1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

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1. Einleitung: Ziel und Bedeutung des Artikels

In diesem Artikel werden wir die entscheidende Bedeutung der richtigen Partnerauswahl im Kontext des Franchising beleuchten. Wir erkunden, wie Franchise-Recruiting weit über das bloße Auffinden von Kandidaten hinausgeht und sich als ein zentraler strategischer Prozess im Aufbau und der Erhaltung eines erfolgreichen Franchise-Systems etabliert hat.

1.1 Bedeutung der richtigen Partnerauswahl für erfolgreiches Franchising
Die Auswahl der passenden Franchisepartner ist nicht nur eine Frage der Qualifikation, sondern auch der kulturellen Passung und des langfristigen Potenzials. In diesem Abschnitt betonen wir, wie die richtige Partnerwahl direkt zum Erfolg und zur Widerstandsfähigkeit eines Franchise-Systems beiträgt. Wir werden diskutieren, wie eine sorgfältige Auswahl die Systemintegrität stärkt, das Markenimage schützt und das Wachstum und die Innovation innerhalb des Netzwerks fördert.

1.2. Einblicke in die Welt des Franchise-Recruiting
Franchise-Recruiting ist eine facettenreiche Disziplin, die eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft erfordert. In diesem Abschnitt gewähren wir Einblicke in die verschiedenen Aspekte des Recruiting-Prozesses, von der ersten Kontaktaufnahme mit potenziellen Kandidaten bis hin zur finalen Auswahl. Besonderes Augenmerk legen wir auf die Evolution des Franchise-Recruitings im digitalen Zeitalter, einschließlich der Anwendung innovativer Technologien und Methoden, die das Recruiting effizienter und zielgerichteter machen.

1.3. Franchise-Recruiting als strategischer Prozess
Franchise-Recruiting sollte als integraler Bestandteil der strategischen Planung eines jeden Franchisegebers betrachtet werden. In diesem Abschnitt heben wir hervor, wie eine durchdachte Recruiting-Strategie die Grundlage für langfristigen Geschäftserfolg legt. Wir diskutieren, wie die Implementierung strukturierter Prozesse, die Anwendung datengetriebener Entscheidungsfindung und die kontinuierliche Anpassung an Marktveränderungen die Effektivität des Franchise-Recruitings maßgeblich steigern.

2. Das Kandidaten-Idealprofil: Die Suche nach dem perfekten Franchisepartner

Die Auswahl des idealen Franchisepartners beginnt mit dem Verständnis, was einen perfekten Kandidaten ausmacht. Dieser Abschnitt beleuchtet die Schlüsselelemente, die Franchisegeber bei der Entwicklung eines Idealprofils für potenzielle Partner berücksichtigen sollten.

2.1. Charakteristika und Qualitäten eines idealen Franchisepartners
Ein idealer Franchisepartner zeichnet sich durch eine Kombination aus fachlichen Qualifikationen, unternehmerischen Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und persönlichen Werten aus. Diese Eigenschaften sind entscheidend, da sie nicht nur die Fähigkeit des Kandidaten bestimmen, das Geschäft erfolgreich zu führen, sondern auch, wie gut er sich in das bestehende Franchise-System einfügt und zur Gesamtstärke und -kultur des Netzwerks beiträgt.

2.2. Anforderungen an finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial
Finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial sind wesentliche Kriterien bei der Auswahl eines Franchisepartners. Ein Kandidat sollte über die notwendigen finanziellen Ressourcen verfügen, um das Geschäft zu starten und zu unterstützen. Darüber hinaus ist das Potenzial für Geschäftsentwicklung ein wichtiger Indikator für die Fähigkeit des Kandidaten, das Franchise langfristig zu stärken und zum Wachstum des Netzwerks beizutragen.

2.3. Die Rolle von Werten und kultureller Übereinstimmung
Die kulturelle Übereinstimmung und die gemeinsamen Werte zwischen Franchisegeber und -nehmer sind für den Erfolg einer Partnerschaft unerlässlich. Die Auswahl von Partnern, die die Unternehmenswerte teilen und verstehen, ist entscheidend, um eine starke, kohärente Markenidentität aufrechtzuerhalten und ein unterstützendes, kooperatives Umfeld innerhalb des Franchise-Systems zu fördern.

3. Bewerber-Interviews: Die Kunst, den wahren Unternehmergeist zu erkennen

Bewerber-Interviews sind ein entscheidender Schritt im Franchise-Recruiting-Prozess, um den wahren Unternehmergeist und die Passung der Kandidaten zum Franchise-System zu erkennen. Dieser Abschnitt widmet sich den Schlüsselelementen effektiver Bewerbungsgespräche.

3.1. Die richtigen Fragen stellen: Das Bewerbungsgespräch als Schlüssel zum Verständnis
Im Bewerbungsgespräch geht es darum, mehr über die Bewerber zu erfahren und ihre Eignung als Franchisepartner zu beurteilen. Die richtigen Fragen zu stellen, ist dabei entscheidend. Fragen sollten darauf abzielen, die Motivation, die berufliche Erfahrung, die Fähigkeit, Herausforderungen zu bewältigen, und die langfristigen Ziele des Bewerbers im Zusammenhang mit dem Franchise-Geschäft zu ergründen.

3.2. Aufdecken von Fähigkeiten und Motivation des Bewerbers
Während des Bewerbungsgesprächs ist es wichtig, die analytischen Fähigkeiten, die Selbstmotivation und die Anpassungsfähigkeit der Bewerber zu bewerten. Es ist entscheidend, zu verstehen, wie ein Bewerber in der Vergangenheit Herausforderungen bewältigt hat und wie er plant, das Franchise-Geschäft voranzubringen und zu repräsentieren.

3.3. Praxisnahe Szenarien: Wie Bewerber in realen Geschäftssituationen agieren
Um das Verhalten der Bewerber in realen Geschäftssituationen besser einschätzen zu können, ist die Verwendung von praxisnahen Szenarien wie Rollenspielen, Fallstudien und Gruppendiskussionen sinnvoll. Diese Methoden ermöglichen es, die Reaktionen der Bewerber auf typische Herausforderungen im Franchise-Geschäft zu beobachten und ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Problemlösung zu bewerten.

4. Bewertungskriterien für die Partnerauswahl: Erfolgsfaktoren im Franchise-Recruiting

Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Franchise-Systems. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die wichtigsten Bewertungskriterien, die Franchisegebern helfen, die besten Partner für ihr System auszuwählen.

4.1. Die Rolle von Marktanalysen und Standortbewertungen
Eine gründliche Marktanalyse und Standortbewertung sind unerlässlich, um das Potenzial eines Franchisepartners im spezifischen Marktumfeld zu beurteilen. Es gilt, das Marktpotenzial, die Standorteignung und die Wettbewerbssituation zu analysieren, um sicherzustellen, dass der Standort des Franchisepartners gut zu dem Geschäftskonzept passt und eine solide Basis für den Erfolg bietet.

4.2. Finanzplanung und Risikobewertung
Die finanzielle Stabilität und Risikobewertung sind wesentliche Kriterien bei der Partnerauswahl. Es ist wichtig, die finanzielle Historie und die Kapitalausstattung der Bewerber zu prüfen sowie ihre Fähigkeit, finanzielle Risiken zu erkennen und zu managen. Dies beinhaltet die Bewertung des Eigenkapitals, der Kreditwürdigkeit und der allgemeinen finanziellen Gesundheit der potenziellen Franchisepartner.

4.3. Konsequente Umsetzung des Franchise-Konzepts als Bewertungskriterium
Ein weiteres zentrales Bewertungskriterium ist die Fähigkeit und Bereitschaft der Bewerber, das Franchise-Konzept konsequent umzusetzen. Dies beinhaltet das Verständnis für und die Einhaltung des Franchise-Handbuchs, die Teilnahme an Schulungen und die generelle Identifikation mit dem Konzept. Das Engagement für das ausgewählte Konzept ist entscheidend, um die Integrität der Marke und die Einheitlichkeit des Kundenerlebnisses über verschiedene Standorte hinweg zu gewährleisten.

5. Psychometrische Tests und Assessments: Die Wissenschaft hinter der Auswahl

Die Verwendung von psychometrischen Tests und Assessments im Franchise-Recruiting kann dazu beitragen, ein genaueres Bild von den Bewerbern zu erhalten. Dieser Abschnitt erforscht, wie diese Werkzeuge effektiv im Auswahlprozess eingesetzt werden können.

5.1. Psychometrische Tests und ihre Anwendung im Franchise-Recruiting
Psychometrische Tests sind standardisierte Verfahren, die darauf abzielen, kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und berufsbezogene Kompetenzen zu messen. Diese Tests können im Auswahlprozess wertvolle Einblicke bieten, indem sie helfen, die Eignung der Bewerber in Bezug auf kritische Fähigkeiten wie Problemlösung, Stressresistenz und Teamfähigkeit zu bewerten.

5.2. Welche Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend?
Für Franchisepartner können bestimmte Persönlichkeitsmerkmale besonders relevant sein. Dazu gehören Unternehmergeist, Kommunikationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Durch den Einsatz spezifischer Persönlichkeitstests können Franchisegeber diese Merkmale effektiv bewerten und besser verstehen, wie gut ein Bewerber zum Franchise-System passt.

5.3. Fallstudien erfolgreicher Auswahl durch psychometrische Verfahren
Durch die Betrachtung von Fallstudien, in denen Franchisegeber psychometrische Verfahren erfolgreich eingesetzt haben, können wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Solche Fallstudien zeigen auf, wie die Integration dieser Tests in den Auswahlprozess die Erfolgsquote der Franchisepartner erhöhen kann, indem sie eine bessere Passung zwischen den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Bewerber und den Anforderungen des Franchise-Systems ermöglichen.

6. Hospitation: Die Chance für Bewerber und Franchisegeber

Hospitationen sind ein entscheidendes Element im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Sie bieten sowohl Bewerbern als auch Franchisegebern die Möglichkeit, einen realistischen Einblick in die Welt des Franchise-Geschäfts zu gewinnen und die Passung des Bewerbers für das System zu evaluieren.

6.1. Einblicke in den Franchise-Alltag: Warum Hospitationen so wertvoll sind
Hospitationen ermöglichen es Bewerbern, den Alltag eines Franchise-Betriebs hautnah zu erleben. Sie können in realen Betriebsumgebungen arbeiten, die täglichen Abläufe verstehen und die Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern kennenlernen. Für Franchisegeber bieten Hospitationen eine einmalige Gelegenheit, das Potenzial und die Fähigkeiten der Bewerber in einer realen Umgebung zu beurteilen.

6.2. Praktische Tests und Beobachtungen vor Ort
Während der Hospitation können Franchisegeber die Bewerber in verschiedenen Situationen beobachten, einschließlich ihrer Interaktion mit Kunden, ihrer Fähigkeit zur Teamarbeit und ihrer Kompetenz in der Umsetzung des Franchise-Konzepts. Diese direkten Beobachtungen liefern wertvolle Informationen darüber, wie gut der Bewerber in der Lage ist, die Anforderungen des Franchisegeschäfts zu erfüllen.

6.3. Die Rolle des Feedbacks in der Entscheidungsfindung
Nach der Hospitation ist ein umfassendes Feedbackgespräch sowohl für den Franchisegeber als auch für den Bewerber von großer Bedeutung. Dies bietet die Gelegenheit, Eindrücke, Erfahrungen und eventuelle Bedenken zu besprechen. Solche Feedbackrunden sind entscheidend, um eine fundierte Entscheidung über die Eignung des Bewerbers zu treffen und sicherzustellen, dass beide Seiten ein klares Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ziele haben.

7. Entscheidungsfindung: Die letzte Etappe auf dem Weg zum Franchisepartner

Die Entscheidungsfindung ist der abschließende und kritische Schritt im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Dieser Abschnitt beleuchtet die verschiedenen Aspekte, die in der endgültigen Entscheidung berücksichtigt werden sollten.

7.1. Kandidatenbewertung und die Zusammenführung von Erkenntnissen
Die Bewertung der Kandidaten basiert auf einer gründlichen Analyse aller gesammelten Informationen aus Interviews, psychometrischen Tests, Hospitationen und anderen Assessments. Eine ganzheitliche Betrachtung dieser Daten ermöglicht es Franchisegebern, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Es geht darum, sowohl die fachlichen Qualifikationen als auch die persönliche Eignung der Bewerber zu berücksichtigen, um eine optimale Passung für das Franchise-System zu gewährleisten.

7.2. Die richtige Wahl treffen: Was erfolgreiche Franchisegeber auszeichnet
Erfolgreiche Franchisegeber zeichnen sich durch eine systematische und objektive Entscheidungsfindung aus. Sie setzen klare Auswahlkriterien ein und treffen ihre Entscheidungen basierend auf einer Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Einschätzungen. Die Fähigkeit, langfristiges Potenzial zu erkennen und nicht nur kurzfristige Bedürfnisse zu berücksichtigen, ist dabei von großer Bedeutung.

7.3. Vertragsangebote und Verhandlungen: Der Start einer langfristigen Partnerschaft
Nach der Entscheidungsfindung folgt die Phase der Vertragsangebote und Verhandlungen. Dieser Prozess sollte durch Transparenz, Fairness und gegenseitiges Verständnis gekennzeichnet sein. Die Vertragsbedingungen müssen klar kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass sowohl Franchisegeber als auch -nehmer die gleichen Erwartungen und Verpflichtungen verstehen. Dies ist der Beginn einer Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen und einer gemeinsamen Vision für den Erfolg basiert.

8. Schlusswort: Die Kunst der richtigen Wahl im Franchise-Recruiting

In diesem Schlusswort fassen wir die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl im Franchise-Recruiting zusammen und werfen nochmals einen Blick auf die Herausforderungen und Chancen, die sich bei der Auswahl der idealen Partner ergeben.

