Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Controlling und Benchmarking im Franchising

Waltraud Martius: Liebe Chat –
TeilnehmerInnen, herzlich willkommen zum heutigen Franchise – Chat. Controlling
ist ein heiß diskutiertes Thema im Franchising, was bedeutet es wirklich, was
sind die Möglichkeiten und Grenzen, wie sieht ein professionelles Controlling
aus, usw. Gerne beantworte ich alle Ihre diesbezügliche Fragen und natürlich
auch darüber hinaus. Los geht´s, herzlichst, Waltraud Martius

Leser: Liebe Frau Martius: In welchen Phasen
verläuft ein Benchmarking-Projekt und wie viel Zeit ist jeweils zu
veranschlagen?

Waltraud Martius: Controlling und
Benchmarking sollten von Anfang an eine Selbstverständlichkeit im Franchising
sein. In der Entwicklung eines Franchise-Systems ist bereits zu überlegen, was
sind die wichtigen Kennzahlen, mit denen der Franchise-Partner seinen Betrieb
führt und welche Auswertungen benötigt der Franchise-Geber, um sein System von
Anfang an in die richtige Richtung steuern zu können. Es gilt das Motto:“weniger
ist mehr“, d.h. lieber wenige Kennzahlen, aber die zeitnah und aussagekräftig.
Mit dem richtigen Tool ist Benchmarking kein großer Aufwand.

Leser: und anhand welcher Analysen wählt man
die strategisch richtigen Objekte für das Benchmarking aus?

Waltraud Martius: Zunächst wird
festgelegt, was die treibenden Erfolgsfaktoren des Betriebtyps und des Systems
sind. An welchen „Schrauben“ soll gedreht werden, damit einerseits der
Franchise-Partner (FP) ein erfolgreicher Unternehmer sein kann, und andererseits
das System sich gut entwickeln kann.

Leser: Guten Morgen Frau Martius: Wann
entspricht das Planungswesen den Anforderungen eines professionellen
Franchise-Systems?

Waltraud Martius: Zunächst braucht der
potentielle FP im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärungspflicht aussagekräftige
Zahlen der Pilotbetriebe und entsprechende Musterrechnungen. Diese müssen
Umsatz, Kosten und Rentabilität der geplanten Selbstständigkeit abbilden. Je
nach Höhe des geplanten Investitionsvolumens braucht es einen detaillierten
Business Plan, auch für die Finanzierungsgespräche des FP. Die Planung muss in
der Detailliertheit erfolgen, die der FP braucht, um seinen Betrieb erfolgreich
zu planen und in späterer Folge durch das Controlling erfolgreich führen zu
können (z.B. Soll – Ist – Vergleiche).

Leser: Welche Planabweichungen in den
Eigenbetrieben und Partnerbetrieben müssen systematisch untersucht werden?

Waltraud Martius: Auch hier fokussieren
sich erfolgreiche Franchise-Systeme auf diejenigen Kennzahlen, die die
Steuerungsgrößen eines Betriebes sind und benchmarken auch in den entsprechenden
Gruppen. Wichtig hierbei ist es nicht nur, quantitative KZ im Fokus zu haben
(z.B.Wareneinsatz oder Personalkosten), sondern auch qualititative Kennzahlen,
wie z. B. Kundenzufriedenheit oder Reklamationsquote.

Leser: Hallo Frau Martius! Wie identifiziert
man die entscheidenden Problemfelder, Leistungsdefizite oder Engpässe für ein
etwaiges Benchmarking-Projekt?

Waltraud Martius: Wir legen in unserer
Franchise-Beratung diejenigen Kennzahlen und Bereiche fest, die sozusagen die
„Stellschrauben“ für den Erfolg sind. Meistens sind das nicht sehr viele. Wir
erarbeiten auch nach der EKS-Methode die brennendsten Probleme und
Herausforderungen. Die EKS Methode hat isch hierbei gut bewährt. Das Controlling
und Benchmarking liefern dann die richtigen Auswertungen und in regelmäßigen
Gesprächen der Partnermanager mit den FP werden diese Themen besprochen,
analysiert und Maßnahmen zur Veränderung gesetzt. Sehr oft entwickeln wir dazu
sogenannte Systemaudits.

