1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

Der Beitrag Erfolgsfaktoren im Franchising: Ein Leitfaden für (künftige) Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Franchising wird oft als „die modernste Vertriebsmethode“ bezeichnet. Wie unterscheidet sich nun diese Partnerschaft für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg von anderen, ähnlichen Vertriebsarten hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Kooperation und rechtlichen und organisatorischen Belangen?

Vertragshändler

Beim Vertragshändlersystem steht der Warenvertrieb im Vordergrund. Der Vertragshändler erhält im Gegensatz zum Franchise-Nehmer kein Geschäftskonzept sowie eine laufende Unterstützung durch den Franchise-Geber. Das Franchise-System zeichnet sich in der Regel durch ein wesentlich strafferes Management-, Organisations-, Marketing- und Werbekonzept aus.

Handelsvertreter

Der Handelsvertreter bzw. der Agent ist für einen oder mehrere Hersteller – im fremden Namen und auf fremde Rechnung gleichzeitig tätig. In der Regel bringen sie kein eigenes Kapital ein und sind nicht an Verlusten beteiligt; d.h. sie tragen kein eigenes Warenrisiko. Als selbständiger Unternehmer vermittelt der Franchise-Nehmer keine Geschäfte, sondern handelt in eigenem Namen und auf eigene Rechnung.

Lizenzsysteme

Lizenzverträge überlassen dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Patent, Name usw.). Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Lizenzsysteme haben weder ein eigenes Betriebs- noch ein eigenes Marketingkonzept. Franchise-Systeme hingegen besitzen in der Regel ein einheitliches Marketingkonzept, das wesentlich zu einer Bindung aller Beteiligten an das System beiträgt und den einheitlichen Marktauftritt nach Außen gewährt.

Filialsysteme

Bei einem Filialsystem vertreibt der Hersteller oder Großhändler seine Waren bzw. Dienstleistungen über seine eigenen Außenstellen. Die Mitarbeiter in den Filialen sind Dienstnehmer des Herstellers (der Zentrale). Gleich am Franchise-System und am Filialsystem sind einheitlicher Marktauftritt und arbeitsteilige Zusammenarbeit. Im Filialsystem hat die Zentrale jedoch viel umfangreichere Rechte.

Kooperation / Genossenschaften

Sie haben horizontalen Charakter, d.h. es kooperieren Partner derselben Wirtschaftsstufe miteinander. Die Verbindung zwischen den einzelnen Genossenschaftern, die gleichzeitig Mitglieder und Kunden der Genossenschaft sind, ist sehr lose. Ebenso fehlt das straffe Vertriebskonzept. Genossenschaften sind gesellschaftsrechtlich organisiert, während bei Franchise-Systemen die individual-rechtliche Beziehung im Vordergrund steht.

Kommission

Der Kommissionär ist selbständiger Kaufmann. Er kauft und verkauft Waren im eigenen Namen und auf fremde Rechnung. Dadurch unterscheidet er sich in rechtlicher Hinsicht deutlich von einem Franchise-Nehmer.

Alleinvertrieb

Im Rahmen eines Alleinvertriebsvertrages überträgt ein Lieferant seinen Abnehmern die Befugnis, Vertragswaren innerhalb eines bestimmten Gebietes oder für einen bestimmten Kundenstock zu vertreiben und setzt dort keinen anderen Vertragshändler ein. Obwohl Alleinvertriebsvereinbarungen Bestandteil von Franchise-Verträgen sein können, machen sie noch kein Franchising aus. Es fehlt ihnen das einheitliche Organisations-, Vertriebs- und Kontrollsystem des Franchising.

Depot

Im Depotsystem verpflichtet sich ein Depotgeber gegenüber seinen Depositären, zum Beispiel Fachhändlern, die Vertragswaren nur an sie zu liefern. Die Depositäre erhalten vielfach Gebietsschutz und haben die Verpflichtung, das ganze Sortiment oder einen bestimmten Teil des Sortiments des Depotgebers zu führen. Depotsysteme können mit Franchise-Systemen kombiniert werden, doch fehlt auch ihnen die umfassende Kooperation innerhalb von Franchise-Systemen.

„Im Strukturwandel des Handels, insbesondere des Bekleidungshandels, der in den letzten 10 Jahren stattgefunden hat, ist das Franchising eindeutig als Sieger hervorgegangen. Franchising erlaubt uns, 1. unseren Absatz langfristig zu sichern, 2. schneller zu expandieren als es aus Eigenmitteln möglich gewesen wäre, 3. unsere Marke und unsere CI optimal darzustellen und 4. neue Exportmärkte wie die GUS Staaten und das Baltikum professionell zu erschließen.“

(Gabor Rose, Franchise-Geber)

Quelle: SYNCON International Franchise Consultants ©copyright 01.04.07

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Der Beitrag Franchising und die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Was heißt eigentlich Franchising? „Auftritt unter einer gemeinsamen Marke“ – so lautet eine häufig zu hörende, aber zu kurz greifende Definition. 

Historisch hat sich der Begriff Franchise aus der Vergabe von Privilegien wie etwa Vertriebsrechten an bestimmte Personen entwickelt. Modernes Franchising umfasst aber weitaus mehr. Es steht für die Multiplikation, die originalgetreue Umsetzung eines vorgegebenen Geschäftsmodells durch selbstständige Partner-Unternehmen. 

In den Augen der Kunden lässt dies Franchise-Systeme wie Konzerne erscheinen – und die Franchise-Betriebe vor Ort wie Filialen.

Alleiniger Inhaber aller Marken, Muster, Patente etc. ist der Franchisegeber. Im Franchise-Vertrag räumt er den Franchisenehmern nicht nur die Rechte zur Nutzung seines Geschäftsmodells gegen Gebühr ein. Er verpflichtet sie auch dazu – samt Marke, Know-how und Corporate Design. 

Somit vollzieht sich die Expansion eines Franchise-Systems über die Partner, die ihre Betriebe auf eigene Kosten und auf eigenes Risiko aufbauen und führen. Ist dies für ein Unternehmen praktikabel und ein Franchisesystem-Aufbau möglich? Die Antwort liefern Analysen, Strategien und die Gegenüberstellung von Alternativen.

Definition Franchise: Was zeichnet ein Franchise-System aus?

Arbeitsteilung stärkt das Netzwerk

Franchising heißt geben, nehmen – und teilen. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erobern den Markt gemeinsam: der Franchisegeber durch Systemaufbau und Markenführung, der Franchisenehmer durch Verkauf in seinem exklusiv geschützten Vertriebsgebiet. 

Ein Charakteristikum dieser Kooperationsform ist Arbeitsteilung. Die Leistungen des Franchisegebers sind gleichzeitig vertraglich festgelegte Pflichten.

Der Franchisegeber unterstützt die Franchisenehmer, indem er sie berät, schult und ihnen Pläne zur Finanzplanung zur Verfügung stellt. Er bündelt Leistungen wie Einkauf, Marketing oder IT-Infrastruktur in der Zentrale. Somit entlastet er die Franchisenehmer zeitlich wie finanziell erheblich. 

Im Unterschied zu Einzelunternehmern sind Franchisenehmer dadurch leistungsstärker: sie können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Ein tragfähiges Geschäftsmodell

Erfolgreich reproduzierbar ist nur ein gut funktionierendes und profitables Geschäftsmodell. Es muss sich in seinen Prozessen standardisieren lassen. Nur so kann es von allen Franchisenehmern an ihren Standorten rentabel umgesetzt werden. 

Ist das Geschäftsmodell als Franchise tragfähig? Unerlässlich beim Franchisesystem-Aufbau sind jedoch intensive Gespräche zur Beratung mit Franchise-Experten, die über Erfahrungen im Systemaufbau verfügen.

Unternehmertum – frei und abhängig

Franchisenehmer sind Unternehmer besonderen Typs. Bewusst gehen sie mit den Franchisegebern eine gegenseitige Abhängigkeit ein. Sie entscheiden sich gegen das Experiment einer Neugründung unter eigenem Namen und gegen unbegrenzte Entscheidungsfreiheit. In vielen Bereichen weisungsbefugt, meiden sie das Wagnis des Sprungs ins kalte Wasser. Sie übernehmen ein erfolgserprobtes Konzept. Sie profitieren von der Markenbekanntheit und den Erfahrungen des Netzwerkes. Und die Arbeitsteilung, die sie bindet, bringt sie ebenso voran.

Ist mein Geschäftskonzept überhaupt ein Franchise-Konzept?

Franchising ist nicht die einzige Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu multiplizieren. Alternativ zum Franchisesystem-Aufbau gibt es ähnliche, aber auch stark abweichende Expansionsformen:

Filialsystem

Filialsysteme bieten stärkere Kontrolle: Aus Kundensicht unterscheidet sich ein klassisches Filialsystem wenig vom Franchising, denn die Filialen gleichen sich in Auftritt und Angebot. Da die Filialleitungen Angestellte und keine Unternehmer sind, kann die Zentrale sie wesentlich stärker kontrollieren. 

Wer dies als vorteilhaft für sein Geschäftsmodell ansieht, sollte den wesentlichen Unterschied bedenken: Das Mutterunternehmen trägt die Lasten für Aufbau und Betrieb des Filialnetzes allein.

Lizenzsystem

Lizenzsysteme – mehr Freiheit, weniger Kooperation: Lizenzsysteme expandieren ebenfalls über Selbstständige. Diese haben als Lizenznehmer das Recht der Nutzung einer Marke oder zum Verkauf bestimmter Produkte, nicht aber die Pflicht zur vollen Übernahme eines Geschäftsmodells. Sie sind kaum weisungsgebunden und können zum Beispiel auch mehrere Marken führen. 

Es besteht selten eine dem Franchising vergleichbare partnerschaftliche Zusammenarbeit. Oft fehlt auch der franchise-typische Gebietsschutz.

Verbundgruppe

In Verbundgruppen sind alle gleichberechtigt: Verbundgruppen sind genossenschaftliche Zusammenschlüsse. Hier bündeln freie Unternehmer ihre Kräfte – etwa für Einkauf, Logistik, Vertrieb oder Marketing. Häufig geschieht dies unter einer gemeinsamen Dachmarke und der Angleichung der Geschäftsmodelle. 

Dazu bilden die Verbundgruppen oftmals Systemköpfe, die Franchise-Zentralen ähneln und Arbeitsteilung ermöglichen. Doch werden diese Einrichtungen gemeinschaftlich getragen. Die Zentrale ist nicht der „Taktgeber“. Zum flächendeckenden Ausbau eines vorgegebenen Geschäftsmodells scheidet diese Kooperationsform aus.

Möglich sind jedoch Kombinationen: Viele Unternehmen bieten sowohl Franchise-Standorte als auch einfache Vertriebslizenzen. So können sie zusätzliche Teilmärkte bedienen.

Hat mein Unternehmen das Zeug zum Franchise-System?

Ein Franchsiesystem muss nicht nur die Kunden überzeugen. Es muss für Franchisenehmer attraktiv und rentabel sein. Daher sollte sich jeder Unternehmer fragen: Welche Vorzüge bietet mein System – und welche Einstiegsbarrieren?

Vom Alleinstellungsmerkmal zum Franchise-Systemaufbau

Das Wichtigste ist ein klarer Kundenvorteil (USP) in einem Teil- oder Nischenmarkt. Dieses sollte „trendfest“ und zukunftssicher sein. Healthy Fast Food ist hier ein Beispiel, ebenso wie das seit einigen Jahren sehr erfolgreiche EMS-Fitnesstraining. Interessant für Franchisenehmer ist nur eine Geschäftsidee mit klarem USP. 

Die Produkte und Dienstleistungen brauchen Zukunftspotenzial. Schließlich besteht die Vertragsbindung über Jahre.

Daneben müssen sich Produkte und Prozesse auch standardisieren und durch jeden Partner leicht umsetzen lassen können. Hier spielt ein professionelles und stets aktualisiertes Systemhandbuch eine wichtige Rolle. Zertifizierungen können ebenfalls helfen. 

Gleichzeitig strukturiert sich das Franchisegeber-Unternehmen im Systemaufbau vom operativen Produktanbieter zur Management-Zentrale um. Dafür muss es die Ressourcen besitzen oder ausbauen.

Hürden für die Partnerfindung senken

Einen Vorteil haben Netzwerke, die für Quereinsteiger offen sind. Ihnen sollten sie die spezifischen Fachkenntnisse in Schulungen leicht vermitteln können. 

Auf diese Weise erweitern die Franchisegeber nicht nur den Kreis der potenziellen Bewerber um Lizenzen. Häufig brillieren die Quereinsteiger durch Fähigkeiten wie Verkaufstalent, kaufmännisches Know-how und Management-Erfahrung. Werte, mit denen sie in jeder Branche punkten und die ein Franchisesystem weiterbringen.

Interessant für viele Partner sind Systeme, die eine Existenzgründung mit wenig Eigenkapital oder Startkapital ermöglichen. Oder deren Betriebe nebenberuflich als zweites Standbein aufgebaut werden können. Sie werden umso interessanter, je mehr sie den Lizenznehmern die Perspektive geben, ihr Geschäft nach erfolgreichem Start weiter auszubauen.

Chancen und Risiken beim Franchisesystem-Aufbau

Den Franchisenehmern bietet ein erprobtes Geschäftsmodell geringere Risiken. Sie profitieren von einem schnelleren Markteinstieg und vermeiden typische Startfehler. Die Zentrale unterstützt ihren Geschäftsaufbau und -betrieb durch Know-how-Transfer, Finanzplanungshilfen und Übernahme administrativer Funktionen.

Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und -Nehmer

Franchisegeber profitieren vom Unternehmergeist, den die Franchisenehmer einbringen. Als Unternehmer sind sie zielstrebig, leistungsbereit und finanzieren die System-Expansion durch ihr Kapital. Vom Franchisegeber unterstützt, arbeiten sie effizient und auch für die Zentrale gewinnbringend.

Zu den Nachteilen für Franchisegeber zählt, dass sie kaum Entscheidungen allein treffen können. Zwar müssen sie die Zügel in der Hand behalten, damit das System ihren vorgegebenen Regeln folgt. Trotzdem gilt es, die Franchisenehmer teilhaben zu lassen, Erfahrungen mit ihnen zu teilen sowie ihre Vorschläge und eigenen Erfahrungen ernst zu nehmen. Franchise-Partnerschaften sind keine Chef- und Angestellten-Verhältnisse, sondern Partnerschaften auf Augenhöhe. Sprich: Franchisegeber sind keine Patriarchen.

Last but not least müssen Franchisegeber viel Geld, Energie und Zeit in den Systemaufbau investieren, bis es für die Partner multiplizierbar ist. Der Mutter-Betrieb muss daher so rentabel oder kapitalstark sein, dass er sich die langwierige Partnersuche und deren Ausbildung leisten kann. Hierfür sind nicht selten Kontakte zu Hunderten potenzieller Partner nötig.

Fazit: Erwartungen müssen übereinstimmen

Franchisenehmer wünschen sich Systeme, die ihnen wirtschaftlichen Erfolg und eine gewisse unternehmerische Entfaltung ermöglichen. 

Franchisegeber suchen als Franchisenehmer seltener Fachleute, da sie fürchten, diese könnten das System verwässern. Gefragt sind vielmehr Verkaufstalente, kaufmännisch Befähigte sowie führungserfahrene Unternehmer, die bereit sind, sich ins System einzuordnen. In diesem Spannungsfeld muss die Schnittmenge der Wünsche und Erwartungen stimmen.

Kurzum: Ein Franchise-Systemaufbau erfordert eine tragfähige Geschäftsidee – und weitaus mehr. Nämlich besonders flexible, teamfähige und kooperationsbereite Unternehmer mit einem langen Atem zum Systemaufbau.

Der Beitrag Ihre Grundlagen zum Aufbau eines Franchise-Systems erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Erfahren Sie in diesem ersten Artikel, ob Sie wegen Corona keine Miete mehr bezahlen müssen, wie (nicht erfüllbare) Lieferverträge zu beurteilen sind, ob Franchisegebühren reduziert werden dürfen, warum der Datenschutz auch in Zeiten von Corona nicht vernachlässigt werden sollte und dass Cyberkriminalität in Krisenzeiten keinen Urlaub macht. (Anm.d.R.: Der Artikel bezieht sich auf die rechtliche Grundlage in ÖSTERREICH) 

Keine Miete mehr bezahlen müssen wegen Corona?

