Warum ist die Spanne bei laufenden Franchise-Gebühren so enorm? Warum sind 5% in der Gastronomie völlig normal, während 15% bei Dienstleistern funktionieren?

Und vor allem: 

Wie soll ein angehender Franchisegeber wissen, welche Höhe für sein System richtig ist?

Waltraud Martius von SYNCON berät seit Jahren Franchisegeber. Sie hat unzählige Franchisesysteme bei der Gebührenkalkulation begleitet. 

Mit ihr gehe ich im Podcast die Gebührenkalkulation durch.

Ursprünglich habe ich das Gespräch für meinen „Schlau gründen“-Podcast aufgenommen, der sich an Franchise-Interessenten richtet. 

Aber während der Aufnahme wurde mir klar: 

“Das mindestens genauso spannend für (angehende) Franchisegeber:

Für alle, die gerade ihr Franchisesystem aufbauen. Oder diejenigen, die ihre Gebührenstruktur überdenken. Eigentlich für alle Franchisegeber, sobald sie in Kandidatengesprächen erklären müssen, warum ihre Gebühren gerechtfertigt sind.”

Die Einstiegsgebühr hat drei Bereiche. Das Konzept selbst. Die Startbegleitung. Der Wert der Marke.

That’s it.

Wenn ihr diese drei Bereiche verinnerlicht habt und euren Kandidaten erklärt, fällt die Rechtfertigung deutlich leichter.

Die laufenden Gebühren sind umsatzabhängig.

Das ist das symbiotische Erfolgsmodell. Waltraud nennt es „wie Tag und Nacht, wie Mond und Sonne“:

Ihr verdient nur dann, wenn eure Partner erfolgreich sind.

Und dann gibt es die Branchenunterschiede. 1-2% im Handel. 5-7% in der Gastronomie. 10-15% bei Dienstleistern.

Waltraud erklärt, warum. 

30% aller Gründer scheitern innerhalb weniger Jahre.

Im Franchise? 3-5%.

Die Bürgschaftsbanken erheben das gerade wissenschaftlich. Die ersten Zahlen dürften bestätigen: Franchise-Finanzierungen schneiden besser ab.

Das ist euer stärkstes Argument.

Shownotes

Waltraud Martius, Syncon Consulting: https://www.syncon-franchise.com/syncon/team/waltraud-martius/

Tipp

Abonniert jetzt meinen Podcast speziell für Systemzentralen und hört ihn ganz einfach am Handy beim Reisen, Joggen, Kochen oder ähnlichen Aktivitäten:

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1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

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1. Einleitung: Ziel und Bedeutung des Artikels

In diesem Artikel werden wir die entscheidende Bedeutung der richtigen Partnerauswahl im Kontext des Franchising beleuchten. Wir erkunden, wie Franchise-Recruiting weit über das bloße Auffinden von Kandidaten hinausgeht und sich als ein zentraler strategischer Prozess im Aufbau und der Erhaltung eines erfolgreichen Franchise-Systems etabliert hat.

1.1 Bedeutung der richtigen Partnerauswahl für erfolgreiches Franchising
Die Auswahl der passenden Franchisepartner ist nicht nur eine Frage der Qualifikation, sondern auch der kulturellen Passung und des langfristigen Potenzials. In diesem Abschnitt betonen wir, wie die richtige Partnerwahl direkt zum Erfolg und zur Widerstandsfähigkeit eines Franchise-Systems beiträgt. Wir werden diskutieren, wie eine sorgfältige Auswahl die Systemintegrität stärkt, das Markenimage schützt und das Wachstum und die Innovation innerhalb des Netzwerks fördert.

1.2. Einblicke in die Welt des Franchise-Recruiting
Franchise-Recruiting ist eine facettenreiche Disziplin, die eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft erfordert. In diesem Abschnitt gewähren wir Einblicke in die verschiedenen Aspekte des Recruiting-Prozesses, von der ersten Kontaktaufnahme mit potenziellen Kandidaten bis hin zur finalen Auswahl. Besonderes Augenmerk legen wir auf die Evolution des Franchise-Recruitings im digitalen Zeitalter, einschließlich der Anwendung innovativer Technologien und Methoden, die das Recruiting effizienter und zielgerichteter machen.