Leser: Liebe Frau Martius, in welchem Rhythmus
können/sollten Kriterien für das Benchmarking geändert werden bzw. sollten sie
auch geändert werden?

Waltraud Martius: Am besten fragt man
dazu seine FP. Wenn sich der Markt verändert, wenn Sie merken, dass andere
„Stellschrauben“ wichtiger werden, z.B. Mystery Shopping anstelle von
Kundenzufriedenheit, dann soll auch das Benchmarking geändert werden. Aber
natürlich auch, wenn sich der Geschäftstyp verändert oder durch Innovation
weiterentwickelt, dann werden vielleicht manche Kennzahlen wichtiger, z.B.
Verweildauer des Kunden….

Leser: Nochmals anders gefragt, welche
Bereiche eignen sich im Franchising nach Ihrer Kenntnis besonders für die
Durchführung von Benchmarking-Projekten?

Waltraud Martius: Alle die Bereiche,
die zur Verbesserung des Erfolges der Beteiligten beitragen, also quantitative
und qualitative Themen. Klassische Kennzahlen aber auch KZ zur
Mitarbeiterführung oder zur Aus – und Weiterbildung. Wie gesagt, das, was zum
Erfolg beiträgt, gilt es herauszuarbeiten. Wobei für die Festlegung immer der
Erfolg des einzelnen FPs, der gesamten Gruppe und des gesamten Systems zu sehen
ist.

Leser: Und welche Ressourcen sind für die
professionelle Durchführung eines Benchmarking-Projektes bereit zu
stellen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
wie Sie das Controlling gestalten. Komplizierte Excel-Tabellen, in die die Daten
per Hand eingetragen werden, brauchen mehr Ressourcen als datenbankgestützte
moderne Controllinginstrumente, wie z.B. myCokpit. Auf jeden Fall sollten Sie
zunächst einen Tag rechnen, in dem die Inhalte definiert werden. Und natürlich
dann auch monatlich /quartalsweise die Zeit für die Besprechung der Auswertungen
mit den FP.

Leser: Ist es erfolgversprechender, sich im
Rahmen des Benchmarking mit Konkurrenten zu vergleichen oder aber einen internen
Vergleich einzelner Franchise-Betriebe vorzunehmen? Wovon hängt das ab?

Waltraud Martius: Ich bin sehr für den
interner Vergleich, da die einzelnen Betriebe ja tatsächlich vergleichbar sind
und so am meisten voneinander gelernt werden kann, was ja der Hauptfokus im
Benchmarking auch sein soll. Natürlich können auch externe Vergleiche
hinzugezogen werden.

Leser: Gibt es eine optimalen Zeitraum, in dem
das Benchmarking durchgeführt, z.B. 4 Jahre, um ausreichend Vergleichszahlen zu
haben? Wenn ja, wie lang wäre dieser? Oder ist der zu vergleichende Zeitraum von
anderen Kriterien abhängig? Danke.

Waltraud Martius: Das hängt ganz stark
von ihrem Geschäftskonzept ab. Je nachdem wie schnell der Markt ist, sich die
Dinge verändern oder eben sichtbar gemacht werden müssen, sind die Zeiträume
fest zu legen. das kann täglich sein, z.B. für Umsatz in der Gastronomie, bis
hin zu jährlichen Kennzahlen für Kundenzufriedenheit oder dreijährig für die
Auswertungen einer Partnerschaftsbilanz im gesamten System.

Leser: Welche Kriterien gibt es für die
Auswahl von Vergleichsunternehmen? Und wie ermittelt man die relevanten
Vergleichsdaten?

Waltraud Martius: Geschäftstyp und /
oder Marktrelevanz.