Die §§ 1104, 1105 ABGB sehen vor, dass die Pflicht zur Zahlung der Miete entfällt, wenn das Geschäftslokal wegen einer „Seuche […] gar nicht gebraucht oder benutzt werden kann“. Wenn das Geschäftslokal nur teilweise geschlossen werden muss, ist eine teilweise Herabsetzung der Miete argumentierbar. 

Das Covid-19 Virus wurde von der WHO als Pandemie eingestuft. Insofern kann die derzeitige Lage wohl mit hoher Sicherheit als eine solche „Seuche“ betrachtet werden.  

Herabsetzung der Miete – Die Höhe der (argumentierbaren) Mietzinsminderung hängt vom Grad der Benutzbarkeit des Geschäftslokals laut Vertragszweck ab. Kann ein Geschäftslokal z.B. wegen behördlicher Anordnung gar nicht gebraucht oder benutzt werden, ist nach § 1104 ABGB voraussichtlich gar keine Miete oder Pacht zu bezahlen. Ist ein eingeschränkter Gebrauch (z.B. zur Lagerung von Ware oder zur Abwicklung von Online-Bestellungen) weiterhin möglich, steht wohl nur eine verhältnismäßige Minderung zu. Ob das Geschäftslokal gänzlich oder nur teilweise unbrauchbar ist, hängt vom Vertragszweck und dem im Mietvertrag/Pachtvertrag vereinbarten Gebrauch ab. 

Muss man noch Betriebskosten bezahlen? – Mangels einschlägiger Judikatur, ist noch nicht klar, ob auch die Betriebskosten von den erwähnten Bestimmungen erfasst sind. Da die Betriebskosten allerdings kein „Mietzins“ sind, werden diese voraussichtlich weiterhin bezahlt werden müssen.

Kündigung des Mietvertrages – Bei verpflichtenden Schließungen besteht alternativ zur Mietzinsminderung unter Umständen auch das Recht, den Mietvertrag ganz aufzulösen (§ 1117 ABGB).

Achtung – Unabhängig von der rechtlichen Interpretation, sind die genannten Regelungen dispositiv, dh sie können vertraglich ausgeschlossen oder abgeändert werden. 

Wenn das Geschäftslokal lediglich „vorsichtshalber“ geschlossen wird, dazu aber keine behördliche Anordnung besteht, kann man die Mietzahlungen voraussichtlich nicht ausfallen lassen. 

Franchisegeber = Mieter – Mietet der Franchisenehmer vom Franchisegeber das Geschäftslokal, kann auch hier ein Anspruch auf Minderung der Miete bestehen.

What to do – Lassen Sie Ihren Mietvertrag prüfen! Enthält dieser keinen Ausschluss von §§ 1104, 1105 ABGB, ist es argumentierbar, für den Zeitraum einer behördlich angeordneten Schließung die Mietzahlungen auszusetzen. Die Miete sollte jedenfalls „unter Vorbehalt“ (z.B. im Verwendungszweck) überwiesen werden. Andernfalls könnte der Vermieter argumentieren, es wäre auf die Mietzinsreduktion (konkludent) verzichtet worden. Möchten/müssen Sie die Mietzahlungen gleich aussetzen oder reduzieren, geben Sie diese Minderung dem Vermieter vorab schriftlich bekannt. Weniger Streitpotential entsteht, wenn Sie zumindest die Betriebskosten überweisen. 

Im Sinne einer guten Geschäftsbeziehung ist es empfehlenswert, vorab mit dem Vermieter Kontakt aufzunehmen und eine möglichst einvernehmliche Lösung zu finden. Überweist der Mieter ohne Vorankündigung und kommentarlos weniger Miete, riskiert er eine Kündigung des Mietvertrages und eine Klage auf Räumung.

What to do – Mietzins:

• Bezahlung der Miete „unter Vorbehalt“
• Mietvertrag checken lassen

Kündigung von Mitgliedschaften aufgrund von Corona?

Keine Abbuchungen mehr – Kann der Franchisenehmer aufgrund der behördlichen Schließungen seine Leistungen gegenüber dem Kunden nicht erbringen, darf der Franchisenehmer dem Kunden ohne dessen Zustimmung auch nichts mehr verrechnen: Mitgliedschaften sind ruhend zu stellen, Abbuchungsaufträge zu stoppen. 

Der Kunde wiederum hat die Möglichkeit, einer späteren Leistungserbringung zuzustimmen oder unter Setzung einer angemessenen Nachfrist vom Vertrag zurück zu treten. Werden während der Schließung des Geschäftslokals (z.B. Fitnessstudio) weiterhin Mitgliedsbeiträge eingezogen, kann der Kunde diese Beträge zurückfordern.

Warnpflicht – Der Franchisenehmer hat eine Warnpflicht gegenüber dem Kunden: Er muss den Kunden grundsätzlich frühestmöglich darüber informieren, wenn er gewisse Leistungen nicht mehr erbringen kann. Rechtlich mag es derzeit argumentierbar sein, dass der Kunde aufgrund der Medienberichte schon Bescheid weiß. Auch im Sinne einer guten Kundenkommunikation sollte der Franchisenehmer das Thema jedoch proaktiv angehen. 

Schließung aus „Vorsichtsgründen“ – Relativ klar ist die rechtliche Ausgangslage also, wenn es einen behördlichen Auftrag gibt, die Standorte geschlossen zu halten. Möchte der Franchisenehmer aus „Vorsichtsgründen“ geschlossen halten, ist die rechtliche Beurteilung wesentlich schwieriger. Grundsätzlich sind Verträge einzuhalten und können nicht einseitig ausgesetzt werden, ohne Schadenersatzansprüche zu riskieren. Auch wenn Vorsichtsmaßnahmen menschlich nachvollziehbar sind, bedeutet dies noch nicht, dass der Franchisenehmer diesbezüglich aus seiner Leistungspflicht entlassen wird.

Kündigungsrecht der Kunden – Franchisenehmer müssen sich bewusst sein, dass Kunden bei längeren Schließungen der Standorte ein Kündigungsrecht haben. Mit dem Kunden vereinbarte AGB können dieses Kündigungsrecht nicht gänzlich aufheben. Dass die Schließung vom Franchisenehmer nicht verschuldet ist, ist dabei irrelevant. Kunden müssen die Kündigung unter Setzung einer „angemessenen Frist“ ankündigen. Wie lange in der derzeitigen Situation eine „angemessene Frist“ zu dauern hat, lässt sich nur im Einzelfall beurteilen. Schließungen von einer Woche werden noch kein Kündigungsrecht begründen. Bei Schließungen von 3 Wochen und mehr, käme ein Rücktritt vom Vertrag aus Kundensicht aber unter Umständen in Frage.

Die Kunden müssen für die Kündigung einen aktiven Schritt setzen. Kündigen Kunden nicht von selbst und melden sich erst nach Wiedereröffnung der Studios, haben sie üblicherweise kein Kündigungsrecht mehr. 

What to do – Aktive Kommunikation mit den Kunden und evtl. Kulanzangebote sind in der jetzigen Situation eine mögliche Vorgehensweise, um nicht unnötig Kunden zu verlieren. Man könnte den Kunden als Fitnessstudio z.B. eine Wahlmöglichkeit geben zwischen 

• Passiv-Variante (Kunde muss nichts unternehmen): Ruhendstellung des Vertrages ohne Zahlungsverpflichtung für den Zeitraum der behördlichen Schließung und entsprechende Vertragsverlängerung;
• Aktiv-Variante (Kunde muss aktiv zustimmen): Ruhendstellung des Vertrages bei weiterlaufenden Abbuchungen, entsprechende Vertragsverlängerung plus z.B. 2 Wochen zusätzlich „kostenfrei“ trainieren am Ende. 

Überlegenswert wäre es auch, den Kunden anzubieten, dass der Vertrag auf Wunsch nicht nur für den Zeitraum der behördlichen Schließung, sondern 1-2 Wochen darüber hinaus ruhend gestellt werden kann.

What to do – Mitgliedschaften

• Durch aktive Kundenkommunikation und Kulanzangebote Kündigungen vermeiden.

Lieferschwierigkeiten aufgrund von Corona

Kann der Lieferant seine Leistungen nicht erbringen bzw. seine Ware nicht liefern, ohne dass ihn daran ein Verschulden trifft (z.B. aufgrund behördlicher Anordnung, geschlossener Grenzen, Ausfällen bei den eigenen Lieferanten, Krankenständen), liegt ein sogenannter „objektiver Verzug“ vor. 

In diesem Fall kann der Gläubiger der Leistung (dh der Abnehmer des Lieferanten) unter Setzung einer angemessenen Frist vom Vertrag zurücktreten. Schadenersatz (inkl. entgangenem Gewinn) kann der Abnehmer erst verlangen, wenn der Leistungsverzug schuldhaft vom Lieferanten verursacht wurde, ihm also vorwerfbar ist. Verzugszinsen stehen bei Geldforderungen aber jedenfalls zu.

Warnpflicht – Kann ein Vertragspartner gewisse Leistungen nicht (mehr) erbringen, hat er seine Geschäftspartner darüber in Kenntnis zu setzen, um sich nicht möglicher Schadenersatzansprüche auszusetzen. Dies gilt natürlich auch für Franchisegeber gegenüber ihren Franchisepartnern.

Wer ist Lieferant oder Gläubiger? – Die Regelungen treffen nicht nur klassische Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen, sondern können auch im Verhältnis zwischen Franchisegeber/Importeur und Franchisenehmer/Vertragshändler zur Anwendung gelangen.

Reduktion der Franchisegebühr – Kann der Franchisegeber seine vertraglich zugesagten Leistungen gegenüber dem Franchisenehmer nicht mehr erbringen, hat der Franchisenehmer unter Umständen einen Anspruch auf Reduktion der Franchisegebühr und bei länger andauernden Leistungsverzugs möglicherweise sogar das Recht, den Franchisevertrag unter Setzung einer angemessenen Frist zu kündigen. Es ist dabei weitestgehend irrelevant, dass den Franchisegeber selbst kein Verschulden trifft. Sehr relevant sind jedoch etwaige Regelungen im Franchisevertrag, welche vorab unbedingt geprüft werden sollten.

What to do – Sowohl Franchisenehmer als auch Franchisegeber sind gut beraten, ihren Franchisevertrag als auch die Verträge mit systemwichtigen Lieferanten prüfen zu lassen, um die eigene rechtliche Ausgangsposition korrekt evaluieren zu können. Zur Vermeidung unnötiger Rechtsstreitigkeiten empfiehlt es sich, aktiv auf die Vertragspartner heranzutreten und möglichst einvernehmliche Lösungen zu finden. 

Hilfsmaßnahmen für betroffene Unternehmen

Die Regierung versucht, die wirtschaftlich beträchtlichen Auswirkungen der Pandemie abzufangen und somit einer Welle an Insolvenzanträgen entgegen zu wirken. Dazu wurden zahlreiche Sofort- und Überbrückungsmaßnahmen für Unternehmen ins Leben gerufen. Eine Auflistung finden Sie z.B. hier: https://www.wko.at/service/faq-coronavirus-infos.html#heading_Kompensation

Arbeitsrecht in Zeiten von Corona

Auch arbeitsrechtlich stellt das Covid-19 Virus die Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Regierung beschloss hier kürzlich Erleichterungen z.B. dahingehend, Kurzzeitarbeit im Unternehmen umzusetzen, ohne dafür einen langwierigen Prozess beim AMS durchlaufen zu müssen. 

Die häufigsten Fragen und Antworten in diesem  Zusammenhang finden Sie z.B. auf der Seite des Sozialministeriums: https://www.sozialministerium.at/Informationen-zum-Coronavirus/Coronavirus—Haeufig-gestellte-Fragen.html

Auch die WKÖ bietet einen umfangreichen Katalog an FAQ samt Antworten an: https://www.wko.at/service/faq-coronavirus-infos.html

What to do – Lieferprobleme

• Verträge (insbesondere Franchisevertrag) prüfen lassen.
• Auf Lieferengpässe vorausschauend hinweisen.
• Aktiv nach einvernehmlichen Lösungen suchen.

Datenschutz in Zeiten von Corona

Ja, auch das leidige Thema Datenschutz und DSGVO machen in Zeiten der Corona-Krise keine Pause. In aller Kürze ein paar wichtige Punkte, die Sie aus datenschutzrechtlicher Sicht beachten sollten:

Vorsicht bei Gesundheitsdaten – Gesundheitsdaten sind sensible Daten im Sinne des Art 9 DSGVO. Darunter fällt natürlich auch die Verarbeitung von Daten der Mitarbeiter rund um das Covid-19 Virus. Die Verarbeitung solcher Daten unterliegt sehr strengen Maßstäben.

Fürsorgepflicht des Arbeitgebers – Als Arbeitgeber haben eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren Dienstnehmern. Hier lässt sich argumentieren, dass Sie möglicherweise sogar verpflichtet (zumindest aber berechtigt) sind, durch Befragung Ihrer Dienstnehmer herauszufinden, ob z.B. Dienstnehmer kürzlich in Risikogebiete (Ischgl, Norditalien etc.) gereist sind und insofern ein Risiko für die anderen Dienstnehmer darstellen. 

Meldung von Corona-Verdachtsfällen – Wichtig ist, dass sämtliche Daten Ihrer Dienstnehmer, insbesondere im Zusammenhang mit gesundheitsbezogenen Informationen, streng vertraulich und rein zweckgebunden verarbeitet werden. Die Gesundheitsbehörden geben Auskunft, wem in welcher Form eine Meldung weitergeleitet werden kann, wenn Sie im Unternehmen einen konkreten Verdachtsfall einer Erkrankung am Covid-19 Virus haben.

Löschen der Daten – Wurden gesundheitsbezogene Daten wegen Corona erhoben, die in weiterer Folge nicht mehr benötigt werden (z.B. wegen Wegfall der Pandemie), sind diese unverzüglich zu löschen. 

Home-Office & Datenschutz – Auch im Home-Office müssen datenschutzrechtliche Vorgaben eingehalten werden. Achten Sie insbesondere auf die Datensicherheit (z.B. eine sichere VPN-Verbindung).

Support durch die DSB – Die Website der Datenschutzbehörde enthält mittlerweile einige nützliche Informationen und Dokumente rund um Datenschutz & Corona.

Corona & Cyberkriminalität

Datenschutz und Datensicherheit ist insbesondere beim exzessiven Umgang mit Home-Office nicht zu vernachlässigen. UN Chief of Cybercrime & Anti-Money Laundering, Neil Walsh, warnt in einer offiziellen Aussendung davor, dass Cyberkriminelle das Covid-19 Virus für sich nutzen:

• Senden von E-Mails mit „Viren-Updates“, die dann versuchen, Ihre Login- und Passwortdaten zu erfassen. Überprüfen Sie immer die Wahrhaftigkeit einer E-Mail, bevor Sie auf Links oder Anhänge klicken.
• Karten/Anhänge, welche die Verbreitung des Virus anzeigen, werden mit Malware kompromittiert – das Herunterladen dieser kann Ihren Computer und die gesamte Organisation gefährden.
• Cyberkriminelle nutzen Online-Marktplätze aus – sie verkaufen beispielsweise nicht vorhandene Handdesinfektionsmittel.

Bei Rückfragen steht Ihnen Thum Law auch während Zeiten von Corona sowohl telefonisch (01 361 2222) sowie via e-mail (office@thum-law.at) jederzeit gerne zur Verfügung.

What to do – Datenschutz

• Datenschutz wegen Corona nicht vernachlässigen.
• Bei Home-Office auf die Datensicherheit achten. 
• Vorsicht vor Cyberkriminialität

Dr. Hubertus Thum, LL.M. 

Bildquelle: pixabay.com / geralt

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Im Laufe des Bestehens enden Franchiseverträge und gehen Franchisepartnerschaften auseinander. Die Gründe dafür sind unterschiedlich: Dies kann im Rahmen einer sogenannten ordentlichen Beendigung geschehen, wonach der Vertrag schlichtweg ausläuft und eine Verlängerung bzw. ein Neuabschluss zumindest von einer der Vertragsparteien nicht gewünscht ist. Denkbar und leider nicht selten ist jedoch auch der Fall einer Beendigung vor Ablauf der vertraglich vorgesehenen Laufzeit aufgrund einer außerordentlichen Kündigung aus wichtigem Grund.

