichender Weiterentwicklung gelten.

Dabei dürfen die Freiräume in Ihrer Organisation nicht aus Effizienzgründen entfallen, nehmen Sie sich an den Erfolgsfaktoren der berühmten Startups ein Beispiel: weniger Hierarchie, dafür mehr Diskussion und Anpassungsfähigkeit! Überholte Strukturen und hierarchie-abhängige Abläufe sollten durch Vernetzung und fundierte Adhoc-Entscheidungen auf Basis von Echtzeitdaten ersetzt werden.

Ebenso wichtig ist die kontinuierliche Überprüfung Ihres Beziehungsnetzwerkes von Kunden, Lieferanten und Partnern sowie der Mut, sich von nicht-entwicklungsfähigen oder -bereiten Akteuren zu trennen. Diversität und Querdenken fördern die Innovationskraft, dafür sind zwischenmenschliche Konflikte in Kauf zu nehmen. Die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens hängt von dem Ökosystem ab, dem Sie angehören, und seiner Wertschöpfungskette. Bauen Sie es zu einem strategischen Bollwerk gegenüber der Konkurrenz aus:

• Führen Sie gemeinsame Marktbeobachtungen und Situationsanalysen durch,
• versuchen Sie entscheidende Zusammenhänge und Verhaltensmuster zu erkennen,
• ziehen Sie daraus Schlussfolgerungen für zukunftsfähige Geschäftsmodelle.

So wehren Sie im Franchising disruptive Wettbewerbsstrategien ab

Damit potenzielle Angreifer keine Ansatzpunkte für zerstörerische Wettbewerbsstrategien finden, sollten Sie für eine professionelle Absicherung des Know-how und Sanktionen bei Verstößen sorgen. Oft werden solche Verstöße zu spät oder gar nicht entdeckt, daher sind sensible Bereiche kritisch zu beobachten und die Ergebnisse regelmäßig zu analysieren.

Zu den beliebtesten Methoden der Ruf- und Geschäftsschädigung von Unternehmen gehört das Streuen von Fake-Beiträgen in Online-Foren und die Erstellung fingierter Kundenbewertungen auf Online-Plattformen. Durch kontinuierliches Reputationsmanagement können Manipulationsversuche von Mitbewerbern, Trollen oder anderen Neurotikern frühzeitig aufgedeckt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Zum Reputationsmanagement gehört die Überwachung von Marken, Firmennamen und Personennamen im Internet und in den Medien.

Stoßen Sie auf irreführende oder verleumderische Aussagen über Ihr Unternehmen, sollten Sie sich um schnellstmögliche Schadensbegrenzung bemühen. Nutzen Sie spezialisierte Dienstleister, um solchen Angaben aktiv entgegenzusteuern oder sie zumindest aus dem sichtbaren Bereich der Suchergebnisse zu verdrängen. Ziehen Sie auch rechtliche Schritte gegen die Betreiber von Foren oder Bewertungsplattformen in Betracht, wenn es sich um unwahre Tatsachenbehauptungen oder eindeutige Beleidigungen handelt.

Bei der Zusammenarbeit mit Franchisenehmern und anderen Geschäftspartnern ist darauf zu achten, dass die Vertragsgestaltung alle denkbaren Verstöße gegen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit berücksichtigt. Sie sollten Ihren Partnern gezielt das Know-how zur Verfügung stellen, dass sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen – nicht mehr und nicht weniger! Unterteilen Sie das gesamte Know-how Ihres Netzwerks in digitale Module, vergeben Sie restriktiv die Zugangsberechtigungen, protokollieren und speichern Sie dauerhaft die Zugriffe.

Besondere Bedeutung haben nachvertragliche Regelungen, die aufgrund der Folgekosten allerdings ein zweischneidiges Schwert darstellen. Lehnt sich ein ausgeschiedener Franchisenehmer bei der Umfirmierung seines Geschäftsbetriebes erkennbar an Marke, Logo und Gestaltung seines früheren Netzwerkes an, sind rechtliche Schritte oft unvermeidbar.

Wenn ein Mitbewerber Ihrem Franchise-Netzwerk mit gestohlenem Know-how, irreführenden Werbeaussagen o.ä. schadet, um Ihnen Marktanteile abzujagen oder Ihre Marktstellung zu untergraben, können Sie dies in der Regel mit rechtlichen Mitteln unterbinden. Unter Umständen werden rechtliche Schritte von dem Aggressor sogar einkalkuliert. Denn bis der Rechtsbruch entdeckt wird, die Abmahnung versandt und die Unterlassungserklärung greift, vergehen in der Regel mehrere Wochen.

Werden Sie von einem disruptiven Mitbewerber rechtswidrig ausgeforscht oder haben Sie ihm aufgrund falscher Erwartungen freiwillig Einblick in Ihr Unternehmen gewährt, sollten Sie schleunigst Ihre „Spielregeln“ ändern. Überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, Franchisenehmern, Lieferanten und Partnern, wie Sie ihn erfolgreich abwehren und selbst in die Offensive gehen können.

Es geht darum, die vermeintliche Berechenbarkeit Ihrer unternehmerischen Aktivitäten durch den Mitbewerber zu verringern. Forcieren Sie Ihre Innovationsstrategie, beschleunigen Sie die Projektumsetzung und verändern Sie die eingespielten Verhaltensmuster. Insbesondere sollten Sie Ihre Vertriebsstrategie und Ihren Erfahrungsvorsprung für die nutzenorientierte Erweiterung Ihres Angebotes oder notfalls für Preissenkungen nutzen.

Schwierig bis unmöglich ist die rechtliche Verfolgung eines außereuropäischen Hacker-Angriffs, der offenbar zu überschaubaren Kosten in Auftrag gegeben werden kann. Wenn sich der Hacker erst Zugang zu Ihrem Betriebssystem verschafft hat, lassen sich Ihre Daten kaum noch schützen. Schlimmer noch, das Eindringen bleibt oft unbemerkt oder die Hacker übernehmen das Steuer. Deshalb benötigen Sie eine Hardware, die als Firewall konfiguriert vor den Server geschaltet wird.

In diesem Zusammenhang kann der Abschluss einer Cyber-Versicherung sinnvoll sein, der Ihr Unternehmen vor den Folgen eines Hacker-Angriffs schützt. Damit werden Schäden abgedeckt, für die Sie bei unzureichender Absicherung von Ihren Geschäftspartnern oder Kunden in Anspruch genommen werden können. Vorsorglich können Sie eine Managerhaftpflicht oder einen Straf-Rechtsschutz in die Cyber-Versicherung einbeziehen, um auch Ihr persönliches finanzielles Risiko zu reduzieren.

Quellen:

Disruption, Baby, Disruption!
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftswissen/das-wirtschaftswort-des-jahres-disruption-baby-disruption-13985491.html

Der Mythos Disruption
https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/innovation-und-neugier/der-mythos-disruption/

Disruption
https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/disruption

Heimlicher Krisentreiber?
https://www.unternehmeredition.de/heimlicher-krisentreiber/1/

Wettbewerbsstrategien
https://www.marketinginstitut.biz/blog/wettbewerbsstrategien/

Der Future Day 2017
https://futureday.network/

Die Disruption disruptieren – Ein Modell für die Resilienz von Unternehmen https://www.youtube.com/watch?v=C0qYjEXyV_o

Disruptive Technologie
https://de.wikipedia.org/wiki/Disruptive_Technologie

Online-Reputationsmanagement
https://de.wikipedia.org/wiki/Online-Reputationsmanagement

Der Beitrag Disruptive Strategien im Franchising erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Leser: Sehr geehrter Herr Erdmann, wie wirkt
sich die Umsetzung der EU-Verbraucherrichtlinie auf den Widerruf von
Franchise-Verträgen aus? Gilt dies auch für Altverträge?

Günter Erdmann: Das neue ab 13.6.2015
gültige Recht zum Widerruf gilt ab diesem Datum für alle Neuverträge nach diesem
Datum. Für alle Altverträge bleibt es bei der jeweiligen Rechtslage zum
Zeitpunkt des Abschlusses des Vertrages mit den daraus möglichweise
resultierenden Risiken.

Leser: Welche rechtliche Relevanz haben in
diesem Zusammenhang der europäische Verhaltenskodex für Franchise-Vereinbarungen
sowie die Richtlinien des Deutschen Franchise-Verbandes e.V.?

Günter Erdmann: Die rechtliche Relevanz
des Ethikkodexes liegt primär im vereinsrechtlichen Bereich, weil es alle
Mitglieder des Deutschen Franchiseverbandes (DFV e.V.) satzungsgemäß zur
Anwendung verpflichtet. Damit ist aber noch keine Relevanz in den jeweiligen
einzelnen Franchiseverträgen verbunden und es ist wohl überwiegende Auffassung,
dass im Rahmen des Franchisevertrages der jeweilige Franchisenehmer keine
direkten Rechte aus dem Kodex ableiten kann, es sei denn, dieser ist zum
Gegenstand des Franchisevertrages gemacht worden, was vereinzelt der Fall
ist.

Leser: Guten Morgen Herr Erdmann. Ab wann
läuft der Franchise-Geber in der Kandidatenkommunikation Gefahr, gegen die
gültige vorvertragliche Aufklärung im Franchising zu verstoßen?

Günter Erdmann: Es gibt hierfür keinen
festen Zeitpunkt. In jedem Falle muss die Aufklärung vor Vertragsschluss
erfolgen.

Leser: Und mit welchen Folgen muss der
Franchise-Geber bei einem Verstoß gegen vorvertragliche Aufklärungspflichten
rechnen?

Günter Erdmann: Die Folgen können
erheblich sein, weil vom Grundsatz her der Franchisegeber Schadenersatz in
voller Höhe leisten muss, d.h. grundsätzlich wären alle empfangenen Zahlungen
zurück zu gewähren und es wären lediglich erzielte Umsätze durch den
Franchisenehmer anzurechnen.

Leser: Und mit welchen Folgen muss der
Franchise-Geber bei einem Verstoß gegen vorvertragliche Aufklärungspflichten
rechnen?

Günter Erdmann: Eben Leistung von
Schadenersatz.

Leser: Für welche Fragen zur
Vertragsgestaltung sollte ein künftiger Franchise-Nehmer unbedingt einen Anwalt
einschalten? Inwieweit sind Franchise-Verträge nach Ihrer Erfahrung überhaupt
verhandelbar?

Günter Erdmann: Besonders sensibel sind
natürlich alle Bereiche, die sich mit Leistungen und Gegenleistungen
beschäftigen, d.h. welche Leistungen erhält der FN und wie muss er diese
vergüten. Im Prinzip sollte aber ein franchise-erfahrener Anwalt den gesamten
Vertrag anschauen. Dieser Anwalt müsste dann auch beurteilen, ob es sich um
ungewöhnliche Klauseln handelt, die auch zu verhandeln wären. Aber natürlich
sind Franchiseverträge nicht grundsätzlich verhandelbar, sondern eher
standardisiert.

Leser: Hallo Herr Erdmann: Die
vorvertraglichen Aufklärungspflichten dienen meines Wissens dem Schutz des
besonderen Vertrauensverhältnisses zwischen Systemanbieter und den einzelnen
Kandidaten. Trägt bereits die Schaltung von Werbung zu einem solchen
Vertrauensverhältnis bei?

Günter Erdmann: Ihre Einschätzung ist
richtig, allerdings fängt das vorvertragliche Vertrauen eben erst dann an, wenn
man sich in Vertragsverhandlungen oder im Stadium der Vertragsanbahnung
befindet. Werbung ist hierfür in der Regel irrelevant, es sei denn, dass schon
in der Werbung völlig unzutreffende Angaben gemacht werden und der Kontakt mit
dem späteren FN erst hierdurch zustande kommt.

Leser: und worauf muss die Systemzentrale bei
der Formulierung der Widerrufsbelehrung achten, damit sie den aktuellen
Anforderungen entspricht?

Günter Erdmann: Es gibt ja eine
Musterformulierung, die allerdings für die Praxis wenig hilfreich ist, da
zahlreiche Dinge eingesetzt werden müssen. Im Zweifel muss doch Ihr Anwalt ran,
um sicher zu gehen, aber nach der neuen Gesetzeslage ist ja in jedem Falle auch
bei falscher Belehrung nach einem Jahr und zwei Wochen Schluss, weil das
Widerrufsrecht nunmehr ja zeitlich befristet wurde.

Leser: und worauf muss die Systemzentrale bei
der Formulierung der Widerrufsbelehrung achten, damit sie den aktuellen
Anforderungen entspricht?

Günter Erdmann: siehe zuvor.

Leser: Wie ist es straf-, vertrags- und
wettbewerbsrechtlich zu werten, wenn sich ein Mitbewerber über einen
Lizenzvertrag gezielt Zugang zu Know-how verschafft, um dann innerhalb der
Widerrufsfrist wieder auszusteigen?

Günter Erdmann: Sorry, aber diese drei
Komponenten werde ich hier nicht abhandeln und beantworten können, denn
Know-How-Schutz ist eben ein abendfüllendes Thema. In der Praxis wird natürlich
der Know-How-Transfer erst dann erfolgen, wenn die Widerrufsfrist abgelaufen
ist.

Leser: Kann sich ein Franchisenehmer gegenüber
seinem System auf die Gültigkeit des DFV-Ehrenkodex berufen, wenn es sich um ein
Mitglied handelt?

Günter Erdmann: Ja, er kann sich darauf
berufen und den FG, wenn er denn Mitglied im DFV ist, auf die Einhaltung
hinweisen. Allerdings wird dies nicht dazu führen, solche Rechte aus dem
Franchisevertrag direkt abzuleiten, siehe meine Antwort zuvor.

Leser: Darf ich hier nochmals nachhaken? Gibt
es bestimmte Klauseln im Franchise-Vertrag, die tendenziell nachteilig für
Franchise-Nehmer sind?

Günter Erdmann: Gibt es immer, aber die
Frage ist, was Sie unter „nachteilig“ verstehen. Alle Verpflichtungen zur
konsequenten Systemanwendung sind tendenziell nachteilig, weil ja der FN eben
nicht „tun kann, was er will“. Gleichwohl sind solche Systemanwendungspflichten,
die häufig sehr umfangreich und detailliert sein können, üblich und
erforderlich. Gebühren, Laufzeiten, Wettbewerbsverbote, Vertragsstrafen wären
z.B. Bereiche, die es konkret zu beleuchten und hinterfragen gilt.

Leser: Nur zur Sicherheit: Innerhalb welchen
Zeitraums kann der Franchise-Vertrag im Falle einer unwirksam formulierten
Widerrufserklärung vom Franchise-Nehmer widerrufen werden?