8.1. Die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl für das Franchise-System
Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist entscheidend für den Gesamterfolg und die Langlebigkeit eines Franchise-Systems. Die Qualität der ausgewählten Partner beeinflusst direkt die Systemintegrität, die Markenstärke und die Kundenzufriedenheit. Eine sorgfältige Auswahl fördert nicht nur das Wachstum und die Expansion des Franchise-Systems, sondern trägt auch wesentlich zur Aufrechterhaltung einer starken und konsistenten Markenidentität bei.

8.2. Herausforderungen und Chancen bei der Auswahl der perfekten Partner
Die Auswahlprozesse im Franchising sind komplex und erfordern eine sorgfältige Abwägung von zahlreichen Faktoren. Zu den Herausforderungen gehören die Identifizierung geeigneter Kandidaten, die Bewertung ihrer Eignung und die Sicherstellung einer kulturellen und wertebasierten Übereinstimmung. Zugleich bieten sich Chancen, durch die richtige Partnerwahl ein vielfältiges und innovatives Netzwerk aufzubauen, das zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Erfolg des Franchise-Systems beiträgt.

8.3. Einladung zur Entdeckung der Kunst des Franchise-Recruitings
Die Kunst des Franchise-Recruitings ist eine ständig weiterentwickelnde Praxis, die Erfahrung, Fachwissen und Fingerspitzengefühl erfordert. Durch die Anwendung der in diesem Artikel besprochenen Methoden und das offene Auge für neue Ansätze können Franchisegeber die Qualität ihrer Partnerauswahl deutlich steigern. Das Franchise-Recruiting ist ein dynamischer und sich ständig weiterentwickelnder Bereich, der sowohl Herausforderungen als auch reiche Belohnungen für diejenigen bereithält, die bereit sind, sich darauf einzulassen und kontinuierlich zu lernen.

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Was heißt eigentlich Franchising? „Auftritt unter einer gemeinsamen Marke“ – so lautet eine häufig zu hörende, aber zu kurz greifende Definition. 

Historisch hat sich der Begriff Franchise aus der Vergabe von Privilegien wie etwa Vertriebsrechten an bestimmte Personen entwickelt. Modernes Franchising umfasst aber weitaus mehr. Es steht für die Multiplikation, die originalgetreue Umsetzung eines vorgegebenen Geschäftsmodells durch selbstständige Partner-Unternehmen. 

In den Augen der Kunden lässt dies Franchise-Systeme wie Konzerne erscheinen – und die Franchise-Betriebe vor Ort wie Filialen.

Alleiniger Inhaber aller Marken, Muster, Patente etc. ist der Franchisegeber. Im Franchise-Vertrag räumt er den Franchisenehmern nicht nur die Rechte zur Nutzung seines Geschäftsmodells gegen Gebühr ein. Er verpflichtet sie auch dazu – samt Marke, Know-how und Corporate Design. 

Somit vollzieht sich die Expansion eines Franchise-Systems über die Partner, die ihre Betriebe auf eigene Kosten und auf eigenes Risiko aufbauen und führen. Ist dies für ein Unternehmen praktikabel und ein Franchisesystem-Aufbau möglich? Die Antwort liefern Analysen, Strategien und die Gegenüberstellung von Alternativen.

Definition Franchise: Was zeichnet ein Franchise-System aus?

Arbeitsteilung stärkt das Netzwerk

Franchising heißt geben, nehmen – und teilen. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erobern den Markt gemeinsam: der Franchisegeber durch Systemaufbau und Markenführung, der Franchisenehmer durch Verkauf in seinem exklusiv geschützten Vertriebsgebiet. 

Ein Charakteristikum dieser Kooperationsform ist Arbeitsteilung. Die Leistungen des Franchisegebers sind gleichzeitig vertraglich festgelegte Pflichten.

Der Franchisegeber unterstützt die Franchisenehmer, indem er sie berät, schult und ihnen Pläne zur Finanzplanung zur Verfügung stellt. Er bündelt Leistungen wie Einkauf, Marketing oder IT-Infrastruktur in der Zentrale. Somit entlastet er die Franchisenehmer zeitlich wie finanziell erheblich. 

Im Unterschied zu Einzelunternehmern sind Franchisenehmer dadurch leistungsstärker: sie können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Ein tragfähiges Geschäftsmodell

Erfolgreich reproduzierbar ist nur ein gut funktionierendes und profitables Geschäftsmodell. Es muss sich in seinen Prozessen standardisieren lassen. Nur so kann es von allen Franchisenehmern an ihren Standorten rentabel umgesetzt werden. 

Ist das Geschäftsmodell als Franchise tragfähig? Unerlässlich beim Franchisesystem-Aufbau sind jedoch intensive Gespräche zur Beratung mit Franchise-Experten, die über Erfahrungen im Systemaufbau verfügen.

Unternehmertum – frei und abhängig

Franchisenehmer sind Unternehmer besonderen Typs. Bewusst gehen sie mit den Franchisegebern eine gegenseitige Abhängigkeit ein. Sie entscheiden sich gegen das Experiment einer Neugründung unter eigenem Namen und gegen unbegrenzte Entscheidungsfreiheit. In vielen Bereichen weisungsbefugt, meiden sie das Wagnis des Sprungs ins kalte Wasser. Sie übernehmen ein erfolgserprobtes Konzept. Sie profitieren von der Markenbekanntheit und den Erfahrungen des Netzwerkes. Und die Arbeitsteilung, die sie bindet, bringt sie ebenso voran.

Ist mein Geschäftskonzept überhaupt ein Franchise-Konzept?

Franchising ist nicht die einzige Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu multiplizieren. Alternativ zum Franchisesystem-Aufbau gibt es ähnliche, aber auch stark abweichende Expansionsformen:

Filialsystem

Filialsysteme bieten stärkere Kontrolle: Aus Kundensicht unterscheidet sich ein klassisches Filialsystem wenig vom Franchising, denn die Filialen gleichen sich in Auftritt und Angebot. Da die Filialleitungen Angestellte und keine Unternehmer sind, kann die Zentrale sie wesentlich stärker kontrollieren. 

Wer dies als vorteilhaft für sein Geschäftsmodell ansieht, sollte den wesentlichen Unterschied bedenken: Das Mutterunternehmen trägt die Lasten für Aufbau und Betrieb des Filialnetzes allein.

Lizenzsystem

Lizenzsysteme – mehr Freiheit, weniger Kooperation: Lizenzsysteme expandieren ebenfalls über Selbstständige. Diese haben als Lizenznehmer das Recht der Nutzung einer Marke oder zum Verkauf bestimmter Produkte, nicht aber die Pflicht zur vollen Übernahme eines Geschäftsmodells. Sie sind kaum weisungsgebunden und können zum Beispiel auch mehrere Marken führen. 

Es besteht selten eine dem Franchising vergleichbare partnerschaftliche Zusammenarbeit. Oft fehlt auch der franchise-typische Gebietsschutz.

Verbundgruppe

In Verbundgruppen sind alle gleichberechtigt: Verbundgruppen sind genossenschaftliche Zusammenschlüsse. Hier bündeln freie Unternehmer ihre Kräfte – etwa für Einkauf, Logistik, Vertrieb oder Marketing. Häufig geschieht dies unter einer gemeinsamen Dachmarke und der Angleichung der Geschäftsmodelle. 

Dazu bilden die Verbundgruppen oftmals Systemköpfe, die Franchise-Zentralen ähneln und Arbeitsteilung ermöglichen. Doch werden diese Einrichtungen gemeinschaftlich getragen. Die Zentrale ist nicht der „Taktgeber“. Zum flächendeckenden Ausbau eines vorgegebenen Geschäftsmodells scheidet diese Kooperationsform aus.

Möglich sind jedoch Kombinationen: Viele Unternehmen bieten sowohl Franchise-Standorte als auch einfache Vertriebslizenzen. So können sie zusätzliche Teilmärkte bedienen.

Hat mein Unternehmen das Zeug zum Franchise-System?

Ein Franchsiesystem muss nicht nur die Kunden überzeugen. Es muss für Franchisenehmer attraktiv und rentabel sein. Daher sollte sich jeder Unternehmer fragen: Welche Vorzüge bietet mein System – und welche Einstiegsbarrieren?

Vom Alleinstellungsmerkmal zum Franchise-Systemaufbau

Das Wichtigste ist ein klarer Kundenvorteil (USP) in einem Teil- oder Nischenmarkt. Dieses sollte „trendfest“ und zukunftssicher sein. Healthy Fast Food ist hier ein Beispiel, ebenso wie das seit einigen Jahren sehr erfolgreiche EMS-Fitnesstraining. Interessant für Franchisenehmer ist nur eine Geschäftsidee mit klarem USP. 

Die Produkte und Dienstleistungen brauchen Zukunftspotenzial. Schließlich besteht die Vertragsbindung über Jahre.

Daneben müssen sich Produkte und Prozesse auch standardisieren und durch jeden Partner leicht umsetzen lassen können. Hier spielt ein professionelles und stets aktualisiertes Systemhandbuch eine wichtige Rolle. Zertifizierungen können ebenfalls helfen. 

Gleichzeitig strukturiert sich das Franchisegeber-Unternehmen im Systemaufbau vom operativen Produktanbieter zur Management-Zentrale um. Dafür muss es die Ressourcen besitzen oder ausbauen.

Hürden für die Partnerfindung senken

Einen Vorteil haben Netzwerke, die für Quereinsteiger offen sind. Ihnen sollten sie die spezifischen Fachkenntnisse in Schulungen leicht vermitteln können. 

Auf diese Weise erweitern die Franchisegeber nicht nur den Kreis der potenziellen Bewerber um Lizenzen. Häufig brillieren die Quereinsteiger durch Fähigkeiten wie Verkaufstalent, kaufmännisches Know-how und Management-Erfahrung. Werte, mit denen sie in jeder Branche punkten und die ein Franchisesystem weiterbringen.

Interessant für viele Partner sind Systeme, die eine Existenzgründung mit wenig Eigenkapital oder Startkapital ermöglichen. Oder deren Betriebe nebenberuflich als zweites Standbein aufgebaut werden können. Sie werden umso interessanter, je mehr sie den Lizenznehmern die Perspektive geben, ihr Geschäft nach erfolgreichem Start weiter auszubauen.

Chancen und Risiken beim Franchisesystem-Aufbau

Den Franchisenehmern bietet ein erprobtes Geschäftsmodell geringere Risiken. Sie profitieren von einem schnelleren Markteinstieg und vermeiden typische Startfehler. Die Zentrale unterstützt ihren Geschäftsaufbau und -betrieb durch Know-how-Transfer, Finanzplanungshilfen und Übernahme administrativer Funktionen.

Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und -Nehmer

Franchisegeber profitieren vom Unternehmergeist, den die Franchisenehmer einbringen. Als Unternehmer sind sie zielstrebig, leistungsbereit und finanzieren die System-Expansion durch ihr Kapital. Vom Franchisegeber unterstützt, arbeiten sie effizient und auch für die Zentrale gewinnbringend.

Zu den Nachteilen für Franchisegeber zählt, dass sie kaum Entscheidungen allein treffen können. Zwar müssen sie die Zügel in der Hand behalten, damit das System ihren vorgegebenen Regeln folgt. Trotzdem gilt es, die Franchisenehmer teilhaben zu lassen, Erfahrungen mit ihnen zu teilen sowie ihre Vorschläge und eigenen Erfahrungen ernst zu nehmen. Franchise-Partnerschaften sind keine Chef- und Angestellten-Verhältnisse, sondern Partnerschaften auf Augenhöhe. Sprich: Franchisegeber sind keine Patriarchen.

Last but not least müssen Franchisegeber viel Geld, Energie und Zeit in den Systemaufbau investieren, bis es für die Partner multiplizierbar ist. Der Mutter-Betrieb muss daher so rentabel oder kapitalstark sein, dass er sich die langwierige Partnersuche und deren Ausbildung leisten kann. Hierfür sind nicht selten Kontakte zu Hunderten potenzieller Partner nötig.

Fazit: Erwartungen müssen übereinstimmen

Franchisenehmer wünschen sich Systeme, die ihnen wirtschaftlichen Erfolg und eine gewisse unternehmerische Entfaltung ermöglichen. 

Franchisegeber suchen als Franchisenehmer seltener Fachleute, da sie fürchten, diese könnten das System verwässern. Gefragt sind vielmehr Verkaufstalente, kaufmännisch Befähigte sowie führungserfahrene Unternehmer, die bereit sind, sich ins System einzuordnen. In diesem Spannungsfeld muss die Schnittmenge der Wünsche und Erwartungen stimmen.

Kurzum: Ein Franchise-Systemaufbau erfordert eine tragfähige Geschäftsidee – und weitaus mehr. Nämlich besonders flexible, teamfähige und kooperationsbereite Unternehmer mit einem langen Atem zum Systemaufbau.

Der Beitrag Ihre Grundlagen zum Aufbau eines Franchise-Systems erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Am Anfang jedes Franchisesystems steht eine Idee. Auf den ersten Blick eine simple Erkenntnis – bei näherer Betrachtung zeigt sich aber ein vielfältiges Szenario möglicher Startbedingungen für Franchisesysteme. Die Ausgangssituationen für den Aufbau und die Marktetablierung eines Systems sind fast so vielfältig wie die rund 1.000 Franchisekonzepte, die in Deutschland aktiv sind. Manche sind seit Jahrzehnten sehr erfolgreich, andere fristen ebenso beständig ein eher kümmerliches Dasein.

Eine große Gemeinsamkeit haben aber alle: die vielfältigen Aufgaben zur Entwicklung eines Franchisesystems, die Expansion und das Systemmanagement ziehen arbeitsmäßig erhebliche Belastungen und damit entsprechende Kosten nach sich.