Ganz gleich wie der Vertrag endet, in jedem Falle sollte der Franchisegeber bzw. die Franchisesystemzentrale auf die Beendigung vorbereitet sein. Zu dieser Vorbereitung gehört zunächst, dass in dem Franchisevertrag Regelungen für sein Ende vorgesehen sein. Zudem sollten in der Franchisesystemzentrale die Abläufe im Falle einer Vertragsbeendigung vorgezeichnet sein. Denn die „planlose“ Beendigung des Vertrages kann katastrophale Folgen für das Franchisesystem haben.

Das ist für eine saubere Trennung im Franchisevertrag zu regeln

Endet der Franchisevertrag, endet auch die Bindung des Franchisepartners an die Vorgaben des Systems. Das einheitliche Auftreten der Franchisesystembetriebe ist jedoch ein wesentliches Merkmal, auf das sich der Erfolg eines Systems gründet.

Der Kunde bemerkt in vielen Fällen nicht sofort, dass es die Systembetriebe von selbständigen Unternehmern betrieben werden. Das bedeutet umgekehrt jedoch auch, dass der Kunde unter Umständen nicht bemerkt, dass der Franchisevertrag endet und der Unternehmer nicht mehr an die Qualitätsvorgaben des Systems oder die Vorgaben zum Verkauf von Vertragsprodukten gebunden ist, wenn der Franchisevertrag diesbezüglich keine Vorkehrungen trifft. Er wird dann unter Umständen von dem neuen Leistungsangebot des ehemaligen Franchisepartners enttäuscht und bringt diese Enttäuschung mit dem Franchisesystem, aus dem der Unternehmer längst ausgeschieden ist, in Verbindung.

Das bedeutet, der Franchisevertrag muss Regelungen vorhalten, die dahingehend wirken, dass für die Kunden sofort nach Ende des Franchisevertrages deutlich wird, dass der ausgeschiedene Partner nicht mehr zum System gehört. Dazu ist es eine Selbstverständlichkeit, dass der Vertrag so konzipiert sein muss, dass das Recht zur Nutzung der Marke endet, wenn der Franchisevertrag endet.

Die Regelungen sollten jedoch darüber hinausgehen. So sollte der Franchisevertrag den Franchisepartner verpflichten, nach Ende der Franchisepartnerschaft die Telefonnummer, unter der er als Partner des Systems erreichbar war, nicht mehr zu nutzen. So wird verhindert, dass Kunden in dem Glauben, es handle sich weiterhin um einen Franchisepartner, erneut an den ausgeschiedenen Partner herantreten.

Im Fall von Franchisesystemen, in denen die Gestaltung der Einrichtung eines Ladenlokals eine besondere Rolle spielt, sollte zudem die Pflicht vorgesehen sein, bei Beendigung des Franchisevertrages das Aussehen der Einrichtung so zu verändern, dass eine Zuordnung zu dem Franchisesystem durch Kunden ausgeschlossen werden kann.

Mit der Vermeidung einer „Zuordnungsverwirrung“ ist es allerdings noch nicht getan. Gerade bei standortgebundenen Franchisesystemen (insbesondere Einzelhandel und Gastronomie) kann im Rahmen der Beendigung eines Vertrages der Verlust des jeweiligen Standortes schwerer wiegen als der Verlust des ausgeschiedenen Partners. In diesen Fällen sollte der Franchisevertrag Regelungen zur Standortsicherung vorsehen.

Standortsicherung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Franchisegeber nach Beendigung des Vertrages einen zumindest mittelbaren Zugriff auf die Räume des Systembetriebes hat. Eine solche Standortsicherung kann zunächst durch die Vereinbarung einer Betriebskaufoption erfolgen. Das bedeutet, der Franchisegeber lässt sich das Recht einräumen, den Franchisebetrieb des Partners im Falle der Beendigung des Vertrages mit allen zu dem Vertrag gehörenden Gegenständen und – soweit möglich – Verträgen zu erwerben.

Dabei könnte die Option auch so ausgestaltet sein, dass der Franchisegeber nicht nur selbst erwerben, sondern auch einen Dritten zum Eintritt vorsehen kann. So gelingt es dem Franchisegeber, Kontinuität in seine Standorte zu bringen, wenn Franchiseverträge enden. Der Kunde, der beispielsweise stets in die zum System gehörende Bäckerei um die Ecke geht, macht sich dann keine Gedanken über die Frage, ob ein Partner ausgeschieden ist und die Bäckerei nun von einem neuen Partner betrieben wird.

Anstelle oder begleitend zu den Regelungen zu einer Betriebskaufoption kann auch mit dem Vermieter des jeweiligen Partners vereinbart werden, dass der Franchisegeber berechtigt ist, in den Mietvertrag einzutreten, sobald der Franchisevertrag endet. Denkbar wäre schließlich, dass der Franchisegeber selbst als Vermieter auftritt und so den Zugriff auf den Standort behält. Gleichwohl ist in dieser Konstellation zu beachten, dass dies zu ganz erheblichen Liquiditätseinschränkungen auf Seiten des Franchisegebers führen kann, da der Franchisegeber für die rechtzeitige Zahlung der Miete gegenüber dem Hauptvermieter einsteht.

Was hat es mit dem nachvertraglichen Wettbewerbsverbot auf sich?

Neben der Vermeidung einer Zuordnungsverwirrung auf Seiten der Kunden und einer Sicherung des Standortes im Falle der Vertragsbeendigung lauert für den Franchisegeber eine dritte Gefahr bei Beendigung des Franchisevertrages: Der Partner hat das geheime Franchise-Know-how unter Umständen über viele Jahre angewendet und verinnerlicht.

Während der Laufzeit des Franchisevertrages war sichergestellt, dass der Franchisenehmer das Know-how ausschließlich zu den Zwecken eines Franchisebetriebes nutzt. Nach Ende der Vertragslaufzeit ist dies unter Umständen nicht mehr sichergestellt. Aus diesem Grunde geht die Tendenz vieler Franchisegeber dahin, den Franchisenehmer nach Vertragsende mit einem Wettbewerbsverbot zu belegen. So soll sichergestellt werden, dass der ehemalige Franchisenehmer sein Know-how nicht außerhalb des Franchisesystems zu Lasten des Systems verwerten kann.

Einem solchen nachvertraglichen Wettbewerbsverbot sind jedoch rechtliche Grenzen gesetzt, da es die grundrechtlich geschützte Berufsfreiheit des Betroffenen erheblich einschränken kann. Ein solches nachvertragliches Wettbewerbsverbot muss daher zeitlich und räumlich begrenzt sein und darf inhaltlich nicht auf andere Branchen, die nicht von dem Franchisesystem abgedeckt sind, erstreckt werden. Um der besonders geschützten Berufsfreiheit des Franchisenehmers gerecht zu werden, sieht das Gesetz zudem vor, dass dem Franchisenehmer während des nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes eine Karenzentschädigung zu zahlen ist, d. h. eine Entschädigung dafür, dass dieser seinen Beruf nicht ausüben darf.

Ob diese zu zahlende Karenzentschädigung die Vorteile eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbots ausgleichen, muss auf Seiten des Franchisegebers im Einzelfall überlegt werden. Dazu gibt das Gesetz dem Franchisegeber die Möglichkeit, mit einer Frist von sechs Monaten auf das nachvertragliche Wettbewerbsverbot zu verzichten, sofern ein solches vertraglich vereinbart war.

Wenn der Franchisegeber bei der Gestaltung des Vertrages ein solches Wettbewerbsverbot bereits berücksichtigt hat, hat er – rechtzeitig vor Vertragsbeendigung, nämlich mit einer Frist von sechs Monaten – die Möglichkeit, auf dieses Wettbewerbsverbot zu verzichten und so eine Karenzentschädigung nicht zahlen zu müssen. Das setzt selbstverständlich voraus, dass der Vertrag ursprünglich einmal eine solche Regelung vorgesehen hat und auch die Abläufe in der Systemzentrale abgestimmt sind, so dass die Frist nicht versäumt wird.

Fazit/Tipp für den nächsten Schritt

Das Vorstehende zeigt also deutlich, dass die Beendigung des Franchisevertrages für den Franchisegeber in doppelter Hinsicht herausfordernd ist: Zum einen muss der Franchisevertrag so gestaltet sein, dass der Franchisegeber Maßnahmen zum Schutz des Franchisesystems bei Vertragsbeendigung ergreifen kann. Der Franchisevertrag sollte dazu ein auf das Franchisekonzept angepasstes Instrumentarium von Möglichkeiten enthalten.

Wenn der Vertrag derartige Regelungen vorsieht, besteht die zweite Herausforderung darin, diese rechtzeitig und sinnvoll anzuwenden. Dazu muss der Franchisegeber sich rechtzeitig mit einer möglichen Vertragsbeendigung auseinandersetzen und in der Systemzentrale bei den jeweiligen Mitarbeitern Leitlinien für den Umgang damit vorhalten.

Expertenstimme von Andreas Frings

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Bei der Gründung eines Franchise-Systems stehen, was rechtliche Überlegungen betrifft, meist zunächst die vertraglichen Beziehungen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer im Mittelpunkt. Es geht darum, die beiderseitigen Verpflichtungen und Rechte, Gebührenzahlungspflichten, Vertragsdauer, Vertragsgebiet und vieles andere mehr zu konkretisieren bzw. vertraglich zu regeln.

Ganz entscheidend aber ist im Hinblick auf einen nachhaltigen Erfolg des Franchise-Systems auch die rechtliche Position gegenüber Wettbewerbern und gegenüber solchen, die es hinsichtlich seiner besonders markanten und erfolgreichen Elemente nachahmen wollen.

Glückwunsch, Ihr Franchise-System wird kopiert!

… denn nur wer gut ist, wird kopiert! „Hilfe, der Konkurrent hat mir meine Idee geklaut. Da muss man doch rechtlich irgendwas machen können.“ So oder ähnlich äußert sich häufig die erste Verzweiflung eines Franchisegebers, der sich gerade auf dem Erfolgswege wähnt.

Am offenkundigsten wird solche Nachahmung natürlich dann, wenn man als Franchisegeber tatsächlich etwas wirklich Neues entwickelt hat, oder wenn sich die konkreten Ladengeschäfte oder Restaurants des eigenen Franchisesystems in ganz besonderer Weise durch ein spezielles Design auszeichnen.

Manchmal sind es außenstehende Wettbewerber, die sich tatsächlich im Schatten des Erfolges eines anderen still und heimlich gründen, um dann leicht zeitversetzt mit einem vergleichbaren oder gar verwechselbaren Geschäftskonzept und/oder Corporate Identity in den Markt treten. Manchmal aber sind es auch ehemalige Franchisepartner, die das System verlassen haben, das Konzept aber doch als äußerst attraktiv empfinden und dieses dann unter anderer eigener Marke weiterführen, um es schlimmstenfalls zu einem konkurrierenden Franchisesystem fortzuentwickeln.

Gegen manches kann man als Geschädigter unter unterschiedlichen rechtlichen Aspekten vorgehen, manches muss man einfach hinnehmen, und bei manchem hat man nur eine Chance, wenn man sein eigenes Konzept zuvor rechtzeitig durch geeignete Vorsorgemaßnahmen geschützt hat.

Was man auch mit dem dicksten Vertrag nicht verhindern kann

Manches in seinem Franchisesystem kann man nicht schützen, und gegen manche Verhaltensweisen seiner Mitbewerber kann man rechtlich nicht vorgehen. Denn das dahinter stehende Schutzgut ist unter anderem die Freiheit des Wettbewerbs.

Unserer Rechtsordnung ist es zu eigen, dass ein gesunder Wettbewerb – sowohl im Sinne der Berufsfreiheit der Gewerbetreibenden, als auch im Sinne einer Angebotsbreite zu Gunsten der Verbraucher – gewünscht ist, und damit auch nicht verhindert werden kann. Bestandteil dieses Wettbewerbs ist es auch, dass erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen von anderen Unternehmen übernommen und im Wettbewerb mit den ursprünglichen Initiatoren ebenfalls angeboten werden können.

So ist Nachahmung bestimmter Punkte und Dienstleistungen immer dann erlaubt, wenn es aus Sicht des Marktes, also im Wesentlichen auch der Verbraucher, erstrebenswert erscheint, dass es hier kein Monopol geben sollte.

Wie kann ich mein Franchise-System vor Nachahmern schützen?

Ist Wettbewerb einerseits erwünscht, so regeln doch zahlreiche Gesetze den Wettbewerb, um so genannten unlauteren Wettbewerb und den Diebstahl geistigen Eigentums zu verhindern.

Da ist zunächst einmal die als Erkennungszeichen der eigenen Produkte oder der eigenen Dienstleistungen kreierte Marke, die als Wortmarke oder Wortbildmarke Schutz genießt, so sie denn in geeigneter Weise beim deutschen oder beim europäischen Markenamt angemeldet und eingetragen wurde. Besteht ein effektiver Markenschutz, so kann man sich damit gegen denjenigen wehren, der für die gleichen Produkte oder Dienstleistungen eine ähnliche und damit für den Verbraucher leicht zu verwechselnde Marke benutzt.

Ähnliches gilt für technische Erfindungen – also Patente –, wobei diese jedoch im Franchising eher eine untergeordnete Rolle spielen. Interessanter schon könnte der so genannte Designschutz sein (früher Geschmacksmuster). Hierbei handelt es sich um die kleine Schwester des Patentes. Es geht um den Schutz besonderer ästhetischer zweidimensionaler oder dreidimensionaler Gestaltungen von Produkten. Auch diese können gegebenenfalls aufgrund einer konkreten Anmeldung und Eintragung geschützt werden.

Neben diesem aufgrund konkreter Eintragung zu schützenden geistigen Eigentum gibt es weiteres geistiges Eigentum, das zwar nicht irgendwo eingetragen werden kann, dessen Schutz sich jedoch aufgrund anderer rechtlicher Erwägungen ergibt.

Besitzt beispielsweise die konkrete Einrichtung und Ausstattung eines Franchisegeschäftes, oder der besondere konzeptionelle Aufbau des systemspezifischen Know-hows und des Franchisehandbuchs eine bestimmte so genannte geistige Gestaltungshöhe, steckt also dahinter mehr als nur durchschnittliche schöpferische Gestaltungskraft, so genießen diese schöpferischen Erzeugnisse Urheberrechtsschutz, den man gegenüber Nachahmern einwenden kann.

Geschäftsgeheimnisse, auch gerade das besondere systemspezifische Know-how, lassen sich in der Regel größtenteils nicht objektiv gegenüber jedermann schützen. Daher ist, um einen bestmöglichen Schutz zu erreichen, allen Personen, namentlich natürlich den Franchisenehmern, die mit dem Know-how in Kontakt kommen, eine Geheimhaltungsverpflichtung aufzuerlegen. Dies muss in der Regel bereits im vorvertraglichen Bereich geschehen, sobald Interessenten nähere Einblicke in das Franchisesystem erhalten. Flankiert wird dieser Schutz auch durch die neue europäische Geheimnisschutzrichtlinie, deren Bedeutung für die Franchise-Branche noch nicht ganz abzuschätzen ist.

Schließlich bietet auch das Wettbewerbsrecht Möglichkeiten, sich gegen Nachahmer zu schützen. Dies betrifft in der Regel Nachahmungen in einem Bereich, der nicht dem internen geheim zu haltenden Know-how zugeordnet ist, sondern dem für die Öffentlichkeit erkennbaren Bereich der Gestaltung eines Franchise-Konzeptes. Ahmt nämlich ein Wettbewerber das eigene Franchisekonzept so sehr nach, dass eine Verwechslungsgefahr besteht, und dass möglicherweise dieser Wettbewerber von der Bekanntheit der Marke und dem guten Ruf des Franchise-Systems dadurch in unredlicher Weise profitieren könnte, so bestehen entsprechende Unterlassungsansprüche gegenüber diesem Wettbewerber.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Diese unterschiedlichen, teilweise verzahnten rechtlichen Schutzmechanismen für verschiedene Bereiche eines Franchise-Systems zeigen, dass einerseits zwar vielfältige Möglichkeiten bestehen, um gegen Nachahmer und unlauteren Wettbewerb vorzugehen, dass aber andererseits manche dieser Möglichkeiten von vornherein versperrt sind, wenn nicht rechtzeitig die richtigen und effektiven Schutzmechanismen in den Vertragsdokumenten oder durch Eintragungen bei den zuständigen Behörden erfolgt sind.