Günter Erdmann: Nach der neuen
Gesetzeslage ab 13.6.2014 innerhalb eines Jahres und 14 Tagen.

Leser: Was ist bei der Dokumentation der den
Franchise-Partnern zur Verfügung gestellten Unterlagen zu beachten? Hintergrund
meiner Frage sind unsere Bemühungen, unseren Schriftverkehr und wichtige
Dokumente zu digitalisieren und auf DVD zu brennen.

Günter Erdmann: Digitalisierung ist
okay, allerdings sollte es immer – zu Beweiszwecken- eine unterschriebene
schriftliche Erklärung des FN geben, was er denn vom FG vor Vertragsschluss
erhalten hat. Das Beste ist dazu dann eben immer noch ein VVA, wie wir es
nennen: Vorvertragliches Aufklärungsdokument, das dann aber eben ausgedruckt und
in Schriftform ist.

Leser: Ist der Lizenzgeber also selber schuld,
wenn er neuen Partner vor Ablauf der Widerrufsfrist Zugang zum geschützten
Know-How (z.B. Handbuch) gewährt?

Günter Erdmann: Ja !!

Leser: Vielleicht können Sie mir aber sagen,
ob ein Systemanbieter bei Ausforschung durch einen Mitbewerber
Schadensersatzforderungen geltend machen kann? Darf man dann z.B. die
Eintrittsgebühr als Sicherheit zurückhalten?

Günter Erdmann: Wenn sich ein
Wettbewerber rechtswidrig Know-How verschafft, dann gibt es natürlich
Schadenersatz- und Unterlassungsansprüche, notfalls auch in einem gerichtlichen
Eilverfahren. Dazu mag auch die geleistete Zahlung einbehalten werden, wobei
ohnehin zu prüfen wäre, ob diese überhaupt zurückzuerstatten wäre.

Leser: Droht dem Franchisesystem der
Ausschluss aus dem deutschen Franchise-Verband, wenn es wiederholt gegen die im
Ehrenkodex festgelegten Verhaltenspflichten verstößt? Welches DFV-Gremium ist
für etwaige Sanktionen zuständig und inwieweit ist dort juristischer
Sachverstand anzutreffen?

Günter Erdmann: Ja, satzungsgemäß kann
ein Mitglied ausgeschlossen werden. Für den Ausschluss – und dies wäre die
einzige Sanktion – wäre der Vorstand des DFV zuständig und hätte einen
entsprechenden Beschluss zu fassen.

Leser: Bestehen für den Franchise-Nehmer
irgendwelche Risiken, die speziell mit der Rechtsform des Franchise-Systems
zusammenhängen?

Günter Erdmann: Das verstehe ich nicht.
Geht es um die Rechtsform des Franchise-Gebers oder die des
Franchise-Nehmers?

Leser: Wie lassen sich bereits erbrachte
Leistungen nach einem Widerruf „rückabwickeln“? Insbesondere bereits
vermitteltes Know-How lässt sich ja nicht einfach zurückholen.

Günter Erdmann: Das stimmt, dafür wird
dann von den Gerichten meist eine Lizenzgebühr zugunsten des FG berechnet, die
sich an die vereinbarte Franchisegebühr annähern kann.

Leser: Sind die Anforderungen an eine
vorvertragliche Aufklärung durch den Franchise-Geber überhaupt zu erfüllen, wenn
sich das Franchise-System noch in der Aufbauphase befindet und daher belastbare
Daten nur unzureichend vorhanden sind? Und was ist mit möglichen
Pilotpartnern?

Günter Erdmann: Das ist richtig, aber
eben eine Anforderung an ein Franchisesystem: ein funktionierendes und erprobtes
System, eben eine „Lizenz am Unternehmen“. Zumindest muss ein deutlicher Hinweis
erfolgen, dass sich das System noch im Aufbau befindet. Mit den Pilotpartnern
wird man in der Regel Vereinbarungen über die Pilotphase treffen und dort
Hinweise aufnehmen, ob und welche Aufklärung erfolgt oder noch nicht erfolgen
kann. Aber vielleicht ist es das Beste, dann eben noch nicht von einem
Franchisesystem zu sprechen.

Leser: Hat der Mitarbeiter eines
Wettbewerbers, der von seinem Arbeitgeber für wettbewerbswidrige Aktivitäten
instrumentalisiert wurde, überhaupt Anspruch auf Widerruf? Wie wird generell der
schutzbedürftige Personenkreis definiert?

Günter Erdmann: Widerrufsberechtigt ist
immer nur der jeweilige konkrete Vertragspartner, der den Vertrag unterzeichnet
hat, egal wer da dahinter stehen mag.

Leser: Was ist von einer weitgehenden
Haftungsfreistellung des Franchise-Gebers im Franchise-Vertrag zu halten? Ist
eine solche Klausel rechtlich überhaupt wirksam?

Günter Erdmann: Haftungsfreistellungen
in Franchiseverträgen sind üblich, gerade wenn es aus Sicht des Systems darum
geht, keine Haftung für den Eintritt des Erfolges – sprich die Erreichung von
Umsatz- und Gewinnzielen – zu übernehmen. Allerdings sind solche Klauseln nur
dann wirksam, wenn eine zutreffende vorvertragliche Aufklärung erfolgte. Keine
Aufklärung vorzunehmen und sich dann von allen Haftungen freizeichnen zu wollen,
geht wirksam vertraglich nicht.

Leser: Ich meinte den Franchise-Geber und
etwaige Haftungsfragen.

Günter Erdmann: Ist Ihre Frage mit den
vorherigen Ausführungen beantwortet?

Leser: Sollten wir – unabhängig vom
Verbraucherstatus – sicherheitshalber allen unseren Partnern bei Vertragsschluss
dieselbe Widerrufsbelehrung zukommen lassen?

Günter Erdmann: Das ist eine
strategische Frage. Wenn man alle einheitlich belehrt, ob nun erforderlich oder
nicht, kann man sich hinterher nicht darauf berufen, der FN sei gar nicht
Berechtigter und hätte gar nicht belehrt werden müssen. Ich würde schon in jedem
Einzelfall prüfen, ob eine Belehrung erforderlich ist.

Leser: Darf der Lizenzgeber die
Eintrittsgebühr unmittelbar nach Vertragsschluss abbuchen oder sollte er den
Ablauf der Widerrufsfrist abwarten?

Günter Erdmann: Meist wird die
Eintrittsgebühr mit „Unterzeichnung des Vertrages“ fällig. Das dokumentiert ja
auch, dass der FG vom Bestand des Vertrages – und nicht von einem Widerruf-
ausgeht. Ich würde den Ablauf der Widerrufsfrist nicht abwarten, das ist aber
eine „Geschmacksfrage“.

Leser: Sind wir im Rahmen der vorvertraglichen
Aufklärung verpflichtet, den künftigen Franchise-Nehmern detaillierte
Standortempfehlungen, Rentabilitätsberechnungen und deren Grundlagen an die Hand
zu geben?

Günter Erdmann: Das ist eine der
Kernfragen! Die neuere obergerichtliche Rechtsprechung verlangt konkrete auf den
Standort bezogene Umsatzplanungen, was i.d.R. nicht machbar ist. Wir empfehlen
„Muster-Rentabilitätsberechnungen“ zur Verfügung zu stellen und den klaren und
deutlichen Hinweis zu geben, welches die Voraussetzungen für die gegebenen
Zahlen sind, ferner dass es sich bei jeglichen, auf den noch nicht feststehenden
Standort bezogenen Zahlen um reine Schätzungen handelt. Standortempfehlungen
sollten wegen Haftungsfragen vermieden werden. Ein sehr komplexes Thema
ansonsten, was im Rahmen des zu erarbeitenden VVA gelöst werden muss.

Leser: Was passiert mit der vom
Franchise-Nehmer genutzten Marke und den eingegangenen Verpflichtungen im Falle
einer Insolvenz des Franchise-Gebers? Besteht in dem Fall gegenüber dem
Insolvenzverwalter ein Anspruch auf (teilweise) Rückzahlung der
Eintrittsgebühr?

Günter Erdmann: Der Insolvenzverwalter
wird zu entscheiden haben, ob er die Verträge weiterführt und weiterführen kann
oder diese kündigt. Damit entfällt aber auch das Nutzungsrecht an der Marke, was
für den FN natürlich unglücklich ist. Meist werden die Markenrechte in der
Insolvenz verkauft und es werden dann neue Verträge mit den FN geschlossen. Wenn
der FG wegen Insolvenz seine Verpflichtungen nicht mehr erfüllt, muss dies
natürlich auch nicht der FN (Zurückbehaltungsrecht). Die Eintrittsgebühr kann
meist nicht zurückverlangt werden. Das hängt aber davon ab, wie die vertragliche
Gestaltung ist. Ansonsten wäre es ohnehin eine Insolvenzforderung lediglich mit
Quotenzahlung.

Leser: Ich hätte folgende Frage abseits vom
heutigen Chat-Thema: Welche Funktion und Aufgaben hat der Anwalt im Rahmen eines
professionellen Krisenmanagements?

Günter Erdmann: Das hängt natürlich
davon ab, wen und welche Seite der Anwalt vertritt. Mein Verständnis wäre
lösungsorientiert und streitvermeidend, d.h. nicht in ein gerichtliches
Verfahren laufen, eher eine Mediation.

Leser: Spielt es bei der Vorvertraglichen
Aufklärung irgendeine Rolle, wo der Lizenzvertrag abgeschlossen und wie er
übermittelt wurde?

Günter Erdmann: Nein, das spielt für
die vorvertragliche Aufklärung keine Rolle, allerdings bei der Frage, ob noch
ein anderes Widerrufsrecht zur Anwendung kommt, wenn der Vertrag z.B. im Hause
des FN geschlossen wurde. Aufklärung und Vertragsschluss sollten – auch zu
Beweiszwecken – immer im Hause des FG erfolgen.

Leser: Die konkreten rechtlichen Anforderungen
sind nach Ihren Ausführungen weiterhin umstritten. Inwieweit haften wir bei der
Weitergabe von Analysen an künftige Partner für unzureichende Daten,
unzutreffende Prognosen oder anderweitige Fehleinschätzungen?

Günter Erdmann: Sie haften nur dann –
wahrscheinlich (vor Gericht und auf hoher See) – nicht dafür, wenn Sie konkret
die Voraussetzungen für die Analysen und Zahlen bennen, d.h. wenn Sie sagen,
woher sie kommen, ob es Durchschnittswerte oder konkrete Echtzahlen aus einem
bestehenden Betrieb sind. In jedem Falle muss der Hinweis erfolgen, dass damit
keine Angaben bezogen auf den zukünftigen Standort gemacht werden und es sich
daher für diesen um reine Schätzungen handelt.

Leser: Mit welchen Befugnissen sind die
Krisenbeauftragten auszustatten, um sofort reagieren zu können? Und welche
Haftungsrisiken für sie damit verbunden?

Günter Erdmann: Wenn es sich bei dem
Krisenbeauftragten um eine von beiden Seiten benannte Person oder besser einen
qualifizierten Mediator handelt, wird i.d.R. eine Vereinbarung geschlossen, die
eine Haftung dieser Person ausschließt. Befugnisse kann der Beauftragte nur
haben, wenn ihm diese von beiden Parteien oder auch nur einer Partei übertragen
werden. Meist soll diese Person ja als „Kommunikator“ fungieren, überparteilich
und neutral sein und das Ziel verfolgen, die Streitparteien zu einer Lösung des
Konfliktes zu bringen. Für andere wirtschaftliche Krisensituationen haben
Systeme häufig ein Krisenmanagement oder es gibt freie Unternehmensberater, die
im Rahmen einer „Task Force“ als „Eingreiftruppe“ agieren.

Leser: Inwieweit hat der Franchise-Nehmer
Anspruch auf Konkurrenzschutz? Darf der Franchise-Geber bei fehlender
vertraglicher Regelung einen weiteren Partner oder einen Eigenbetrieb in seinem
geschäftlichen Umfeld etablieren?

Günter Erdmann: Wenn es keine
vertraglichen Regelungen zu einem Gebietsschutz gibt, dann hat der FG das Recht,
auch im Umfeld andere oder eignen Betriebe eröffnen. Allerdings gibt es einen
immanenten Schutz zur Wahrung der Interessen des FN. Das bedeutet, dass der FG
auf die wirtschaftlichen Interessen des FN Rücksicht nehmen muss und ihm z.B.
nicht im direkten Umfeld Konkurrenz machen darf, wenn dies dazu führt, dass dem
Betrieb des FN die wirtschaftliche Existenzgrundlage geraubt wird. Eine klare
Abgrenzung ist schwierig, allerdings wird ein FG meist schon im eigenen
Interesse den FN in solche Entscheidungen einbeziehen. Problematisch sind die
Fälle, wo z.B. zusätzlich zu einer Außenlage dann daneben ein Standort in einer
Microlage (Bahnhof, Flughafen) eröffnet wird. Dies wird von der Rechtsprechung
wohl akzeptiert.

Leser: Können wir es angesichts der
Haftungsrisiken nicht einfach ablehnen, den Gründern überhaupt eigenes
Zahlenmaterial zur Verfügung zu stellen? Lieber überreiche ich ihm eine
Anleitung, wer, wie und wo man solche Daten erhebt.

Günter Erdmann: Das wäre schön,
zusätzlich mag man das auch tun. Aber die Kernverpflichtung des FG ist nach der
einschlägigen Rechtsprechung, den späteren FN zutreffend und fundiert über das
System und die Umsatz- und Ertragschancen aufzuklären, damit dieser in die Lage
versetzt wird, eine Investitionsentscheidung über seine Existenzgründung mit
weitreichenden Folgen zu treffen. Also gar nichts sagen, hören oder sehen geht
leider nicht!

Günter Erdmann: Wenn es das dann
war, dann bedanke ich mich bei allen Teilnehmern für die rege Beteiligung,
entschuldige mich für die manchmal schlechte – weil schnelle – Schreibweise und
stehe bei etwaigen weiteren Fragen jederzeit gern zur Verfügung. Schönes
Wochenende allerseits.

Der Beitrag Vorvertragliche Aufklärung im Franchising erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Leser: … und wie lassen sich
Rekrutierungsfehler bzw. personelle Fehlgriffe möglichst schmerzlos
beheben?

Bettina Momm: Dann ist ja leider schon
„das Kind in den Brunnen gefallen“. Da hat es am Auswahlprozess und der
„minus-1-Phase gelegen. Da kann mann nur noch massiv nachbessern oder wenn es
gar nicht geht, sich wieder trennen. Das ist natürlich für beide FG und FN sehr
hart.