Die Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems

Unabhängig vom jeweiligen Geschäftsfeld gibt es ein paar grundsätzliche Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um sich als Franchisesystem erfolgreich zu entwickeln. Das Marktpotential muss bekannt und zukunftssicher sein, idealerweise in einem Wachstumsmarkt. Kurzfristige Trends können niemals die wirtschaftliche Grundlage für ein Franchisesystem sein. Vor einigen Jahren wurde der Verkauf von Bubble-Tea als Franchisekonzept angeboten, ein besonders markantes Beispiel für fehlende wirtschaftliche Weitsicht.

Vor der Entscheidung für eine Expansion als Franchisesystem müssen gesetzliche und berufsrechtliche Bedingungen geprüft werden, die Einfluss auf das Profil der künftigen Franchisepartner und damit auf die Chancen der Expansion haben. Wenn bei Handwerksleistungen ein Meisterbrief erforderlich ist oder bei Konzepten im Gesundheitswesen das ärztliche Berufsrecht und die Einschränkungen bei der Werbung für Dienstleistungen im Gesundheitswesen eine Rolle spielen, muss das beim Aufbau eines Franchisesystems von Beginn an beachtet werden. Der Status welche gewerblichen Schutzrechte wie Patente, Marken oder Gebrauchsmuster vorhanden sind oder gesichert werden sollten, ist ebenfalls frühzeitig zu klären.

Aus der für Franchisesysteme typischen Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisepartnern müssen sich dauerhaft Vorteile ergeben. Für die Kundenzielgruppe muss das Konzept gegenüber den Mitbewerbern leistungsfähiger sein und zusätzlichen Nutzen bieten. 

Zudem begebe ich mich als Franchisegeber auf den „Markt der Existenzen“. Das bedeutet, für einen Franchisenehmer muss die unternehmerische Perspektive nachweisbar attraktiver sein als eine vergleichbare Individualgründung. Andernfalls macht es wenig Sinn, sich einem Franchisesystem als Partner anzuschließen. Da sollten die Konditionen und die Entwicklung bereits bestehender Franchisesysteme als Mitbewerber auf diesem Markt der Existenzen aufmerksam betrachtet werden. Sich selbst als einzigartig zu bezeichnen bringt nicht viel, wenn vergleichbare Franchisesysteme objektiv gesehen besser sind. Andernfalls könnte die systematische Expansion erheblich erschwert werden und das Ziel einer nachhaltigen Marktetablierung rückt in weite Ferne.

Elementare Voraussetzung für Franchisesysteme ist das unter realen Bedingungen erprobte und identifizierbare Knowhow. Üblicherweise läuft die Erprobung in eigenen Pilotbetrieben mit unterschiedlichen Standortprofilen. Das sollte über einen Zeitraum von mindestens einem Kalenderjahr erfolgen, damit die wirtschaftliche Entwicklung nicht durch etwaige saisonale Einflüsse beeinflusst wird. Wer bereits als Filialist erfolgreich ist, kann natürlich auf die Erkenntnisse über Ertrags- und Kostenstrukturen, zum Verhaltensmuster seiner Kunden und auf vorhandene Lieferantenbeziehungen zurückgreifen und für die Entwicklung des Franchisesystems nutzen.

Das alles funktioniert nur, wenn der Franchisegeber von Beginn an über eine professionelle Organisation verfügt und eine solide Kapitalbasis hat, die nicht gleich bei der ersten finanziellen Überraschung zerbröselt.

Wer Franchisegeber werden will und keinen Überblick über seine wirtschaftliche Situation hat, begibt sich auf eine unternehmerische Geisterfahrt – und wer eine unterentwickelte Idee unter dem Begriff Franchise vermarktet, um seine maroden Finanzen zu sanieren, ist ein Betrüger.

Leider versuchen immer wieder Anbieter, nur auf dem Papier existierende Franchisekonzepte mit äußerst fragwürdigen Strategien zu vermarkten. Die Überlegung dahinter lautet: Wenn wir von den ersten fünf oder zehn Franchisenehmern Einstiegsgebühren kassiert haben, ist vielleicht auch Geld für die Systementwicklung vorhanden. Unabhängig von dieser Denkweise – das sind die denkbar schlechtesten Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems.

Natürlich sind Höhe und Struktur der Franchisegebühren in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung für den Franchisegeber, denn die wirtschaftliche Entwicklung wird wesentlich durch die Erträge aus den Gebühren geprägt. Daher ist das Thema Gebühren bereits in einer sehr frühen Phase der Entscheidungsfindung, Franchisegeber werden zu wollen, zu beachten. Der Zusammenhang von Gebühren und Leistungen des Franchisegebers sollte auch möglichst transparent sein, denn die dauerhafte Gebührenakzeptanz bei den Franchisepartnern darf nicht aus den Augen verloren werden.

Das kostet Sie der Aufbau eines Franchisesystems

Wenn ich einen Immobilienmakler frage: „Was kostet ein Haus?“, kann er mir keine konkrete Antwort geben, wenn meine Vorstellungen zu Lage, Größe und Ausstattung der Immobilie völlig unklar sind. Ebenso sind pauschale Aussagen was der gesamte Aufbau eines Franchisesystems kostet schlicht und ergreifend nicht möglich – egal welcher Experte sich dazu äußert. Eine seriöse Antwort lässt sich nur finden, wenn die Ausgangssituation und die mit dem Franchisesystem verbundenen Unternehmensziele individuell und detailliert analysiert werden.

Sicher ist nur, dass der Aufbau, das Erproben und die Markteinführung eines Franchisesystems gänzlich ohne Investitionen nicht funktionieren. In der Aufbau- und Anlaufphase des Franchisesystems sollte immer eine finanzielle Unterdeckung eingeplant werden. Die Anlaufphase dauert zudem oft länger als geplant, die Finanzierung muss von Beginn an auf einem soliden Fundament stehen. Neben der klassischen Finanzierung über die Hausbank können auch bei einem Systemaufbau öffentliche Förderprogramme, Zuschüsse und Bürgschaften genutzt werden. Auch Beteiligungen institutioneller oder privater Investoren können den Weg für die Systementwicklung ebnen und das Franchisesystem in kalkulierbarer Zeit entstehen lassen.

Art und Höhe sämtlicher Vorlaufkosten und Investitionen werden dagegen stark von der Ausgangslage des Unternehmens beeinflusst. Es besteht ein ganz entscheidender Unterschied darin, ob das Unternehmen als Newcomer des betreffenden Geschäftsfeldes zu betrachten ist, oder ob es sich um ein etabliertes Unternehmen handelt, das künftig Franchisegeber sein will.

Ein Newcomer hat mit Sicherheit höhere Vorlauf- bzw. Projektentwicklungskosten. Angefangen bei den Kosten für Marktstudien über die Suche und Auswahl von Lieferanten bis zur praktischen Durchführung der erforderlichen Pilotphase. Gerade die Pilotphase stellt in der Regel den mit Abstand größten und mit diversen Risiken behafteten Kostenblock dar.

Ein etabliertes Unternehmen hat dagegen entsprechende Marktkenntnisse und eine leistungsfähige Infrastruktur. Die Pilotphase ist deutlich weniger kostenintensiv oder ganz entbehrlich. Im Idealfall können sogar bestehende Filialbetriebe in Franchisebetriebe gewandelt werden.

Einflussfaktoren zu den Entwicklungskosten ergeben sich aus den Möglichkeiten, Eigenleistungen beim Systemaufbau durch personelle Ressourcen und eigenes Spezialwissen erbringen zu können oder der Notwendigkeit externe Leistungen einkaufen zu müssen. Daraus ergibt sich das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdleistungen beim Systemaufbau. In der Praxis zeigen sich erfahrungsgemäß verschiedene Aufgabenkategorien:

1. Eine Aufgabe ist bereits als erledigt vorhanden und als Know-how ohne weitere Bearbeitung sofort nutzbar. Beispiele hierfür sind erprobte Organisationsprozesse, eine wettbewerbsfähige Produktpalette, wirksame Werbekampagnen, Kalkulationshilfen usw. Alles Leistungsbausteine des künftigen Franchisekonzepts, die nur zusammengefügt werden müssen und als fragmentiertes Knowhow bezeichnet werden.

2. Andere Aufgaben können durch externe Beratung und Begleitung in enger Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern zielorientiert und professionell erledigt werden. Die Erarbeitung sämtlicher Akquiseunterlagen für Franchisepartner, die Erstellung des digitalen Franchisehandbuchs oder der Aufbau eines systemspezifischen Systemcontrollings gehören in diese Kategorie.

3. Die dritte Kategorie betrifft franchisespezifische Aufgaben, die bisher für das Unternehmen kein Thema waren. Hier ist es wirtschaftlich der beste Weg, die Aufgabenstellung komplett durch externe Beratung erledigen zu lassen. Die Entwicklung des Franchisevertrages durch einen darauf spezialisierten Juristen, die Organisation der Franchisenehmerakquise, die Erstellung von Businessplänen für die Franchisenehmer unter Berücksichtigung möglicher Fördermittel oder die Suche und Einarbeitung des künftigen Systemmanagements sind typische Arbeiten in dieser Kategorie.

Die Erledigung des gesamten Aufgabenspektrums kostet natürlich Geld, gewährleistet aber auch von Beginn an ein professionell entwickeltes Franchisesystem mit klaren Qualitätsstandards anzubieten und sich dieses Leistungspaket mit entsprechenden Gebühren bezahlen zu lassen.

Ein großes Unternehmen kann aus den eigenen Reihen eine Projektgruppe bilden und umfangreiche Leistungen zur Systementwicklung selbst erbringen. Dadurch kann an externen Dienstleistungen gespart werden und der Systemaufbau ist in überschaubarer Zeit zu bewältigen. In manchen Fällen kann zur Bewältigung der vielfältigen Aufgaben auch ergänzend ein Joint Venture in Betracht kommen. 

Ein kleines Unternehmen dagegen hat diese Möglichkeiten meistens nicht und steht vor der Entscheidung: Langsamer Systemaufbau mit wenig personellem und finanziellem Einsatz oder beschleunigte Systemetablierung mit deutlich höherem finanziellem Aufwand durch den Zukauf von externen Leistungen.

Ein paar wesentliche Kosten im Detail

1. Personalkosten für die Systemzentrale. Wird bereits vorhandenes Personal eingebunden, wird der Aufwand nur durch interne Kostenumlagen ermittelt. Müssen die Arbeitsplätze neu geschaffen werden, sind die Kosten liquiditätswirksam. Die Systemzentrale ist das Herz eines Franchisesystems, sie ist das Co-Management für den Franchisenehmer, das Marktforschungsinstitut, die Werbeagentur und die Ideenschmiede. Hier darf die Professionalität nicht am Geld scheitern. Dazu kommt die Vertragsgestaltung, die rechtliche Beratung zu gewerblichen Schutzrechten und eventuell die Gründung einer Tochterfirma als Rechtskörper für die Franchiseaktivitäten. Hierbei handelt es sich typischerweise um externe Beratungskosten und Gebühren der betreffenden Behörden.

2. Dokumentation des Know-how und Erstellen des digitalen Systemhandbuches. Ein Punkt, der vom Arbeitsaufwand sehr schwierig zu kalkulieren ist und regelmäßig zu Überraschungen führt. Einerseits liegt das an der unterschiedlichen Komplexität von Franchisesystemen. Bei einem Konzept für schlüsselfertiges Bauen mit Musterstatiken, Ausführungsplänen, haftungsrelevanten Dokumenten und rechnergestützter Arbeitsorganisation ist deutlich mehr Arbeitsaufwand einzuplanen als bei der Knowhow-Dokumentation für einen Jeansladen. Andererseits kann die Frage, wie detailliert Systemhandbücher sein müssen, bis heute niemand mit messbaren Fakten beantworten.

3. Bei der Organisation der Marktbeobachtung, Entwicklung der Kommunikationsstrukturen zur Systemführung, Vorbereiten des Systemcontrolling und Anpassen der IT-Struktur kommt es darauf an, was beim künftigen Franchisegeber schon vorhanden ist. Sind die personellen und organisatorischen Bedingungen schon vorhanden, bleibt der finanzielle Aufwand überschaubar. Müssen die Voraussetzungen dagegen vom Punkt Null aufgebaut werden, entstehen erhebliche Kosten unterschiedlicher Art.

4. Die kompletten Kosten für den Betrieb eines, oder mehrerer Referenzobjekte über den Zeitraum von mindestens einem Jahr. Wer mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, muss hier schnell mit einem hohen sechsstelligen Betrag kalkulieren, der solide finanziert werden muss. Berücksichtigt werden müssen bei der Vorfinanzierung für Standortsicherungen unter anderem Maklerprovisionen, Mietkautionen und Umbaumaßnahmen. Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle.

5. Sämtliche Kosten zur Franchisenehmerakquise wie Infomaterialien, Messepräsenz und Reisekosten. Obwohl diese Aktivitäten genau genommen erst nach Abschluss der Erprobungsphase beginnen, fällt der finanzielle Aufwand dafür deutlich früher an, um beim Beginn der eigentlichen Vermarktung des Franchisesystems keine Zeit zu verlieren.

Fazit

Franchise ist und bleibt eine intelligente Art der Zusammenarbeit und die konsequenteste Form der Kooperation. Professionell gemacht entsteht Nutzen für den Franchisegeber, jeden einzelnen Franchisenehmer und natürlich für die Kunden.

Ein Franchisesystem aufzubauen ist eine unternehmerisch anspruchsvolle Aufgabe. Geprägt durch viele individuelle Details, aber auch durch viele allgemein gültige Aufgabenstellungen. Wer aber als Unternehmer meint „Ich mach dann mal Franchise“, für den gilt ganz schnell der Buchtitel von Hape Kerkeling „Ich bin dann mal weg“ – nämlich aus dem Wirtschaftsleben.

Expertenstimme Reinhard Wingral

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Einleitung

Filial- und Franchise-System sind – neben dem Online-Vertrieb – parallele Vertriebswege, die einem Unternehmen viele Möglichkeiten zur Expansion und durch Erkenntnisse aus den unterschiedlichen Systemen, die Chance zur Innovation und Optimierung bieten.