Auch an dieser Stelle muss wieder die Warnung ergehen, die leider aufgrund zahlreicher negativer Erfahrungen aus der eigenen Praxis erforderlich ist: dass nämlich die nachhaltige und auf Erfolg ausgerichtete Gründung eines Franchise-Systems einer eingehenden Planung unter Zuhilfenahme der geeigneten wirtschaftlichen, konzeptionellen und rechtlichen Berater erfolgen muss.

Expertenstimme von Martin Niklas

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Wachstum braucht Kapital und um Kapital zu bekommen, ist ein detaillierter und schlüssiger Businessplan notwendig. Das gilt im Prinzip auch für Unternehmen, die als Franchisegeber ihre Wettbewerbsvorteile durch eine zielorientierte Expansion dauerhaft sichern wollen. Wenn hinter dem Franchisesystem ein etabliertes, finanzkräftiges Unternehmen steht, stellt sich die Frage nach einer Fremdfinanzierung in der Regel nicht. Für alle anderen Franchisegeber ist Fremdkapital, in welcher Form auch immer, aber häufig ein Thema. Die Planung dient als Entscheidungsgrundlage für Kapitalgeber. Ein reines Zahlenwerk reicht dafür nicht aus, zusätzliche Informationen zur Ausgangslage, zum Status Quo der Franchiseaktivitäten und zur Expansionsstrategie sind zwingend erforderlich und als Besonderheiten eines Franchisegebers zu berücksichtigen.

Businessplan für Franchisegeber: Inhalt und Struktur

Am Anfang des Businessplans steht, wie allgemein üblich, eine Executive Summary. Hier werden auf etwa einer Seite in konzentrierter Form die aktuelle Situation und die Unternehmensziele beschrieben und es wird begründet, warum eine Finanzierung erforderlich ist.

Das erste darauf folgende Kapitel stellt das Unternehmen dar, das als Franchisegeber formell für das Franchisesystem verantwortlich ist. Häufig ist der Franchisegeber ein Tochterunternehmen des eigentlichen Know-how-Trägers. Deshalb ist die Beschreibung der Historie und der Kompetenz der Muttergesellschaft von Bedeutung. Der Historie des Unternehmens kommt eine wichtige Funktion zu, weil aus den Ergebnissen vergangener Jahre Erfahrungswerte des Marktes abgeleitet und künftige Entwicklungen hochgerechnet werden können. Es muss Dritte überzeugen, dass Management und Betriebsorganisation ein solides Fundament für die gesteckten Unternehmensziele darstellen.

Zusätzlich sind Angaben zur Gesellschafterstruktur und zu vorhandenen Shareholder Agreements als rechtliche Detailinformationen unerlässlich. Denn bei Tochtergesellschaften haben Banken wenig und andere Investoren überhaupt kein Verständnis, wenn mit der Muttergesellschaft intern Verrechnungssätze vereinbart werden, die das Geschäftsergebnis des Franchisegebers dauerhaft klein halten.

Im nächsten Kapitel stehen aktuelle, aussagefähige Marktinformationen, die Präzisierung der Kundenzielgruppe und die grundsätzliche Perspektive der Branche im Vordergrund. Das ist bei jeder Finanzierung üblich, ob Existenzgründung oder geplanter Börsengang. Bei der Finanzierung eines Franchisegebers gibt es aber eine Besonderheit – und das sind die Mitbewerber als Franchisesystem. In der Franchisewirtschaft ist oft vom „Markt der Existenzen“ die Rede. Der Gedanke ist völlig richtig, denn ob ein Existenzgründer ein passendes Geschäftskonzept sucht oder ob sich ein bestehendes Unternehmen am Markt durch den Systembeitritt profilieren will, die Frage warum genau dieses Franchisekonzept so überzeugend ist, muss beantwortet werden. Die Antworten dazu liefert die vertiefende Beschreibung des Geschäftskonzepts. Insbesondere das vom Endkunden wahrnehmbare Leistungsportfolio und belegbare Alleinstellungsmerkmale müssen eindeutig beschrieben werden.

Es folgt die Erläuterung der Unternehmensstrategie als roter Faden der Überlegungen und die substantielle Begründung, warum die Expansion durch Franchising erfolgen soll und wie der aktuelle Entwicklungsstand des Franchisesystems ist.

Die Ausgangslage von Franchisegebern ist dabei höchst unterschiedlich. Müssen die Kosten für den Betrieb eines oder mehrerer Pilotbetriebe vorfinanziert werden oder nicht. Bei einem Unternehmen, das mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, kann hier schnell ein sechsstelliger Betrag notwendig sein, der solide finanziert werden muss.

Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle. Dazu sind Stärken und Schwächen darzulegen bei strikter Trennung zwischen internen Fakten und äußeren Umständen, die nicht beeinflussbar sind. Alle Darlegungen sind durch Details aus dem Franchisesystem zu ergänzen. Welche Aufgaben erbringt die Systemzentrale, um die Expansion voran zu treiben, welche Leistungen sind im Franchisevertrag verbindlich festgeschrieben, hat das Marketing als zentrales Element des Franchisesystems eine entsprechende Priorität und wie sieht der aktionsorientierte Marketingplan zur Gewinnung von Franchisepartnern aus.

Alle Information bis zu diesem Punkt sind zwingend notwendig, um Art und Höhe der zu finanzierenden Investitionen zu begründen. Um die Leistungsfähigkeit eines Franchisesystems zu gewährleisten, müssen in der Systemzentrale Aufgaben geplant, organisiert, überwacht und entsprechend der Strategie des Systems gezielt optimiert werden.

Das ist mit Investitionen verbunden, die bei der Etablierung eines Franchisesystems wenig mit klassischen Investitionen ins Anlagevermögen wie Gebäude oder Maschinen zu tun haben. Immaterielle Güter wie gewerbliche Schutzrechte, der Aufbau qualifizierter Personalressourcen, externe Beratungsleistungen, Marktetablierung und vor allem der finanzielle Aufwand für die Akquise von Franchisepartnern. Genau genommen handelt es hierbei um normale Kostenpositionen, bei einem Franchisegeber in der Startphase werden diese Positionen jedoch als Investitionen bewertet. Nicht finanzierbar sind Kostenumlagen oder kalkulatorischer Aufwand der Muttergesellschaft, wie auch immer das begründet wird. Das Vertrauensverhältnis zu einem Kredit- oder Kapitalgeber wird durch solche Rechenmodelle meistens zerstört bevor es sich überhaupt entfalten konnte.

Nun folgt die detaillierte Rentabilitätsplanung, abgeleitet aus den Expansionszielen. Der Planungshorizont sollte drei bis fünf Jahre betragen, längere Zeiträume sind nicht realistisch zu berechnen und nur Spekulation. Generell ist Plausibilität ein wesentlicher Grundsatz, mit dem sichergestellt werden soll, dass die Planung eine sachlich korrekte Darstellung der Ausgangssituation ist und unter Berücksichtigung aller realistischen Bedingungen Prämissen der Fortentwicklung abbildet.

Es muss klar erkennbar sein, ob die Angaben auf nachprüfbaren Daten und Fakten beruhen und ob Prämissen plausibel sind und nicht zu sonstigen Rahmenbedingungen in erkennbarem Widerspruch stehen. Und es muss klar sein, ob die Schlussfolgerungen aus Tatsachen und Annahmen rechnerisch und sachlich richtig abgeleitet und für Dritte nachvollziehbar sind.

Bei den Erlösen muss differenziert werden nach Einstiegsgebühr, laufende Franchisegebühr, Margen aus Warenlieferungen, Cash Back von Lieferanten und sonstige Erlösquellen. Dabei prägen die Franchisegebühren die wirtschaftliche Perspektive des Franchisegebers ganz entscheidend, denn neben der absoluten Höhe wirken sich die Gebühren und das damit verbundene Leistungsversprechen auch auf die Chancen aus, geeignete Franchisepartner zu finden und als Franchisesystem entsprechend wachsen zu lassen.

Der Ertragsplanung werden nun mit gleicher Sorgfalt die entsprechenden Kosten zugeordnet. Einige Kostenpositionen können nur geschätzt werden. Andere Kostenpositionen wie beispielsweise Akquisekosten über das Franchiseportal, in Printmedien oder über Social Media Kanäle können durch konkrete Angebote belegt werden und präzisieren damit die Planung.

Nicht vergessen werden sollte eine realistische Liquiditätsplanung, denn die Aussicht auf eine hohe Rentabilität ist nichts wert, wenn der Franchisegeber wegen Zahlungsunfähigkeit aufgeben muss. Während die Kosten und Erträge für das einzelne Geschäftsjahr ausgewiesen werden, gelten für die Liquiditätsplanung Zeitfenster von jeweils zehn bis dreißig Tagen als Standard. Zudem unterscheidet sich die Liquiditätsplanung inhaltlich von der Rentabilitätsvorschau. Zum Beispiel betrifft die Tilgung von Krediten oder die Zahlung der Umsatzsteuer nur die Liquidität, während die Abschreibungsbeträge des Anlagevermögens keine Rolle spielen. Sämtliche Planungsgrundlagen und -annahmen sollten beschrieben werden, damit nachvollziehbar ist, wie das Zahlenwerk zustande gekommen ist.

Darauf sollten Franchisegeber bei der Erstellung eines Businessplans besonders achten

Es ist von grundsätzlicher Bedeutung, die Entwicklungsphasen des Franchisesystems zu beachten und für Kapitalgeber zu beschreiben, da sich die Investitionen und die laufenden Kosten im Laufe der verschiedenen Phasen verändern. In der Phase der Systementwicklung müssen Aufgaben wie Beratungsleistungen, die Erlangung gewerblicher Schutzrechte, die Entwicklung von Marketinginstrumenten, IT-Lösungen und Vorlaufkosten zum Systemmanagement finanziert werden, während es anderseits keine Erlöse gibt. Eventuell müssen Investitionen in eigene Pilotbetriebe getätigt werden und die Verluste aus der Anlaufphase sind zu finanzieren.

In der Phase der Marktetablierung ergeben sich andere Schwerpunkte. Die Akquise von Franchisepartnern und Aufgaben der Systemintegration stehen im Vordergrund. Die Infrastruktur der Systemzentrale als Herz und Gehirn des Franchisesystems entwickelt sich entsprechend, die Professionalität darf nicht am Geld scheitern.

Und schließlich gewinnt die laufende Betreuung und die Gewährleistung der Leistungen des Franchisegebers für die bereits eingebundenen Franchisepartner mehr und mehr an Bedeutung. Das ist eine Daueraufgabe, die professionell und ohne Einschränkungen erledigt werden muss, damit die Franchisenehmer zufrieden sind und das Franchisesystem insgesamt werthaltig ist.

In der Businessplanung des Franchisegebers sollten an passender Stelle zudem Informationen zu grundsätzlichen Überlegungen gegeben werden, die für Franchisesysteme typisch und von großer Bedeutung sind. Da ist zum Beispiel die Frage, wie auf Dauer das Verhältnis zwischen eigenen Standorten und Franchisebetrieben sein soll, die Frage welche Vertriebskanäle parallel benutzt werden oder wer die Mietverträge bei den Franchisestandorten hält.

Ein anderes Thema kann die Expansion in ausländische Märkte sein. Daraus ergeben sich wirtschaftliche Chancen, aber wenn die internen Voraussetzungen dafür nicht geschaffen werden, können auch unkalkulierbare Risiken für den Franchisegeber entstehen.

Fazit

Regelmäßig werde ich gefragt, was denn der Aufbau eines Franchisesystems nun tatsächlich kostet. Die Frage ist wichtig und berechtigt – lässt sich aber nicht leicht beantworten. Die Ausgangssituationen zur Entwicklung und Etablierung eines Franchisesystems sind einfach zu unterschiedlich. Wer als künftiger Franchisegeber eine seriöse und individuelle Antwort als Entscheidungshilfe haben möchte, sollte sich im ersten Schritt einen in Franchisefragen erfahrenen Berater zu Hilfe holen. Dann wird deutlich, wofür und in welcher Höhe finanzielle Mittel benötigt werden. Und es wird ebenso klar, wie die Umsetzung der Franchisestrategie finanziert werden sollte. Möglichkeiten für die Finanzierung gibt es viele – aber am Anfang muss immer eine fundierte Planung stehen.

Expertenstimme von Reinhard Wingral

Der Beitrag Businessplan für Franchisegeber: So stemmen Sie die Finanzierung Ihres Systems! erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Den wenigsten Franchisegebern ist bewusst, dass Master-Franchisenehmer, Multi-Unit-Partner oder sogar der einzelne Franchisenehmer durch disruptive Wettbewerbsstrategien zur Destabilisierung oder gar Zerstörung eines etablierten Franchise-Geschäftsmodell beitragen können. Sie wären nicht der erste Franchisegeber, der auf diese Weise aus dem Markt gedrängt wird. Doch was sind eigentlich disruptive Wettbewerbsstrategien und woher rührt ihre Zerstörungskraft?

Vor 20 Jahren führte der Harvard-Professor Clayton Christensen in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ den Begriff „Disruption“ in die Wirtschaftsliteratur ein. Der Begriff geht auf die englische Vokabel „to disrupt“ zurück, was im Deutschen „zerstören“ oder „unterbrechen“ bedeutet.

Nach seiner These wird jedes Unternehmen früher oder später mit einer disruptiven Innovation konfrontiert. Selbst noch so erfolgreiche Unternehmen können daran scheitern. Man könnte mit Joseph Schumpeter (1883 – 1950) von einer „schöpferischen Zerstörung“ im Sinne einer notwendigen Weiterentwicklung der Märkte sprechen. Das Thema entwickelte sich zu einem beliebten Szenario auf Business-Konferenzen.

Was ist unter disruptiven Technologien zu verstehen?

Wikipedia versteht unter einer disruptiven Technologie

„eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung völlig in Frage stellt”.

Im Vergleich zu einer evolutionären Innovation, die den Markt nicht fundamental umkrempelt, beschreibt die disruptive Innovation eine revolutionäre Umwälzung von Märkten, die Zerschlagung etablierter Geschäftsmodelle sowie die Verdrängung bestehender Produkte, Technologien und Dienstleistungen.

Neue Geschäftsmodelle entstehen für bestehende Unternehmen meist unerwartet. So steht ein Marktsegment aufgrund des begrenzten Volumens nicht im Fokus oder das Kundensegment gilt als wenig attraktiv. Mitunter kommen die kreativen Zerstörer über kaum beachtete Nebenthemen wie Ersatzteile, Verbrauchsmaterial oder Einzelaspekte des Erlösmodells und des Zahlungsverkehrs zum Zuge. Andere Ansätze befassen sich mit Steuerungssystemen, die mittels neuer Technologien (z.B. Steuerungs-Apps) erst punktuell unterstützt und dann überflüssig gemacht werden. Die schöpferische Disruption funktioniert allerdings nur, wenn Geschäftsmodelle innovativ angelegt sind und die Gründer technologisch auf höchstem Niveau agieren.

Fast immer geht es den Angreifern darum, den von ihnen anvisierten Zielgruppen einen größeren Nutzen zu bieten. Der Amazon-Chef Jeff Bezos brachte diese Haltung auf den Punkt:

„Alles, was die Kunden lieber mögen als das, was sie vorher gekannt haben, ist disruptiv.“

Der Kundennutzen kann sich aus einem kostengünstigeren Preis, einer effizienteren und komfortableren Nutzung oder einer größeren Bandbreite an Funktionen ergeben. Nebenthemen gewinnen auf diese Weise an Bedeutung und sorgen für massive Nachfrage. Bei Einsatz disruptiver Technologien entstehen plötzlich neue Märkte, wodurch bestehende Angebote verdrängt oder ersetzt werden.

Die heutige Herausforderung besteht in der situationsspezifischen Befriedigung individueller Bedürfnisse einer umrissenen Zielgruppe, um eine lebendige Beziehung zwischen Kunde, Technik und Unternehmen aufzubauen. Sie setzt eine bis ins Detail ausgetüftelte Konfigurierbarkeit der Leistungen und Produkte, modulare Funktionalitäten sowie schlanke, skalierbare Prozesse voraus.