Leser: Guten Morgen Frau Momm: Ich möchte
direkt auf den Punkt kommen. Wie finden Franchise-Geber die besten Partner für
ihr System?

Bettina Momm: Durch perfektes
Recruitmentmarketing und einen perfekten Auswahlprozess.

Leser: Hallo Frau Momm: Welche Voraussetzungen
müssen im Franchisesystem geschaffen werden, um neue Franchisenehmer schnell und
effizient einzubinden?

Bettina Momm: Es muss jemand zur
Verfügung stehen, der den neuen Franchisenehmer ausbildet und in der
Anfangsphase „an die Hand nimmt“. Viele Systeme bieten auch ein
Training-on-the-Job in einem bestehenden Betrieb oder die Begleitung durch einen
bestehenden FN an. Dann natürlich Tages-, Wochen- und Monatscontrolling mit
Soll-/Ist-Vergleichen, um Schwachstellen sofort auszumerzen.

Leser: Wie geht denn ein „perfekter
Auswahlprozess“ und was ist eine „Minus 1 Phase“?

Bettina Momm: Ein guter Auswahlprozess
gliedert sich in mehrere Phasen, z.B. Entwickeln, Perfektionen und Optimieren
des Auswahlprozesses, dann muss das Ganze installiert und übertragen werden,
bevor es in die Multiplikation, Synchronisation und Optimierung im System geht.
Das klingt alles sehr theoretisch, muss aber zwingend vorher auf den Punkt
aufgeschrieben werden. Vom Erstkontakt zum Kunden bis hin zum Vertragsabschluss
gibt es sehr viele Schritte.

Leser: Liebe Frau Momm, welchen besonderen
Anforderungen müssen Franchise-Geber bei der Partner-Akquise gerecht werden?

Bettina Momm: Als minus-1-Phase
bezeichenen wir die Phase vor der Eröffnung, also – vorvertragliche Aufklärung –
erster Eindruck prägt die Qualität der Partnerschaft und das zukünftige
Verhalten untereinander und verlängert enorm die Dauer der Partnerschaft

Leser: Wir diskutieren gerade, ob sich über
den Umfang der von uns bereit gestellten Information die Qualität der
Interessentenanfragen steuern lässt. Wie ist dazu Ihre Meinung?

Bettina Momm: Ja, auf jeden Fall, damit
grenzen Sie stark ein und es melden sich u.U. nur potentielle FB, die auch auf
Ihr System passen. Das birgt natürlich auch Risiken, dass es nicht genug sind.
Es kommt jedoch auf den Inhalt Ihres Systems an, das sieht in einem klassischen
Dienstleistungskonzept anders, auch meist schwieriger aus als in einem Gastro-
oder Handwerks-Franchisesystem!

Leser: Hallo Frau Momm, es scheint, dass man
für die gleiche Anzahl an Leads in 2015 mehr Aufwand wie in den Vorjahren
betreiben muss, teilen Sie diese Einschätzung?

Bettina Momm: Auf jeden Fall, schauen
Sie sich zu diesem Thema gerne das Barometer Franchiserecruitment (Umfrage der
Mitglieder es DFV e.V.), da finden Sie jede Menge Zahlen dazu. Wir haben
natürlich eine sehr gute Beschäftigungslage, die uns im nicht gerade
gründerfreundlichen Deutschland nicht in die Karten spielt.

Leser: Wie finde ich als Franchisegeberin
meine ersten Systempartner, wenn ich mir keinen Vermittler leisten kann?

Bettina Momm: Ich behaupte mal, dass
sich auch neue Franchisegeber einen Vermittler leisten können. Viele arbeiten
auf Provisionsbasis, also erfolgsabhängig. Wenn Sie im Vorfeld etwas bezahlen
müssen, was legitim wäre, dann nimmt er Ihnen jede Menge Arbeit ab und stellt
Ihnen Kontakte zur Verfügung, an die Sie sonst selbst nicht kommen würden.
Vertrieb ist teuer, auch und eben gerade, wenn Sie es selbst machen. Es gibt
sehr viele Zugangswege zu potentiellen Franchisenehmern, nicht zuletzt das
Franchiseportal. Lt. Umfrage des DFV e.V. ist das Internet die wichtigste
Rekrutierungsplattform.

Leser: Wie reagiert die Franchise-Wirtschaft
auf das derzeit eher verhaltene Interesse an ihren Angeboten? Hat sie bereits
neue Zielgruppen entdeckt oder alternative Strategien entwickelt?

Bettina Momm: Neue Zielgruppen sind
eher nicht in Sicht. Da sind wohl alle Zielgruppen, die in Frage kommen,
definiert. Der DFV betreibt z.B. jede Menge Lobbying in Berlin, um Deutschland
gründerfreundlicher zu machen, „steter Tropfen höhlt den Stein. Natürlich spielt
das Qualitätsmanagement und das Image des Franchising in Deutschland eine
erhebliche Rolle und man versucht, Negativmeldungen soweit wie möglich zu
vermeiden und positive Pressearbeit zu lancieren.

Leser: Ich denke, dass auch die Höhe der
Eintrittsgebühr einen Einfluss auf Anzahl und Qualität der Bewerber hat. Gibt es
Richtlinien, die diese Eintrittsgebühr bestimmen?

Bettina Momm: …da war mein Internet
kurzzeitig weg! Ja, die gibt es. Die Eintrittsgebühren liegen bekanntlich
zwischen 0 (da wird über die Marge im Vorfeld abgeschöpft – also Systeme, die im
wesentlichen Waren verkaufen) bis hin zu 50.000 Euro bei
Dienstleistungs-Franchisesystemen – da muss dann aber wirklich ein großes
Leistungsspektrum dahinterstehen. Aber auch hier gilt der Grundsatz, billig ist
nicht immer gut! Wir haben leider in Deutschland eine Schnäppchenmentalität und
müssen dringend in die Qualitätsdiskussion einsteigen. Das gilt ja vor allem für
den Handel. Die Anzahl der Bewerber richtet sich eher nach Ihrem Konzeptprofil
und den Verdienstmöglichkeiten und Investments.

Leser: Können wir angesichts der erhöhten
Risiken eines neuen Geschäftsmodells den ersten Partnern überhaupt eine
angemessene Einstiegsgebühr abverlangen, ohne uns juristisch oder moralisch
angreifbar zu machen?

Bettina Momm: Gute Frage! Wenn Ihr
System „fertig“ ist und Sie einen erfolgreichen Piloten haben, haben Sie jede
Menge Aufbauarbeit betrieben. Ja, dann können Sie auch eine Aufnahmegebühr
nehmen. Es gibt Systeme, so habe ich das damals in meinem eigenen auch
gehandhabt, die steigern die Gebühr mit der Zeit und der Anzahl der Partner. Das
ist auch ok, allerdings sollte das offen kommuniziert werden. Und die ersten
Partner sollten in die Systementwicklung mit eingebunden werden. Keine Leistung
ohne Gegenleistung!

Leser: Können wir angesichts der erhöhten
Risiken eines neuen Geschäftsmodells den ersten Partnern überhaupt eine
angemessene Einstiegsgebühr abverlangen, ohne uns juristisch oder moralisch
angreifbar zu machen?

Bettina Momm: ….juristisch und/oder
schon gar nicht moralisch sollten Sie zu keinem Zeitpunkt angreifbar sein. Man
sollte niemals in eine Rechtfertigungsposition gegenüber einem FN kommen! Je
perfekter Sie ihr System im Vorfeld gestalten, desto geringer sind Ihre Risiken!
Klar, das kostet Geld, aber es gibt ja Finanzierungen dafür!

Leser: Welche Kosten sollten durch die
Eintrittsgebühr des Franchise-Nehmers auf jeden Fall abgedeckt werden?

Bettina Momm: Ihre Vertriebskosten, die
Eingliederungskosten (Betreuung in der Anfangsphase) und die Ausbildung des FN,
wenn dies nicht separat in Rechnung gestellt wird. Manchmal ist auch ein
sogenanntes Starterpaket (Erstausstattung etc.) mit drin. Das sollte aber
spezifiziert werden.

Leser: Das Angebot eines Newcomers ist
zwangsläufig mit höheren Risiken für die ersten Franchise-Partner verbunden. Ist
eine erhöhte Risikofreudigkeit somit Bestandteil des Eignungsprofils? Verliere
solche Partner nicht die Lust, sobald die Routine überwiegt?

Bettina Momm: Na ja, jemand der sich
selbstständig macht, sollte ohnehin eine erhöhte Risikobereitschaft mitbringen.
Wenn er dies in einem neuen System tun möchte, dann kommt eher noch Neugierde
und Experimentierfreude dazu. Also, unabhängig vom Alter des Systems gehört ins
Eignungsprofil Risikobereitschaft. Auf der anderen Seite schließen sich viele FN
gerade aus dem Grund an, da sie glauben, es wäre sicherer als die eigene
Selbstständigkeit. Stimmt ja auch! Also ist die Beantwortung dieser Frage auch
eine Gradwanderung.

Leser: Gibt es attraktive
Finanzierungsangebote für den Aufbau von Franchise-Systemen in Form von
Wagniskapital oder Beteiligungen?

Bettina Momm: Ja, VC (Venture Capital)
gibt es je nach Branche, da müssen Sie aber lange suchen. Die meisten VC-Geber
fangen nicht unter mehreren Millionen an, sich überhaupt für ein Konzept zu
interessieren. Beteiligungskapital finden Sie evtl. in Ihrer Stadt bei Menschen,
die experimentierfreudig, risikobereit sind und „Spielgeld“ übrig haben und
Gründer – auch FG – mit ihrem privaten Geld unterstützen wollen. Die finden Sie
in Wirtschaftsverbänden, Businessengeln, Patengemeinschaften o.ä. – sicher nicht
so einfach!

Leser: Hat sich bei der Beantwortung von
Interessentenanfragen eine bestimmte Vorgehensweise bewährt? Ich denke z.B. an
die Reaktionszeit, den Informationsumfang, den Kommunikationsweg und etwaige
Nachfassaktionen?

Bettina Momm: Ja, je schneller Sie
reagieren, desto besser, gerade weil wir dies in unserer digitalisierten Zeit ja
schon erwarten. Zu viele Informationen schrecken ab, zu wenige untergraben Ihre
Kompetenz. Es müssen eben die richtigen Informationen sein. Also auf den Punkt
gebracht, wo sind Ihre USP’S, warum sollte sich der FN gerade Ihrem System
anschließen, was muss er persönlich, fachlich, finanziell dazu mitbringen, was
kostet es ihn, was kann er verdienen und haben Sie eine offene
Kommunikationspolitik in Bezug auf bestehende oder auch ausgeschiedene FN. Zu
diesem Thema gibt es ein extra Seminar bei uns.

Leser: In welchen Schritten erstelle ich das
„Idealprofil“, dem wir uns dann anzunähern versuchen?

Bettina Momm: Im Wesentlichen gliedert
es sich in 1. Persönliche Anforderungen, 2. Fachliche Anforderungen, 3.
finanzielle Anforderungen. Im Vorfeld ist die Definition Ihrer
erfolgversprechenden Zielgruppen notwendig.

Leser: Einige meiner Kollegen schalten zwecks
Partnergewinnung Stellenanzeigen unter der Überschrift „Chef gesucht“. In der
Stellenbeschreibung ist allenfalls kurz von einer selbstständigen Tätigkeit die
Rede, aber der erforderliche Erwerb einer Franchise-Lizenz wird regelmäßig
verschwiegen. Würden Sie einem seriösen Franchise-Anbieter ein solches Vorgehen
empfehlen?

Bettina Momm: Damit wird ja nicht
gelogen! Viele Bewerber schrecken „leider“ beim Begriff Franchising in
Deutschland ab. Unseriös ist es meiner Meinung nicht, den Begriff moderat zu
verpacken. Es kann sich ja auch um eine Lizenz handeln. Die Versicherungen
sprechen von Agenturen, aber im Grunde könnten das auch FN sein. Da haben wir
sicherlich rechtliche Nuancen. Die erste Marketingmaßnahme in meinem System vor
ca. 30 Jahren war „Dies ist die Anzeige, die Ihr Chef nicht gerne liest!“ …und
ich berate einige Systeme, u.a. eine Genossenschaft, die im Kern eigentlich
nichts anderes macht als Franchising. Wenn es hilft – warum nicht! Wobei wir
natürlich alle die Fahne „Franchise“ hoch halten müssen!

Leser: Wie gelingt die richtige Portionierung
der Appetithappen, mit denen man die Interessenten fesselt?

Bettina Momm: Ich drücke mich nicht um
die Beantwortung der Frage, aber dabei kann Ihnen eine gute Marketingagentur
helfen. Wir empfehlen, und so habe ich es auch in meinem eigenen Franchisesystem
gehandhabt (120 Partner mit 1.2. Milliarden Außenumsatz in der
Immobilienbranche), die Hilfe von Spezialisten einzuholen. Experimentieren am
Anfang kostet Sie zu viel und positioniert Sie dahin, wo Sie evtl. nicht
hinwollen!

Leser: und wie finden wir die individuell
angemessene Intensität beim Nachfassen, damit wir niemandem auf die Nerven gehen
und durch Penetranz abschrecken?

Bettina Momm: Wenn sich jemand
ernsthaft für die Selbstständigkeit im Franchising interessiert und sich bei
Ihrem System gemeldet hat, können Sie nicht penetrant genug sein. Das würde ich
von meinem zukünftigen Partner erwarten, daran würde ich auch die spätere
Intensität der Betreuung etc. messen! Sie wollen doch gegenseitig etwas
voneinander, warum denn nicht gleich? Natürlich alles nett und freundlich, aber
bestimmend verpackt.

Leser: Ich habe den Eindruck, dass Sie sich
mit Ihrem Chat vorrangig an (künftige) Franchise-Geber wenden. Trotzdem möchte
ich Ihnen die Frage stellen, wie ich das am besten zu mir passende
Franchise-System ausfindig mache. Ein nahezu unüberschaubares Angebot macht die
Wahl zur Qual!

Bettina Momm: Ja, die Fragen kamen
bisher eher von FG. Ich bin Beraterin und habe ca 400 FN bei diesem Prozess
begleitet. Suchen Sie sich eine/n kompetenten Berater, das ist gut investiertes
Geld und wird (in meinem Fall oder natürlich auch bei anderen Kollen/innen)
i.d.R. zur Hälfte von der KfW im Rahmen des Gründercoaching Deutschland
finanziert. Der Berater/in übernimmt zunächst Ihr „Profiling“, selektiert die
passenden Systeme und begleitet Sie beim Prozess und (in meinem Fall) bis zur
Erstellung des Businessplanes und zur Bank.