Mit welchen Vor- und Nachteilen muss man rechnen, wenn man ein bestehendes Filialnetz durch Franchise-Betriebe ergänzt?

Vorteile

Immer mehr Filialisten wenden sich dem Franchising zu, verfolgen also in der Absatzpolitik eine Doppelstrategie. Sie verdichten ihr Vertriebsnetz im Inlandsmarkt durch Franchise-Betriebe, indem sie in potenzialschwachen Gebieten Franchise-Partner einsetzen oder Filialen auf „Grenzstandorten privatisieren“, d.h. an Franchise-Partner (überwiegend die bisherigen Filialleiter) verkaufen.

Aufgrund des hohen unternehmerischen Engagements und Kostenbewusstseins kann ein Franchise-Partner in vielen Fällen dort noch gut existieren, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Beispiele zeigen, dass es nach einer Privatisierung bei einer ansonsten unveränderten Konstellation durchaus zu einem bis zu 10% höheren Umsatz sowie einen bis zu 15% höheren Rohgewinn kommen kann und sich die Inventurdifferenz halbieren kann. Daher können Filialisten mit Franchising schwache Betriebe revitalisieren und zugleich einen Teil der “weißen Gebiete“ abdecken.

Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass der Franchise-Partner an seinem Standort wirtschaftlich erfolgreich sein kann – erfolgreicher, als der Wettbewerb und erfolgreicher im Vergleich mit „Einzelkämpfern“.

Abgesehen davon nutzen Filialisten Franchising im Rahmen der internationalen Expansion. Mit dieser Vertriebsform können sie bei geringem Kapitaleinsatz neue Märkte relativ schnell abdecken. Häufig geschieht das gemeinsam mit einem nationalen Joint-Venture-Partner.

Nachteile

Gleichzeitig können die gewohnten Filialstrukturen sich nachteilig für die Entwicklung des Franchise-Systems auswirken. Franchise-Partner sind keine „Befehlsempfänger“, sondern selbstständige Unternehmer. Darum ist es notwendig, dass die Mitarbeiter in der Zentrale, die bislang Informationen und Arbeitsanweisungen an die angestellten Filialleiter gegeben haben, einen Wechsel in der inneren Haltung und äußeren Handlung den Franchise-Partnern gegenüber vornehmen. Natürlich braucht es auch im Franchising den Know-how-Transfer und verbindliche Richtlinien definieren systemspezifische Vorgaben an die Franchise-Partner. Gleichzeitig geht es in der Beziehung zum Franchise-Partner um eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ und diese will gelernt sein. 

Neben der Systemkommunikation stellt auch das Thema Preisbindung einen gravierenden Unterschied zwischen Filial- und Franchise-System dar: Im klassischen Franchising ist der Franchise-Partner Eigenhändler und hat somit grundsätzlich die Preishoheit. Unter bestimmten Voraussetzungen kann die Franchise-Zentrale unverbindliche Preisempfehlungen abgeben. Grundsätzlich werden auch Agenturmodelle eingesetzt. In der Praxis wird das Thema Preispolitik erfahrungsgemäß für beide Seiten nicht als nachteilig empfunden.

Wie teuer ist das und wie lange dauert es?

Die Integration eines Franchise-Systems in ein Filialsystem hat unter bestimmten Voraussetzungen klare strategische Vorteile: Investition und Zeitbedarf für die Entwicklung und den Test eines Franchise-Modells sind gering, weil die Infrastruktur sowie die Werkzeuge bereits im Filialsystem vorhanden sind und die Prozesse reibungslos laufen. Funktional besteht kein Unterschied zwischen einer Filiale und einem Franchise-Betrieb.

Gleichzeitig braucht es neben dem operativen Know-how, das meist in einem Organisations-Handbuch bzw. Operations-Manual dokumentiert ist, auch professionelles Wissen und Instrumente zur Suche, Auswahl, Führung, Beratung und Einbindung von Franchise-Partnern sowie zum Systemschutz: Im Franchising gilt es Schutzrechte einzutragen und im Sinne aller, die unter der gemeinsamen Marke auftreten, vor Missbrauch zu schützen. Die „Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner“ definiert der Franchise-Vertrag, die umfassende Ausformulierung und Beschreibung der dazugehörigen Prozesse und Instrumente zur Umsetzung findet der Franchise-Partner in der Know-how-Dokumentation (bestehend aus einem Buch der Partnerschaft und einem Intranet). Und es braucht verbindliche Standards und Instrumente zur Qualitätssicherung für den einzelnen Franchise-Partner sowie für das gesamte Franchise-System.

Da das Know-how und die Instrumente rund um das Geschäftsmodell im Filialystem bereits vorhanden sind, braucht es weniger Zeit und Investitionen, um ein Franchise-System zu entwickeln. Erfahrungsgemäß reduzieren sich die notwendigen Investitionen um 50% und der Zeitrahmen für die Entwicklung beträgt 3-6 Monate.

Franchising bedeutet für einen Filialisten meist nicht höhere Kosten, sondern gewöhnlich lediglich eine Umschichtung. Soweit durch Parallelsteuerung, intensivere Betreuung und ständige Qualifikation der Franchise-Partner ein höherer Aufwand entsteht, wird er gewöhnlich kompensiert durch einen geringeren Kontrollaufwand. Der Franchise-Partner hat eigenes Geld investiert. Er arbeitet in die eigene Tasche und kontrolliert sich somit weitgehend selbst.

Zusätzlich trägt die Entwicklung eines Franchise-Systems immer zur Optimierung des bestehenden Filialsystems bei, da Strategien „zu Ende“ gedacht werden, Prozesse standardisiert und / oder optimiert werden und insgesamt Schwachstellen in den bestehenden Systemen beseitigt werden.

Wie kommen selbstständige Franchise-Partner und angestellte Filialleiter miteinander aus?

Wie bereits erwähnt braucht es die Kommunikation auf Augenhöhe mit selbstständigen Franchise-Partnern. Die Herausforderung an die Zentrale ist es die Synergiemöglichkeiten von 2 parallelen Vertriebswegen auszuschöpfen, ohne Filialmitarbeiter und Franchise-Partner in einen Topf zu schütten.

Am konkreten Beispiel der Jahrestagung lässt sich dies gut erklären: Zahlreiche Themen einer Jahrestagung eignen sich sehr gut für gemeinsame Vermittlung an Filialmitarbeiter und Franchise-Partner, etwa Entwicklungen in den Produkten und Dienstleistungen, Veränderungen in den internen Prozessen, Innovationen, neue Marketing- und Vertriebskonzepte beziehungsweise -instrumente, Ergänzungen im Angebot der Aus- und Weiterbildung, Expansionsziele des gesamten Systems, Ehrungen etc.

Gleichzeitig ist es oftmals hilfreich am Vortrag der gemeinsamen Jahrestagung bereits mit einer Unternehmer-Tagung für die Franchise-Partner zu starten, um relevante Informationen „von Unternehmern – für Unternehmer“ zu vermitteln, den Erfahrungsaustausch und die Diskussion zu fördern. Spezielle Themen der Unternehmer-Tagung für Franchise-Partner wären etwa Wirtschaftlichkeitsberechnung, Preisentwicklungen, Führung von Mitarbeitern, Aspekte der Marketing- und Vertriebsplanung, anstehenden Investitionen, etc.

Es ist Aufgabe der Zentrale in ihrer Führungsfunktion dafür zu sorgen, dass Franchise-Partnern wie Filialleitern bewusst ist, dass die anderen Standorte nicht die „Konkurrenz im eigenen Land“ sind, sondern mit ihrer Präsenz und täglichen Arbeit auf die gemeinsame Marke und die Marktbekanntheit einzahlen, von der alle am System Beteiligten profitieren.

Fazit

Das für Franchising generell typische Problem der Rekrutierung und kooperationsorientierten Selektion von Franchise-Partnern entfällt in franchisierenden Filialsystemen weitgehend dadurch, dass bisherige Filialleiter beziehungsweise Mitarbeiter zu Franchise-Unternehmern aufsteigen. Sie ergreifen die Chance der persönlichen Weiterentwicklung.

Bedenken hinsichtlich des Risikos treten gewöhnlich in den Hintergrund, weil der Filialleiter / Mitarbeiter das Geschäftskonzept seit langem kennt und die Risiken gut einschätzen kann. Besonders gering ist das Risiko bei der Privatisierung.

Da sich für den Kunden nichts ändert, sind Umsatzeinbußen nicht zu fürchten. Der bisherige Filialleiter / Mitarbeiter kann also mit einem fliegenden Start in die Selbstständigkeit rechnen. Gleichzeitig soll die Expansion manches Mal schneller vorangetrieben werden, als mit dem Wachstum „aus den eigenen Reihen“ möglich ist. Dann braucht es einen professionellen Rekrutierungsprozess und geeignete Instrumente zur Suche und Auswahl von potenziellen Franchise-Partnern. Wer mehr darüber erfahren möchte, dem empfehle ich mein Buch „Erfolgreiche Rekrutierung von Franchisenehmern. Erkenntnisse und Empfehlungen aus Wissenschaft und Praxis“, Verlag Springer Gabler: https://www.syncon-franchise.com/buecher/rekrutierung/

Expertenstimme von Waltraud Martius

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Bei der Jagd nach neuen Franchisenehmern und selbstverständlich dabei auch mit Blick auf die gern verbuchte lukrative Einstiegsgebühr vergessen leider viele Franchisegeber die wichtigsten Dinge bei der Vertragsanbahnung: Zunächst muss ein sorgfältiges Auswahlverfahren sicherstellen, dass die neuen Franchisenehmer auch tatsächlich eine Bereicherung für das System darstellen und nicht nur zusätzliche Umsatzerzeuger für den Franchisegeber sind.

Zu diesem Auswahlprozess gehören aber auch unbedingt die sorgfältige Aufklärung über das Franchisesystem an sich und die damit verbundenen Risiken. Weiterer häufig unerlässlicher Baustein bei der Vertragsanbahnung ist eine solide, banken- und kreditgestützte Finanzierung. Schließlich muss auch nach dem Trocknen der Vertragsunterschriftstinte im Rahmen eines „Onboarding“-Verfahrens sichergestellt werden, dass der reibungslose Start in das jeweilige Franchise-System reibungslos klappt.

Wenn auch diese Punkte im Einzelnen umstritten und in der Praxis schwierig bzw. umständlich umzusetzen sind, lässt sich generell doch die Regel aufstellen, dass Franchisegeber am besten im Bereich der Vertragsanbahnung beraten sind, wenn sie vollständig, transparent und wahrheitsgemäß über ihr Franchisesystem informieren, nicht nur auf ihrer Internetseite, sondern auch in den Unterlagen, die sie potenziellen Franchisenehmerkandidaten zur Verfügung stellen.

Diese Dinge müssen Franchisegeber umsetzen

Die guten ins Töpfchen…: Auswahlverfahren sind wichtig!

Fehler im Auswahlverfahren sind tückisch, denn einerseits werden sie schnell begangen und wirken sich andererseits erst sehr viel später aus, etwa wenn sich im Laufe der Vertragsbeziehung herausstellt, dass der Franchisenehmer für den Betrieb des entsprechenden Standorts ungeeignet ist oder er seine Rolle als Franchisenehmer verwechselt – und sich entweder eher als Arbeitnehmer versteht oder als quertreibender Franchisegeber sich Gedanken um Dinge macht, die grundsätzlich nicht ihm obliegen.

Verliert der Franchisenehmer die Übersicht und gerät sein Standort in Schieflage, bindet das Kapazitäten auch für den Franchisegeber und kann den Ruf des Systems nachhaltig schädigen. Erfahrungsgemäß lassen sich diese Missstände nur vermeiden, wenn im Rahmen des o.a. Auswahlverfahrens ein sorgfältiger Check auf Herz und Nieren stattfindet.

Vorvertragliche Aufklärungspflicht im Franchising

Franchiserechtlicher Klassiker, aber immer noch unterschätzt.

Im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärungspflichten muss der Franchisegeber, der in der Regel einen hohen, grundsätzlich nicht rückzahlbaren Betrag vom Franchisenehmer als Investment in sein System erhält, lückenlos und wahrheitsgemäß über sein Franchisesystem aufklären. Auch wenn das eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte, entpuppt sich in der täglichen Rechtspraxis doch immer wieder mal ein schillernder Franchisegründer und -geber als zwar vertriebstüchtiger, aber unseriöser „Märchenerzähler“, dessen Aussagen sich im Nachhinein als heiße Luft herausgestellt haben. Dies ist ein gravierender Fehler, denn Mängel im vorvertraglichen Bereich in dieser Hinsicht machen den Franchisevertrag während seiner gesamten Laufzeit (und in Einzelfällen sogar darüber hinaus!), angreifbar.

Erfahrungsgemäß sollten Franchisesysteme daher unter keinen Umständen werbeträchtige Marketingaussagen so aufbauschen, dass potenzielle Franchisenehmer durch diese Aussagen in das System gelockt werden: Schließlich haben sie eine Menge Geld in das Franchisesystem investiert und wenn Gerichte im Nachhinein feststellen, dass einzelne Aussagen nicht der Wahrheit entsprechen, droht eine kostenträchtige Rückabwicklung des Vertrags, die Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen sowie das mögliche Risiko, dass sich diese Mängel auch auf andere Franchisenehmer auswirken!

Das hängt übrigens auch damit zusammen, dass die vorvertraglich vom Franchisegeber abgegebenen Informationen in der Regel in Vorlagen bzw. Dateien fix abgespeichert und im Nachgang nicht aktuell gehalten werden. Erhalten über diese Vorlage also mehrere Franchisenehmer dieselben unzutreffenden Informationen, wirkt sich das katastrophal und existenzbegründend auf das Franchisesystem aus, denn die einst so klangvollen werbeträchtigen Anpreisungen sorgen nun dafür, dass sich Anwälte und Gerichte in zeit- und geldraubenden Gerichtsverfahren darüber streiten, inwiefern diese Aussagen dazu führen, dass der Franchisevertrag anfechtbar ist.