Eine optimale unternehmensinterne Integration von Datenströmen, Prozessen und Materialfluss gilt als Voraussetzung für die Generierung von zusätzlichem Kundennutzen. Schnittstellenprobleme, unzureichende interne Vernetzung und Datenwirrwarr sind zu vermeiden, da sie Parallelwelten ohne nutzenstiftende Wirkung zur Folge hätten. Die Komplexität wird durch modulare Konfiguration aufgelöst. Verbleibende Aufgaben entweder direkt an den Kunden ausgelagert oder über Vernetzung an externe Wertschöpfungspartner weitergereicht. So entsteht ein Puzzle, das unter Nutzenaspekten die jeweils sinnvollste Form annimmt.

Disruptives Potenzial der Startup-Szene im Digitalzeitalter

Disruptive Technologien werden vorwiegend mit der Digitalwirtschaft und der Startup-Szene in Verbindung gebracht. Hier lockt disruptives Potenzial Investoren an, deren Geld für die Skalierung und das „Roll-Out“ einer revolutionären Geschäftsidee benötigt wird.

Die schöpferische Disruption beruht auf keinem zielgerichteten Zerstörungswillen gegenüber dem etablierten Wettbewerb, doch wird dessen Schädigung als Begleiterscheinung der Innovationen in Kauf genommen.

Berühmte Beispiele für gelungene disruptive Innovationen sind mit Apple, Google, Facebook und Alibaba die weltweit größten Marken. Andere Großunternehmen aus Kalifornien wie Airbnb, Netflix und Uber waren vor kurzem noch kleine Startups im Silicon Valley. Zu den jüngeren Hoffnungsträgern zählen die FinTechs, die momentan den Finanzsektor revolutionieren. Sie bieten den Kunden individualisierte, mobile Lösungen für moderne Bankdienstleistungen und könnten das traditionelle Bankenwesen schrittweise verdrängen.

Natürlich verdanken berühmte Startups ihren wirtschaftlichen Erfolg nicht nur ihren disruptiven Technologien. Es geht ebenso um unternehmerische Denkweisen, Prozesse, Systeme und Kulturen. Ihr disruptiver Charakter wird an folgenden Beispielen deutlich:

• Der größte Zimmervermittler besitzt keine eigenen Wohnungen,
• das größte Beförderungsunternehmen keine eigenen Taxis,
• der erfolgreichste (chinesische) Händler keine eigenen Lager,
• die modernsten Finanzdienstleister keine eigenen Bankfilialen.

Trotzdem übertrifft ihr Börsenwert den ihrer traditionellen Mitbewerber um ein Vielfaches. Durch den Verzicht auf Eigentumserwerb an Immobilien, Produktionsanlagen und Betriebsmitteln vermeiden die Startups die Schwerfälligkeit traditioneller Unternehmen.

Die weltweit erfolgreichsten Startups verstehen sich als Plattformen mit jeweils eigenem Ökosystem. Ziel ist die horizontale und vertikale Integration der ergänzenden externen Wertschöpfung. Der ehemalige Google-Chef Eric Schmidt spitzt diese Vision folgendermaßen zu:

„Jene Unternehmen werden sterben, die sich über Produkte und Technologien definieren. Es werden jene überleben, die sich als Plattform oder Ökosystem verstehen.“

Natürlich wird nicht jeder Mittelständler sein eigenes Ökosystem aufbauen können. Doch dürfte ihr Erfolg von dem Ökosystem abhängigen, an dem sie beteiligt sind.

Ihre Flexibilität und Schnelligkeit verdanken Startups außerdem dem Umstand, dass sie nicht durch frühere Erfahrungen blockiert werden. Der britische Psychiater und Kybernetik-Pionier Ross Ashby (1903 – 1975) kam bei der Erforschung komplexer Systeme zu dem Schluss, dass sich Komplexität nur durch Anpassungsfähigkeit steuern lässt. Im heutigen Wirtschaftsleben ist es ebenso wichtig, Bewährtes zu vergessen wie Neues zu erlernen, um sich auf neue Wachstumsphasen vorzubereiten.

Disruptionsstrategien zur Destabilisierung der etablierten Konkurrenz

Eine bewusst destruktive Variante der Disruptionsstrategie hat in der Wirtschaftsliteratur bisher wenig Beachtung gefunden. Sie unterscheidet sich sowohl in der Zielsetzung als auch in den eingesetzten Techniken von den zuvor beschriebenen innovativen Geschäftsmodellen.

Bei einer disruptiven Wettbewerbsstrategie geht es um die gezielte Destabilisierung, Verdrängung oder Übernahme von Mitbewerbern. In Anlehnung an die Magie könnte man von „schwarzer Disruption” sprechen.

Hier steht kein schöpferischer Akt im Vordergrund, bei der die Zerstörung bestehender Strukturen allenfalls als Begleiterscheinung einkalkuliert wird. Es kann sogar passieren, dass eine ganze Branche aufgrund der Disruption in ein Abhängigkeitsverhältnis gerät.

Die Angriffe auf historisch gewachsene Geschäftsmodelle können von Geschäftspartnern, Lieferanten, Beratern, ausländischen Konkurrenten, branchenfremden Unternehmen sowie last not least Finanzinvestoren und ihren Handlangern ausgehen. Trotz des hohen finanziellen und rechtlichen Risikos für den Angreifer sind offensive Disruptionsstrategien den defensiven Bemühungen meist überlegen, zumal klassische Unternehmenslenker nicht mit der Skrupellosigkeit ihrer Kontrahenten rechnen.

Je mehr Interna dem Angreifer zum Zielobjekt bekannt sind, desto gezielter kann er vorgehen und gefährlicher ist sein Vorhaben. Wenn er gezielt Know-how-Träger abwirbt, geht dem Zielunternehmen zumindest undokumentiertes Hintergrundwissen verloren und der Angreifer erhält darauf selber Zugriff. Er kann aber auch als potenzieller Käufer oder Kooperationspartner auf die Geschäftsführung des Zielobjektes zugehen, um die gewünschten Daten auf dem Silbertablett serviert zu bekommen. Bei ausgeprägter krimineller Energie beauftragt er Hacker damit, in die Server des Zielobjektes einzudringen und ihm Wettbewerbsinformationen oder Kundendaten zu beschaffen.

Einen Anbieter aus seinem angestammten Markt zu vertreiben, ist ein schwieriges Unterfangen und wird nur selten öffentlich bekannt. Die Marktstörung dient der Besetzung des Kundenbedarfsfeldes. Angesichts des verstärkten Wettbewerbs und des Mangels an innovativen Ideen zur Schaffung neuer Angebote und Märkte (Stichwort: Blue Ocean) setzen offenbar einige Soziopathen in den Chefetagen verstärkt auf disruptive Wettbewerbsstrategien. Üblicherweise werden Angriffe auf erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht frontal, sondern durch Unterwanderung und Übernahme von Teilprozessen in die Wege geleitet.

Destabilisierungsversuche zielen in der Regel auf die Übernahme von Marktanteilen und die Beeinträchtigung der Marktstellung ab. Dies bietet dem Angreifer bessere Erfolgsaussichten für die Vermarktung eines konkurrierenden Angebotes im Zielmarkt oder in benachbarten Märkten, für die eine Abhängigkeit zum Zielmarkt besteht. Durch einen vorübergehenden Verlust an Marktanteilen können unter Umständen günstigere Bedingungen für eine Übernahme erreicht werden.

Gefährdung der Franchise-Netzwerke durch disruptive Wettbewerbsstrategien

Das Franchising könnte aufgrund verschiedener Parallelen zur Digitalwirtschaft für zerstörerische Disruptoren ein besonders attraktives Geschäftsfeld darstellen:

• Bei Franchise-Netzwerke steht wie bei Digitalunternehmen strukturiertes Wissensmanagement im Vordergrund, da geschütztes Know-how den entscheidenden Zusatznutzen darstellt.
• Die Strukturen und Prozesse werden im Franchising wie in der Digitalwirtschaft weitgehend standardisiert, so dass sie sich auf andere Umgebungen und Nutzer übertragen lassen.
• Die Multiplikation eines erfolgreichen Geschäftsmodells bietet in beiden Fällen Skalierungsvorteile, wodurch sich neue Betriebseinheiten kostengünstiger aufbauen lassen.

Im Franchising gehen disruptive Wettbewerbsstrategien – neben den bereits erwähnten Angreifern – häufig vom Master, Multi-Unit-Partner, Franchise-Nehmer oder anderen Kooperations- / Geschäftspartnern aus.

So gibt es verschiedene Fälle, in denen nationale Master ihr gesamtes Partner-Netzwerk aus internationalen Franchise-Systemen abgezogen und – ausgestattet mit dem erworbenen Know-how – in ein eigenes konkurrierendes Franchise-System eingebracht haben. Die betroffenen Franchisegeber dürfen sich glücklich schätzen, wenn die neue Konkurrenz auf den Heimatmarkt beschränkt bleibt und keine internationale Expansionsstrategie einleitet.

Auch Multi-Unit-Partner und einzelne Franchise-Nehmer entschließen sich mitunter dazu, eigene Franchisesysteme oder Einzelunternehmen aufzubauen und in Konkurrenz zu ihren früheren Partnern zu treten. Nicht selten ist dies mit der Aufwiegelung anderer Partner und dem Abgreifen von unzureichend geschütztem Know-how der Systemzentralen verbunden.

In einem aktuellen Fall wollte sich ein Newcomer in der Systemgastronomie umfassendes Franchise Know-how einkaufen, indem er einen spezialisierten Berater in seine Geschäftsführung berief. Der neue Geschäftsführer erhielt Zugang zu Know-how, Konzeptionen, Marketing etc. Dann stellte er seitens seines Beratungsunternehmens Rechnungen für angebliche Rekrutierungsmaßnahmen und plünderte das Geschäftskonto. Er kündigte als Geschäftsführer und baute mit dem angeeigneten Know-how ein konkurrierendes Franchisesystem auf.

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Franchise-Wirtschaft ins Visier von Finanzinvestoren gerät. In Frankreich wurde bereits 2013 ein Netzwerk von Franchise-Plattformen von einer Mediengruppe übernommen, die mehrheitlich zu einem großen Finanzinvestor gehört. Kürzlich wurden weitere Medien von einem Partnerunternehmen übernommen. Mit ihrer medialen Dominanz kontrolliert die Mediengruppe weitgehend die Partnersuche als zentralen Engpass im Franchising. Es ist noch unklar, ob die wirtschaftlichen Interessen des Finanzinvestors über die Medienlandschaft hinausreichen und die Marktmacht im Franchising disruptiv genutzt werden soll.

Die Übernahme von Franchise-Netzwerken durch Finanzinvestoren könnte Franchisegebern bei fairer Abwicklung der Transaktionen ein attraktives Ausstiegsszenario bieten. Ihre Franchisenehmer laufen hingegen Gefahr, dass mit dem Franchisegeber die Seele des Geschäftsmodells verloren geht. In den USA wurden bereits große Franchise-Netzwerke von milliardenschweren Finanzinvestoren übernommen, um dann mehrfach die Inhaber zu wechseln. Auch hierzulande wurden vereinzelt erfolgreiche Franchisesysteme von Finanzinvestoren gegen die Wand gefahren.

So schützen Sie sich im Franchising vor schöpferischer Disruption

Die schöpferische Form der Disruption dürfte im Einklang mit den Naturgesetzen stehen. Verändern sich die Umweltbedingungen, so werden komplexe Organismen verdrängt und sterben aus, sofern sie nicht mittels Adaption und Mutation schnell genug darauf reagieren.

Im Wirtschaftsleben verläuft das ganz ähnlich! Aktueller Auslöser für den Strukturwandel ist die Digitalisierung aller Lebensbereiche in Verbindung mit der Globalisierung der Märkte. Entstehende Marktlücken werden von Unternehmen ausgefüllt, die den bisher verborgenen oder neu erzeugten Bedürfnisstrukturen besser gerecht werden.

Diese Entwicklung bricht aber nicht mit plötzlicher Naturgewalt über Unternehmen herein, gegen die es kein Entrinnen gibt. Die unzureichende Fähigkeit von Unternehmen, sich angesichts veränderter Marktbedingungen selbst neu zu erfinden, trägt maßgeblich zum Ausmaß der zu beobachtenden Umwälzungen ganzer Branchen bei. Je mehr sich unsere Umwelt verändert, desto schneller müssen sich auch die Unternehmen anpassen.

Ihr Unternehmen muss die Fähigkeit entwickeln, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Als Unternehmer sollten Sie Ihre Organisation vital und lernfähig erhalten, um nicht Opfer des Wandels zu werden. In der Psychologie wird die Fähigkeit, sich trotz widriger Bedingungen erfolgreich weiterzuentwickeln, als Resilienz bezeichnet.

Sie müssen die Bedürfnisstrukturen in den eigenen sowie in benachbarten Märkten permanent beobachten. Um der schöpferischen Disruption zu entkommen, reicht Ihre Entscheidung zur digitalen Transformation nicht aus. Gleichzeitig müssen neue Techniken und Wettbewerbsvorteile entwickelt werden, um neues Potenzial für den nächsten Technologiezyklus oder künftige Wachstumsphasen zu generieren. Innovationen müssen bei idealem Prozessdesign nicht zwangsläufig zusätzliche Kosten verursachen, sondern können unter Umständen bestehende Strukturen mit nutzen.

Es gilt nicht nur, neues Know-how aufzubauen, sondern – fast noch schwieriger – veraltetes Erfahrungswissen zu vergessen und ehemals Bewährtes zu verlernen. Dazu gehört die Bereitschaft, kostspielige Investitionen oder lieb gewonnene Projekte in Frage zu stellen und unter Umständen ganz von vorne anzufangen. Die sollten nach Möglichkeit ein konstantes Grundbedürfnis Ihrer Kunden befriedigen und dabei den größten Engpass lösen.

Sie haben sich in Ihrem Markt einen Wettbewerbsvorteil verschafft, doch das reicht leider nicht aus! Entwickeln Sie ein Alleinstellungsmerkmal, das Ihr Franchise-Netzwerk absolut unverwechselbar und zu einem attraktiven Kooperationspartner macht. Orientieren Sie sich nicht an Mitbewerbern, sondern gehen Sie Ihren eigenen einzigartigen Weg.

Jede Phase im Lebenszyklus eines Franchisesystems verlangt schwerpunktmäßig andere Fähigkeiten: Pioniere, Macher, Strategen, Controller etc. Bedenken Sie dabei, dass die persönlichen Stärken und Schwächen der Führungsmannschaft zwangsläufig Ihr Unternehmen und Netzwerk prägen. Dies umso stärker, je höher eine Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist. Für alle Mitarbeiter sollte das Prinzip „Fördern und Fordern“ einschließlich der notwendigen Konsequenzen bei unzureichender Weiterentwicklung gelten.

Dabei dürfen die Freiräume in Ihrer Organisation nicht aus Effizienzgründen entfallen, nehmen Sie sich an den Erfolgsfaktoren der berühmten Startups ein Beispiel: weniger Hierarchie, dafür mehr Diskussion und Anpassungsfähigkeit! Überholte Strukturen und hierarchie-abhängige Abläufe sollten durch Vernetzung und fundierte Adhoc-Entscheidungen auf Basis von Echtzeitdaten ersetzt werden.

Ebenso wichtig ist die kontinuierliche Überprüfung Ihres Beziehungsnetzwerkes von Kunden, Lieferanten und Partnern sowie der Mut, sich von nicht-entwicklungsfähigen oder -bereiten Akteuren zu trennen. Diversität und Querdenken fördern die Innovationskraft, dafür sind zwischenmenschliche Konflikte in Kauf zu nehmen. Die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens hängt von dem Ökosystem ab, dem Sie angehören, und seiner Wertschöpfungskette. Bauen Sie es zu einem strategischen Bollwerk gegenüber der Konkurrenz aus:

• Führen Sie gemeinsame Marktbeobachtungen und Situationsanalysen durch,
• versuchen Sie entscheidende Zusammenhänge und Verhaltensmuster zu erkennen,
• ziehen Sie daraus Schlussfolgerungen für zukunftsfähige Geschäftsmodelle.