Leser: Gibt es im Franchising einzelne
Konzepte oder ganze Branchen, wo eine Fremdfinanzierung über Darlehen oder
Fördermittel für Gründer besonders schwierig ist? Kann man solchen Problemfällen
von vornherein aus dem Wege gehen?

Bettina Momm: Ja, es gibt Systeme, die
stehen auf einer „schwarzen Liste“ bei den Banken. Das können Sie leider als
Einzelner nicht herausfinden. Berater, die eng mit den Banken zusammenarbeiten
wissen dies (quasi unter der Hand). Aber das ist eben das Berater-Know-how und
Vertrauen zur Bank, was über viele Jahre gewachsen ist. Dann werden häufig
Finanzierungen abgelehnt, wenn es sich um Standorte handelt, z.B. in der
Gastronomie, wo bereits einige Vorgänger gescheitert sind.

Leser: Uns ist daran gelegen, Franchise-Nehmer
langfristig an uns zu binden, um unseren Aufwand im Hinblick auf Trennung,
Rekrutierung und Einarbeitung zu minimieren. Wie motivieren wir sie immer wieder
zu persönlichen Höchstleistungen und verstärken gezielt die
Bindungskräfte?

Bettina Momm: Dazu gibt es von uns
SYNCON-Beratern (Waltraud Martius) ein Buch „FAIRPLAY Franchising. Das lege ich
Ihnen wärmstens ans Herz. Hier finden Sie jede Menge Tipps und Antworten zu
Ihrer obigen Frage. Die Beantwortung ist so umfassend, dass es hier den Rahmen
sprengen würde.

Leser: Wie weit darf der Recruiter bei der
Automatisierung seiner Aktivitäten gehen, ohne dass die Qualität der Ansprache
und damit der Erfolg seiner Bemühungen darunter leiden?

Bettina Momm: Sehr weit! Je
standardisierter Ihr Auswahlprozess, desto perfektionierter kommt er meist
rüber. Die emotionale Kompetenz, die Empathie kommt vor allem in persönlichen
Gesprächen rüber und da sind wir ja gottseidank noch Menschen! …und je weniger
Hürden Sie auch durch Automatisierung einbauen, desto weniger Barrieren hat der
FN! Wer klickt sich schon gerne durch unendliche Seiten?

Leser: Ich danke Ihnen für diesen Hinweis, den
ich gerne aufgreife. Meine Hausbank hat im Vorfeld eher zurückhaltend auf mein
Ansinnen reagiert, bei ihr ein Gründungsdarlehen für eine klassische
Existenzgründung in Anspruch zu nehmen. Kann auf mehr „Enthusiasmus“ hoffen,
wenn ich auf ein renommiertes Franchise-Konzept setze?

Bettina Momm: ….wenn Sie den
richtigen Banker als Gegenüber haben, der 1. schon mal was von erfolgreichem
Franchising gehört hat und 2. sich mit dem Konzept identifizieren kann und 3.
Sie eine ausreichende Bonität und 4. einen perfekten Businessplan (siehe hierzu
meine Chats!) mitbringen. Rufen Sie mich gerne an, ich analysiere gerne, woran
es „wirklich“ gelegen hat.

Leser: Unter welchen Bedingungen halten Sie es
für Erfolg versprechend, eigene Kunden auf das Franchise-Angebot anzusprechen?

Bettina Momm: Das ist eine klare
Zielgruppe. Ich war selbst Franchisenehmerin in diversen Konzepten und habe auch
aus Kundenkreisen einige Franchisenehmer gewonnen. Es kommt natürlich darauf an,
wie Sie die Botschaft ‚rüberbringen und da gibt es jede Menge Wege! Einige
Systeme nutzen dies ganz extrem, um Partner zu gewinnen.

Leser: Bieten die neuesten Erkenntnisse aus
Hirnforschung und Neuromarketing irgendwelche praktischen Ansätze für die
Partnersuche und –auswahl im Franchising? Ich denke u.a. an die Berücksichtigung
limbischer Faktoren.

Bettina Momm: Limbische Faktoren sind
ja nicht neu! NLP, EKS und Co. haben schon lange im Vertrieb ihre Berechtigung.
Es gibt große Systeme, die nur danach arbeiten. Ja, die Themen sind wahnsinnig
spannend und es werden z.Z. jede Menge Zukunftskonkresse mit diesen Inhalten
angeboten. Die Literatur ist auch voll davon. Aber die „Eisbergtherorie“ stimmt
auch immer noch. Also evolutionstechnisch befinden wir uns nach wie vor in der
Steinzeit, auch in den sogenannten zivilisierten Nationen. Also nur zu!

Leser: Kann ich über Sie auch Referenzen zu
den für mich in Betracht kommenden Franchise-Unternehmen einholen? Wie
zuverlässig sind solche Auskünfte? Besonders wichtig erscheint mir, dass der
Franchise-Geber nicht in kostspielige Prozesse verwickelt ist oder Insider sogar
eine Insolvenzgefahr sehen.

Bettina Momm: Damit sind wir
vorsichtig! Aber ja, die Beratercommunity sieht und vielmehr hört ja viel, was
so in der Branche gut oder schlecht läuft und mit Anwälten, die natürlich ihrer
Schweigepflicht unterliegen, sind wir gut vernetzt. Wir lesen häufig „zwischen
den Zeilen“ und geben Empfehlungen ab. Indikator sind aber für Sie zunächst
Gespräche mit bestehenden und ausgeschiedenen FN.

Leser: Welche Erfolgsnachweise kann ich von
einem Franchise-Geber erwarten? Muss ein Wettbewerbsvorteil oder sogar ein
Alleinstellungsmerkmal vorhanden sein, wenn ein Geschäftskonzept
überdurchschnittlich erfolgreich sein soll?

Bettina Momm: Ohne IST-Zahlen von
bestehenden Franchisebetrieben kann ich nicht empfehlen, einen Vertrag
abzuschließen. Und nicht nur von den TOP 10, auch vom Mittelfeld oder denen, die
davon nicht leben können und dann natürlich die Beantwortung der Frage, warum es
Partner gibt, die scheitern. Ohne Alleinstellungsmerkmale kann ich mir ein
langfristig, erfolgreiches Franchisesystem nicht vorstellen. Warum sollte denn
ein Kunde dorthin gehen?

Leser: Welche Kanäle oder Medien würden Sie
kombinieren, um eine ausreichende Zahl hochwertiger Leads zu generieren?

Bettina Momm: Alle Social-Media-Kanäle
und die gängigen Franchiseportale. Darüber gibt es bei uns eine 4-seitige Liste,
die auf das System angepasst werden muss.

Bettina Momm: …der DVF e.V. hat
vor kurzem einen guten Leitfaden zum Thema „Social Media und PR“
herausgegeben!

Leser: Sollten unsere Veröffentlichungen, die
sich an Gründer richten, der gleichen Agentur übertragen werden, die sich an
Verbraucher wendet? Hintergrund meiner Frage ist die Überlegung, dass wir
Divergenzen in der Ansprache der beiden Zielgruppen vermeiden sollten.
Andererseits hat unsere Agentur keine Franchise-Erfahrung.

Bettina Momm: Ja, das würde ich
empfehlen. Da ist ja weniger das Franchise Know-how, als das Marketing Know-how
gefragt. Ihre USP’s, die Sie über Ihre Produkte und Dienstleistungen vermarkten,
richten sich ja auch an Ihre potentiellen FN und diese müssen ja davon überzeugt
sein, dass sie durch Ihr System an ganz viele Kunden kommen. Zwei parallele
Agenturen machen sich evtl. intern Wettbewerb und es kostet Sie ein Vielfaches,
da sich beide komplett einarbeiten müssen. Nur hin und wieder sollte man
Agenturen auch wechseln, damit „neuer Wind“ ins Unternehmen kommt.

Leser: Würden Sie sich schwerpunktmäßig eher
um eine große Zahl oder eine hohe Wertigkeit der Leads bemühen, wenn beides
gleichzeitig schwer zu erreichen ist?

Bettina Momm: Das ist ja jetzt die
„Gretchenfrage“! Und die übliche Antwort wäre: „kommt auf Ihr System an“! Damit
möchte ich Sie aber nicht abspeisen. Meiner Meinung nach sollte es eindeutig die
Qualität sein!

Leser: Welche Erfolgsquote halten Sie bei der
Vertragsanbahnung für erreichbar und wovon hängt dies ab?

Bettina Momm: Mind. 10% – siehe die
Beantwortung der Eingangsfrage, vom perfekten Rekrutierungsprozess und natürlich
von der verkäuferischen Fähigkeit, Empathie, etc. des Verkäufers! Vorausgesetzt
Ihr Produkt (System) stimmt in allen Punkten!

Leser: Meine allerletzte Frage: Wie hoch ist
das Budget, das für die Partnergewinnung vom Franchisegeber bereit zu stellen
ist? danke für Ihre interessanten Hinweise!

Bettina Momm: Danke für Ihre
interessanten Fragen! Das Budget schwankt stark und ist abhängig davon, ob der
FG die Rekrutierung selbst durchführt oder dafür jemanden einstellt. Im einen
Fall käme ein durchschnittliches Vertriebsgehalt mit mehr oder weniger
Provisionsbeteiligung hinzu. Um genaue Zahlen zu ermitteln, müsste man folgendes
kalkulieren: Erstellung des Recruitment-Prozesses (evtl. mit Hilfe eines
Beraters), Marketingagenturkosten für Erstellung der Flyer, Unterlagen,
Homepageerweiterung, Kosten für Teilnahme an Messen, Kosten für evtl. PRINT,
Kosten für Onlinemedia, Kosten für Pflege der Social Media, usw.

Bettina Momm: Gerne stelle ich
Ihnen einen Musterrekrutierungsprozess per Mail zur Verfügung. Bitte nehmen Sie
dazu Kontakt zu mir unter bettin.momm@syncon.de auf.

Bettina Momm: Herzlichen Dank für
den interessanten Chat und viel Erfolg bei Ihren diversen Franchisevorhaben!
Ihre Bettina Momm

Der Beitrag Akquise von Franchise-Partnern als Engpass erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Leser: Einen schönen guten Morgen, Herr Dr.
Güntzel. Welche Entwicklungen bergen in Franchise-Systemen ein besonderes
Konflikt- und Krisenpotenzial? Welche organisatorischen Vorbereitungen sind für
den Fall der Fälle zu treffen?

Volker Güntzel: Guten Morgen, ein
besonderes Konfliktpotential in einem Franchisesystem besteht natürlich immer
dann, wenn Franchisenehmer keinen wirtschaftlichen Erfolg haben. Es ist klar,
dass die selbstständige Tätigkeit auch Spaß machen muss, aber im
Wirtschaftsleben muss Gewinn erzielt werden können, um seinen Lebensunterhalt zu
bestreiten. Für den Franchisegeber ist aufgrund der in der Regel bestehenden
Berichtspflichten eigentlich leicht und schnell erkennbar, ob ein
Franchisenehmer erfolgreich ist oder nicht. Wenn die vorgelegten Zahlen nicht
gut oder sogar schlecht sind, ist seitens des Franchisegebers frühzeitig die
Initiative zu ergreifen. Es gilt zusammen mit dem Franchisenehmer die Faktoren
des fehlenden Erfolgs herauszufinden. Wichtig ist daher im Rahmen der
Organisation, beständig und zeitnah die eingehenden Informationen zu
analysieren, die Engpässe der Franchisenehmer zu kennen und, wenn möglich, schon
bestimmte Unterstützungsmaßnahmen in der Schublade zu haben.

Leser: Hallo! Wie erkennt man mögliche
Bedrohungen im Franchising? Gibt es Frühwarnsysteme, durch die sich
bevorstehende Systemkrisen frühzeitig voraussagen lassen?

Volker Güntzel: Meiner Ansicht nach
ist es Aufgabe jeder Systemzentrale, ein auf die Besonderheiten des
Franchisesystems abgestimmtes Frühwarnsystem zu entwickeln. Insbesondere wenn es
sich bei dem Franchisenehmer um einen Existenzgründer, d. h. eine Person, die
vorher noch nicht selbständig war, handelt, kann dieser oftmals nicht
rechtzeitig erkennen, dass in seinem Franchisebetrieb bereits Probleme (z. B. zu
hohe Personalkosten, zu wenig Einsatz von Werbung etc.) bestehen, die sich über
kurz oder lang negativ auswirken werden. Es ist hier der Franchisegeber, der
Erfahrungswerte hat, wann ein Betrieb gut läuft oder etwas geändert werden
muss.

Leser: Welche rechtlichen Aspekte sind bei der
Suche und Analyse von Standorten zu berücksichtigen, wenn diese Aufgaben von der
Systemzentrale übernommen oder an externe Experten vergeben werden?

Volker Güntzel: Grundsätzlich gilt,
dass es natürlich die Aufgabe des Franchise-Interessenten ist, einen geeigneten
Standort zu suchen und zu finden. Der Franchisegeber hat ihn dabei nur zu
unterstützen, d. h. er muss ihm natürlich mitteilen, welche Standortkriterien
innerhalb des Franchisesystems gelten. Dies gehört zu den vorvertraglichen
Aufklärungspflichten, denn nur der Franchisegeber weiß aus eigener Erfahrung,
welche Standortfaktoren für den Erfolg der Betriebe aus seinem Franchisebetrieb
wichtig sind und welche nicht. Wenn der Franchisegeber anstelle eines externen
Experten eine Standortanalyse vornimmt, haftet er natürlich für deren
Richtigkeit. Auch dies gehört zu den vorvertraglichen Aufklärungspflichten, denn
in der Regel (und dies ist auch zu empfehlen) wird der Franchisevertrag erst
abgeschlossen, wenn der Standort für den Franchisebetrieb bereits gefunden
worden ist.

Leser: Sind Ihnen schon Mobbingfälle begegnet,
in denen Franchise-Nehmer aus dem System hinausgedrängt werden sollen? Wie kann
man in solchen Fällen helfen?