Insofern kann nur nachdrücklich und eindringlich davor gewarnt werden, als Franchisegeber Aussagen zu treffen, die nicht der Wahrheit entsprechen. Es ist erfahrungsgemäß ein schmaler Grat zwischen möglicherweise nicht zu beanstandender übermäßiger Anpreisung einerseits und unzutreffender (und zur Anfechtung berechtigender) Tatsachen andererseits. Klassiker in diesem Bereich sind Aussagen zur Größe des Franchisesystems, zur Qualifikation seiner leitenden Mitarbeiter, zu den Elementen des Franchisesystems (wie insbesondere der technischen Ausstattung) sowie zu den Möglichkeiten, Gewinne zu generieren.

Unabdingbare Pflicht für jedes Franchisesystem im Rahmen der vorvertraglichen Anbahnungsphase ist folglich eine gründliche Befassung mit dem Thema „vorvertragliche Aufklärung“, idealerweise über die Umsetzung der Richtlinien, die der Deutsche Franchiseverband e.V. hierzu erlassen hat und an deren Einhaltung ein gutes Franchisesystem zu erkennen ist – insofern ist dies auch eine perfekte Gelegenheit für Franchisegeber, sich nach außen als nachhaltiges, seriöses und werthaltiges Franchisesystem zu präsentieren. Unabhängig davon bieten diese Richtlinien auch eine praktische Richtschnur, die der Franchisegeber Punkt für Punkt abgehen, darstellen und (im besten Falle) abhaken kann.

Ohne Moos nichts los: Die Finanzierung

Im Rahmen der Vertragsanbahnung spielt die Finanzierung eine wesentliche Rolle, denn weit überwiegend wird der Einstieg eines Franchisenehmers in ein Franchisesystem durch Bankenkredite finanziert. Hier kann der Franchisegeber wertvolle Hilfestellung leisten, indem er, z.B. im Businessplan bzw. -konzept, klar und transparent sein System erläutert und nachprüfbare Zahlen und andere Fakten liefert, die der Bank die Kreditzusage erleichtern.

Doch auch hier ist Vorsicht geboten, denn da das Ziel, eine Kreditzusage zu erreichen, leichter und schneller erreicht wird, wenn die Aussagen zum System durchgehend positiv sind, ist häufig zu beobachten, dass Businesspläne beschönigende oder allzu optimistische Darstellungen enthalten, z.B. zu Umsatzzielen oder zur grundsätzlichen Fähigkeit des Systems, nachhaltige Umsätze zu generieren. Ist das der Fall, bleibt der Franchisevertrag über die gesamte Vertragslaufzeit angreif- und anfechtbar.

Fazit

Willkommen an Bord: Die ersten Schritte im Franchisesystem Schließlich darf ein effektiver „Onboarding“-Prozess nicht aus den Augen verloren werden. Das beste Franchisesystem wird sich nicht am Markt durchsetzen, wenn es seine Franchisenehmer nicht zu seinem System trainiert und schult. Werden z.B. die für das Franchising so typischen ERFA-Tagungen abgesagt, nicht angekündigte Preiserhöhungen durchgesetzt, Franchisenehmer mit Vertragsstrafen überzogen, neue Produkte ohne Wissen der Franchisenehmer eingeführt, dann fühlen sich Franchisenehmer recht schnell nicht als Teil eines florierenden Franchisesystems, sondern suchen nach Mitteln und Wegen, die ja eigentlich auf Dauer angelegte Vertragsbeziehung vorzeitig zu beenden. Damit dieser Anfang vom Ende nicht eintritt, ist es eben am Anfang dieser Vertragsbeziehung so ungeheuer wichtig, wahrheitsgemäß und lückenlos über alle Vor- und insbesondere auch Nachteile und Risiken eines Franchisesystems im vorvertraglichen Bereich aufzuklären. Wie so häufig im Leben gilt auch hier der Grundsatz: Ehrlich währt am längsten.

Expertenstimme von Dr. Hermann Lindhorst

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Hinter einer stimmigen, soliden und fundierten Unternehmensplanung steckt System. Manches ist nicht vorhersehbar. Vieles aber folgt immer wiederkehrenden wirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten.

Eine solide Planung ist für Franchise-Systeme sogar wichtiger als für Einzel-Unternehmen. Der Grund liegt in der komplexen Struktur und dem Beziehungs-Geflecht im Netzwerk aus selbstständigen Unternehmern und Partnern.

Erfolg ist kein Zufall, wenn etwa strategische Marketing-Entscheidungen, Expansions- oder Liquiditätsplanung einer klaren Linie folgen. Unerlässlich ist ein fundiertes Partner-Trainings-Konzept. Und auch die einheitliche Wertekultur bildet mehr als eine leere Worthülse.

Die Redaktion von FranchisePORTAL hat vier einander ergänzende Beiträge zum Thema Unternehmensplanung zusammengestellt. Darunter drei Fachartikel der renommierten Franchise-Experten Felix Peckert, Eugen Marquard und Reinhard Wingral.

Strategisches Marketing: Kennen Sie Ihre Zielmärkte?

Kein Unternehmen kann den Gesamtmarkt bedienen. Mit dieser These eröffnet der Beitrag aus der FranchisePORTAL-Rubrik „Praxiswissen“. Viele Unternehmer möchten jeden Kunden erreichen. Am Ende fühlt sich niemand angesprochen. Ressourcen werden unnütz verbraucht. Es muss also ein Zielmarkt eingegrenzt werden. Besonders im Franchising, da es in der Regel Nischenmärkte besetzt.

Der Zielmarkt kann eine Region sein. Für die Gewinnung von Franchisenehmern muss ein geschütztes Vertriebsgebiet genügend Potenzial für eine erfolgreiche Existenz bieten. Das System als Ganzes aber muss sich auf einen Zielmarkt in Form einer Zielgruppe fokussieren. Dieses legt der Franchisegeber im Rahmen des strategischen Marketings fest.

Strategisches Marketing führt Unternehmen dauerhaft nach Marktanforderungen. Es umfasst Grundsatzentscheidungen wie Produkt- und Preispolitik, aber auch die Zielgruppenselektion. Erst, wenn der Zielmarkt ausgewählt ist, kann die Zielgruppenansprache festgelegt werden. Danach Kanäle und Maßnahmen.

Eine Abgrenzung ergibt sich aus der Frage, wer als Anwender des Produktes in Betracht kommt. Eine Zielgruppe lässt sich auch soziodemografisch nach Daten wie Alter oder Einkommen eingrenzen. Ein weiteres Kriterium: das Konsumverhalten. So benötigt Laufpublikum eine andere Ansprache als der E-Commerce-Shopper oder ein gewerblicher Nutzer.

Unerlässlich für die Eingrenzung sind Marktanalysen. Der Autor weist auf Online-Tools und Software für die Zielmarkt-Suche hin. Ebenso auf Studien von Marktforschungsinstituten, IHKs, GfK etc. Abgerundet wird die Marktforschung durch Kundenbefragungen und Wettbewerbsanalysen.

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So wichtig ist eine Wertekultur in Ihrem Franchise-System!

Laut Felix Peckert gibt es in Franchise-Netzwerken mehrere Wertekulturen. Eine bestimmt die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern, eine andere die der Franchisenehmer untereinander. Eine weitere den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

Die Wertekulturen beeinflussen das Image, die Reputation des Franchisegebers als Partner und Produktanbieter und schließlich den Markenaufbau – vom einheitlichen Erscheinungsbild nach außen bis hin zur Identifikation nach innen.

Eine gewollte Wertekultur muss in Leitbildern definiert werden. Ohne Leitbilder entsteht sie zufällig. Die Folge sind Parallel-Kulturen und Denkweisen wie „die da oben“ und „wir da unten“ bei den Franchisenehmern gegenüber der Zentrale.

Felix Peckert weist auf das Leitbild des Deutschen Franchise-Verbandes hin, das auf dem Franchise Forum vorgestellt wurde. Es beschreibt, wie sich Partnerschaft auf Augenhöhe sowie respektvoller Umgang praktizieren und Markenschutz sicherstellen lassen.

In sechs Schritten beschreibt der Autor, wie System-Leitbilder entwickelt werden. Es beginnt bei einer Analyse des Ist-Zustandes. Anschließend folgen Befragungen, was den Partnern und Mitarbeitern wichtig ist. Schließlich wird ein Soll-Profil entwickelt und ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt.

Das Resultat ist eine Werte-Agenda. Felix Peckert empfiehlt, Franchise-Partner und Mitarbeiter in einem Kickoff-Event dafür zu begeistern. Aufzufrischen ist dies in diversen Arbeitssitzungen. Stets begleitet von Teambuilding-Maßnahmen und Anreizsystemen. Einem regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich folgen ständige Optimierungs-Prozesse.

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Haben Sie wirklich ein fundiertes Trainingskonzept?

Eugen Marquard beschreibt in seinem Beitrag, weshalb Franchise-Systeme ein professionelles Trainingskonzept benötigen und wie sie es entwickeln.

Viele Franchise-Nehmer sind Quereinsteiger, die sich erstmals selbstständig machen. Ihnen ist mehr als nur das reine Fachwissen zu vermitteln. Der Franchisegeber muss sie auch in weitere Themen einführen. Beispielsweise Kundengewinnung, Markt und Wettbewerb, Unternehmertum, kaufmännisches Know-how und Recht.

Alle Themen sollten in ein Excel-Raster gesammelt und von einer zu bestimmenden Person mit Inhalten versehen werden. Hieraus ergibt sich primär die Einführungsschulung. Diese kann in der Zentrale, in einem Business-Hotel oder bei den jeweiligen Partner-Betrieben durchgeführt werden. Zu schulen sind der Franchisenehmer und dessen Mitarbeiter. Diese Erstschulung ist verpflichtend, so Eugen Marquard.

Aufgabe des Franchisegebers ist es auch, Inhalte und Intervalle für Auffrischungen oder Aufbauschulungen festzulegen. Manche Franchisegeber entwickeln ihre Schulungsabteilung zu einer Akademie weiter, in der sich die Franchisenehmer fortlaufend weiterbilden können. Alle Schulungsunterlagen, Videos, Webinar-Aufzeichnungen oder Präsentationen gehören ins Online-Systemhandbuch oder eine eingebundene Tutorial-Software. Die Franchisenehmer müssen immer Zugriff haben.

Fortbildung hält Eugen Marquard für einen ganz selbstverständlichen Teil der Systemkultur. Die Partner nehmen freiwillig teil, weil sie wissen: Es macht sie erfolgreicher. Dabei sollten neben Präsenz-Schulungen auch paralleles Teambuilding, Interaktion oder Erfahrungsaustausch integriert werden. Denn Schule soll auch Spaß machen, schließt der Franchise-Experte.

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So wichtig ist die richtige Unternehmensplanung für Franchise-Systeme!

Für Reinhard Wingral ist Unternehmensplanung mehr als nur ein Zahlenwerk. Er bezeichnet sie als die Grundlage für die Unternehmenssteuerung: Sie ist das Drehbuch für das Unternehmen. Dies gilt umso mehr für Franchise-Systeme aufgrund ihrer komplexen Struktur.

Die Planung beginnt mit der Analyse des wirtschaftlichen Umfeldes. Hier fließen Zielmarkt-Daten wie die Zielgruppe, das Marktvolumen, die Vertriebswege und eine Wettbewerbsanalyse ein. Der Handlungsbedarf wird erkennbar.

Nächster Schritt ist laut Reinhard Wingral die Zielsetzung aus der strategischen und operativen Planung heraus. Die strategische Planung setzt den mittel- und langfristigen Handlungsrahmen für vier bis fünf Jahre fest. Im Fokus des Franchisegebers steht dabei die Expansion durch neue Franchisenehmer. Hier gilt es, Personalressourcen für die Partnerakquise, die Kosten für IT, Werbung oder Berater zu berücksichtigen.

Die operative Planung bildet jeweils ein Geschäftsjahr ab, das in Monate unterteilbar ist. Sie gliedert sich in Teilbereiche. Zu ihnen gehören die Liquiditätsplanung ebenso wie das Controlling und Benchmarking: Anhand ihrer Daten lässt sich Entwicklung des Systems und der einzelnen Standorte steuern. Parallel zu den Norm-Zahlen müssten Worst- und Best-Case-Szenarien abgebildet werden.

Während die operative Planung in etablierten Systemen meist gut funktioniert, weist die strategische oft Defizite auf. Themen wie Expansion, Masterlizenz-Vergaben, Renditeentwicklung oder Nachfolgeregelungen sollten jedoch nicht dem Zufall überlassen werden, so Reinhard Wingral.

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Fazit: Planungs-Systeme installieren, sicher navigieren

Eine Unternehmensplanung mit Hand und Fuß basiert auf Zielen, Strategien und erprobten Tools. Sie ist das Navigationssystem zur Steuerung eines Franchise-Systems. Ein Stück weit ist die Planung sogar ein Autopilot: Sie gibt den Kurs vor, macht Potenziale sichtbar und schützt vor Überraschungen. Denn Intuition ist gut, Kontrolle ist besser.

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Wie lautet die wichtigste Aufgabe einer Franchise-Systemzentrale? Die Zentrale treibt die Expansion des Netzwerkes voran – so beschreibt es der Franchise-Systemberater Felix Peckert in seinem Fachartikel. Die Franchise-Systemzentrale soll nicht befehlen oder kontrollieren, sondern die Partner und Mitarbeiter moderierend führen und begleiten.

Welche Organisationsstruktur benötigt sie für den Erfolg des Systems? Wie organisiert sie sich am effizientesten? Was kommuniziert sie mit welchen Mitteln und Medien? Welche praktischen Software-Tools unterstützen ihre Arbeit? Und schließlich: Wie organisiert die Systemzentrale die unverzichtbaren Franchisenehmer-Treffen und Events?