So wehren Sie im Franchising disruptive Wettbewerbsstrategien ab

Damit potenzielle Angreifer keine Ansatzpunkte für zerstörerische Wettbewerbsstrategien finden, sollten Sie für eine professionelle Absicherung des Know-how und Sanktionen bei Verstößen sorgen. Oft werden solche Verstöße zu spät oder gar nicht entdeckt, daher sind sensible Bereiche kritisch zu beobachten und die Ergebnisse regelmäßig zu analysieren.

Zu den beliebtesten Methoden der Ruf- und Geschäftsschädigung von Unternehmen gehört das Streuen von Fake-Beiträgen in Online-Foren und die Erstellung fingierter Kundenbewertungen auf Online-Plattformen. Durch kontinuierliches Reputationsmanagement können Manipulationsversuche von Mitbewerbern, Trollen oder anderen Neurotikern frühzeitig aufgedeckt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Zum Reputationsmanagement gehört die Überwachung von Marken, Firmennamen und Personennamen im Internet und in den Medien.

Stoßen Sie auf irreführende oder verleumderische Aussagen über Ihr Unternehmen, sollten Sie sich um schnellstmögliche Schadensbegrenzung bemühen. Nutzen Sie spezialisierte Dienstleister, um solchen Angaben aktiv entgegenzusteuern oder sie zumindest aus dem sichtbaren Bereich der Suchergebnisse zu verdrängen. Ziehen Sie auch rechtliche Schritte gegen die Betreiber von Foren oder Bewertungsplattformen in Betracht, wenn es sich um unwahre Tatsachenbehauptungen oder eindeutige Beleidigungen handelt.

Bei der Zusammenarbeit mit Franchisenehmern und anderen Geschäftspartnern ist darauf zu achten, dass die Vertragsgestaltung alle denkbaren Verstöße gegen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit berücksichtigt. Sie sollten Ihren Partnern gezielt das Know-how zur Verfügung stellen, dass sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen – nicht mehr und nicht weniger! Unterteilen Sie das gesamte Know-how Ihres Netzwerks in digitale Module, vergeben Sie restriktiv die Zugangsberechtigungen, protokollieren und speichern Sie dauerhaft die Zugriffe.

Besondere Bedeutung haben nachvertragliche Regelungen, die aufgrund der Folgekosten allerdings ein zweischneidiges Schwert darstellen. Lehnt sich ein ausgeschiedener Franchisenehmer bei der Umfirmierung seines Geschäftsbetriebes erkennbar an Marke, Logo und Gestaltung seines früheren Netzwerkes an, sind rechtliche Schritte oft unvermeidbar.

Wenn ein Mitbewerber Ihrem Franchise-Netzwerk mit gestohlenem Know-how, irreführenden Werbeaussagen o.ä. schadet, um Ihnen Marktanteile abzujagen oder Ihre Marktstellung zu untergraben, können Sie dies in der Regel mit rechtlichen Mitteln unterbinden. Unter Umständen werden rechtliche Schritte von dem Aggressor sogar einkalkuliert. Denn bis der Rechtsbruch entdeckt wird, die Abmahnung versandt und die Unterlassungserklärung greift, vergehen in der Regel mehrere Wochen.

Werden Sie von einem disruptiven Mitbewerber rechtswidrig ausgeforscht oder haben Sie ihm aufgrund falscher Erwartungen freiwillig Einblick in Ihr Unternehmen gewährt, sollten Sie schleunigst Ihre „Spielregeln“ ändern. Überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, Franchisenehmern, Lieferanten und Partnern, wie Sie ihn erfolgreich abwehren und selbst in die Offensive gehen können.

Es geht darum, die vermeintliche Berechenbarkeit Ihrer unternehmerischen Aktivitäten durch den Mitbewerber zu verringern. Forcieren Sie Ihre Innovationsstrategie, beschleunigen Sie die Projektumsetzung und verändern Sie die eingespielten Verhaltensmuster. Insbesondere sollten Sie Ihre Vertriebsstrategie und Ihren Erfahrungsvorsprung für die nutzenorientierte Erweiterung Ihres Angebotes oder notfalls für Preissenkungen nutzen.

Schwierig bis unmöglich ist die rechtliche Verfolgung eines außereuropäischen Hacker-Angriffs, der offenbar zu überschaubaren Kosten in Auftrag gegeben werden kann. Wenn sich der Hacker erst Zugang zu Ihrem Betriebssystem verschafft hat, lassen sich Ihre Daten kaum noch schützen. Schlimmer noch, das Eindringen bleibt oft unbemerkt oder die Hacker übernehmen das Steuer. Deshalb benötigen Sie eine Hardware, die als Firewall konfiguriert vor den Server geschaltet wird.

In diesem Zusammenhang kann der Abschluss einer Cyber-Versicherung sinnvoll sein, der Ihr Unternehmen vor den Folgen eines Hacker-Angriffs schützt. Damit werden Schäden abgedeckt, für die Sie bei unzureichender Absicherung von Ihren Geschäftspartnern oder Kunden in Anspruch genommen werden können. Vorsorglich können Sie eine Managerhaftpflicht oder einen Straf-Rechtsschutz in die Cyber-Versicherung einbeziehen, um auch Ihr persönliches finanzielles Risiko zu reduzieren.

Quellen:

Disruption, Baby, Disruption!
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftswissen/das-wirtschaftswort-des-jahres-disruption-baby-disruption-13985491.html

Der Mythos Disruption
https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/innovation-und-neugier/der-mythos-disruption/

Disruption
https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/disruption

Heimlicher Krisentreiber?
https://www.unternehmeredition.de/heimlicher-krisentreiber/1/

Wettbewerbsstrategien
https://www.marketinginstitut.biz/blog/wettbewerbsstrategien/

Der Future Day 2017
https://futureday.network/

Die Disruption disruptieren – Ein Modell für die Resilienz von Unternehmen https://www.youtube.com/watch?v=C0qYjEXyV_o

Disruptive Technologie
https://de.wikipedia.org/wiki/Disruptive_Technologie

Online-Reputationsmanagement
https://de.wikipedia.org/wiki/Online-Reputationsmanagement

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Der nachfolgende Beitrag soll Ihnen helfen, Ihre Gedanken um die Marke als GründerIn oder als FranchisegeberIn (neuerlich) zu ordnen.

Bereits in der Gründungsphase ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem künftigen Mitbewerb und dem bestehenden Markenbestand unerlässlich. Erst eine professionelle Analyse durch eine Markenidentitätsüberprüfung respektive Markenähnlichkeitsrecherche zeigt, ob der von Ihnen gedachte oder oftmals gewünschte Markenwortlaut oder die zu schützende Bildmarke Aussicht auf Erfolgt haben, als Marke geschützt zu werden. Tag täglich werden hunderte Marken zum Schutz angemeldet respektive registriert. Nicht unwahrscheinlich sind daher Kollisionen, die es vor der Anmeldung zu vermeiden gilt. Entsprechende professionelle Markenähnlichkeitsrecherchen sind daher unerlässlich, um drohende spätere Widersprüche älterer Markeninhaber möglichst auszuschließen.

Auf keinen Fall sollten Sie vor dem feststehenden Ergebnis, ob die Marke noch unbesetzt ist, Werbeagenturen mit der Kreativarbeit für Ihr Logo oder Ihre Bildmarke beauftragen. Oft werde ich gefragt, ob auch Slogans schützbar sind. Denken Sie etwa an „Vorsprung durch Technik“ (eine Marke der Audi AG). Ein Schutz ist grundsätzlich auch für Slogans möglich, wenn er vor dem Anmeldetag bereits eine nicht unwesentliche Bekanntheit als Herkunftsbezeichnung genießt. Da dies bei in Gründung befindlichen Unternehmen kaum vorstellbar ist, scheidet ein Schutz eines Slogans als Wortmarke aus und kann nur mit entsprechenden Bildelementen (Wortbildmarke) Schutz erlangen.

Kennzeichnen Sie Ihre Marke auch nicht mit dem ®-Symbol oder dem ™ Zeichen bevor Ihre Marke rechtlichen Schutz genießt, ansonsten kann man Ihnen dies als unlauteres Verhalten (Irreführung über ein nicht registriertes Kennzeichen) vorhalten und es könnte zu einer (meist kostenpflichtigen) Abmahnung kommen.

Aus einer Fülle verschiedener Markenformen kann gewählt werden. Von einer einfachen Wortmarke bis hin zur Bildmarke, Formmarke (3D-Marke), Farbmarke, Gehörmarke oder etwa Garantiemarke. Entscheidend für die richtige Markenformwahl ist die Beantwortung der Frage, wie Sie am Markt auftreten wollen. In vielen Fällen ist es ratsam neben der sehr beliebten Wortbildmarke auch eine korrespondiere Wortmarke anzumelden. Letztere ist insbesondere dann hilfreich, wen man sich etwa gegen Trittbrettfahrer mit verwechslungsfähigen Domains oder bei nicht genehmigter textlicher Verwendung wehren möchte.

Neben der richtigen Markenform ist der räumliche Schutzumfang zu klären. Wenn Sie nur in Österreich oder Deutschland tätig sind, genügt es den Schutz nur national zu beantragen. Sollten Sie jedoch Ihr Franchisekonzept international platzieren, so kann Schutz in der EU (Unionsmarke) und/oder nationaler Schutz (gebündelt über ein internationales Markenverfahren) erwirkt werden. Denken Sie jedoch auch an das quasi grenzenlose Internet. Hier entscheiden primär die Abnehmerkreise Ihrer Franchisenehmer aus welchen Ländern die Verkaufswebsites abgerufen werden und Warenlieferungen erfolgen.

Eine Marke gewährt Schutz für die bei der Anmeldung gewählten Waren und/oder Dienstleistungen. Ein entsprechendes für Ihre Bedürfnisse erstelltes Verzeichnis soll der Anmeldung zugrunde liegen, denn eine spätere Erweiterung ist kostenpflichtig und kann zu unangenehmen Kollisionsfolgen führen. Da Ihre Marke innerhalb der ersten fünf Jahre nach ihrer Eintragung ernsthaft für alle Waren und Dienstleistungen, die Sie gewählt haben, benutzt werden muss, ist es nicht sinnvoll Produkte oder Dienstleistungen unter Ihrer Marke zu schützen, die Sie nicht benötigen.

Die Schutzgebühr für eine nationale Marke in Österreich beträgt seit September 2017 für 10 Jahre (bis zu 3 Klassen) nur noch EUR 284,00 (statt wie bisher ca EUR 372,00), in Deutschland EUR 300,00 und in der Europäischen Union lediglich EUR 1.050,00.

Schließlich empfehlen wir die Einrichtung einer professionellen Kollisionsüberwachung, damit Sie von identen oder ähnlichen Markenanmeldungen rechtzeitig informiert werden, um durch ein entsprechendes Widerspruchsverfahren dagegen vorgehen zu können. Die Marke gewährt Ihnen sogenannte gesetzliche Ausschließungsrechte, wonach Sie Dritten untersagen können, ein identes oder ähnliches Kennzeichen bei der Gefahr von Verwechslung zu benutzen, auffordern können, die auf dem Markt angebotenen Waren oder Dienstleistungen zu beseitigen (insbesondere auch Internetauftritte), begehren können, Schadenersatz zu leisten oder das Urteil veröffentlichen zu lassen (im Zuge eines rechtskräftig abgeschlossenen Gerichtsverfahrens).

Zum Thema Brexit werde ich immer wieder gefragt, wie man sich heute richtig verhalten soll. Da wir zurzeit keine Informationen über die Folgen des Ausstiegs Großbritanniens aus der EU in Hinblick auf den Markenschutz haben, den Sie derzeit noch über eine Unionsmarke (EU-Marke) genießen, scheint mir die vernünftigste Lösung zu sein, ein nationales Schutzrecht in UK zu beantragen, da dieses losgelöst von weiteren Entwicklungen ist. Erfahrungsgemäß gibt es keine Hürden beim britischen Patentamt (UK Patent Office), wenn von Österreich oder Deutschland aus für ein Unternehmen eine Marke angemeldet wird. Die Kosten sind geradezu günstig.

Der Wert der Marke zeigt sich nicht nur in seiner monetären Bewertung, sondern auch darin, dass die Marke grundsätzlich die einzige Möglichkeit ist, Ihren Unternehmenswert zu steigern, sich gegen Trittbrettfahrer zu schützen und vor allem Ihren Franchisenehmern vorzugeben, wie der Außenauftritt zu erfolgen hat, denn eine Marke hat gesetzlich kein Ablaufdatum.

Sie sind bereits Franchisegeber und haben Ihre Markenrechte sichern lassen? Dann stellen Sie sich bitte nachstehende Fragen, die für einen effektiven Markenschutz relevant sind:

• Ist die Marke in jenem Umfang geschützt (Waren- und Dienstleistungsverzeichnis), wie Sie sie tatsächlich benutzen? Wenn nein, sollte eine Erstreckung geprüft und beantragt werden.
• Verwenden Sie die Marke in der grafischen oder textlichen Ausgestaltung, wie sie registriert wurde? Wenn nein, sollten Sie eine Neuanmeldung überlegen und prüfen lassen, da ansonsten die Marke nicht rechtserhaltend benutzt wird und Sie sich nicht erfolgreich auf Ihre älteren Markenrechte (Ausschließungsrechte) stützen können.
• Verwenden Sie noch zusätzliche Werbebotschaften, welche einem Markenschutz zugänglich sind (insbesondere Logos oder auch Slogans)? Wenn ja, dann sollten Sie den Schutz beantragen lassen.
• Genießt jede Ihrer Marken auch Schutz in den Ländern, in denen Sie mit Ihrem Franchisesystem tätig sind? Wenn nein, sollte die Erstreckung geprüft werden und ggf. erfolgen.
• Haben Sie eine professionelle Kollisionsüberwachung installiert (meist durch Fremdanbieter) und werden die Kollisionsergebnisse professionell überwacht? Wenn nein, dann empfehle ich sofort zu handeln, da Sie es ansonsten zulassen, dass Ihre Marke verwässert und Ihr Franchisesystem mit anderen verwechselt werden kann.

Da die Marke Kern eines jeden Franchisesystems ist, würde eine nicht professionell begleitete Markenpflege massive Nachteile für Sie und Ihre Franchisenehmer mit sich bringen. Es wäre dann nicht auszuschließen, dass Franchisenehmer einen berechtigten Grund sehen, ihren Vertrag mit Ihnen vorzeitig aus wichtigem Grund zu beenden, bei Aufrechterhaltung aller Ansprüche aus dem Franchisevertrag (insbesondere Ausgleichsansprüche).

© Dr. Thomas Schneider, 2017

Autor: Dr. Thomas Schneider LL.M. ist Partner in der Sozietät Zumtobel Kronberger Rechtsanwälte OG mit Sitz in Salzburg (www.eulaw.at) sowie Partner der Kanzlei Kronberger Schneider in München und ausschließlich im Bereich des gewerblichen Rechtschutzes (Marke, Design, Urheberrecht, Gebrauchsmuster und Lauterkeitsrecht) tätig. Vortragender auf der Fachhochschule Salzburg, der WKS und WKK, Herausgeber von Fachbüchern und Autor diverser Publikationen zu seinem rechtlichen Themenbereich.

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Was ist Franchise / Franchising?

Als Franchise wird das Vertragsverhältnis zwischen einem Franchise-Geber und einem Franchise-Nehmer bezeichnet. Der Franchise-Geber unterstützt während der gesamten Vertragslaufzeit die Geschäftstätigkeit seines Franchise-Nehmers durch Vermittlung von Know-how und Schulungen.

Der Franchise-Nehmer tritt unter einer gemeinsamen Marke auf und bewegt sich im Rahmen eines erprobten Geschäftskonzeptes, dessen Einhaltung vom Franchise-Geber überprüft wird. Als selbstständiger Unternehmer trägt der Franchise-Nehmer selbst die Investitionen in seine Geschäftsentwicklung, außerdem ist er zur Zahlung von Gebühren an den Franchise-Geber verpflichtet.

Presseveröffentlichungen und Fernsehsendungen befassen sich vorwiegend mit Problemfällen, auch die Kommentare in Social Media spiegeln eher Vorurteile gegenüber dem Franchising. Dabei wird mit Franchising in Deutschland eine Erfolgsgeschichte geschrieben, dafür sprechen jedenfalls die überdurchschnittlichen Wachstumsraten.