Volker Güntzel: Als „Mobbing“ würde
ich verstehen, dass einige Franchisenehmer einen anderen Franchisenehmer aus dem
System drängen wollen. Solche Fälle sind mir nicht bekannt. Aber auch hier sehe
ich es als Aufgabe des Franchisegebers an, einzuschreiten und zu versuchen, den
Konflikt möglichst schnell zu befrieden. Je nach Art des Konflikts und aufgrund
der Tatsache, dass der Franchisegeber unter Umständen von den Konfliktparteien
auch nicht als neutrale Person angesehen wird, kann es sich empfehlen, hier auf
externe Hilfe in Form eines Mediators oder eines anderen vergleichbaren Experten
zurückzugreifen.

Leser: Kennen Sie Franchisesysteme, die über
ein spezielles Notfallhandbuch zur Krisenbewältigung verfügen? Macht es Sinn?

Volker Güntzel: Ich kenne zwar
keine Franchisesysteme, die über ein spezielles Notfallhandbuch verfügen, aber
viele Systeme, die für solche Fälle ein Maßnahmenpaket entwickelt haben und aus
diesem Paket ein Programm erstellen können, das speziell auf die jeweils
analysierten Probleme des Franchisenehmers abgestimmt ist. Die Maßnahmen gehen
dabei von materieller Unterstützung (in Form des Erlasses oder der Stundung von
Gebühren, der Übernahme von Werbekosten etc.) zu speziellen Schulungs-,
Coaching- und Mentorprogrammen (d. h. dem Franchisenehmer wird ein erfolgreicher
Franchisenehmer als Mentor zur Seite gestellt, von dem er lernen kann).

Leser: Wir kümmern uns als Systemzentrale
meist selbst um den Standort. Wie lässt sich vertraglich das Kostenrisiko für
den Fall begrenzen, dass der Franchise-Nehmer im letzten Moment abspringt?

Volker Güntzel: Da die Suche nach
einem geeigneten Standort nicht in einem rechtsfreien Raum erfolgen sollte, kann
ich nur dazu raten, bereits einen Vorvertrag abzuschließen. Dieser häufig als so
genannte „Reservierungsvereinbarung“ bezeichnete Vertrag sollte bereits eine
gewisse Zahlungsverpflichtung seitens des Franchise-Interessenten enthalten. Der
Franchisegeber reserviert dem potentiellen Franchisenehmer nämlich zumindest
über einen gewissen Zeitraum das vorgesehen Vertragsgebiet und erbringt (wie in
Ihrem Fall) auch weitere Leistungen. Wenn der Franchisevertrag wie erhofft
abgeschlossen wird, wird diese „Reservierungsgebühr“ auf die zu zahlende
Eintrittsgebühr angerechnet, d. h. der Franchisenehmer hat keine finanziellen
Nachteile. Kommt der Franchisevertrag nicht zustande, kann der Franchisegeber
die Reservierungsgebühr behalten, d. h. seine Aufwendungen sind
abgegolten.

Leser: Welche Formen der Mediation kommen im
Franchising in Betracht und inwieweit sind diese gesetzlich geregelt? Welche
Strategien und Methoden der Konfliktlösung bevorzugen Sie?

Volker Güntzel: Im Hinblick auf die
möglichen Mediationsformen bestehen im Franchising zunächst einmal keine
Besonderheiten. Leider habe ich selbst mit Mediationsverfahren keine wirklich
guten Erfahrungen gemacht, denn oftmals sind die Streitigkeiten zwischen
Franchisegeber und -nehmer schon so eskaliert, das ein Mediator nichts mehr
bewirken kann. Zudem ist ein Streit im Rahmen eines Franchiseverhältnisses in
der Regel sehr komplex, d. h. es geht häufig um eine Vielzahl verschiedener
Faktoren. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass der von ihm erarbeitete
Mediationsvorschlag unverbindlich ist, d. h. wenn eine der beiden Parteien
diesen nicht akzeptiert, ist das Mediationsverfahren gescheitert. Ich halte es
für wichtig, dass in dem Franchisevertrag bereits Konfliktlösungsmechanismen
geregelt werden. Es gilt der Grundsatz: „Auch in einer guten Ehe wird einmal
gestritten“, d. h. Streitigkeiten können nicht immer vermieden werden. Bewährt
hat sich meiner Erfahrung nach zumindest zu vereinbaren, dass sich die
Vertragsparteien über eine gewissen Zeitraum (z. B. 2 Monate) um eine
Schlichtung der Streitigkeiten bemühen müssen und die Anrufung eines Gerichts
vor Ablauf dieser Zeitspanne unzulässig ist. Im Rahmen dieses
Schlichtungsverfahrens wird dann zumeist mit Unterstützung von rechtlichen
Beratern verhandelt.

Leser: Gibt es hinsichtlich der
Unternehmensnachfolge eine faire Lösung, mit der sich die beiderseitigen
Interessen wahren lassen?

Volker Güntzel: Meine Empfehlung
ist, auch die Regelung der Unternehmensnachfolge bereits im Franchisevertrag
aufzunehmen und auf Seiten des Franchisegebers einen Katalog bestimmter
Kriterien zu entwickeln, nach denen eine solche Nachfolge möglich ist. Diese
Kriterien sollten den Franchisenehmern zur Verfügung gestellt werden, damit sie
wissen, was für Anforderungen ihre Kinder erfüllen müssen, um das Unternehmen
als Franchisebetrieb fortführen zu können.

Leser: Kann der Franchise-Geber die
Fortführung des Franchise-Vertrages durch den Ehepartner eines verstorbenen
Franchise-Nehmers ablehnen?

Volker Güntzel: Ja, denn
selbstverständlich ist es das Recht des Franchisegebers, sich seine
Franchisenehmer auszusuchen und nur diejenigen zu akzeptieren, die seiner
Ansicht nach zu dem System passen und dessen Anforderungen erfüllen. Der Erbfall
kann daher nicht dazu führen, dass dem Franchisegeber ein neuer Vertragspartner
aufgezwungen wird, sondern, wenn die Parteien keine Lösung finden, endet der
Franchisevertrag. Daher ist es ja meiner Ansicht nach so wichtig, hier eine
bestimmte Vorgehensweise in dem Franchisevertrag zu regeln und
Anforderungskriterien an den Nachfolger zu kommunizieren. Einen Automatismus
kann es aber niemals geben.

Leser: Welche rechtlichen Konsequenzen hat die
Ablehnung der vom Franchise-Nehmer vorgeschlagenen Nachfolgeregelung?

Volker Güntzel: Da im Franchising
das Persönlichkeitsprinzip gilt, endet grundsätzlich der Franchisevertrag, wenn
der Franchisenehmer stirbt. Ein etwaiger Schadensersatzanspruch der Erben wäre
nur denkbar, wenn diese nachweisen könnten, dass sie die gleichen
Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten des verstorbenen Franchisenehmers
besitzen und auch sonst kein sachlicher Grund für die Ablehnung der Fortführung
des Franchisevertrages mit ihnen besteht. Dies wird nur sehr schwer möglich
sein, denn in der Regel ist das systemspezifische Know-how nicht an die Erben,
sondern nur an den Verstorbenen vermittelt worden, d. h. die potentiellen
Nachfolger verfügen (noch) nicht über die erforderlichen Fähigkeiten und
Kenntnisse.

Leser: Schuldet der Franchise-Geber seinem
Partner eine angemessene Abfindung, wenn er dessen Standort nach Vertragsende
übernehmen will? Wie kann der Franchise-Nehmer sonst vom erarbeiteten
Unternehmenswert profitieren?

Volker Güntzel: Ebenso wie im
Hinblick auf die Frage der Nachfolge bei einem Versterben des Franchisenehmers
sollte auch die Möglichkeit des Verkaufs des Standorts durch den Franchisenehmer
während des Vertragsverhältnisses bzw. die Möglichkeit der Übernahme des
Standortes durch den Franchisegeber nach dem Ende des Franchisevertrages in dem
Franchisevertrag geregelt werden. So wissen beide Vertragspartner, was in einem
solchen Fall gilt und es hilft, Streitigkeiten zu vermeiden. Wenn der
Franchisegeber oder ein potentieller neuer Franchisenehmer den bisherigen
Franchisebetrieb des ausscheidenden Franchisenehmers im Ganzen übernehmen will,
liegt ein Unternehmenskaufvertrag vor, d. h. es ist ein Kaufpreis zu zahlen.
Dies stellt in der Regel die beste Lösung für den ausscheidenden Franchisenehmer
dar (es sei denn er will seinen Betrieb außerhalb des Systems als Wettbewerber
fortführen)

Leser: Wie wird der Wert eines
Franchisenehmer-Betriebes ermittelt, wenn im zugrunde liegenden
Franchise-Vertrag kein bestimmtes Verfahren beschrieben wurde?

Volker Güntzel: Das ist eine gute
Frage, die zeigt, welche enormen Probleme entstehen, wenn der Franchisevertrag
keine entsprechenden Regelungen vorsieht. Es gibt bekanntlich verschiedene
Unternehmensbewertungsmethoden, die je nach Betriebstyp, Geschäftskonzept und
wirtschaftlichen Zahlen zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen können. Da
der Verkäufer natürlich einen möglichst hohen Kaufpreis erzielen, der Käufer
aber möglichst wenig zahlen will, ist der Streit um die für die jeweilige Partei
günstigste Bewertungsmethode quasi schon vorprogrammiert.

Leser: Ist das vereinbarte Vorkaufsrecht des
Franchisegebers überhaupt gültig, wenn kein bestimmtes Verfahren zur
Wertermittlung festgelegt wurde?

Volker Güntzel: Dies ist
ausnahmsweise ein unproblematischer Fall, da das Vorkaufsrecht erst ausgeübt
wird, wenn der Franchisenehmer bereits einen Kaufvertrag mit einem Dritten über
den Verkauf seines Betriebes abgeschlossen hat. Da in diesem Kaufvertrag
notwendigerweise der Kaufpreis des Betriebs enthalten sein muss und mit der
Ausübung des Vorkaufsrechts der Kaufvertrag zwischen Franchisegeber und
Franchisenehmer zu den Bestimmungen zustande kommt, die in dem bisherigen
Kaufvertrag enthalten sind, gilt für den Vorkaufsfall der bereits mit dem
Dritten ausgehandelte Kaufpreis.

Leser: Unter welchen Bedingungen kann der
Franchisenehmer sein Geschäft nach Ablauf der Franchise-Vereinbarung mit
ähnlichem Konzept fortführen, ohne dass er vom Franchisegeber verklagt werden
kann?

Volker Güntzel: Auch hier muss
zunächst einmal genau in den Franchisevertrag geschaut werden. Wenn dort ein so
genanntes nachvertragliches Wettbewerbsverbot zu Lasten des Franchisenehmers
geregelt worden ist, ist, jedenfalls innerhalb des bisherigen Vertragsgebiets,
keine Fortführung des Betriebs mit einem vergleichbaren Konzept möglich. Darüber
hinaus ist es dem ehemaligen Franchisenehmer natürlich nicht untersagt, als
Wettbewerber am Markt mit einem ähnlichen Konzept aufzutreten. Er sollte dabei
aber unbedingt darauf achten, nicht mehr die Marken, Logos etc. des
Franchisesystems zu nutzen, auch keine verwechslungsfähigen Logos oder Marken zu
verwenden und im Internet, insbesondere auf Google, überprüfen, ob und inwieweit
sein neuer Konkurrenzbetrieb noch mit der Marke oder Bezeichnung des
Franchisesystems genannt wird. Diese „Treffer“ auf Google sollten möglichst
beseitigt werden, um die Gefahr einer Abmahnung seitens des Franchisegebers
aufgrund der Irreführung bestehender oder potentieller Kunden zu
vermeiden.

Leser: Welche Möglichkeiten stehen dem
Franchise-Geber zur Verfügung, um sich einen interessanten Standort über die
Vertragslaufzeit mit dem Franchise-Nehmer hinaus zu sichern?

Volker Güntzel: Die einfachste,
aber natürlich auch mit den größten finanziellen Risiken behaftete Möglichkeit
ist, dass der Franchisegeber selbst Vermieter bzw. Verpächter der Geschäftsräume
ist. Eine sehr gute Alternative ist die Vereinbarung einer so genannten
„Mieteintrittsoption“. Diese beinhaltet das Recht (aber nicht die Pflicht) für
den Franchisegeber oder einen von diesem zu benennenden neuen Franchisenehmer,
bei einer Beendigung des Franchisevertrages anstelle des ausscheidenden
Franchisenehmers in den Mietvertrag einzutreten. Wichtig ist, dass diese
Mieteintrittsoption stets mit dem Vermieter zu vereinbaren ist, da sonst ein
unwirksamer Vertrag zulasten Dritte vorliegt. Zudem muss der Franchisegeber im
Rahmen seines Vertragsmanagements natürlich überwachen, ob der Franchisenehmer
mit dem Vermieter wirklich eine solche Vereinbarung abschließt. Die Tatsache,
dass der Franchisenehmer laut Vertrag dazu verpflichtet ist, bedeutet leider
nicht immer, dass er diese Verpflichtung auch erfüllt.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Güntzel, schön,
dass uns heute ein so hochkarätiger Experte Fragen beantwortet! Ich habe gehört,
die vorvertraglichen Aufklärungspflichten hätten sich verschärft. Besteht
Handlungsbedarf und hilft auch insoweit ein Rechtsanwalt weiter?

Volker Güntzel: Das ist leider
richtig. Nachdem in den letzten Jahren eine Tendenz in der Rechtsprechung zu
erkennen war, wonach die Anforderungen an die Franchisegeberseite reduziert
worden sind, da der Franchise-Interessent als „gewöhnlicher“ Existenzgründer
angesehen worden ist, wurde diese Entwicklung insbesondere durch zwei aktuelle
Urteile des OLG Hamm und des OLG Düsseldorf durchbrochen. Zwar ist noch unklar,
ob sich diese Sichtweise auch bei anderen Oberlandesgerichten durchsetzen wird,
aber ich beobachte bei den von mir geführten Gerichtsverfahren, dass sich die
Anwälte der Franchisenehmer auf der Gegenseite natürlich stets auf diese für die
Franchisenehmer positiven Entscheidungen berufen. Es ist daher ratsam, die von
diesen beiden Gerichten neu aufgestellten Kriterien und Anforderungen bei der
vorvertraglichen Aufklärung zu berücksichtigten und sich diesbezüglich von einem
auf Franchiserecht spezialisierten Anwalt beraten zu lassen. Entsprechende
Experten finden Sie zum Beispiel auf der Internet-Seite des Deutschen
Franchise-Verbandes.

Leser: Welche Hilfsmittel sollten wir einem
künftigen Franchise-Nehmer für die Standortbewertung an die Hand geben und
inwieweit haften wir auch für deren Richtigkeit?