Mit diesen Themen beschäftigen sich neben Felix Peckert die Unternehmer, Franchise- und Management-Expertinnen und Experten Mathias Dehe, Christina Westerhorstmann, Wolfgang Kierdorf und Waltraud Martius.

Dieses Skelett braucht jede Systemzentrale

Franchise-Experte Felix Peckert beschreibt die Struktur in verschiedenen Lebens- und Wachstumsphasen einer Franchise-Systemzentrale. Start-up-Franchisern empfiehlt er, sie in drei Abteilungen zu gliedern.

1. Den Benchmark- oder Pilotbetrieb. Er „lebt“ das System vor, standardisiert und optimiert die Produkte oder Dienstleistungen.
2. Die Partnerakquisition. Sie begleitet Existenzgründer von der ersten Ansprache bis hin zur Finanzierungszusage.
3. Die Partnerbefähigung. Sie übernimmt die Betreuung von der Vertragsunterschrift bis zum Break-even-Point.

Danach übernimmt die Zentrale die Partnerbetreuung abteilungsübergreifend.

Benchmark und Partnerakquisition werden von einer Person durchgeführt, meist dem Geschäftsführer. Ein Angestellter übernimmt Vertriebsinnendienst und Administration. Für die Partnerbefähigung sollte ebenfalls eine Vollzeitkraft eingestellt werden. Die Partnerfinanzierung und das Marketing lässt sich an externe Dienstleister outsourcen. In dieser Größe mit drei Festangestellten sollten sich fünf bis acht Partner pro Jahr ins System integrieren lassen, bis etwa zum 20. Partner. Spätestens ab dem 15. Partner sollte die Systemzentrale kostendeckend arbeiten.

Management-Struktur einer wachsenden Franchise-Systemzentrale

In einem zweiten Entwicklungsschritt nach 18 bis 24 Monaten werden Vertrieb und Partnerbefähigung getrennt. Das Marketing lässt sich intern oder extern ausbauen. Der Einkauf konzentriert sich in einer Hand. Ein bis zwei Außendienstler kümmern sich um die Partnergewinnung, ein Marketingmanager um die Unternehmenskommunikation. Diese Gliederung und Personalgröße empfiehlt Felix Peckert bis etwa zum fünften Jahr nach Gründung und bis zum 50. Franchisepartner. Zu diesem Zeitpunkt sollte sich die Zentrale refinanziert haben.

Schritt drei: Jetzt wird der Außendienst verstärkt. Neue Fachabteilungen kommen hinzu – zum Beispiel Finanzen und Controlling und Personalmanagement. Die Zentrale professionalisiert die Strukturen für Aus- und Fortbildung. Oft entstehen die sogenannten Haus- bzw. Franchise-Akademien. Ein breites Beratungs- und Serviceangebot betreut bis zu 100 Partner. Inzwischen erwirtschaftet die Zentrale ihre Kosten durch laufende Gebühren und erzielt Gewinne über Kickbacks und Margen.

Die Zentrale sollte konsequent und planvoll, aber ressourcenschonend wachsen. Denn, so Felix Peckert: Wer zu sparsam startet, dem fehlt Leistungsstärke. Wer anfangs zu viel investiert, dem fehlt in der Expansion die Kapitalkraft.

So bringen Sie Ordnung in Ihre Systemzentrale

Dauernd klingelt das Telefon. E-Mails bleiben unbearbeitet, ständig wird die Arbeit unterbrochen, ständig wird etwas gesucht. Interessenten-Anfragen werden zu spät oder gar nicht beantwortet. Eröffnungen verzögern sich. Partner-Beschwerden häufen sich: Die Franchisepartner fühlen sich nicht mehr gut betreut. Das Wachstum stockt, Partner verlassen das System. So beschreibt Mathias Dehe in seinem Experten-Beitrag den Alltag mancher Franchise-Zentralen. Je mehr die Systemzentrale wächst, desto unübersichtlicher werden oft die Strukturen. Dabei ist der Erfolg des Systems wesentlich von ihrem Service und ihrer reibungslosen Funktion abhängig.

Um sich effizient zu organisieren, muss sich die Systemzentrale zuerst ein Bild vom Chaos machen, wie es der Experte nennt. Als Erstes ermittelt sie die bestehenden Strukturen. Das Ziel heißt, die Manpower aller Mitarbeiter, externen Dienstleister und vertraglich gebundenen Partner festzustellen. Sie bildet die Grundlage für ein Organigramm, das zeigt, wie die einzelnen Bereiche ineinandergreifen.

Es folgt eine Bestandsaufnahme aller Tätigkeiten, besonders der mangelhaften. Gesammelt werden sie in einer Liste. Danach müssen alle Orte aufgelistet werden, an denen Wichtiges abgelegt ist, inklusive aller Speicherlaufwerke, Clouds, Ordnerstrukturen, Ablageschränke etc.

Bestandsaufnahme, Priorisierung und Ablauforganisation

Als Nächstes werden die Tätigkeiten Prioritätsstufen zugeordnet: von dringend bis nicht so wichtig bzw. delegierbar. Anschließend gilt es, die Mitarbeiter in Zeitmanagement zu schulen. Sie lernen zum Beispiel, wie sie Zeitfenster für E-Mails einrichten, Aufgaben nach Dringlichkeitsstufen abarbeiten und Meetings streng nach Agenda und ohne zeitraubende Störungen durchführen.

Im nächsten Schritt wird die Organisation neu ausgerichtet. Geschieht dies bisher entlang von Funktionen, erfordert es viele Schnittstellen und Abstimmungen zwischen Abteilungen. Stattdessen sollte die Organisation an typischen Abläufen, sprich Prozessen, orientiert sein.

Zu unterscheiden sind die Kerngeschäftsprozesse und die sogenannten Unterstützungsprozesse. Die Kernprozesse werden vier Prozessgruppen zugeordnet: Akquise und Endkundenbindung, Partnerakquise und -bindung, Auftragsabwicklung Endkunden sowie Partnerbetreuung bzw. Leistungen der Systemzentrale. Die Prozesskette der Partnerbetreuung startet dann beispielsweise mit der Unterschrift unter den Franchise-Vertrag und endet mit dem Vertragsende.

Zu den Unterstützungsprozessen zählen etwa Prozesse aus dem Bereich IT und TK, Know-how-Transfer, Infrastruktur, Personalprozesse, Verwaltungsprozesse, Kommunikationsprozesse, Qualitätsmanagement, Beschaffung oder Finanzen mit Controlling, Rechnungswesen und Liquiditätssteuerung.

Als letzten Schritt nominiert die Zentrale für jeden der Prozesse je einen Verantwortlichen. Er dokumentiert alle einzelnen Tätigkeiten und legt die Reihenfolge schriftlich fest – ähnlich den Handlungsbeschreibungen für die Mitarbeiter im Systemhandbuch. Kurzum: Die Zentrale strukturiert sich durch Bestandsaufnahme, Priorisierung, Prozessorientierung und Dokumentation. Mathias Dehe empfiehlt, einen erfahrenen, externen Orga-Experten zu konsultieren.

Reden ist Gold: Wie Systemzentralen richtig kommunizieren

Mit dem Erfolgsfaktor Kommunikation befasst sich die Franchise-Expertenstimme von Christina Westerhorstmann. Die interne Kommunikation soll Partner wie Mitarbeiter informieren, leiten und motivieren. Gar nicht einfach, gilt es doch, Franchisegeber, Zentrale, Franchisenehmer, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten in ein effizientes Kommunikationsmanagement einzubinden.

Dabei muss der Franchisegeber nicht nur für einen einheitlichen Wissensstand sorgen, sondern auch Markenwerte, Botschaften und Akzeptanz für Neuerungen vermitteln. Partner wie Mitarbeiter verinnerlichen Unternehmensziele nur, wenn sie sich gut informiert und involviert fühlen.

Behält der Franchisegeber auch die inhaltliche Hoheit, so ist die Kommunikation doch niemals eine Einbahnstraße. Die Kanäle Richtung Systemzentrale müssen auch für Franchisepartner und ihre Mitarbeiter offen sein. Schließlich haben diese den täglichen Kontakt mit den Kunden am Markt.

Welche Kommunikations-Medien eignen sich für welche Ziele und Inhalte?

Bei der Partnerbetreuung steht der persönliche Kontakt auf Augenhöhe mit Gespräch, Service und Beratung von Unternehmer zu Unternehmer an erster Stelle. Schulungen, Seminare, Workshops oder Jahrestagungen vermitteln nicht nur einseitig Wissen: Sie bieten auch den Raum für Erfahrungsaustausch. Schwierige Themen können auch in Telefonkonferenzen besprochen werden.

Für tagesaktuelle News bietet sich das Intranet an. Strategisch aufbereitete, komplexere Informationen kann der Franchisegeber den Partnern und ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Newslettern zukommen lassen. Podcasts und Videos sind ein effektives Instrument für Handlungsbeschreibungen ebenso wie für persönliche Botschaften des Franchisegebers.

Für News, strategische Informationen und Fortbildungs-Themen empfiehlt Christina Westerhorstmann auch ein oft verkanntes Medium: die Mitarbeiterzeitung. Diese eigene Zeitschrift sollte auch Erfolgsgeschichten und Entertainment enthalten. Sie dient der Bindung von Partnern und Mitarbeitern ans Netzwerk. Passende Teamevents schließlich stärken das Wir-Gefühl und die Identifikation mit dem Netzwerk.

Beim Thema externe Kommunikation fokussiert sich die Autorin auf klassische Unternehmenskommunikation und PR. Hier gilt es, erst die Themen zu finden, dann die Botschaften festzulegen und als Letztes die passenden Instrumente für die Zielgruppe zu wählen.

Geht es um eine Produkteinführung, bieten sich klassische Werbe- und PR-Maßnahmen an. Wechselt jedoch zum Beispiel die Geschäftsführung, sind schnelle Informationsmedien gefragt. Anderenfalls sickert die Meldung durch und kann in den sozialen Netzwerken die Runde machen – unkontrolliert. Schlimmstenfalls erfahren die Empfänger die Nachricht erst aus der Zeitung.

Zu guter Letzt: Die Kommunikation ist zwar Chefsache. Sie funktioniert nur zentral gesteuert. Aber alle Mitarbeiter und Partner des Systems müssen eingebunden sein und Kontakt-Möglichkeiten haben. Außerdem brauchen Partner wie Mitarbeiter Konzepte, Vorlagen und Guidelines – etwa für Presseanfragen, Social-Media-Posts und Krisen-PR.

Diese 4 Tools bringen Ihre Franchise-Zentrale weiter!

Das papierlose Büro. Eine gescheiterte Idee? Vielleicht. Der Papierverbrauch steigt stetig. Papierlos aber lässt sich das Büro besser organisieren. Wolfgang Kierdorf stellt vier Software-Programme vor, die eine Systemzentrale effizienter machen.

Evernote.com

Bye bye Zettelwirtschaft und Ordner-Chaos: Dieses Programm legt alle eingehenden Informationen in eigenen Notizbüchern an. Seien es Texte, Bilder, Videos oder Sprachnachrichten. Auch Dokumente oder Fotos lassen sich scannen und per Handy oder E-Mail verschicken und verschlagworten. Sie landen automatisch im richtigen Notizbuch. Per PC, Tablet oder Smartphone lassen sich alle Inhalte teilen. Und wenn die Empfänger noch kein Evernote installiert haben, klicken sie einfach auf das Web-Interface. Weil jeder Zugriff hat, lassen sich Informationen perfekt in Teams verwalten.

Trello.com

Ein System, das auch das FranchisePORTAL-Team intern nutzt. Trello ist eine Art digitales Whiteboard mit Karten, die Post-It-Notizen ähneln. Für jeden Job und Kunden wird eine Karte erstellt und in einer Liste abgelegt. Die Karte wandert mit den Bearbeitungsabläufen von links nach rechts – zum Beispiel von der Liste „Anfrage“ ganz links bis zu den Listen „Auftrag ausgeführt“ oder „Rechnung bezahlt“ ganz rechts. Jeder sieht, in welchem Status sich der Job gerade befindet.

Zoom.us

Das perfekte Tool für Videokonferenzen mit 1:1-Gesprächen samt Bild und Ton. Auch 1:n Gespräche lassen sich als Aufzeichnungen hinterlegen. Zoom.us eignet sich auch für Coachings oder Abstimmungen.

Ask-Floyd.com

Dieses System befindet sich noch in der Pilotphase, bewährt sich aber offenbar bereits. Es verbindet die Notizbuch-Funktionen von Evernote mit den Boards von Trello, einem kompletten CRM-System und einer Software für Abläufe.

Ein Vorteil vereint alle Systeme: Sie sind in der Basisversion kostenlos oder mit erweitertem Umfang kostenpflichtig nutzbar.

Was, wie, wo: So machen Sie Ihre Franchise-Veranstaltungen zum Hit!

Wie sich Franchise-Netzwerk-Events organisieren lassen, erläutert Waltraud Martius in ihrem Beitrag anhand des Klassikers in jedem System: der Jahres- oder Erfa-Tagung. Bereits beim ersten Treffen sollten sich Franchisegeber eine Checkliste für die Eventplanung anlegen, empfiehlt die Fachautorin. In der Checkliste sieht sie das effektivste Instrument, um zeitsparend zu planen. Nach jeder Jahrestagung ist die Liste anzupassen.

Bereits ein Jahr im Voraus sollte der Termin für die nächste Tagung fixiert werden. Als Event-Location kommt entweder die Systemzentrale, die interne Trainings-Akademie oder ein Tagungshotel infrage. In manchen Systemen führen auch Franchisepartner die Netzwerk-Treffen bei sich vor Ort durch. Dies entlastet die Zentrale, verlagert Verantwortung auf Partner-Schultern und sorgt bei ihnen oftmals für hohe Akzeptanz und großes Engagement.