Umfangreiche Basis für eine vielversprechende Zukunft als Franchise-Geber

Um ein Franchise-Unternehmen zum Erfolg führen zu können, hat der Franchise-Geber eine Vielzahl an Aufgaben zu erfüllen. Mit Franchise hat er eine sehr effiziente Vertriebsform gewählt, und die korrekte Erfüllung seiner Franchise-Geberpflichten bildet die Basis für eine faire und vielversprechende Zusammenarbeit mit seinen Franchise-Nehmern.

Im Rahmen des Aufbaus seines Franchise-Systems:

Bevor der Franchise-Geber als Franchise-Unternehmen im Markt auftritt, muss er einen Pilotbetrieb oder etwas Vergleichbares geführt haben. Aus diesen Organisationsformen lassen sich dann die Grundlagen und Ergebnisse seines Geschäftserfolges ableiten. Dabei sollte er in der Lage sein, ein Geschäftskonzept anzubieten, das durch die künftigen Franchise-Nehmer an anderen regionalen Orten umgesetzt werden kann. Die Inhalte des Geschäftskonzeptes sind nicht ohne Weiteres kopierbar und es ist so ausgereift, dass es in erfolgreicher Weise umgesetzt werden kann.

Hierzu wurde von vornherein dafür gesorgt, dass dieses Know-How umfassend und adressatengerecht dokumentiert ist und künftigen Franchise-Partnern zur Verfügung gestellt werden kann. Darauf aufbauend verfügt das Franchise-System über ausgewogene (Franchise)-Vertragsklauseln, um ein partnerschaftliches Franchising zu gewährleisten.

Den künftigen Erfolg seiner Franchise-Partner unterstützt der Franchise-Geber mit erprobten und bewährten Marketing-Materialen, die von den Franchise-Nehmern zum Zwecke der Verkaufsförderung genutzt werden können.

Der Franchise-Geber hat bereits die erforderlichen Schutz- und Markenrechte sichergestellt und kann seinen künftigen Franchise-Nehmern einen Gebiets-, Kunden- oder Standortschutz in Aussicht stellen.

Als aktive Franchise-System-Zentrale:

Als aktiver Franchise-Geber ist er nunmehr mit der Weiterentwicklung der Produkte und/oder Dienstleistungen, die durch die Franchise-Nehmer zu vermarkten sind, betraut und konzipiert Maßnahmen, welche die Marke und des Erscheinungsbildes des Franchise-Konzeptes weiter voranbringen. In diesem Zusammenhang führt er u.a. Marktanalysen durch und beobachtet überregional auftretende Mitbewerber.

Der Franchise-Geber unterstützt seine Franchise-Partner in Fragen der Kundengewinnung und -bindung und berät diese in kaufmännischen, organisatorischen, vertriebs- oder marketingtechnischen Fragestellungen. Er informiert seine Franchise-Partner nicht nur regelmäßig hinsichtlich System-relevanter Neuigkeiten, sondern stellt seinen Franchise-Nehmern in der System-Zentrale einen Betreuer und Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Zu Beginn einer Franchise-Partnerschaft unterstützt dieser Partnermanager Franchise-Nehmer bei der Umsetzung der Ladengestaltung und allen Aktivitäten, die dem Franchise-Nehmer zu einem erfolgreichen Markteintritt verhelfen.

Die Erhöhung des Bekanntheitsgrades wird seitens der Systemzentrale durch überregionale Marketing-Aktivitäten sichergestellt. Die Systemzentrale ist i.d.R. für den zentralen Einkauf von Produkten und Dienstleistungen zuständig, die anschließend von den einzelnen Franchise-Partnern vertrieben werden. Die Systemzentrale führt Betriebsvergleiche durch und sorgt für die Bekanntgabe der Ergebnisse. Ein systeminternes Kommunikationssystem dient dem Erfahrungs- und Meinungsaustauschs innerhalb des Franchise-Systems.

Darüber hinaus ist das Franchise-Management für den Schutz seiner Franchise-Nehmers durch unberechtigte Übergriffe anderer Franchise-Nehmer zuständig.

Die Ergebnisse der Modernisierung und Weiterentwicklung des Franchise-Systems oder Teile davon werden möglichst zeitnah in den dafür vorgesehenen Franchise-Handbüchern aktualisiert und den Franchise-Partnern zur Verfügung gestellt.

Signifikante Änderungen innerhalb des Franchise-Systems werden auch in den vorvertraglichen Systeminformationen hinterlegt und bilden somit die Gewähr, dass der Franchise-Nehmer-Interessent ein aktuelles Bild des Franchise-Systems erhält.

Gewisse Pflichten zum Wohle des gesamten Franchise-Systems

Ein Franchise-Partner profitiert nicht nur von dem gemeinsamen Zusammenwirken mit der System-Zentrale, sondern auch von der korrekten Umsetzung des Franchise-Konzeptes durch die anderen Franchise-Nehmer. Damit dies gelingen kann, genießt der Franchise-Nehmer nicht nur die unternehmerische Freiheit bei der erfolgreichen Geschäftsführung seines Franchise-Nehmer-Betriebes, sondern er hat auch bestimmte Regeln zu beachten, die das gesamte Franchise-Konzept auf Dauer und zum gegenseitigen Nutzen fördern.

In der vorvertraglichen Phase:

Zwar spricht man in diesem zeitlichen Abschnitt noch nicht vom Franchise-Nehmer, sondern eher vom Franchise-Nehmer-Interessenten, doch bereits hier obliegen im einige Pflichten, die nicht überall bekannt sind. Führt der Franchise-Nehmer-Interessent mit dem Franchise-Geber Gespräche, die auf den Abschluss eines Franchise-Vertrages hinauslaufen sollen, so ist er – wie der Franchisegeber auch – an eine korrekte Schilderung seiner Kenntnisse und Fertigkeiten gebunden. Selbstverständlich wird von ihm die wahrheitsgemäße Darstellung erwartet, ob er die Mindesterfordernisse für die Finanzierung des Franchise-Betriebes sicherstellen kann. Eine vorsätzliche Täuschung des Franchise-Gebers über die Voraussetzungen, den in Frage kommenden Franchise-Nehmerbetrieb führen zu können, kann (wenn auch selten) zu Schadensersatzforderungen führen.

Während der Vertragslaufzeit:

Gleich zu Beginn der Franchise-Partnerschaft wird vom Franchise-Nehmer erwartet, dass er an den erforderlichen Pflichtschulungen teilnimmt, die insbesondere auf den schnellen und erfolgreichen Markteinstieg des Franchise-Nehmers ausgerichtet sind. Darüber hinaus sollte er auch an späteren Informationsveranstaltungen des Franchise-Gebers teilnehmen, um sein Wissen hinsichtlich der Umsetzung des Systems nicht nur zu stabilisieren, sondern zu erweitern.

Das korrekte Einrichten des Franchise-Nehmer-Betriebes oder Ladengeschäftes ist gerade in der Anfangsphase wichtig. Hier helfen die oft mannigfachen Erfahrungen des Franchise-Gebers und sollten auch dann beachtet werden, wenn sie nur empfehlenden Charakter haben.

Der Abschluss geeigneter Versicherungen, um den Bestand bzw. die Wiedereinrichtung des Franchise-Nehmer-Betriebes gewährleisten zu können, wird von einem Franchise-Nehmer vorausgesetzt.

Um die korrekte Führung des Franchise-Betriebes, die ordnungsgemäße Betreuung des Personals und die Einhaltung der Sauberkeit der Betriebsstätte sicherzustellen, hat der Franchise-Nehmer die hierzu in den Franchise-Handbüchern aufgeführten Bestimmungen zu beachten.

Im Rahmen seiner Vertriebstätigkeit kann u.U. vereinbart worden sein, dass gewisse Mindestabnahmepflichten zu erfüllen sind. Dies ist nicht überall der Fall, doch wenn sie vertraglich geregelt wurden, sind sie auch einzuhalten.

Damit der Franchisegeber seine Pflichten, beispielsweise der Durchführung von Betriebsvergleichen erfüllen kann, haben die Franchise-Nehmern gegenüber dem Franchise-Geber oder seines Beauftragten entsprechende Auskünfte zu erteilen. Dazu kann ein regelmäßiges schriftliches Reporting gehören, das Auskunft über Umsätze, Kosten sowie der durchgeführten Marketing- und Vertriebsaktivitäten des Franchise-Nehmers-Betriebes beinhaltet. Damit verbunden ist die Gewährung des Franchise-Nehmers, dem Franchise-Geber Einblick in die Geschäftsunterlagen des Franchise-Nehmer-Betriebs zu gestatten.

Zur Förderung des Franchise-Nehmer-Umsatzes ist dieser zur Teilnahme an Marketing-Aktivitäten und Maßnahmen angehalten und setzt zur Steigerung seines Umsatzes die Werbe-, Marketing- und Vertriebsaktivitäten um, die ihm vom Franchise-Geber empfohlen wurden.

Im allgemeinen Geschäftsumgang unterstützt er die Förderung und Aufrechterhaltung der Systemdarstellung nach außen anhand der in den System-Dokumentationen beschriebenen Maßnahmen. Auch legt er die pünktliche und ordnungsgemäße Zahlung der einzelnen Franchise-Gebühren gegenüber der System-Zentrale fest.

Nach dem Ende der Franchise-Partnerschaft:

Bei Beendigung einer Franchise-Partnerschaft ist der Franchise-Nehmer zur ordnungsgemäßen Übergabe der vereinbarten Betriebs- und Marketingmittel verpflichtet. Auch hat er weiterhin eine Verschwiegenheitspflicht hinsichtlich der Betriebsgeheimnisse und darf keine Materialien mehr verwenden, die fälschlicher Weise auf eine fortbestehende Zugehörigkeit zu dem Franchise-System schließen lassen könnten.

Vorteile der Franchise-Partnerschaft mit einem erprobten Konzept für Gründer

Zieht man eine Parallele zum Hausbau, dann kann man ein seriöses Franchise-System mit einem modernen, hochwertigen und erprobten Fertighaus-Konzept vergleichen, bei dem die Grundstruktur vorgegeben ist, aber der Individualität ansonsten nahezu keine Grenzen gesetzt sind. Und der Vorteil des Bauherrn: Er fängt nicht bei null an, muss das Rad nicht neu erfinden und profitiert von dem bewährten Konzept und den Erfahrungen Dritter.

Anders ist es bei der traditionellen Unternehmensgründung: Ohne die Unterstützung eines Franchise-Systems muss der angehende Unternehmer vom Firmenlogo über Visitenkarten und Briefpapier bis zum komplexen Unternehmenskonzept alles selbst entwickeln, erproben und bezahlen (mit Zeit oder mit Geld). Ist er endlich soweit, dass er sich dem Wettbewerb stellen kann, dann geschieht es zunächst als „No-name“.

Der Franchise-Nehmer spart durch ein ausgetestetes, erprobtes Geschäftskonzept viel Zeit, vermeidet Fehler und reduziert das finanzielle Risiko. Er wird vom Franchise-Geber ständig betreut, erfährt Hilfestellung und nutzt die internen Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen. Hilfe bei der Standortsuche, Unterstützung bei der Geschäftseröffnung nach dem Einrichtungskonzept des Systems, günstige Einkaufskonditionen, Werbung, Schulung und Betreuung, ein bewährtes EDV-System und auch Finanzierungshilfen sind nur einige Serviceleistungen, die ein Franchise-Geber seinem Partner bietet.

Die Gefahr eines Scheiterns als Franchise-Nehmer ist deutlich geringer, wenn das Franchise-Angebot seriös ist und zu ihm passt. Dennoch ist und bleibt er als Franchise-Nehmer ein selbstständiger Unternehmer, der nach seinen Prinzipien denkt und handelt sowie sein Einkommen nach seinen Vorstellungen und Fähigkeiten maximiert.

Im FranchisePORTAL finden Sie zahlreiche Beispiele von Gründern, die sich mit Franchisesystemen erfolgreich selbstständig gemacht haben.

Umfangreiche Vorarbeiten sind erforderlich, bevor man Franchise-Geber werden kann

Der Aufbau eines Franchise-Systems ist aufwändig. Und dies nicht nur hinsichtlich der Zeit und Mühen, die ein Unternehmer bereits investieren musste, um das Geschäftskonzept zu strukturieren, bestimmte Arbeitsprozesse zu entwickeln, unwirtschaftliche Verfahren wieder zu verwerfen, kundengerechte Marketing-Werkzeuge zu konzipieren oder unterschiedliche Vertriebsstrategien zu etablieren.

Alle diese gemachten Erfahrungen und die betriebswirtschaftlichen Zahlen eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes bilden die Grundlage für den gelungenen Aufbau zum Franchise-Systems. Folgende Überlegungen werden vor dem System-Aufbau angestellt:

Geschäftskonzept als Franchise-System

• Kann das eigene Geschäftskonzept später auch von anderen Personen oder Klein-Unternehmen umgesetzt werden?
• Ist das Geschäftskonzept auch in den nächsten 10 Jahren attraktiv genug?
• Gibt es aussagekräftiges Zahlenmaterial, das den Erfolg auch gegenüber Dritten deutlich machen kann?
• Ist das Geschäftskonzept für eine genügend große Anzahl potenzieller Franchise-Interessenten geeignet?

Ressourcen

Verfügt das eigene Unternehmen über ausreichend personelle Ressourcen, um später die Gewinnung von Franchise-Nehmern sowohl hinsichtlich der Akquise als auch der späteren Partner-Betreuung gewährleisten zu können oder muss auf externe Hilfe zurückgegriffen werden?

Kann das Unternehmen genügend Kommunikationswege installieren, um den Informationsfluss nach mehreren Seiten hin zu gewährleisten, zum Beispiel:

• Ansprechpartner und Erreichbarkeit für Franchise-Nehmer
• Ansprechpartner und Erreichbarkeit für Franchise-Interessenten
• Intranet für Mitteilungen der System-Partner
• Durchführung von Betriebsvergleichen als Steuerungshilfe für die einzelnen Franchise-Partner
• Überregionale Darstellungen der Marke gegenüber den Endkunden der Produkte/Dienstleistungen

Dokumentationen und Vertrags-Management

Das Vertrags-Management einer Franchise-System-Zentrale soll nicht nur die reinen Rechtsgebiete abdecken, sondern die unterschiedlichen vertraglichen Dokumente (Franchise-Vertrag, Vorvertrag, Reservierungsvereinbarungen, Vorvertragliche Aufklärung, Beendigungsvereinbarungen, etc.) sind auf die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Franchise-Systems abgestimmt sein.

So müssen die Dokumentationen über das Geschäfts-Know-How (z.B. System-Handbuch, Marketing-/Vertriebs-Handbuch, Schulungskonzepte, etc.) so aufbereitet sein, dass sie, ohne den Regelungen aus dem Franchise-Vertrag zu widersprechen, von den künftigen Franchise-Partnern sinnvoll genutzt werden. Insbesondere sind die wichtigsten Regelungslücken zu identifizieren und auszumerzen, die für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der Systemzentrale und den Franchise-Partnern erforderlich sind.

Das Unternehmen kann sich parallel zu seinem Kerngeschäft um den Aufbau des Franchise-Systems bemühen oder aber die Kompetenzen von Know-How-Trägern bei der Projekt-Steuerung einsetzen.

Schritte, die zum Aufbau eines Franchise-Systems erforderlich sind

Um das Potenzial der künftigen Franchise-Betriebe in Anlehnung an den Pilotbetrieb darstellen zu können, werden Marktdaten sowie Endkunden- und Mitbewerberverhalten erhoben und ausgewertet.

Nur wenn beide Seiten (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) von dem Franchise-Konzept profitieren, ist Franchising als Expansionsform zu empfehlen. Hierzu wird gleich zu Beginn eine Analyse der Rentabilität des künftigen Franchise-Konzeptes erarbeitet und zwar sowohl für die künftige System-Zentrale als auch für die künftigen Franchise-Nehmer-Betriebe.

Die Expansion wird nachhaltig von den persönlichen und fachlichen Eigenschaften der künftigen Franchise-Partner bestimmt. Mit der Ausarbeitung des Franchise-Nehmer-Profils wird die Grundlage für die Expansionspolitik gebildet. Ergänzend dazu erfolgt eine genaue Abgrenzung der Vertriebsgebiete oder eine konkrete Definition der Standortkriterien für die künftigen Franchise-Betriebe, um einerseits den Gebietsschutz sicherstellen zu können und andererseits den künftigen Franchise-Partnern eine seriöse Grundlage für ihr Vertriebsumfeld zu bieten.