Volker Güntzel: Wie bereits heute
erläutert (siehe weiter oben), müssen Sie als Franchisegeber dem
Franchise-Interessenten auf jeden Fall Ihre Standortkriterien zur Verfügung
stellen und mitteilen, wo Ihrer Ansicht und Erfahrung nach Betriebe Ihres
Systems erfolgreich betrieben werden können. Diese Informationen benötigt der
Franchisenehmer, um überhaupt eine für das System geeigneten Standort suchen und
finden zu können. Sie müssen daher auch unbedingt richtig sein. Darüber hinaus
sollten Sie natürlich den von dem Franchisenehmer vorgeschlagenen Standort
genehmigen, es aber vermeiden, dies mit Äußerungen wie „da werden Sie auf jeden
Fall Erfolg haben“ etc. zu verbinden und den Eindruck einer Begutachtung zu
erwecken. Wenn Sie eine Standortanalyse für erforderlich halten (und dafür
spricht je nach dem Konzept und dem erforderlichen Investitionsvolumen einiges)
sollten Sie diese nicht selbst vornehmen, sondern entweder einen Dritten damit
beauftragen (der Ihnen gegenüber im Falle von Fehlern haftet) oder den
Franchisenehmer verpflichten, einen Dritten damit zu beauftragen.

Leser: Wie kann ich mich als
Franchise-Nehmerin vor den Folgen einer etwaigen Insolvenz meines
Franchise-Gebers schützen? Kann ich im Insolvenzfall aus dem Franchise-Vertrag
aussteigen oder brauche ich dafür die Zustimmung des Insolvenzverwalters?

Volker Güntzel: In der Regel ist in
dem Franchisevertrag für den Fall, dass bei einem der beiden Vertragsparteien
das Insolvenzverfahren eröffnet wird, eine Regelung, dass der anderen
Vertragspartei ein außerordentliches Kündigungsrecht zusteht. Wenn dies nicht
geregelt ist, besteht das Problem, dass noch nicht endgültig geklärt ist, ob dem
Franchisenehmer stets in einem solchen Fall ein außerordentliches
Kündigungsrecht zusteht. Daher sollte abgewartet und erst gekündigt werden,
wenn, insbesondere aufgrund des Insolvenzverfahrens, ein sonstiger
außerordentlicher Kündigungsgrund (z. B. fehlende Unterstützung etc.) vorliegt.

Leser: Hallo Herr Dr. Güntzel, gibt es
irgendwelche rechtlichen Vorgaben für die Krisenkommunikation?

Volker Güntzel: Am Beispiel von
Burger King und den durch einen Franchisenehmer verursachten Umsatzeinbußen
aller Franchisenehmer sieht man die Auswirkungen negativer PR. Daher besteht
grundsätzlich eine Verpflichtung des Franchisegebers bei einer negativen
Berichterstattung zu reagieren und zu versuchen gegenzusteuern. Inhaltlich gilt
natürlich bei der Kommunikation, dass die allgemeinen gesetzlichen Grundlagen
gewahrt werden, d .h es dürfen keine Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse der
Franchisenehmer veröffentlicht, keine unwahren Behauptungen aufgestellt werden
etc.

Volker Güntzel: Sehr geehrte
Damen und Herren, die Zeit ist für mich wie im Flug vergangen. Da ich alle Ihre
Fragen hoffentlich zu Ihrer Zufriedenheit beantwortet habe, beende ich nun den
Live Chat. Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende und weiterhin viel Erfolg
bei Ihrem selbstständigen Unternehmertum, Ihr Volker Güntzel

Der Beitrag Krisenmanagement, Standortsuche und Nachfolge erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Der Franchisegeber als Immobilieneigentümer und Vermieter
Die engste Verknüpfung von Franchisevertrag und Mietvertrag findet dann statt, wenn der Franchisegeber selbst Eigentümer der jeweiligen Immobilie ist und somit gegenüber seinem Franchisenehmer auch als Vermieter auftritt. Dann werden beide Verträge – Franchisevertrag und Mietvertrag – einheitlich zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer abgeschlossen. In einem solchen Fall ist es am unproblematischsten, durch die vertragliche Gestaltung dafür zu sorgen, dass beide Verträge gegebenenfalls gleichzeitig enden oder abgeändert werden können. Im Rahmen einer sorgfältigen Vertragsgestaltung sollten sich daher in beiden Verträgen konkrete Koppelungsklauseln finden, die für einen Gleichlauf der Verträge sorgen.

Ein Franchisegeber wird eine solche Konstellation wählen, wenn ihm besonders viel an der Standortsicherung liegt. Denn dadurch kann er sicherstellen, dass nach Beendigung eines Franchisevertrages der betreffende Franchisenehmer auch das entsprechende Ladenlokal räumt und dem nächsten Franchisenehmer überlässt. Auch kann der Franchisegeber auf diese Art und Weise dafür sorgen, dass einheitliche Immobilien erworben werden, die optimal den Bedürfnissen des jeweiligen Franchise-Systems entsprechen. Der Nachteil für den Franchisegeber liegt darin, dass er als Eigentümer der Immobilien natürlich erhöhten Kapitalbedarf hat. Umgekehrt werden dem Franchisenehmer dadurch so manche Sorgen hinsichtlich der Suche eines geeigneten Standortes abgenommen. Nachteilig für den Franchisegeber wiederum ist, dass er hinsichtlich der Mietzahlungen das Insolvenzrisiko des Franchisenehmers trägt.

Der Franchisegeber als Mieter und Untervermieter
Eine andere Möglichkeit für den Franchisegeber, mittels der Mietverträge bestimmte Standorte zu sichern, besteht darin, selbst die betreffenden Ladenlokale anzumieten, und sie dann an die Franchisenehmer unterzuvermieten. Auch in diesem Fällen kann der Franchisegeber mittels entsprechender Vertragsgestaltung dafür sorgen, dass beide Verträge immer gleichlaufen. Allerdings ist darauf zu achten, dass auch die Mietverträge des Franchisegebers mit dem Immobilieneigentümer ebenfalls gleichlaufend sind, oder sogar länger laufen, als die entsprechenden Untermietverträge. Denn sonst besteht die Gefahr, dass der Franchisegeber seine Verpflichtungen gegenüber dem Franchisenehmer nicht erfüllen kann, weil er plötzlich selbst das Ladenlokal an den Eigentümer der Immobilie herausgeben muss.

Kartellrechtliche Ausnahmen von Wettbewerbsverboten
Ein weiterer Grund, warum es für den Franchisegeber vorteilhaft sein kann, selbst die jeweiligen Geschäftsräume an den Franchisenehmer zu vermieten, sind die kartellrechtlichen Auswirkungen. Verschiedene Wettbewerbsverbote und Wettbewerbsbeschränkungen dürfen nämlich nach europäischem Kartellrecht nur für die Dauer von fünf Jahren vereinbart werden. Eine Ausnahme von diesem Grundsatz gilt dann, wenn der Franchisenehmer seine Geschäftsräume vom Franchisegeber angemietet hat.

Die Überlassung des Ladenlokals im Rahmen eines Pachtvertrages
In beiden bisher aufgeführten Konstellationen gibt es auch die weitergehende Möglichkeit eines Pachtvertrages. Dies ist dann der Fall, wenn der Franchisegeber die betreffenden Räumlichkeiten bereits umfassend für den Betrieb des jeweiligen Franchise-Outlets einrichtet, und der Franchisenehmer lediglich noch den Betrieb aufnehmen muss. Hierdurch entsteht eine noch stärkere Bindung des Standortes einer Franchisegeber und in den meisten Fällen eine noch schwächere Position des Franchisenehmers. Dieser hat allerdings wiederum den Vorteil, dass er nicht selbst für die doch oft teure Ausstattung seines Ladenlokals investieren muss. Gerade im Bereich der Gastronomie sind solche Kriterien oft von entscheidender Bedeutung.

Franchisevertrag und Mietvertrag als verbundenes Geschäft
Ein weiteres interessanteres rechtliches Problem ergibt sich angesichts der Tatsache, dass beide Verträge – Franchisevertrag und Mietvertrag – als so genannte verbundene Geschäfte bezeichnet werden, weil das eine ohne das andere für beide Parteien keinen Sinn machen würde. Bei solchen verbundenen Geschäften jedoch führt in der Regel die Anfechtung, der Widerruf, oder die Kündigung des einen Vertrages automatisch auch zur Beendigung des anderen Vertrages. Es ist aus Sicht des Franchisenehmers also nicht möglich, den Franchisevertrag anzufechten oder zu widerrufen in der Hoffnung, dass er dann das betreffende Ladenlokal trotzdem weiter behalten darf. Ausnahmsweise jedoch kann sich ein Franchisenehmer hinsichtlich der Rückgabe des Ladenlokals an den Franchisegeber auf ein Zurückbehaltungsrecht wegen eines möglichen Schadensersatzanspruches dann berufen, wenn der Mietvertrag wegen Anfechtung rückwirkend unwirksam wird oder von Anfang an sittenwidrig war. In solchen Fällen kann es also ausnahmsweise doch vorkommen, dass ein Franchisenehmer sein Geschäft ohne die Marke des Franchisegebers weiterführen kann, obwohl er sich in einem dem Franchisegeber gehörenden Ladenlokal befindet.

Solche für beide Parteien nicht besonders erfreulichen Konstellationen gilt es natürlich aufgrund geeigneter Vertragsgestaltung zu vermeiden. Im Übrigen sollte im Konfliktfall eine umfassende Lösung im Rahmen einer einvernehmlichen Vertragsaufhebung gefunden werden, die langwierige Rechtsstreitigkeiten vermeidet.

Der Mietvertrag des Franchisenehmers mit einem Dritten
Anders gelagert sind die Probleme, wenn der Franchisenehmer seinen Standort selbst aussucht, und mit dem jeweiligen Immobilieneigentümer einen Mietvertrag abschließt. Hier ist der Franchisenehmer, der darauf achten muss, dass sein Franchisevertrag mit dem Franchisegeber und sein Mietvertrag mit dem Vermieter kompatibel sind. Sowohl von der Laufzeit her, als auch von sonstigen Verpflichtungen her muss er Acht geben, dass er sich nicht in dem einen Vertrag zu etwas pflichtet, was ihm nach dem anderen Vertrag gar nicht erlaubt ist.

Um hier Kollisionen zu verhindern, finden sich meist im Franchisevertrag bereits Regelungen, die den Franchisenehmer verpflichten, nur solche Mietverträge abzuschließen, die den oben genannten Rahmenbedingungen genügen, und die eine für die Dauer des Franchisevertrages bestehende Mietdauer sicherstellen. In der Regel wird der Franchisenehmer im Rahmen des Franchisevertrages dazu verpflichtet, in seinen Mietvertrag eine Klausel aufzunehmen, der gemäß der Franchisegeber im Falle der Beendigung des Franchiseverhältnisses ein Eintrittsrecht in den Mietvertrag hat. Mit dieser Vertragsgestaltung möchte der Franchisegeber dann sicherstellen, dass er den betreffenden Standort auch im Falle der Beendigung des Franchiseverhältnisses selbst, oder durch einen neuen Franchisenehmer weiterbetreiben kann.

Sowohl aus Franchisegeber-, als auch aus Franchisenehmersicht ist also besondere Sorgfalt geboten, wenn es um die Gestaltung von Franchisevertrag und Mietvertrag geht.

Schriftformmängel im Gewerberaummietrecht und gefährliche Folgen
Weil es bei den vorgenannten Problematiken meist im Wesentlichen um die gleiche Laufzeit der Verträge geht, ist ein besonderes Problem des Gewerberaummietrechts stets zu beachten. Ein Gewerberaummietvertrag muss zwar nicht schriftlich abgeschlossen werden. Wird er jedoch nur mündlich abgeschlossen, gilt die vereinbarte Laufzeit jedoch nicht mit der Folge, dass der Vertrag jederzeit von beiden Vertragsparteien frei kündbar ist. Dies wäre natürlich angesichts des oben thematisierten notwendigen Gleichlaufs mit dem Franchisevertrag fatal.

Nun mag man einwenden, es komme ja wohl kaum vor, dass ein Gewerberaummietvertrag mündlich abgeschlossen werde. Von einer fehlenden Schriftform wird jedoch bereits dann ausgegangen, wenn irgendeine wesentliche vertragliche Vereinbarung mündlich abgeschlossen wird. Das bedeutet, dass bereits eine nachträgliche mündliche Modifizierung des ursprünglich schriftlichen Mietvertrages zu einem so genannten Schriftformmangel und damit zu einer jederzeitigen Kündbarkeit des Mietvertrages führt. Ein Gericht hat beispielsweise entschieden, dass die mündliche Vereinbarung einer um einige Tage späteren Fälligkeit der Miete bereits einen solch wesentlichen Vertragsinhalt darstellt, der nachträglich einen schriftlichen Mietvertrag zu einem mündlichen Mietvertrag im Sinne des Gesetzes macht.

Ein Franchisenehmer muss daher äußerst sorgsam sein, wenn er nachträglich irgendetwas mit seinem Vermieter vereinbart. Alles muss schriftlich niedergelegt werden, denn sonst könnte sich der Vermieter auf diese mündliche Vereinbarung berufen, und den Mietvertrag vorzeitig kündigen. Dann stünde der Franchisenehmer plötzlich ohne Ladenlokal da und könnte zudem seine Verpflichtungen aus dem Franchisevertrag nicht mehr erfüllen.

© Martin Niklas 02.02.15

Der Beitrag Franchisepartnerschaft und Mietvertragsgestaltung erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Leser: Liebe Frau Martius: In welchen Phasen
verläuft ein Benchmarking-Projekt und wie viel Zeit ist jeweils zu
veranschlagen?

Waltraud Martius: Controlling und
Benchmarking sollten von Anfang an eine Selbstverständlichkeit im Franchising
sein. In der Entwicklung eines Franchise-Systems ist bereits zu überlegen, was
sind die wichtigen Kennzahlen, mit denen der Franchise-Partner seinen Betrieb
führt und welche Auswertungen benötigt der Franchise-Geber, um sein System von
Anfang an in die richtige Richtung steuern zu können. Es gilt das Motto:“weniger
ist mehr“, d.h. lieber wenige Kennzahlen, aber die zeitnah und aussagekräftig.
Mit dem richtigen Tool ist Benchmarking kein großer Aufwand.

Leser: und anhand welcher Analysen wählt man
die strategisch richtigen Objekte für das Benchmarking aus?