Leser: Kann man durch Benchmarking nur
einzelne Schwachpunkte aufzeigen oder aber ganze Geschäftsprozesse überprüfen?
Für uns wäre wichtig herauszufinden, welche Prozesse bestimmte Erfolgsfaktoren
maßgeblich beeinflussen.

Waltraud Martius: Sowohl als auch! Wenn
Sie Prozesse benchmarken, dann sind die kritischen Punkte genau zu definieren,
die den Erfolg des Prozesses beeinflussen. Ein einfaches Beispiel: z.B. im
Reklamationsprozess, die Zufriedenheit des Kunden, Dauer der
Reklamationserledigung, Höhe der Reklamationskosten. Oder im Verkaufsprozess:
die Dauer der Lead-Erledigung, Anzahl der Offerten im Vergleich zu Aufträgen,
usw.

Leser: Wie klar und deutlich sollten die
Kategorien für das Benchmark ausformuliert sein? oder anders gefragt, besteht
die Möglichkeit aufgrund einer „weicheren“ Formulierung der S.zentrale noch
etwas Entscheidungsspielraum einzuräumen?

Waltraud Martius: Nein, das würde ich
nicht tun, da sonst die Vergleichbarkeit leidet. Je klarer der Prozess und die
Inhalte des Benchmarking ausformuliert und für alle Beteiligten damit klar sind,
umso besser gelingt es.

Leser: Die letzte Frage bezieht sich
hauptsächlich auf qualitativ zu bewertende Kriterien.

Waltraud Martius: Welche Frage meinen
Sie jetzt???

Leser: In welcher Weise lassen sich die durch
Benchmarking gewonnenen Erkenntnisse anschließend abteilungsübergreifend zur
Optimierung der Unternehmensprozesse nutzen? Wem wird dies i.d.R. übertragen?

Waltraud Martius: Benchmarking ist dann
erfolgreich, wenn es bei den Beteiligten zu einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess führt. Wir empfehlen neben den regelmäßigen Gesprächen mit
den FP auch die regelmäßige Beschäftigung mit Controlling und BM-Ergebnissen in
den Abteilungen der Franchise-Zentrale. Um auch zu erkennen, welche Maßnahmen
die FZ setzen muss, um ihre Leistungen noch besser auf die Bedürfnisse der FP
abzustimmen. BM zeigt sehr oft auch die Schwachstellen im Leistungspaket der FZ
auf.

Leser: Zum Thema Belohnungssystem für sehr
gute FP beim Benchmarking: Wie sieht hier der Gestaltungsrahmen aus und bei wem
liegt die Entscheidung, wie der „Benchmark-Beste“ zu belohnen ist?

Waltraud Martius: Ich halte persönlich
nicht sehr viel von Belohnung, aber es wird immer wieder eingesetzt… 🙂 Sie
könnten das gemeinsam mit Ihren FP / Beirat entscheiden.

Waltraud Martius: Noch zur
Belohnung: dann ist es aber ganz wichtig, dass sie Kennzahlen heranziehen, die
Verhältniszahlen sind.

Leser: Ist es im Zuge eines längerfristig
angelegten systematischen Vorgehens besser, Benchmarking-Projekte top-down oder
umgekehrt anzugehen? (Struktur>Strategie>Prozess>Produkt oder
Produkt>Prozess>Strategie>Struktur)

Waltraud Martius: Wir denken in unserer
Franchise-Beratung sehr systemisch und überlegen uns, was die treibenden
Faktoren für alle Beteiligten sind, daher kann ich Ihre Frage nicht generell
beantworten. Meistens wissen die Verantwortlichen sehr genau, welche
Stellschrauben angeschaut werden müssen, damit es sich kontinuierlich
verbessert.

Leser: Wir sind ein junges Franchise-System
und haben gerade unseren ersten Partner gefunden. Brauchen wir die schriftliche
Zustimmung unseres Partners, um seinen Betrieb in unser internes Controlling
einzubeziehen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
was Sie in Ihrem Vertrag vereinbart haben. Normalerweise stimmt der FP im
Vertrag bereits dem Controlling zu. was schreiben Sie dazu in Ihrer
Know-how-Dokumentation???