In zeitlicher Nähe werden die Franchise-Handbücher, die Schulungskonzepte und die Kommunikationsstrukturen innerhalb der System-Zentrale sowie die erforderlichen Vertragswerke mit den dazugehörigen Anlagen erstellt.

Neben der Sicherung der erforderlichen Lizenz-, Domain- und Markenrechte erfolgt die Erarbeitung von Finanzierungskonzepten für Franchise-Nehmer mit Fremdkapitalbedarf.

Anschließend wird die Entwicklung der Marketing- und Vertriebsstrukturen der Systemzentrale für die Gewinnung geeigneter Franchise-Nehmer konkretisiert und in eine Umsetzungsstrategie eingebaut. Hiermit wird gleichzeitig der Aufbau einer effektiven Franchise-Organisation vorbereitet, um die Aufgaben gegenüber den Franchise-Interessenten und den eigenen Franchise-Partnern wahrnehmen zu können.

Investitionserfordernisse

Da der Aufbau eines Franchise-Unternehmens regelmäßig nicht zum Tagesgeschäft eines Unternehmens gehört, sind fremde Hilfen für die Erarbeitung wichtiger Teilbereiche des System-Aufbaus (z.B. Finanzierung, Handbuch-Erstellung, Vertragsgestaltungen, Organisationsaufbau, Gewinnung von Franchise-Nehmern) erforderlich und als Investitionskosten einzuplanen. Im Rahmen einer zu Beginn durchgeführten Franchise-Rentabilitätsvorschau kann zunächst aufgezeigt werden, wie ein Gebühren-Modell für die Refinanzierung des System-Aufbaus aussieht.

Faire Grundlage zur Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung eines Franchise-Systems

Unter dem Begriff Gebühren versteht man zumeist eine zahlungspflichtige Abgabe, für die man im Gegenzug eine Leistung erhält. Da im Franchising von den Franchisegebern unterschiedliche Leistungspakete zur Verfügung gestellt werden, wird auch die Höhe dieser Abgabe nach unterschiedlichen Kriterien bemessen und festgelegt.

Der Franchisegeber ist verpflichtet, sein Geschäftskonzept ständig weiter zu entwickeln und mit Investitionen voranzutreiben. Um den Fortbestand des Franchise-Systems zu sichern, erhebt er in der Regel sogenannte kostenüberdeckende Gebühren. Darüber hinaus können vom Franchisegeber Leistungen erbracht werden, bei denen die Gebühren gerade einmal die entstandenen Kosten decken. Aus Marketing-Gesichtspunkten wird es in bestimmten Einzelfällen sogar vorkommen, dass Gebühren, die gegenüber einem Franchise-Nehmer erhoben werden, die Kosten nicht decken.

Die letzten beiden Fällen werden und sollten eher die Ausnahme bleiben, denn ein gutes Franchise-Konzept lebt von einer kontinuierlichen Entwicklung und muss über Franchise-Gebühren finanziert werden.

Formen der Franchise-Gebühren:

Zu den bekanntesten Formen von Franchise-Gebühren zählen die einmalig erhobene Einstiegsgebühren, sowie die zumeist monatlich anfallenden System- und Marketing-Gebühren.

Die Einstiegsgebühr wird i.d.R. zur Deckung der Investitionskosten genutzt, die dem Franchise-Unternehmen für den Aufbau und der Entwicklung des Franchise-Konzeptes entstanden sind. Die Investitionskosten können für ein Unternehmen schnell zu einem sechsstelligen Betrag führen. So hat das Unternehmen für den Aufbau seines Franchise-Systems eigene Entwicklungsleistungen erbracht, hat Kosten für externe Beratungsleistungen getragen und Dienstleister (z.B. Marketing-Firmen) für die Außendarstellung des Franchise-Konzeptes bezahlt. Konkret lassen sich für einen Franchise-Interessenten die Gegenleistungen an der Qualität der vorvertraglichen Unterlagen, dem Erscheinungsbild der Franchise-Zentrale, der Ausgewogenheit des Franchise-Vertrages, der Aussagekraft der Franchise-Handbücher, dem Nutzen der Schulungskonzeptionen für die Franchise-Nehmer sowie der bisherigen Außendarstellung des Franchise-Systems ableiten.

Die laufende System-Gebühr zählt den regelmäßig wiederkehrenden Gebühren, die der Franchise-Nehmer an die System-Zentrale entrichtet. Diese kann in unterschiedlichen Formen anfallen, sei als prozentualer Anteil am Netto-Umsatz, als fester Betrag oder als Mischform. Zumeist dient diese Gebühr dazu, die laufenden Kosten einer System-Zentrale zu sichern. Damit werden unter anderem die Miete für Räumlichkeiten, Personalkosten, interne Betriebsmittel, Kosten für Steuerberatungen, gesetzlich auferlegte Abgaben (z.B. Steuern) und dergleichen mehr beglichen. Als Franchise-Nehmer wird man von diesen Bestandteilen meist nur die laufende Betreuung seitens der System-Zentrale wahrnehmen. Aus welchen Bestandteilen diese laufende Unterstützung besteht, erfährt der Franchise-Interessent nicht nur aus den Vorgesprächen, sondern konkret aus den Unterlagen der vorvertraglichen Systeminformation.

Die laufende Marketing-Gebühr, deren Höhe meist deutlich geringer ausfällt als die Systemgebühr, dient zur Finanzierung der überregionalen Vermarktung des Franchise-Systems. Mit diesen Gebühren wird also nicht einem einzelnen Franchise-Betrieb unter die Arme gegriffen, sondern mit ihnen werden überregionale Werbemaßnahmen (z.B. Bannerwerbungen im Internet), laufende Kosten externer Graphiker z.B. für die Erstellung und Entwicklung von Anzeigen-, Flyer- oder Broschüren-Vorlagen, etc., finanziert, die dann dem gesamten Franchise-System zu Gute kommt. Da es bei den gewünschten Marketing-Tools zu individuell unterschiedlichen Auffassungen innerhalb des gesamten Franchise-Systems kommen kann, entscheiden sich größere Franchise-Unternehmen für die Etablierung eines Marketing-Beirates, der sich aus einem Vertreter des Franchise-Gebers sowie mehreren gewählten Franchise-Nehmern zusammensetzt. Auf diese Weise haben die Franchise-Partner einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Auswahl und Finanzierung ihrer Marketing-Instrumente.

Andere Franchise-Gebühren:

Ebenso können Gebühren für Schulungsmaßnahmen oder Starter-Pakete erhoben werden. Die Inhalte und Bestandteile dieser Leistungen werden im Normalfall dem Franchise-Interessenten in der vorvertraglichen Phase erläutert. Meist sind diese Leistungen bereits in anderen Gebühren enthalten, so dass hierfür vom Franchise-Nehmer keine weiteren Gebühren zu entrichten sind.

Zudem können dem Franchise-Nehmer Kosten für die Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen, die er vom Franchise-Geber bezieht. Der preisliche Unterschied, den der Franchisegeber selber für den Bezug dieser Waren entrichten muss und dem Preis, den er dem Franchise-Nehmer dafür in Rechnung stellt, wird auch als Gebühr der Warenabgabe bezeichnet. Diese preisliche Differenz wird vom Franchise-Geber alternativ oder ergänzend zur laufenden System-Gebühr erhoben, um das Franchise-System aufrecht zu erhalten und weiter zu entwickeln.

Analyse:

Wenn sich die Franchise-Gebühren nicht ganz bestimmten Franchise-Geber-Leistungen zuordnen lassen, sollte man sich die Leistungspakete des Franchise-System genau beschreiben lassen und mit anderen Franchise-Systemen vergleichen. Anschließend kann man die Gesamtleistungen des Franchise-Systems den Gesamtgebühren der System-Zentrale gegenüberstellen. Hier hilft die Analyse eines erfahrenen Dritten, um ein möglichst umfassendes Bild gewinnen zu können. Stimmt das Verhältnis zwischen dem Franchise-Angebot und seinen Kosten, so ist ein weiterer Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Franchise-Partnerschaft getan.

Franchise-Vertrag

Was beinhaltet der Franchise-Vertrag?

Im Franchise-Vertrag werden die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien detailliert geregelt. Obgleich nur im Fall von Bezugsverpflichtungen rechtlich erforderlich, sollten Franchise-Verträge aus Beweisgründen immer schriftlich abgeschlossen werden.

Mehr als eine Lizenzvereinbarung

Bei einem Franchise-Vertrag handelt es sich um die Verfeinerung einer Lizenzvereinbarung. Während sich eine Lizenzvergabe auf die Weitergabe von geistigem Eigentum beschränkt und allenfalls geringe oder zeitlich begrenzte Unterstützung seitens des Lizenzgebers vorgesehen ist, hat modernes Franchising dort seinen Schwerpunkt. Ein umfangreiches Leistungspaket ist neben der Übertragung von Know-how unverzichtbarer Bestandteil des Franchise-Vertrages.

Elemente des Franchise-Vertrages

Die Elemente eines Franchise-Vertrages und seine dazugehörigen Anlagen werden individuell auf das jeweilige Franchise-System zugeschnitten und angepasst. Eine Vertragsvorlage aus dem Internet kann daher nur zu rein informatorischen Zwecken betrachtet werden, da es die unternehmensspezifischen Erfordernisse nicht im erforderlichen Umfang abdecken kann. Dennoch gibt es für einen Franchise-Vertrag gewisse Elemente, die sich unabhängig des Systems wiederholen.

Präambel

Nach der Nennung der beiden Vertragsparteien (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) folgt in der Regel die Präambel, in der in Kurzform das Franchise-System mit seinen wesentlichen Unternehmensmerkmalen sowie seinem Geschäftssitz beschrieben wird. Grundlegende Hinweise, die sich aus den Gesprächen der vorvertraglichen Phase ergeben, können hier noch einmal dargestellt werden.

Gewährung und Gegenstand der Franchise

Den einführenden Worten folgen nunmehr die präzisierende Beschreibung der Franchise, d.h. der Rechte, die dem Franchise-Nehmer zum Betreiben des Franchise-Betriebes eingeräumt werden. Ebenso helfen Beschreibungen etwaiger Markenrechte oder Hinweise auf Anpassungsrechte des Franchisegebers im Hinblick auf die Produkte/Dienstleistungen, den Gegenstand der gewährten Franchise-Lizenz zu konkretisieren.

Vertragsgebiet / Standortdefinition

Je nachdem, ob es sich um ein Ladengeschäft oder ein Vertriebsgebiet handelt, werden die Standort-Kriterien oder die Kriterien, die das Vertriebsgebiet beschreiben, in beigefügten Anlagen erläutert. Darüber hinaus finden sich hier Verhaltensregeln die einerseits die Durchführung von Marketingaktivitäten definieren und andererseits den Schutz des Franchise-Nehmers in seinem Vertriebsbereich sicherstellen.

Pflichten des Franchise-Gebers

In diesen Paragraphen oder Unterparagraphen werden beispielsweise die Unterstützungspflichten des Franchise-Gebers gegenüber dem Franchise-Nehmer beschrieben. Diese beziehen sich auf die Vermittlung des erforderlichen Wissens zur Führung des Franchise-Betriebes sowie auf den Vertrieb der anzubietenden Produkte und/oder Dienstleistungen. Auch findet man hier Hinweise, in welcher Form der Franchise-Geber die Weiterentwicklung des Franchise-Systems sicherstellen will.

Fort- und Weiterbildung

Üblicher Weise werden die Form der Aus- und Weiterbildung eines Franchisenehmers in zusätzlichen Absätzen verdeutlicht. So wird hier auf Einstiegs- und laufende Schulungen verwiesen. Es wird dargestellt, ob bzw. welche Schulungsmaßnahmen für den Franchise-Nehmer verpflichtend sind und in welcher Form und von wem die Kosten für die Schulungsmaßnahmen zu tragen sind.

Marketing- und Vertriebsaktivitäten

Zur Sicherstellung eines einheitlichen Auftritts des Unternehmens im Markt, wird auf die Prämissen der Marketingkonzeption sowie der Vertriebs- und Werbestrategien hingewiesen. Dies bezieht sich nicht nur auf die Aktivitäten zur Eröffnung des Franchise-Betriebes, sondern auf auch die Nutzung der Marketingtools seitens des Franchisegebers.

Franchise-Handbuch

Unabhängig davon, ob es sich bei dem Franchise-Handbuch um einen bzw. mehrere Ordner handelt, oder das Know-how des Franchisesystems in einem Online-Handbuch hinterlegt ist, wird hier auf die ordnungsgemäße Nutzung der Dokumentationen aufmerksam gemacht und darauf hingewiesen, dass zur Wahrung der Systementwicklung, die Inhalte aus den Dokumentationen einem Änderungsdienst unterliegen. Auch finden sich hier Hinweise zur Verschwiegenheitspflicht des Franchise-Nehmers hinsichtlich des ihm überlassenen Know-How.

Pflichten des Franchise-Nehmers

Zur Aufrechterhaltung eines funktionierenden Franchise-Betriebes muss vom Franchise-Nehmer ein gewisses Maß an ordnungsgemäßem Auftreten und an korrektem kaufmännischen Gebaren erwartet werden. Darüber hinaus konkretisieren sich in diesen Paragraphen die Kriterien, die das einheitliche Betreiben des Franchise-Betriebes unter der Marke des Franchise-Gebers sicherstellen.

Auch werden die Mitwirkungspflichten des Franchise-Nehmers zur Sicherstellung und Weiterentwicklung des Franchise-Systems formuliert und Regelungen bezüglich der Versicherungs- und Haftungsfragen verdeutlicht.

Das Geschäftskonzept

Neben Hinweisen, die insbesondere die erforderlichen Umstände und Aktivitäten einer Geschäftseröffnung beschreiben, wird die Umsetzung des Geschäftskonzeptes durch die Nennung etwaiger Nebenpflichten zum Betreiben des Franchise-Nehmer-Betriebes konkretisiert. Ebenso werden die vertraglich festgelegten Dienstleistungen und/oder Produkte und insbesondere deren Bezugspflicht dargestellt.

In größeren Systemen wird auf die korrekte Nutzung der angeschlossenen EDV-Systeme (z.B. das verwendete Warenwirtschaftssystem) hingewiesen.

System-Gebühren

Die Gebühren, Berechnungsgrundlage oder Höhe, sowie die Form der Begleichung werden in einem gesonderten Paragraphen dargestellt. Dabei werden alle Arten der erhobenen Gebühren, wie z.B. einmalige Einstiegsgebühr, laufende System-Gebühr sowie die Marketing-Gebühr separat beschrieben.

Überprüfung und Reporting

Damit der Franchisegeber prüfen kann, ob der Franchise-Nehmer die Umsetzung des Franchise-Systems ordnungsgemäß betreibt, werden ihm zu diesem Zweck bestimmte Überprüfungsrechte eingeräumt. Auch auf das Reporting des Franchise-Nehmers, das dem Franchise-Geber die Durchführung von Betriebsvergleichen ermöglicht, wird hingewiesen.

Verschwiegenheitserklärung

Um sicherzustellen, dass keine Interna über das Franchise-System oder über den Franchise-Betrieb an unberechtigte Dritte weitergegeben werden, werden die gegenseitigen Geheimhaltungsverpflichtungen ebenfalls im Franchise-Vertrag geregelt.

Schutzrechte gegenüber dem Franchise-Nehmer

Mit dem Hinweis auf Schutzrechte, die das System vor Angriffen schützen sollen, sowie dem Hinweis auf mögliche Vertragsbußen bei Verstoß gegen die vereinbarten Regelungen nähern wir uns dem Ende des Franchise-Vertrages. Auch Fragen, welche die Haftung des Franchisegebers regeln, finden sich regelmäßig gegen Ende eines Franchise-Vertrages.

Vertragsdauer und Kündigung

Bevor der Gerichtsstand und der Erfüllungsort des Franchise-Vertrages genannt werden, erfolgt die die Festlegung über Beginn und Ende des Franchise-Vertrages, mit dem Hinweis auf besondere Kündigungsmöglichkeiten oder die Folgen bei einer Vertragsbeendigung.

Der Hinweis auf das Widerrufsrecht inklusive des Nachweises der Widerrufsbelehrung haben im Franchisevertrag nichts zu suchen, da sie in einem gesonderten Dokument festzuhalten sind.

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