Waltraud Martius: Zunächst wird
festgelegt, was die treibenden Erfolgsfaktoren des Betriebtyps und des Systems
sind. An welchen „Schrauben“ soll gedreht werden, damit einerseits der
Franchise-Partner (FP) ein erfolgreicher Unternehmer sein kann, und andererseits
das System sich gut entwickeln kann.

Leser: Guten Morgen Frau Martius: Wann
entspricht das Planungswesen den Anforderungen eines professionellen
Franchise-Systems?

Waltraud Martius: Zunächst braucht der
potentielle FP im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärungspflicht aussagekräftige
Zahlen der Pilotbetriebe und entsprechende Musterrechnungen. Diese müssen
Umsatz, Kosten und Rentabilität der geplanten Selbstständigkeit abbilden. Je
nach Höhe des geplanten Investitionsvolumens braucht es einen detaillierten
Business Plan, auch für die Finanzierungsgespräche des FP. Die Planung muss in
der Detailliertheit erfolgen, die der FP braucht, um seinen Betrieb erfolgreich
zu planen und in späterer Folge durch das Controlling erfolgreich führen zu
können (z.B. Soll – Ist – Vergleiche).

Leser: Welche Planabweichungen in den
Eigenbetrieben und Partnerbetrieben müssen systematisch untersucht werden?

Waltraud Martius: Auch hier fokussieren
sich erfolgreiche Franchise-Systeme auf diejenigen Kennzahlen, die die
Steuerungsgrößen eines Betriebes sind und benchmarken auch in den entsprechenden
Gruppen. Wichtig hierbei ist es nicht nur, quantitative KZ im Fokus zu haben
(z.B.Wareneinsatz oder Personalkosten), sondern auch qualititative Kennzahlen,
wie z. B. Kundenzufriedenheit oder Reklamationsquote.

Leser: Hallo Frau Martius! Wie identifiziert
man die entscheidenden Problemfelder, Leistungsdefizite oder Engpässe für ein
etwaiges Benchmarking-Projekt?

Waltraud Martius: Wir legen in unserer
Franchise-Beratung diejenigen Kennzahlen und Bereiche fest, die sozusagen die
„Stellschrauben“ für den Erfolg sind. Meistens sind das nicht sehr viele. Wir
erarbeiten auch nach der EKS-Methode die brennendsten Probleme und
Herausforderungen. Die EKS Methode hat isch hierbei gut bewährt. Das Controlling
und Benchmarking liefern dann die richtigen Auswertungen und in regelmäßigen
Gesprächen der Partnermanager mit den FP werden diese Themen besprochen,
analysiert und Maßnahmen zur Veränderung gesetzt. Sehr oft entwickeln wir dazu
sogenannte Systemaudits.

Leser: Liebe Frau Martius, in welchem Rhythmus
können/sollten Kriterien für das Benchmarking geändert werden bzw. sollten sie
auch geändert werden?

Waltraud Martius: Am besten fragt man
dazu seine FP. Wenn sich der Markt verändert, wenn Sie merken, dass andere
„Stellschrauben“ wichtiger werden, z.B. Mystery Shopping anstelle von
Kundenzufriedenheit, dann soll auch das Benchmarking geändert werden. Aber
natürlich auch, wenn sich der Geschäftstyp verändert oder durch Innovation
weiterentwickelt, dann werden vielleicht manche Kennzahlen wichtiger, z.B.
Verweildauer des Kunden….

Leser: Nochmals anders gefragt, welche
Bereiche eignen sich im Franchising nach Ihrer Kenntnis besonders für die
Durchführung von Benchmarking-Projekten?

Waltraud Martius: Alle die Bereiche,
die zur Verbesserung des Erfolges der Beteiligten beitragen, also quantitative
und qualitative Themen. Klassische Kennzahlen aber auch KZ zur
Mitarbeiterführung oder zur Aus – und Weiterbildung. Wie gesagt, das, was zum
Erfolg beiträgt, gilt es herauszuarbeiten. Wobei für die Festlegung immer der
Erfolg des einzelnen FPs, der gesamten Gruppe und des gesamten Systems zu sehen
ist.

Leser: Und welche Ressourcen sind für die
professionelle Durchführung eines Benchmarking-Projektes bereit zu
stellen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
wie Sie das Controlling gestalten. Komplizierte Excel-Tabellen, in die die Daten
per Hand eingetragen werden, brauchen mehr Ressourcen als datenbankgestützte
moderne Controllinginstrumente, wie z.B. myCokpit. Auf jeden Fall sollten Sie
zunächst einen Tag rechnen, in dem die Inhalte definiert werden. Und natürlich
dann auch monatlich /quartalsweise die Zeit für die Besprechung der Auswertungen
mit den FP.

Leser: Ist es erfolgversprechender, sich im
Rahmen des Benchmarking mit Konkurrenten zu vergleichen oder aber einen internen
Vergleich einzelner Franchise-Betriebe vorzunehmen? Wovon hängt das ab?

Waltraud Martius: Ich bin sehr für den
interner Vergleich, da die einzelnen Betriebe ja tatsächlich vergleichbar sind
und so am meisten voneinander gelernt werden kann, was ja der Hauptfokus im
Benchmarking auch sein soll. Natürlich können auch externe Vergleiche
hinzugezogen werden.

Leser: Gibt es eine optimalen Zeitraum, in dem
das Benchmarking durchgeführt, z.B. 4 Jahre, um ausreichend Vergleichszahlen zu
haben? Wenn ja, wie lang wäre dieser? Oder ist der zu vergleichende Zeitraum von
anderen Kriterien abhängig? Danke.

Waltraud Martius: Das hängt ganz stark
von ihrem Geschäftskonzept ab. Je nachdem wie schnell der Markt ist, sich die
Dinge verändern oder eben sichtbar gemacht werden müssen, sind die Zeiträume
fest zu legen. das kann täglich sein, z.B. für Umsatz in der Gastronomie, bis
hin zu jährlichen Kennzahlen für Kundenzufriedenheit oder dreijährig für die
Auswertungen einer Partnerschaftsbilanz im gesamten System.

Leser: Welche Kriterien gibt es für die
Auswahl von Vergleichsunternehmen? Und wie ermittelt man die relevanten
Vergleichsdaten?

Waltraud Martius: Geschäftstyp und /
oder Marktrelevanz.

Leser: Kann man durch Benchmarking nur
einzelne Schwachpunkte aufzeigen oder aber ganze Geschäftsprozesse überprüfen?
Für uns wäre wichtig herauszufinden, welche Prozesse bestimmte Erfolgsfaktoren
maßgeblich beeinflussen.

Waltraud Martius: Sowohl als auch! Wenn
Sie Prozesse benchmarken, dann sind die kritischen Punkte genau zu definieren,
die den Erfolg des Prozesses beeinflussen. Ein einfaches Beispiel: z.B. im
Reklamationsprozess, die Zufriedenheit des Kunden, Dauer der
Reklamationserledigung, Höhe der Reklamationskosten. Oder im Verkaufsprozess:
die Dauer der Lead-Erledigung, Anzahl der Offerten im Vergleich zu Aufträgen,
usw.

Leser: Wie klar und deutlich sollten die
Kategorien für das Benchmark ausformuliert sein? oder anders gefragt, besteht
die Möglichkeit aufgrund einer „weicheren“ Formulierung der S.zentrale noch
etwas Entscheidungsspielraum einzuräumen?

Waltraud Martius: Nein, das würde ich
nicht tun, da sonst die Vergleichbarkeit leidet. Je klarer der Prozess und die
Inhalte des Benchmarking ausformuliert und für alle Beteiligten damit klar sind,
umso besser gelingt es.

Leser: Die letzte Frage bezieht sich
hauptsächlich auf qualitativ zu bewertende Kriterien.

Waltraud Martius: Welche Frage meinen
Sie jetzt???

Leser: In welcher Weise lassen sich die durch
Benchmarking gewonnenen Erkenntnisse anschließend abteilungsübergreifend zur
Optimierung der Unternehmensprozesse nutzen? Wem wird dies i.d.R. übertragen?

Waltraud Martius: Benchmarking ist dann
erfolgreich, wenn es bei den Beteiligten zu einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess führt. Wir empfehlen neben den regelmäßigen Gesprächen mit
den FP auch die regelmäßige Beschäftigung mit Controlling und BM-Ergebnissen in
den Abteilungen der Franchise-Zentrale. Um auch zu erkennen, welche Maßnahmen
die FZ setzen muss, um ihre Leistungen noch besser auf die Bedürfnisse der FP
abzustimmen. BM zeigt sehr oft auch die Schwachstellen im Leistungspaket der FZ
auf.

Leser: Zum Thema Belohnungssystem für sehr
gute FP beim Benchmarking: Wie sieht hier der Gestaltungsrahmen aus und bei wem
liegt die Entscheidung, wie der „Benchmark-Beste“ zu belohnen ist?

Waltraud Martius: Ich halte persönlich
nicht sehr viel von Belohnung, aber es wird immer wieder eingesetzt… 🙂 Sie
könnten das gemeinsam mit Ihren FP / Beirat entscheiden.

Waltraud Martius: Noch zur
Belohnung: dann ist es aber ganz wichtig, dass sie Kennzahlen heranziehen, die
Verhältniszahlen sind.

Leser: Ist es im Zuge eines längerfristig
angelegten systematischen Vorgehens besser, Benchmarking-Projekte top-down oder
umgekehrt anzugehen? (Struktur>Strategie>Prozess>Produkt oder
Produkt>Prozess>Strategie>Struktur)

Waltraud Martius: Wir denken in unserer
Franchise-Beratung sehr systemisch und überlegen uns, was die treibenden
Faktoren für alle Beteiligten sind, daher kann ich Ihre Frage nicht generell
beantworten. Meistens wissen die Verantwortlichen sehr genau, welche
Stellschrauben angeschaut werden müssen, damit es sich kontinuierlich
verbessert.

Leser: Wir sind ein junges Franchise-System
und haben gerade unseren ersten Partner gefunden. Brauchen wir die schriftliche
Zustimmung unseres Partners, um seinen Betrieb in unser internes Controlling
einzubeziehen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
was Sie in Ihrem Vertrag vereinbart haben. Normalerweise stimmt der FP im
Vertrag bereits dem Controlling zu. was schreiben Sie dazu in Ihrer
Know-how-Dokumentation???

Leser: Erläuterung zur Frage „Wie klar und
deutlich…..“ hier meinte ich hauptsächlich die qualitativ zu bewertenden
Kriterien.

Waltraud Martius: Ja, auch hier sollte
der Prozess genau definiert sein. Nehmen Sie z.B. die qualitative KZ der
Kundenzufriedenheit. Die muss dann natürlich bei allen Beteiligten gleich
gemessen werden, sonst ist diese KZ nicht benchmarkfähig.

Leser: Wie erhalte ich die Vergleichsdaten,
wenn ich mich aufgrund der geringen Partnerzahl doch mit Konkurrenten
vergleichen möchte? Gehe ich einfach auf sie zu und frage nach deren
Materialaufwand oder Abschreibungen? (wohl naiv!) Oder muss ich mich auf
Veröffentlichungen begrenzen?

Waltraud Martius: Sehr oft liefern die
IHKs und Wirtschaftskammern gutes Vergleichsmaterial aus der Branche oder eben
die von Ihnen schon angesprochenen Veröffentlichungen. Auch könnten Sie eine
eigene Marktforschung durch ein Marktforschungsinstitut in Auftrag geben, ist
nur wahrscheinlich zu teuer.

Leser: Wir waren beim ersten Partner leider
noch nicht so weit und müssen die Ergänzungen im Vertrag und Handbuch
nachträglich vornehmen. Eigentlich müssten diese Maßnahmen doch auch im
Interesse unseres Partners liegen.

Waltraud Martius: Ja, wenn Sie den
richtigen Partner ausgewählt haben :-). Würde eine Zusatzvereinbarung zum
Vertrag machen, der dem entspricht, was Sie jetzt im Vertrag haben. Und es
sollte ein gutes, detailliertes Kapitel „Controlling und Benchmarking“ in Ihrem
Handbuch geben. Dazu gibt es bei uns „Textbausteine“.

Leser: In welchen Schritten sollte das
Rechnungs- und Berichtswesen in der Systemzentrale aufgebaut werden, um die
ersten Franchise-Nehmer gezielt unterstützen zu können?

Waltraud Martius: Für die BH des FP
sollten Sie einen Kontenplan und Kontierungsrichtlinien vorgeben, damit die
Buchhaltung der FP überall gleich läuft. Was meinen Sie mit Rechnungswesen der
Zentrale??? Ihre Abrechnungen an den FP???? Das kann auch gut standardisiert
werden und ist in guten Controllingsystemen ein „Abfallprodukt“ des Controlling.
Dann sind die KZ auszuarbeiten, die die FP für ihr Controlling benötigen und die
KZ, die Sie für Ihr System benötigen. Dann erarbeiten Sie die Herkunft der Daten
und die Schnittstellen zu eventuellen operativen Systemen (z.B. WWS) und
entscheiden sich für ein Controllingsystem und schon gehts los. Klingt einfach,
ist es auch!

Leser: Wie lassen sich Trends und andere
unsichere Entwicklungen in das Benchmarking einbeziehen?

Waltraud Martius: Ddurch
Hochrechnungen, aber eben eher im Controlling und nicht über das Benchmarking.
Im BM könnten Sie vergleichen, wie ein vorhandener Trend bereits in den
einzelnen Standorten spürbar ist, wie die Mitarbeiter darauf reagieren usw. Ist
eher ein Thema für den Erfahrungsaustausch.

Leser: Wie schätzen Sie den Zusammenhang ein,
als Benchmarkbester (Benchmark als QS-tool) damit auch zu werben, z.B. Kriterium
Kundenzufriedenheit?

Waltraud Martius: Bei Kunden??? Ja,
natürlich, Vorsicht: Unlauterer Wettbewerb. In der FP-Rekrutierung: Ja,
selbstverständlich, auch wenn Sie Instrumente einsetzen wie z.B. die
Partnerschaftsbilanz oder den Systemcheck der Verbände.

Leser: Welche Controlling-Aufgaben werden im
Rahmen der Arbeitsteilung von der Systemzentrale übernommen und welche hat der
Franchise-Nehmer selber zu erledigen?

Waltraud Martius: Die FZ stellt
normalerweise das Controlling und Benchmarking zur Verfügung, und der Partner
verwendet es für seine operative Tätigkeit im Alltagsgeschäft, aber natürlich
auch, um seine Strategie zu planen und umzusetzen. Die FZ ist dabei der Coach
des Partners; erkennt aber auch Schwachstellen und Potenziale und weist im
Rahmen des Partnermanagements darauf hin, erarbeitet dann auch gemeinsam
Maßnahmen zur Veränderung.