Der Vorabend beginnt idealerweise mit einem gemeinsamen Abendessen oder einer Team-Aktivität – sei es Sport oder Bowling, eine Fackelwanderung oder ein Kulturevent, je nach den Vorlieben der Menschen im System. Die Team-Aktivitäten werden auch Teambuilding genannt, denn sie stärken das Wir-Gefühl.

Was muss organisiert werden? Auf jeden Fall die Anreise, die Übernachtungen und die Verpflegung bzw. das Catering oder die Restaurant-Reservierung. In der Speisen- und Getränke-Auswahl, der Unterbringung und dem Ambiente der Location drückt sich die Wertschätzung aus, die ein Franchisegeber seinen Partnern und Mitarbeitern entgegenbringt.

Zur Themenplanung gilt es, den Franchisenehmer-Beirat zu involvieren. Die Franchisenehmer kennen die Wünsche der Kunden aus erster Hand. Doch: je weniger Themen auf der Agenda stehen, desto erfolgversprechender lässt sich das Event gestalten. Mehr Zeit als für die Tagesordnungspunkte ist für aktive Teilnahme der Franchisenehmer einzuplanen. Sie wollen sich austauschen und ihre Wünsche und Erfahrungen aus dem vergangene Jahr einbringen. Denn die Erfa-Tagung – so der Name – ist vor allem die Plattform für Erfahrungsaustausch und Kommunikation!

Drei wichtige Ziele und Tagesordnungspunkte reichen. Sie auszuwählen und auf die Agenda zu setzen – das empfiehlt die Expertin aus ihren Tagungs-Erfahrungen. Danach wird das beste Seminarformat ausgesucht: ob Vortrag, Präsentation, Workshop, Diskussion oder Open Space. Und was auf keinen Fall fehlen darf: das passende Rahmenprogramm für den Abend. All das gehört auf die Event-Checkliste.

Zuletzt weist Waltraud Martius auf die übliche Kostenteilung für Franchise-Events hin: Demnach übernehmen die Franchisenehmer ihre Reise- und Aufenthaltskosten, während der Franchisegeber bzw. die Zentrale alle Kosten rings um Eventlocation-Buchung, Vorbereitung, Rahmenprogramm, Umsetzung und Nachbereitung trägt.

Fazit: Expertenwissen vermeidet Fehlentwicklungen und gibt Leitlinien

Eine Franchise-Zentrale sollte nicht organisch und nicht nach dem Zufallsprinzip wachsen. Es gibt Vorbilder, Leitlinien, Erfahrungen und Empfehlungen, an denen sich ein Franchisegeber bei Aufbau und Wachstum seiner Zentrale orientieren kann.

Lässt sich die Zentrale am Anfang in drei übersichtliche Fachbereiche mit drei Vollzeitkräften strukturieren, folgt ihr Wachstum auch beim Erreichen bestimmter Partner-Zahlen klaren Regeln. Franchise-Nehmer-Betriebe arbeiten nach standardisierten Abläufen. Diese lassen sich auch in den Arbeitsalltag und die internen Prozesse der Zentrale implementieren – durch Bestandsaufnahmen, Organigramme und Handlungsvorgaben.

Für alle Arten und Inhalte der Kommunikation zwischen Franchise-Systemzentrale, Partnern und Mitarbeitern gilt es, das jeweils beste Medium zu wählen – vom Seminar über Videos und Podcasts bis hin zum Newsletter. Neueste, oft kostenlose Software-Tool erleichtern das Handling, die Organisation und das Teilen von Aufgaben. Und auch für die unverzichtbaren Events wie Jahrestagung gibt es mit Checklisten wertvolle Hilfsmittel.

Unternehmer, die eine Systemzentrale aufbauen, besitzen selten die Expertise aus jahrelanger Erfahrung. Sie haben nicht schon zehn, zwanzig oder mehr Netzwerke erfolgreich in den Markt eingeführt. Beraten und leiten lassen können sie sich zum Beispiel vom Wissen externer Franchise-Experten – ob in Buch-, Online- oder letztendlich in persönlicher Form. Diese bringen ihr Wissen aus der Analyse und Betreuung vieler Franchise-Systeme und Zentralen ein.

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Kurzleitfaden zum Aufbau eines Franchise-Systems und Fehler die vermieden werden sollten

Ein Franchise-System ist ein vertikal-kooperatives Vertriebssystem rechtlich selbständiger  Unternehmer auf Basis eines Dauerschuldverhältnisses. Dieses System agiert am Markt einheitlich unter der Marke und dem Namen des Franchise-Gebers. Das Leistungspaket des Franchise-Gebers umfasst die Bereitstellung des Betriebsführungssystems bzw. des Betriebsführungskonzepts und den kontinuierlichen Transfer von Betriebsführungs-Know-how; der Franchise-Nehmer entrichtet als Gegenleistung ein Entgelt und führt seinen Franchise-Nehmer  Betrieb im eigenen Namen und auf eigene Rechnung systemkonform.

Verpflichtungen und Leistungen eines Franchise-Gebers gegenüber einem Franchise-Nehmer

Bevor wir auf den Aufbau eines Franchise-Systems eingehen, hier die Verpflichtungen, die ein Franchise-Geber, als Leistung gegenüber einem Franchise-Nehmer, erbringen muss:

• Unterhaltung einer Zentrale für die Franchise-Nehmer

• Unterstützung bei der Standortsuche/Objektauswahl, Aus-/Umbau und Eröffnung

• Zurverfügungstellung des Franchise-Konzeptes

• Dokumentation des Know-hows in Form von Handbüchern

• Unterstützungsleistung bzgl. Organisation, Personal und Marketing

• Die Registrierung und Eintragung der Wort-, Bild- und Markenerstellung für den Logo-Entwurf

• Markenanmeldung, entweder als EU-Marke oder als Deutsche Marke mit entsprechenden Kategorien die Franchising erlauben

• Weiterentwicklung der Marketing-Konzeption

• Anleitung und Beratung bzgl. Kundenbetreuung und -gewinnung

• Durchführung von Betriebsvergleichen Einführungsschulung und Training des Franchise-Partners

• Bereitstellung von Lieferantenverbindungen

• Beratung bei der Auswahl von Mitarbeitern

• Laufende Weiterentwicklung des Know-hows

• ERFA-Tagungen und hierbei laufende Informationen über die Unternehmens- und Systementwicklung, den Wettbewerb und sonstige Marktentwicklungen

• Zurverfügungstellung einer Internetplattform (Internet, Intranet)

• Betreuung in Fragen des selbständigen Unternehmertums bzgl.:
  • kaufmännische Fragen
  • Versicherungsfragen
  • Leasing-Verträge
  • Kostenstrukturen
  • Finanzierungsprobleme
  • Investitionen
• Erstellung eines Franchise-Vertrages: Bezüglich des Franchisevertrages empfehlen wir dem Franchise-Geber, diesen von einem auf Franchising spezialisierten Rechtsanwalt erstellen zu lassen. Arbeiten Sie ausschließlich mit führenden Anwaltskanzleien in Deutschland im Bereich Franchising zusammen und bedenke Sie, dass die Verträge nicht nur alle vertretbaren rechtlichen Regelungen beinhalten sollten, sondern auch verkaufbar gestaltet sein müssen.

• Ziel sollte es sein, ein Mitglied im DFV e.V. (Deutscher Franchiseverband) zu werden

Nachdem Sie als Franchise-Geber nun aufgrund Ihrer Erfahrungen einen Pilotbetrieb über 6 bis 12 Monate  erfolgreich geführt haben und nachweisen können, dass das Geschäftsmodell  erfolgreich am Markt aufgebaut wurde, sollten sie die „Entwicklungsmaschine“ in Gang setzen.

Der erfolgreiche Systemaufbau – leichter gesagt als getan

Es müssen wesentlich  Unterlagen für das Franchise-System wie z. B. Musterkalkulation für den Franchise-Geberbetrieb, Musterkalkulation für einen Franchise-Nehmerbetrieb, Marktanalysen, Schulungskonzepte, ein Franchise-Vertrag, die Handbücher technischer und kaufmännischer Natur, schlicht weg alle Systemunterlagen erstellt werden. 

Anstatt nun auf die einzelnen Schritte im Detail einzugehen, möchten wir als Praxishinweis lediglich auf das Zusammenspiel von Marktanalyse und Businessplanung eingehen.

Die Erstellung der Marktanalysen mit Marktpotenzialen und einer Wettbewerbsanalyse sollte die folgenden Punkte beinhalten:

• Allgemeine und relevante Informationen in Bezug auf die makroökonomische Situation und Demographie

• Recherche in Bezug auf die relevante Branche:
  • Firmen/Mitbewerber im Marktsegment
  • Struktur der Branche
  • Trends des Marktsegments
  • Besonderheiten und Schwierigkeiten des Teilmarktes
  • Kundenverhalten
  • Größe der Zielgruppe

• Preisgestaltung (B2B, B2C):
  • Online-Preise
  • Einzelhandelspreise
  • Typische Marketing-Aktivitäten innerhalb des Teilmarktes
  • Marktrelevante Regulierungsinstitutionen, Behörden

Erst aus diesen auszugsweise dargestellten Daten können konkrete  Schlüsse auf die überregionalen und die regionalen Marktsegmente des zukünftigen Franchise-Nehmers abgeleitet und in einem Businessplan verarbeitet werden.

So vermeiden Sie die typischen Stolpersteine beim Systemaufbau!

Fehlervermeidung: Dieser Aufwand wird entweder gar nicht betrieben oder völlig unterschätzt. Wenn dieser Schritt nicht mit sehr hoher Sorgfalt betrieben wird, ist das System in der Regel nicht auf lange Zeit erfolgreich am Markt tätig. Sollten die Chancen und Risiken nicht erkannt werden und seitens des Franchise-Gebers aufgezeigt beziehungsweise eingedämmt werden oder zu mindestens dem zukünftigen Franchise-Nehmer als Risiko dargelegt werden, lassen sich nur sehr schwer Maßnahmen  erarbeiten, die Lösungen für der Praxis aufzeigen.

Erst die intensive Marktbetrachtung ermöglicht, gemischt aus den Erfahrungen der Pilotbetriebes, die Ableitung realistischer  Umsatzgrößen und die hiermit einhergehenden Gewinnerwartungen. Auch eine faire  Errechnung der Gebühren des Systems, seien es die einmaligen oder die laufenden  Gebühren, lassen sich erst hierdurch berechnen. Diese Informationen werden für die Ausarbeitung der USPs (Unique Selling Proposition) für den Franchise-Vertrag, die Handbücher, die Partnergewinnung und die Businessplanung der zukünftigen Franchise-Nehmer benötigt.

Fehlervermeidung: Zu hohe oder zu niedrige Gebühren haben Einfluss auf das Wachstum des Systems. Der Erfolg der Franchise-Nehmer sollte aus Sicht des Franchise-Gebers im Vordergrund stehen, ein schnell wachsendes  System lässt sich aus Sicht möglicher zukünftiger Franchise-Nehmer – unter anderem am Jahreswachstum der Franchise-Nehmer Anzahl messen.

Zu niedrige  Gebühren führen seitens des Franchise-Gebers zu einer geringeren  Investition für die Franchise-Nehmersuche. Zu hohe  Gebühren  schrecken zukünftige Franchise-Nehmer ab, dem System beizutreten.

Des Weiteren sind die Pflichten und der Aufwand einer Systemzentrale genau zu untersuchen und entsprechend abzubilden.

Es muss geklärt werden, wie die deutsche Systemzentrale organisiert werden soll. Hier gibt es mehrere Möglichkeiten:

• Den Aufbau einer eigenen Systemzentrale durch Gründung einer neuen Gesellschaft (GmbH oder GmbH & Co. KG) oder die wirtschaftliche und rechtliche Abtrennung eines bestehenden Unternehmensteils.

• Die zeitliche Ausgliederung der Verwaltung an ein als Bürodienstleister tätiges Unternehmen, welches Ihnen viele Aufgaben einer Franchise-Systemzentrale abnimmt (Fremdeinrichtung der Systemzentrale im Wachstumsprozess).

• Diese Gesellschaft dient zukünftig ausschließlich als Franchise-Systemzentrale, welche die Franchise-Verträge mit zukünftigen Franchise-Nehmern abschließen wird.

Suche und Gründung/Konvertierung neuer Partner

Nachdem die Vorarbeiten abgeschlossen sind, geht es nun um die Suche der Franchise-Partner. Um Streuverluste zu vermeiden, muss ein exaktes  Suchprofil für einen idealen  Franchise-Nehmer für das Franchise-System erstellt werden. Hieran anschließend sollte ein konkreter  Medienplan für die Suche von Franchise-Nehmern erstellt werden. Dieser Plan stellt die Medien dar, die zur Suche eingesetzt werden und die Kosten, die dadurch entstehen können.

Franchise-Nehmersuche, hier verweisen wir auf den Praxisleitpfaden des Deutschen Franchiseverbandes e.V. „Der erfolgreiche Rekrutierungsprozess“ aus diesem Jahr.

Fehlervermeidung: Viele gerade beginnende  Franchise-Geber agieren nach dem Motto „Was kommt, das nehmen wir.“ Auch hier zeigt uns die Praxis, dass mit einem exakten  Suchprofil im Nachhinein eine Menge  Geld und Ärger hätte vermeiden werden können.

Fazit

Eine Garantie für die Vermeidung von Fehlern und somit den ausschließlichen  Erfolg mit obigen Ansätzen können wir sicherlich nicht darstellen, aber wenn der Systemaufbau mit Franchising nicht genau das risikoreiche  Abenteuer wäre, das es ist, mit der realen Chance eines „Total Fails“, dann wäre die erwähnte magische Anziehungskraft des Themas wohl auch nicht vorhanden.