Leser: Erläuterung zur Frage „Wie klar und
deutlich…..“ hier meinte ich hauptsächlich die qualitativ zu bewertenden
Kriterien.

Waltraud Martius: Ja, auch hier sollte
der Prozess genau definiert sein. Nehmen Sie z.B. die qualitative KZ der
Kundenzufriedenheit. Die muss dann natürlich bei allen Beteiligten gleich
gemessen werden, sonst ist diese KZ nicht benchmarkfähig.

Leser: Wie erhalte ich die Vergleichsdaten,
wenn ich mich aufgrund der geringen Partnerzahl doch mit Konkurrenten
vergleichen möchte? Gehe ich einfach auf sie zu und frage nach deren
Materialaufwand oder Abschreibungen? (wohl naiv!) Oder muss ich mich auf
Veröffentlichungen begrenzen?

Waltraud Martius: Sehr oft liefern die
IHKs und Wirtschaftskammern gutes Vergleichsmaterial aus der Branche oder eben
die von Ihnen schon angesprochenen Veröffentlichungen. Auch könnten Sie eine
eigene Marktforschung durch ein Marktforschungsinstitut in Auftrag geben, ist
nur wahrscheinlich zu teuer.

Leser: Wir waren beim ersten Partner leider
noch nicht so weit und müssen die Ergänzungen im Vertrag und Handbuch
nachträglich vornehmen. Eigentlich müssten diese Maßnahmen doch auch im
Interesse unseres Partners liegen.

Waltraud Martius: Ja, wenn Sie den
richtigen Partner ausgewählt haben :-). Würde eine Zusatzvereinbarung zum
Vertrag machen, der dem entspricht, was Sie jetzt im Vertrag haben. Und es
sollte ein gutes, detailliertes Kapitel „Controlling und Benchmarking“ in Ihrem
Handbuch geben. Dazu gibt es bei uns „Textbausteine“.

Leser: In welchen Schritten sollte das
Rechnungs- und Berichtswesen in der Systemzentrale aufgebaut werden, um die
ersten Franchise-Nehmer gezielt unterstützen zu können?

Waltraud Martius: Für die BH des FP
sollten Sie einen Kontenplan und Kontierungsrichtlinien vorgeben, damit die
Buchhaltung der FP überall gleich läuft. Was meinen Sie mit Rechnungswesen der
Zentrale??? Ihre Abrechnungen an den FP???? Das kann auch gut standardisiert
werden und ist in guten Controllingsystemen ein „Abfallprodukt“ des Controlling.
Dann sind die KZ auszuarbeiten, die die FP für ihr Controlling benötigen und die
KZ, die Sie für Ihr System benötigen. Dann erarbeiten Sie die Herkunft der Daten
und die Schnittstellen zu eventuellen operativen Systemen (z.B. WWS) und
entscheiden sich für ein Controllingsystem und schon gehts los. Klingt einfach,
ist es auch!

Leser: Wie lassen sich Trends und andere
unsichere Entwicklungen in das Benchmarking einbeziehen?

Waltraud Martius: Ddurch
Hochrechnungen, aber eben eher im Controlling und nicht über das Benchmarking.
Im BM könnten Sie vergleichen, wie ein vorhandener Trend bereits in den
einzelnen Standorten spürbar ist, wie die Mitarbeiter darauf reagieren usw. Ist
eher ein Thema für den Erfahrungsaustausch.

Leser: Wie schätzen Sie den Zusammenhang ein,
als Benchmarkbester (Benchmark als QS-tool) damit auch zu werben, z.B. Kriterium
Kundenzufriedenheit?

Waltraud Martius: Bei Kunden??? Ja,
natürlich, Vorsicht: Unlauterer Wettbewerb. In der FP-Rekrutierung: Ja,
selbstverständlich, auch wenn Sie Instrumente einsetzen wie z.B. die
Partnerschaftsbilanz oder den Systemcheck der Verbände.