Leser: Besonders wichtig erscheint uns,
etwaige von Partnerbetrieben ausgehende Risiken frühzeitig zu erkennen. Welche
Controlling-Instrumente sind dafür besonders geeignet?

Waltraud Martius: Alle
Controlling-Instrumente, die Ihnen schnell einen Überblick verschaffen, so zu
sagen auf Knopfdruck, die modern ausgestattet sind (z.B. über eine systemeigene
App von überall zugängig und tagtäglich dem FP und Ihnen die Chance auf
Verbesserung und Lernen geben. Meistens haben das „Excel-Tabellen“ ihre Grenzen.
Veranlasse gerne, dass Sie Infomaterial zu „myCockpit“ bekommen, ein sehr
aktuelles Tool, das wir mit unserem langjährigem Know-how gerade mit entwickelt
haben.

Leser: Zum Thema Risikovorsorge (Insolvenz
etc.) würde mich spontan ein anderes Thema interessieren: Wer sollte in einem
Franchise-System Inhaber der Markenrechte und anderweitiger Schutzrechte sein?

Waltraud Martius: Immer der
Franchisegeber, noch besser eine Einzelperson (meistens der Erfinder des
Franchisesystems), der diese Rechte an die FG-Firma lizensiert.

Leser: Welche Controlling-Themen sollten wir
in der Weiterbildung unserer Franchisenehmer berücksichtigen?

Waltraud Martius: Alles was die Partner
wissen müssen, damit Sie Ihnen mit Freude die entsprechenden Zahlen und
Informationen rechtzeitig liefern. D.h. was ist der NUTZEN von Controlling und
Benchmarking, wie funktioniert es genau in Ihrem System, mit welchem Tool machen
Sie das Controlling usw. Sehen Sie bitte dazu auch mein Buch „Fairplay
Franchising“ unter www.fairplay-franchising.com bzw. im Bereich Wissenswertes
auf unserer Website unter www.syncon.at.

Leser: Wovon hängt es generell ab, ob wir bei
Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen internen oder externen Seminaren den Vorzug
geben sollten?

Waltraud Martius: Von der Qualifikation
Ihrer Mitarbeiter in der Zentrale und den Kosten. Franchisegeber müssen nicht
alles selber machen. FZ sind feine, kleine Intelligenzzentralen, die die
Dienstleistungen für ihre FP organisieren und dafür die besten Experten
auswählen.

Leser: Welche spezifischen Berichte sollte
eine Systemzentrale von Beginn an einfordern, um sich einen zutreffenden
Überblick über die wirtschaftliche Lage der angeschlossenen Partner zu
verschaffen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
welche Faktoren zum Erfolg Ihrer FP beitragen. Der Umsatz alleine ist es
meistens nicht. In welcher Branche sind Sie??? Dann kann ich es besser
eingrenzen.

Leser: im Textileinzelhandel

Waltraud Martius: Dann wird es auf
jeden Fall der Umsatz sein, die Kundenzufriedenheit, der Wareneinsatz, der
Lagerbestand, aber auch Durchschnittsumsatz des Kunden. Empfehlungsrate,
Kundenzufriedenheit, Personalkosten und Mitarbeiterfluktuation, usw.

Leser: Welche Maßnahmen muss bzw. darf die
Systemzentrale gegenüber den Franchise-Nehmern ergreifen, wenn maßgebliche Ziele
verfehlt wurden oder sich wirtschaftliche Risiken abzeichnen?

Waltraud Martius: Im Rahmen des
Partnermanagement werden entsprechende Gespräche geführt, kommt es zu
Abweichungen von den festgelegten Maßnahmen, die sich auf die Umsetzung des
Geschäftskonzeptes beziehen, dann können auch entsprechende Abmahnung darauf
hinweisen, dass ein wirtschaftliches Risiko droht.

Leser: Ich würde gerne noch andere Themen
ansprechen, nachdem es jetzt ruhiger zu werden scheint. Sind Sie damit
einverstanden?

Waltraud Martius: Ja!

Leser: Welche Kanäle können FP nutzen, um
Kritikpunkte am Benchmarking anzubringen im laufenden System? Wie gewichtet man
die Kritik des Einzelnen am Benchmarking?

Waltraud Martius: Eigentlich sollte es
keine Kritik geben, wenn es z.B. gemeinsam mit den FP erarbeitet und laufend
verbessert wird. Ein geeigneter Rahmen für eventuelle Kritik im Sinne von
gemeinsamer Verbesserung können Jahrestagungen oder Erfa-Tagungen sein.

Waltraud Martius: Zum Nachlesen
ein Beitrag zum Controlling: Controlling: Kontrolle versus Steuerung im
Franchising Das Wort Controlling klingt im Deutschen nach Kontrolle. Und das mag
niemand wirklich gerne. Erinnerungen an die Schulzeit, an eine unmündige
Lebensphase werden wach. Einige Franchise-Partner sehen im Controlling eine
unangemessene Überwachung. Selbst manche Franchise-Geber sehen Controlling als
eine mühsame Pflichtübung; sie scheuen den Aufwand oder nutzen die verfügbaren
Daten nicht konsequent. Übersetzt man Controlling korrekt als „Steuerung“, so
ergibt sich ein vollständig anderes Bild: Man könnte an eine Kapitän denken, der
die Verantwortung für seine Crew hat und das Steuerrad fest in Händen hält. Wie
stürmisch die See auch sein mag, es ist seine Aufgabe, Mannschaft und Fracht
sicher ans Ziel zu bringen. Diese Verantwortung hat auch ein Franchise-Geber
seinen Partnern gegenüber. Ohne ein fundiertes Controlling-Konzept und
wirkungsvolle -Instrumente kann der Franchise-Geber aber nur sehr ungenau die
systemtypischen Erfolgsfaktoren lokalisieren. Sein „Schiff“- um beim Bild des
Kapitäns zu bleiben – treibt ohne Navigationsgeräte im Nebel und er kann seine
wichtigste Aufgabe nicht kompetent erfüllen: Den Franchise-Nehmer auf seinem
unternehmerischen Weg zum Erfolg zu begleiten und bei sich verändernden
Marktverhältnissen frühzeitig Kurskorrekturen vorzunehmen. Nicht nur bestehende
Franchise-Partner profitieren vom Controlling in Franchise-Systemen, auch
Interessenten fragen immer öfter nach Instrumenten zur Erstellung eines Business
Plans zum Start der Partnerschaft und nach laufender Erfolgskontrolle durch den
Franchise- Geber. Die Orientierungslosigkeit ohne zeitnahes Controlling hat
Auswirkungen auf den Marktwert des gesamten Franchise-Systems, denn die
gemeinsame Marke verbindet Franchise-Geber und Franchise-Partner in einer
„Schicksalsgemeinschaft“ miteinander. Das Marken-Image ist wesentlicher
Bestandteil des immateriellen Kapitals des Franchise-Gebers. Ein Negativ-Image
aufgrund wirtschaftlicher Fehlentwicklungen gefährdet den Fortbestand und die
Expansion des Franchise-Systems. Ein Franchise-Partner entscheidet sich bewusst
für eine Unternehmensgründung mit Franchising, weil er als Teil eines Netzwerkes
mehr Gewinn und Sicherheit erwartet. Diesem Vertrauensvorschuss muss sich der
Franchise-Geber mit Instrumenten zur Erfolgsoptimierung und Existenzsicherungen
seiner Partner als würdig erweisen. Aber Vorsicht, mit der Auswertung von
gemeldeten Umsatzzahlen zur Abrechnung der Fälligen Gebühr hat der
Franchise-Geber noch kein strategisches Controlling-Tool im Einsatz! Die Meldung
der Umsätze ist zwar wichtig und Bestandteil eines Franchise-Systems, aber worin
soll der Franchise-Nehmer seinen Nutzen („added value“) erkennen? Intelligentes
Controlling ist mehr: Controlling als Existenzsicherungsprogramm für den
einzelnen Franchise-Partner und für das gesamte System verstanden, macht aus
trockenen Zahlen ein spannendes Instrument zur Erfolgssteuerung für beide
Seiten. „Partnership for more Profit“ – so wird auf Neu-Deutsch knapp und
treffend der Kern des Franchising oft definiert – braucht ein zeitnahes
Monitoring der wirtschaftlichen und vertrieblichen Kennzahlen. Ein effektives
Controlling zeichnet ein klares Bild der wirtschaftlichen Realität. Es zeigt wo
der einzelne Partner und das System insgesamt stehen bzw. wohin sie steuern. Ein
intelligentes Controlling-System kann aber noch mehr: Der einzelne Partner sieht
nicht nur seine aktuelle wirtschaftliche Situation, Vergleichswerte um Vormonat
/ Vorjahr, sondern auch im Betriebsvergleich seine Position im Feld aller
Franchise-Partner. Wer hat im abgeschlossenen Monat mit seinen Leistungen
„getoppt“, wer hat „gefloppt“? Die Franchise-Partner können von einander am
meisten lernen und akzeptieren Kritik von Kollegen eher, als von der Zentrale.
Franchising ernst genommen bedeutet für den Franchise-Geber, sich der
Mitverantwortung für seine Partner bewusst zu sein und bedeutet für den
Franchise-Partner, die Hilfestellung zur wirtschaftlichen und vertrieblichen
Steuerung seiner selbstständigen Existenz anzunehmen und ihren Wert zu schätzen.
Statement: „Die Zahl ist das Wesen aller Dinge.“ (Pythagoras) Wie lässt sich
dieser hohe Anspruch mit einem Franchise-Konzept für mobile Verkaufsstände mit
Tiroler Schmankerln vereinbaren? Darüber haben wir von Tiroler Bauernstandl
lange nachgedacht. Zuerst in Form von Ideenfindung und -sammlung innerhalb
unseres Franchise-Systems und danach vertiefend mit Controlling-Experten.
Tiroler Bauernstandl ist ein innovatives Franchise-System mit höchsten
Qualitätsansprüchen an unsere Produkte, aber auch an die Leistungen für unsere
Franchise-Nehmer. Die Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg unserer
Franchise-Nehmer nehmen wir nicht auf die leichte Schulter, sondern arbeiten
kontinuierlich an Instrumenten zur Erfolgskontrolle und damit zur
Erfolgssteuerung.“ Wolfgang Obermüller (Gründer) & Karin Schützler
(Controlling), Tiroler Bauernstandl AG SYNCON International Franchise
Consultants Josef-Mayburger-Kai 82 A 5020 Salzburg Tel.: +43
(0)662-874245-0 Fax: +43
(0)662-874245-5 www.syncon.at,
office@syncon.at SYNCON International Franchise Consultants Nördliche
Auffahrtsallee 25 D 80638 München Tel.: +49 (0)89-15916630 Fax: +49
(0)89-15916634 www.syncon.de,
office@syncon.de

Leser: Können Sie mir sagen, welche Maßnahmen
Sie für eine gezielte Ansprache und Selektion von Franchise-Nehmern
empfehlen?

Waltraud Martius: Das hängt vom
definierten Anforderungsprofil und den Zielgruppen der potentiellen FP ab.
Welches Konzept, welche Branche???

Leser: Welche Unterlagen sollten potenziellen
Franchisenehmern in digitaler Form zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung gestellt
werden?

Waltraud Martius: So viel Infomaterial
wie nötig, um Vertrauen zu wecken und Infos zu geben, die einen guten nächsten
Schritt veranlassen. Sie haben nichts zu verheimlichen. Eine gute
Franchise-Broschüre sollte alle wesentlichen Leistungen des Systems, aber auch
Erwartungen an die FP beinhalten. Auch ein Franchise-Antrag zum Download ist
eine gute Möglichkeit gleich mal festzustellen, ob Ihr Bewerber aktiv ist. Wenn
Sie mir eine Mail senden, dann sende ich Ihnen so einen Franchise Antrag gerne
zu.

Leser: In welchen Fällen würden Sie Ihren
Kunden empfehlen, die Rekrutierungsprozesse outzusourcen und professionelle
Personalvermittler einzuschalten?

Waltraud Martius: Das ist eine
Möglichkeit, die Sie neben eigenen Aktivitäten auch ergreifen sollten. Um in der
Rekrutierung erfolgreich zu sein, braucht es ein Bündel an Maßnahmen: z.B.
Teilnahme am Franchise Matching Day in Köln im November diesen Jahres, gute
Pressearbeit, eine professionelle Rekrutierungswebsite, Anzeigen in den
Franchise- und Fachmedien, Einschaltung von Vermittlern usw.

Leser: Gibt es einen nachweisbaren
Zusammenhang zwischen dem Umfang der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und dem
Erfolg eines Franchisesystems?

Waltraud Martius: Ja, ja,
ja!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Leser: Es handelt sich um Beratungsleistungen
im B2B-Berich.

Waltraud Martius: Brauchen Ihre FP
Erfahrung in der Branche???? Gibt es Fachmessen, auf denen Ihre Zielgruppe sich
tummelt oder Kongresse???? Versuchen Sie neben den klassischen Möglichkeiten,
die Sie auf jeden Fall wahrnehmen sollten, wie z.B. die Virtuelle Messe hier auf
Franchiseportal, auch zu überlegen, wo sich Ihre FP Zielgruppe derzeit befinden
könnte, wofür sich diese Menschen interessieren und wo diese Menschen
anzutreffen sind…..

Leser: Wie würden Sie den Wert eines Leads im
Rahmen der Franchise-Nehmer-Gewinnung messen? Von welchen Faktoren hängt der
Wert eines Leads ab? Welche Konsequenzen ziehen Sie aus der Ermittlung der
Maximalkosten eines Leads?

Waltraud Martius: Wir befragen
regelmäßig unsere Kunden, wie viel Sie die Rekturierung eines Partners gekostet
hat. Der derzeitige Wert liegt bei ca. 10.000.– und so viel darf auch eine
Vermittlung kosten.

Waltraud Martius: Liebe
ChatteilnehmerInnen, vielen Dank für Ihre aktive Mitarbeit. Ein spannendes
Thema, das uns im Franchising immer beschäftigen wird. Für diejenigen, die sich
mit dem neuesten, nach modernster Technik entwickelten und mit sehr viel Praxis
ausgestatteten Controlling-Tool „myCockpit“ interessieren, veranlasse ich gerne
die Versendung von Info-Material. Einfach bei mir melden oder schauen Sie auf
www.my-cockpit.com. Wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg in ihren
Franchise-Systemen, herzlichst, ihre Waltraud Martius

Der Beitrag Controlling und Benchmarking im Franchising erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.