Die Kosten für solche Beratungsleistungen wie für die Erhebung oder den Aufbau bzw. die Erstellung all obiger Dokumente werden oft gescheut, ist aber nahezu nicht anders möglich. Meist fehlt es den zukünftigen  Franchise-Gebern auch an unternehmerischer  Erfahrung auf den unterschiedlichen  Sachgebieten. Dabei sind die Kosten für eine solche Beratungsleistung bzw. Sekundär-Erhebung in der Regel überschaubarer, als im Vergleich zu den kostspieligen  Fehlversuchen des Systemaufbaus. Zu verlockend scheint jedoch die Möglichkeit zu sein, mit nur wenig Aufwand, Interessenten als zukünftige Franchise-Nehmer zu begeistern und zu überzeugen, ohne dass der Franchise-Geber alle erforderlichen  Maßnahmen ergriffen hat, damit alles getan wurde, dass das System selbst und damit die zukünftigen Franchise-Nehmer erfolgreich werden können. Verkauft ist eine Lizenz unter Umständen allerdings schnell, sie aufzubauen und zu erhalten benötigt volle Aufmerksamkeit und Ressourcen.

Auch aus diesem Grund ist ein bewusst entschiedenes Vorgehen von Vorteil. Es ist wie mit vielen Dingen im Leben: Nur wenn man sich für ein Ziel entscheidet und sich darauf konzentriert, kann es gelingen. Ein nachhaltiger  Ansatz bringt dabei langfristig die besten Ergebnisse ein und dies spiegelt sich letzten Endes auch in der Frage wider, in welchem Verhältnis Eintrittsgebühren zu regelmäßigen  Gebühren stehen. Wer an den langfristigen  Erfolg glaubt, der kann auf die Belohnung der Arbeit warten.

Lassen Sie sich als Franchise-Geber  Zeit mit der Entscheidung, den Schritt als Systemgeber zu wagen. Treffen Sie eine informierte und nachhaltige  Entscheidung und hinterlegen Sie diese mit Ihren eigenen Ressourcen, sonst gehen Ihre zukünftigen Franchise-Nehmer eventuell irgendwann auf die Barrikaden. Alle Maßnahmen die Sie ergreifen, kosten  Geld, Zeit und menschliche  Ressourcen, um entsprechende  Strukturen neu aufzubauen oder umzubauen, so dass ein Zustand erreicht wird, den man mit genügend  Weitsicht erreichen konnte.

Expertenstimme von Jörg T. Eckhold

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Ähnlich wie Marken oder Produkte durchleben auch Franchisesysteme die typischen Lebenszyklusphasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung. In der Sättigungsphase kann durch einen System-Relaunch die Wachstumskurve wieder ansteigen, ansonsten beginnt das System zu schrumpfen und nur eine tiefgreifende Sanierung kann diesen Prozess noch stoppen. Dieser Prozess vollzog sich bisher über viele Jahre, in denen sich die Kundenbedürfnisse und die Angebote des Wettbewerbes verändert haben.

Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung verändern sich die Kundenbedürfnisse und die Wettbewerbsangebote derzeit deutlich schneller als in der Vergangenheit. Durch den Markteintritt neuer Wettbewerber verlaufen diese Veränderungen nicht nur schneller, sondern teilweise auch disruptiv. Diese Geschwindigkeit macht es Unternehmen aller Art schwierig zu entscheiden, wie sie sich langfristig positionieren sollen.

Für Franchisesysteme kommt neben der Marktperspektive auch die Partnerperspektive hinzu. Sie konkurrieren auf dem Franchisemarkt um eine sinkende Anzahl von Franchise-Interessenten, die ähnlich wie die Konsumenten immer anspruchsvoller und immer digitaler werden.

Finden Sie heraus, was genau in Ihrem Franchisesystem nicht gut läuft

Wenn Sie feststellen, dass es schwieriger wird, neue Partner für neue Standorte oder die Nachfolge zu gewinnen oder wenn die Fluktuation unter den bestehenden Partnern steigt, könnte für Sie neben einem Marken– auch ein System–Relaunch nötig werden. Wenn Sie zu lange zögern und Kunden und Partner im großen Stil verlieren, bleibt nur die Wahl zwischen Sanierung oder Schließung. Wie aber merkt man, dass ein Relaunch oder eine Sanierung notwendig sind? Beginnen Sie mit einer umfassenden Ursachenanalyse.

Schritt 1: Markenperspektive

Wie hat sich die Bekanntheit Ihrer Marke und Ihr Markenimage bei Ihren Kunden verändert? Neben den klassischen Marktforschungsinstrumenten kann hier insbesondere Ihre Online Reputation Aufschluss geben, denn der überwiegende Anteil aller Kunden informiert sich vor einem Kauf online und meist mobil über mögliche Anbieter. Sind Ihre Kunden digital-affin oder werden es zunehmend? Wie einladend ist Ihr Online-Auftritt für Ihre Kunden? Wie schneiden Sie und Ihre Partner bei Online Bewertungen ab? Wie gehen Sie mit Kritik um? Wie reden potentielle Kunden über Ihre Marke? Wie beurteilen Kunden Ihr Image im Vergleich zum Wettbewerb: zukunftsweisend, zeitgemäß, eher angestaubt oder sogar altmodisch?

Schritt 2: Partnerperspektive

Franchise-Interessenten informieren sich bevor Sie mit Ihnen in Kontakt treten wie Ihre Kunden online und bekommen so bereits einen guten Eindruck der Marke. Angestaubten oder altmodischen Marken und Angeboten werden sie die Zukunftsfähigkeit absprechen, die sie sich für einen starken Partner wünschen. Sie werden sich anderen Systemen zuwenden. Deshalb ist es sinnvoll, sich intensiv mit dem Profil Ihrer Zielpartner auseinanderzusetzen und die einzelnen Schritte des Akquiseprozesses abzugleichen. Erfüllt Ihre Website schon die Ansprüche der kommenden Franchisepartner–Generation der Millenials / Generation Y, die durch und durch digital ticken? Wie präsentieren Sie Ihr Franchisesystem in der ersten Informationsphase auf Ihrer Website und in den einschlägigen Portalen? Zukunftsweisend, zeitgemäß, angestaubt oder altmodisch?

Schritt 3: Angebotsperspektive

Wie zufrieden sind Ihre Interessenten und Ihre bestehenden Partner mit Ihrem Franchise-Angebot? Gibt es Unterschiede in Abhängigkeit des Alters und der Zugehörigkeit zum System? Welche Systeme schneiden in der Gunst der Interessenten besser ab und warum? Die folgenden Fragen sind interessant:

• Wie werden Ihre Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft bewertet?

• Wie digital ist Ihr Geschäftsmodell?

• Wie schätzen die Befragten Ihre Systemkultur ein?

• Wie sehr identifizieren sie sich mit Ihrem Leitbild?

• Wie bewerten sie Ihre Art der Kommunikation und ihre Partizipationsmöglichkeiten?

• Wie stark sind Ihre Prozesse digitalisiert?

• Aus welchen Gründen haben Partner Ihr System verlassen?

Vielleicht wundern Sie sich, dass in der obigen Fragesammlung die finanziellen  Aspekte keine Berücksichtigung finden? Natürlich muss es sich nach wie vor lohnen, in die Selbständigkeit zu starten. Aber im Kampf um die zukünftigen Franchise-Talente – übrigens egal, ob auf Partner- oder Mitarbeiterseite – ist der finanzielle Aspekt nur ein notwendiges, nicht aber das entscheidende Kriterium. Die Millenials suchen nach Sinn, Mitgestaltungsmöglichkeiten, einer guten Job-Life-Balance und Freiheiten – alles samt Kriterien, die auf den ersten Blick gegen eine Franchisepartnerschaft sprechen. Oder eine große Chance darstellen!

Wenn Sie übrigens ehrliche Ergebnisse bei der Partnerbefragung erhalten möchten, sollten Sie Anonymität sicherstellen. Holen Sie – falls vorhanden – Ihren Beirat ins Boot, um in der Befragung die richtigen Themen zu adressieren und den Beirat als Unterstützer der Initiative zu gewinnen.

Die Ergebnisse der Befragungen nach Alter, Zugehörigkeit und über die zeitliche Entwicklung werden Ihnen Klarheit darüber verschaffen, wie Ihr System auch im Vergleich zum Franchise-Wettbewerb positioniert ist: zukunftsweisend, zeitgemäß, angestaubt oder altmodisch?

In diesen Fällen kann ein System-Relaunch helfen

Falls Sie bei der Ursachenanalyse feststellen, dass Ihr System gerade noch zeitgemäß oder schon etwas angestaubt ist, wird es Zeit zu handeln. Insbesondere, wenn Ihr Image bei jüngeren Franchise-Interessenten schlecht abschneidet, denn das sind Ihre Partner der Zukunft. Beim Relaunch geht es um die Neuausrichtung oder Neupositionierung des Systems, bei der sich der Franchisegeber von den „Altlasten“ der vergangenen Jahre oder Jahrzehnte befreit, um neu durchzustarten. Was in der Theorie so einfach klingt, ist in der Praxis schwierig. Wer geht welche Neuausrichtung mit? Welche Investitionen in z.B. eine neue Ladeneinrichtung tragen die Partner mit? Wie kann man die langjährigen Partner und zugleich die jungen Neuen für eine gemeinsame Richtung gewinnen?

Systeme, die schon lange mit „jüngeren“ Partnern arbeiten wie z.B. Fitness-Systeme, machen es vor. Das Management arbeitet auf  Augenhöhe mit den Partnern und schwört das Team auf eine gemeinsame Vision ein. Die Systemkultur fordert und fördert Mitgestaltung bei der Weiterentwicklung des Systems z.B. durch Foren, in denen neue Ideen eingebracht und diskutiert werden. Kommunikation und Know-how Transfer erfolgen zum Teil digitalisiert, da diese Zielgruppe es gewohnt ist, über Chat permanent zu kommunizieren und über Videos zu lernen. Was bei homogenen Strukturen schon nicht einfach ist, erfordert bei etablierten Systemen mit gemischter Struktur ein strukturiertes Changemanagement und ein klares Commitment der Führungsmannschaft. Neben der Neuausrichtung von Marke und System sollte auch die Kultur auf den neuen Zeitgeist ausgerichtet werden, um Innovationen von innen heraus schneller und umfassender zu ermöglichen. Es gilt früh, möglichst viele Partner für die Veränderung zu begeistern und so Stück für Stück das System umzubauen. Sofern dafür noch Zeit ist.

Hier sollte Ihr Franchisesystem saniert werden

Manche Systeme erkennen die Notwendigkeit zur Neuausrichtung nicht früh genug oder sind nicht bereit, auch größere Summen in die Modernisierung zu investieren. Statt Investitionsprogramme verordnen sie sich Sparkurse und vertreiben damit ambitionierte Mitarbeiter und Partner, die das System weiterentwickeln wollen. Ist das Marken- und System-Image dann nicht nur „angestaubt“, sondern „altmodisch“, werden über kurz oder lang die Umsätze einbrechen, sich die Beziehungen zu den Partnern verschlechtern, gute Partner das System verlassen und vermehrt Rechtsstreitigkeiten auftreten. Geld und Aufmerksamkeit der Zentrale fließen ins Krisenmanagement statt in die Neuausrichtung  der  Marke und des Systems. Die Negativspirale setzt sich fort. Spätestens an diesem Punkt spricht man nicht mehr von einem Relaunch sondern von einem Sanierungsfall, der retten soll, was noch zu retten ist.

Im Sanierungsfall gilt es zunächst einen schnellen Überblick zu gewinnen, wie die aktuelle Situation ist. Wie lange reicht die Liquidität noch? Welche Stärken haben noch Relevanz? Welche neuen Chancen bieten sich? Auf welche Partner können Sie noch zählen? Da die Situation Ernst ist, sind teilweise einschneidende und schnelle  Entscheidungen notwendig, die konsequent umgesetzt werden müssen. Holen Sie sich Experten und treue, veränderungsbereite Partner ins Team, die schnell die Situation analysieren und mögliche Szenarien durchspielen können. Eine Sanierung ist eine Chance für einen Neustart, bei dem das Geschäftsmodell konsequent „entrümpelt“, vereinfacht und digitalisiert werden sollte, um das Herz der Kunden und Partner neu zu gewinnen.

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.
– chinesisches Sprichwort

Fazit

Der Wind der Digitalisierung mischt Märkte und Strukturen in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit auf. Für Franchisesysteme ist diese Entwicklung Chance und Risiko zugleich. Denn der Wettbewerb ist hart und nimmt zu. Über digitalisierte Prozesse können in der Zentrale und bei den Partnern Kosten  eingespart und die Effizienz erhöht werden. Viel wichtiger ist aber, die richtigen Windmühlen zu bauen, damit die Partner das Herz der Kunden (zurück) gewinnen und binden können. Das erfordert die Bereitschaft, sich mit den Veränderungen aktiv auseinanderzusetzen und den Mut eine konsequente Weiterentwicklung oder Neuausrichtung voranzutreiben! Und natürlich viel Kreativität, um die richtigen Mühlen zu bauen.

Sie wissen nicht genau, wo Sie stehen und wünschen sich einen Sparringspartner, um Ihre Situation von extern beleuchten zu lassen? Dann sprechen Sie mich gerne an!

Sie haben den Handlungsbedarf bereits erkannt und verfügen intern nicht über genügend Know-how, um das Thema anzugehen? Dann bilden Sie sich und Ihr Team doch beim Deutschen  Franchise-Institut zu Digitalisierungsmanagern aus. Wir haben den DFI-zertifizierten Lehrgang speziell auf die Bedürfnisse von Franchisesystemen zugeschnitten. Hier erlernen Sie neben dem notwendigen Digitalisierungs-Know-how auch, wie Sie Ihre Situation analysieren können und wenden Methoden wie Customer Journey  Mapping und Design Thinking selbst aktiv an. Der beste Tag, um mit dem Bau der Windmühlen zu starten, ist übrigens HEUTE.

Expertenstimme von Sylvia Steenken

Der Beitrag Relaunch oder Sanierung? Was machen, wenn es nicht (mehr) richtig läuft? erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.