Leser: Welche Controlling-Aufgaben werden im
Rahmen der Arbeitsteilung von der Systemzentrale übernommen und welche hat der
Franchise-Nehmer selber zu erledigen?

Waltraud Martius: Die FZ stellt
normalerweise das Controlling und Benchmarking zur Verfügung, und der Partner
verwendet es für seine operative Tätigkeit im Alltagsgeschäft, aber natürlich
auch, um seine Strategie zu planen und umzusetzen. Die FZ ist dabei der Coach
des Partners; erkennt aber auch Schwachstellen und Potenziale und weist im
Rahmen des Partnermanagements darauf hin, erarbeitet dann auch gemeinsam
Maßnahmen zur Veränderung.

Leser: Besonders wichtig erscheint uns,
etwaige von Partnerbetrieben ausgehende Risiken frühzeitig zu erkennen. Welche
Controlling-Instrumente sind dafür besonders geeignet?

Waltraud Martius: Alle
Controlling-Instrumente, die Ihnen schnell einen Überblick verschaffen, so zu
sagen auf Knopfdruck, die modern ausgestattet sind (z.B. über eine systemeigene
App von überall zugängig und tagtäglich dem FP und Ihnen die Chance auf
Verbesserung und Lernen geben. Meistens haben das „Excel-Tabellen“ ihre Grenzen.
Veranlasse gerne, dass Sie Infomaterial zu „myCockpit“ bekommen, ein sehr
aktuelles Tool, das wir mit unserem langjährigem Know-how gerade mit entwickelt
haben.

Leser: Zum Thema Risikovorsorge (Insolvenz
etc.) würde mich spontan ein anderes Thema interessieren: Wer sollte in einem
Franchise-System Inhaber der Markenrechte und anderweitiger Schutzrechte sein?

Waltraud Martius: Immer der
Franchisegeber, noch besser eine Einzelperson (meistens der Erfinder des
Franchisesystems), der diese Rechte an die FG-Firma lizensiert.

Leser: Welche Controlling-Themen sollten wir
in der Weiterbildung unserer Franchisenehmer berücksichtigen?

Waltraud Martius: Alles was die Partner
wissen müssen, damit Sie Ihnen mit Freude die entsprechenden Zahlen und
Informationen rechtzeitig liefern. D.h. was ist der NUTZEN von Controlling und
Benchmarking, wie funktioniert es genau in Ihrem System, mit welchem Tool machen
Sie das Controlling usw. Sehen Sie bitte dazu auch mein Buch „Fairplay
Franchising“ unter www.fairplay-franchising.com bzw. im Bereich Wissenswertes
auf unserer Website unter www.syncon.at.

Leser: Wovon hängt es generell ab, ob wir bei
Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen internen oder externen Seminaren den Vorzug
geben sollten?

Waltraud Martius: Von der Qualifikation
Ihrer Mitarbeiter in der Zentrale und den Kosten. Franchisegeber müssen nicht
alles selber machen. FZ sind feine, kleine Intelligenzzentralen, die die
Dienstleistungen für ihre FP organisieren und dafür die besten Experten
auswählen.

Leser: Welche spezifischen Berichte sollte
eine Systemzentrale von Beginn an einfordern, um sich einen zutreffenden
Überblick über die wirtschaftliche Lage der angeschlossenen Partner zu
verschaffen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
welche Faktoren zum Erfolg Ihrer FP beitragen. Der Umsatz alleine ist es
meistens nicht. In welcher Branche sind Sie??? Dann kann ich es besser
eingrenzen.

Leser: im Textileinzelhandel

Waltraud Martius: Dann wird es auf
jeden Fall der Umsatz sein, die Kundenzufriedenheit, der Wareneinsatz, der
Lagerbestand, aber auch Durchschnittsumsatz des Kunden. Empfehlungsrate,
Kundenzufriedenheit, Personalkosten und Mitarbeiterfluktuation, usw.

Leser: Welche Maßnahmen muss bzw. darf die
Systemzentrale gegenüber den Franchise-Nehmern ergreifen, wenn maßgebliche Ziele
verfehlt wurden oder sich wirtschaftliche Risiken abzeichnen?

Waltraud Martius: Im Rahmen des
Partnermanagement werden entsprechende Gespräche geführt, kommt es zu
Abweichungen von den festgelegten Maßnahmen, die sich auf die Umsetzung des
Geschäftskonzeptes beziehen, dann können auch entsprechende Abmahnung darauf
hinweisen, dass ein wirtschaftliches Risiko droht.

Leser: Ich würde gerne noch andere Themen
ansprechen, nachdem es jetzt ruhiger zu werden scheint. Sind Sie damit
einverstanden?

Waltraud Martius: Ja!

Leser: Welche Kanäle können FP nutzen, um
Kritikpunkte am Benchmarking anzubringen im laufenden System? Wie gewichtet man
die Kritik des Einzelnen am Benchmarking?

Waltraud Martius: Eigentlich sollte es
keine Kritik geben, wenn es z.B. gemeinsam mit den FP erarbeitet und laufend
verbessert wird. Ein geeigneter Rahmen für eventuelle Kritik im Sinne von
gemeinsamer Verbesserung können Jahrestagungen oder Erfa-Tagungen sein.

Waltraud Martius: Zum Nachlesen
ein Beitrag zum Controlling: Controlling: Kontrolle versus Steuerung im
Franchising Das Wort Controlling klingt im Deutschen nach Kontrolle. Und das mag
niemand wirklich gerne. Erinnerungen an die Schulzeit, an eine unmündige
Lebensphase werden wach. Einige Franchise-Partner sehen im Controlling eine
unangemessene Überwachung. Selbst manche Franchise-Geber sehen Controlling als
eine mühsame Pflichtübung; sie scheuen den Aufwand oder nutzen die verfügbaren
Daten nicht konsequent. Übersetzt man Controlling korrekt als „Steuerung“, so
ergibt sich ein vollständig anderes Bild: Man könnte an eine Kapitän denken, der
die Verantwortung für seine Crew hat und das Steuerrad fest in Händen hält. Wie
stürmisch die See auch sein mag, es ist seine Aufgabe, Mannschaft und Fracht
sicher ans Ziel zu bringen. Diese Verantwortung hat auch ein Franchise-Geber
seinen Partnern gegenüber. Ohne ein fundiertes Controlling-Konzept und
wirkungsvolle -Instrumente kann der Franchise-Geber aber nur sehr ungenau die
systemtypischen Erfolgsfaktoren lokalisieren. Sein „Schiff“- um beim Bild des
Kapitäns zu bleiben – treibt ohne Navigationsgeräte im Nebel und er kann seine
wichtigste Aufgabe nicht kompetent erfüllen: Den Franchise-Nehmer auf seinem
unternehmerischen Weg zum Erfolg zu begleiten und bei sich verändernden
Marktverhältnissen frühzeitig Kurskorrekturen vorzunehmen. Nicht nur bestehende
Franchise-Partner profitieren vom Controlling in Franchise-Systemen, auch
Interessenten fragen immer öfter nach Instrumenten zur Erstellung eines Business
Plans zum Start der Partnerschaft und nach laufender Erfolgskontrolle durch den
Franchise- Geber. Die Orientierungslosigkeit ohne zeitnahes Controlling hat
Auswirkungen auf den Marktwert des gesamten Franchise-Systems, denn die
gemeinsame Marke verbindet Franchise-Geber und Franchise-Partner in einer
„Schicksalsgemeinschaft“ miteinander. Das Marken-Image ist wesentlicher
Bestandteil des immateriellen Kapitals des Franchise-Gebers. Ein Negativ-Image
aufgrund wirtschaftlicher Fehlentwicklungen gefährdet den Fortbestand und die
Expansion des Franchise-Systems. Ein Franchise-Partner entscheidet sich bewusst
für eine Unternehmensgründung mit Franchising, weil er als Teil eines Netzwerkes
mehr Gewinn und Sicherheit erwartet. Diesem Vertrauensvorschuss muss sich der
Franchise-Geber mit Instrumenten zur Erfolgsoptimierung und Existenzsicherungen
seiner Partner als würdig erweisen. Aber Vorsicht, mit der Auswertung von
gemeldeten Umsatzzahlen zur Abrechnung der Fälligen Gebühr hat der
Franchise-Geber noch kein strategisches Controlling-Tool im Einsatz! Die Meldung
der Umsätze ist zwar wichtig und Bestandteil eines Franchise-Systems, aber worin
soll der Franchise-Nehmer seinen Nutzen („added value“) erkennen? Intelligentes
Controlling ist mehr: Controlling als Existenzsicherungsprogramm für den
einzelnen Franchise-Partner und für das gesamte System verstanden, macht aus
trockenen Zahlen ein spannendes Instrument zur Erfolgssteuerung für beide
Seiten. „Partnership for more Profit“ – so wird auf Neu-Deutsch knapp und
treffend der Kern des Franchising oft definiert – braucht ein zeitnahes
Monitoring der wirtschaftlichen und vertrieblichen Kennzahlen. Ein effektives
Controlling zeichnet ein klares Bild der wirtschaftlichen Realität. Es zeigt wo
der einzelne Partner und das System insgesamt stehen bzw. wohin sie steuern. Ein
intelligentes Controlling-System kann aber noch mehr: Der einzelne Partner sieht
nicht nur seine aktuelle wirtschaftliche Situation, Vergleichswerte um Vormonat
/ Vorjahr, sondern auch im Betriebsvergleich seine Position im Feld aller
Franchise-Partner. Wer hat im abgeschlossenen Monat mit seinen Leistungen
„getoppt“, wer hat „gefloppt“? Die Franchise-Partner können von einander am
meisten lernen und akzeptieren Kritik von Kollegen eher, als von der Zentrale.
Franchising ernst genommen bedeutet für den Franchise-Geber, sich der
Mitverantwortung für seine Partner bewusst zu sein und bedeutet für den
Franchise-Partner, die Hilfestellung zur wirtschaftlichen und vertrieblichen
Steuerung seiner selbstständigen Existenz anzunehmen und ihren Wert zu schätzen.
Statement: „Die Zahl ist das Wesen aller Dinge.“ (Pythagoras) Wie lässt sich
dieser hohe Anspruch mit einem Franchise-Konzept für mobile Verkaufsstände mit
Tiroler Schmankerln vereinbaren? Darüber haben wir von Tiroler Bauernstandl
lange nachgedacht. Zuerst in Form von Ideenfindung und -sammlung innerhalb
unseres Franchise-Systems und danach vertiefend mit Controlling-Experten.
Tiroler Bauernstandl ist ein innovatives Franchise-System mit höchsten
Qualitätsansprüchen an unsere Produkte, aber auch an die Leistungen für unsere
Franchise-Nehmer. Die Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg unserer
Franchise-Nehmer nehmen wir nicht auf die leichte Schulter, sondern arbeiten
kontinuierlich an Instrumenten zur Erfolgskontrolle und damit zur
Erfolgssteuerung.“ Wolfgang Obermüller (Gründer) & Karin Schützler
(Controlling), Tiroler Bauernstandl AG SYNCON International Franchise
Consultants Josef-Mayburger-Kai 82 A 5020 Salzburg Tel.: +43
(0)662-874245-0
Fax: +43
(0)662-874245-5
www.syncon.at,
office@syncon.at SYNCON International Franchise Consultants Nördliche
Auffahrtsallee 25 D 80638 München Tel.: +49 (0)89-15916630 Fax: +49
(0)89-15916634
www.syncon.de,
office@syncon.de

Leser: Können Sie mir sagen, welche Maßnahmen
Sie für eine gezielte Ansprache und Selektion von Franchise-Nehmern
empfehlen?

Waltraud Martius: Das hängt vom
definierten Anforderungsprofil und den Zielgruppen der potentiellen FP ab.
Welches Konzept, welche Branche???

Leser: Welche Unterlagen sollten potenziellen
Franchisenehmern in digitaler Form zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung gestellt
werden?

Waltraud Martius: So viel Infomaterial
wie nötig, um Vertrauen zu wecken und Infos zu geben, die einen guten nächsten
Schritt veranlassen. Sie haben nichts zu verheimlichen. Eine gute
Franchise-Broschüre sollte alle wesentlichen Leistungen des Systems, aber auch
Erwartungen an die FP beinhalten. Auch ein Franchise-Antrag zum Download ist
eine gute Möglichkeit gleich mal festzustellen, ob Ihr Bewerber aktiv ist. Wenn
Sie mir eine Mail senden, dann sende ich Ihnen so einen Franchise Antrag gerne
zu.

Leser: In welchen Fällen würden Sie Ihren
Kunden empfehlen, die Rekrutierungsprozesse outzusourcen und professionelle
Personalvermittler einzuschalten?

Waltraud Martius: Das ist eine
Möglichkeit, die Sie neben eigenen Aktivitäten auch ergreifen sollten. Um in der
Rekrutierung erfolgreich zu sein, braucht es ein Bündel an Maßnahmen: z.B.
Teilnahme am Franchise Matching Day in Köln im November diesen Jahres, gute
Pressearbeit, eine professionelle Rekrutierungswebsite, Anzeigen in den
Franchise- und Fachmedien, Einschaltung von Vermittlern usw.

Leser: Gibt es einen nachweisbaren
Zusammenhang zwischen dem Umfang der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und dem
Erfolg eines Franchisesystems?

Waltraud Martius: Ja, ja,
ja!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Leser: Es handelt sich um Beratungsleistungen
im B2B-Berich.

Waltraud Martius: Brauchen Ihre FP
Erfahrung in der Branche???? Gibt es Fachmessen, auf denen Ihre Zielgruppe sich
tummelt oder Kongresse???? Versuchen Sie neben den klassischen Möglichkeiten,
die Sie auf jeden Fall wahrnehmen sollten, wie z.B. die Virtuelle Messe hier auf
Franchiseportal, auch zu überlegen, wo sich Ihre FP Zielgruppe derzeit befinden
könnte, wofür sich diese Menschen interessieren und wo diese Menschen
anzutreffen sind…..

Leser: Wie würden Sie den Wert eines Leads im
Rahmen der Franchise-Nehmer-Gewinnung messen? Von welchen Faktoren hängt der
Wert eines Leads ab? Welche Konsequenzen ziehen Sie aus der Ermittlung der
Maximalkosten eines Leads?

Waltraud Martius: Wir befragen
regelmäßig unsere Kunden, wie viel Sie die Rekturierung eines Partners gekostet
hat. Der derzeitige Wert liegt bei ca. 10.000.– und so viel darf auch eine
Vermittlung kosten.

Waltraud Martius: Liebe
ChatteilnehmerInnen, vielen Dank für Ihre aktive Mitarbeit. Ein spannendes
Thema, das uns im Franchising immer beschäftigen wird. Für diejenigen, die sich
mit dem neuesten, nach modernster Technik entwickelten und mit sehr viel Praxis
ausgestatteten Controlling-Tool „myCockpit“ interessieren, veranlasse ich gerne
die Versendung von Info-Material. Einfach bei mir melden oder schauen Sie auf
www.my-cockpit.com. Wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg in ihren
Franchise-Systemen, herzlichst, ihre Waltraud Martius

Waltraud Martius
SYNCON International Franchise Consultants

Waltraud Martius ist Franchise-Beraterin und Mitbegründerin des Österreichischen Franchise-Verbandes (ÖFV). Außerdem ist sie Mitherausgeberin und Autorin mehrerer Bücher über Franchising.

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