1.3. Franchise-Recruiting als strategischer Prozess
Franchise-Recruiting sollte als integraler Bestandteil der strategischen Planung eines jeden Franchisegebers betrachtet werden. In diesem Abschnitt heben wir hervor, wie eine durchdachte Recruiting-Strategie die Grundlage für langfristigen Geschäftserfolg legt. Wir diskutieren, wie die Implementierung strukturierter Prozesse, die Anwendung datengetriebener Entscheidungsfindung und die kontinuierliche Anpassung an Marktveränderungen die Effektivität des Franchise-Recruitings maßgeblich steigern.

2. Das Kandidaten-Idealprofil: Die Suche nach dem perfekten Franchisepartner

Die Auswahl des idealen Franchisepartners beginnt mit dem Verständnis, was einen perfekten Kandidaten ausmacht. Dieser Abschnitt beleuchtet die Schlüsselelemente, die Franchisegeber bei der Entwicklung eines Idealprofils für potenzielle Partner berücksichtigen sollten.

2.1. Charakteristika und Qualitäten eines idealen Franchisepartners
Ein idealer Franchisepartner zeichnet sich durch eine Kombination aus fachlichen Qualifikationen, unternehmerischen Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und persönlichen Werten aus. Diese Eigenschaften sind entscheidend, da sie nicht nur die Fähigkeit des Kandidaten bestimmen, das Geschäft erfolgreich zu führen, sondern auch, wie gut er sich in das bestehende Franchise-System einfügt und zur Gesamtstärke und -kultur des Netzwerks beiträgt.

2.2. Anforderungen an finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial
Finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial sind wesentliche Kriterien bei der Auswahl eines Franchisepartners. Ein Kandidat sollte über die notwendigen finanziellen Ressourcen verfügen, um das Geschäft zu starten und zu unterstützen. Darüber hinaus ist das Potenzial für Geschäftsentwicklung ein wichtiger Indikator für die Fähigkeit des Kandidaten, das Franchise langfristig zu stärken und zum Wachstum des Netzwerks beizutragen.

2.3. Die Rolle von Werten und kultureller Übereinstimmung
Die kulturelle Übereinstimmung und die gemeinsamen Werte zwischen Franchisegeber und -nehmer sind für den Erfolg einer Partnerschaft unerlässlich. Die Auswahl von Partnern, die die Unternehmenswerte teilen und verstehen, ist entscheidend, um eine starke, kohärente Markenidentität aufrechtzuerhalten und ein unterstützendes, kooperatives Umfeld innerhalb des Franchise-Systems zu fördern.

3. Bewerber-Interviews: Die Kunst, den wahren Unternehmergeist zu erkennen

Bewerber-Interviews sind ein entscheidender Schritt im Franchise-Recruiting-Prozess, um den wahren Unternehmergeist und die Passung der Kandidaten zum Franchise-System zu erkennen. Dieser Abschnitt widmet sich den Schlüsselelementen effektiver Bewerbungsgespräche.

3.1. Die richtigen Fragen stellen: Das Bewerbungsgespräch als Schlüssel zum Verständnis
Im Bewerbungsgespräch geht es darum, mehr über die Bewerber zu erfahren und ihre Eignung als Franchisepartner zu beurteilen. Die richtigen Fragen zu stellen, ist dabei entscheidend. Fragen sollten darauf abzielen, die Motivation, die berufliche Erfahrung, die Fähigkeit, Herausforderungen zu bewältigen, und die langfristigen Ziele des Bewerbers im Zusammenhang mit dem Franchise-Geschäft zu ergründen.

3.2. Aufdecken von Fähigkeiten und Motivation des Bewerbers
Während des Bewerbungsgesprächs ist es wichtig, die analytischen Fähigkeiten, die Selbstmotivation und die Anpassungsfähigkeit der Bewerber zu bewerten. Es ist entscheidend, zu verstehen, wie ein Bewerber in der Vergangenheit Herausforderungen bewältigt hat und wie er plant, das Franchise-Geschäft voranzubringen und zu repräsentieren.

3.3. Praxisnahe Szenarien: Wie Bewerber in realen Geschäftssituationen agieren
Um das Verhalten der Bewerber in realen Geschäftssituationen besser einschätzen zu können, ist die Verwendung von praxisnahen Szenarien wie Rollenspielen, Fallstudien und Gruppendiskussionen sinnvoll. Diese Methoden ermöglichen es, die Reaktionen der Bewerber auf typische Herausforderungen im Franchise-Geschäft zu beobachten und ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Problemlösung zu bewerten.

4. Bewertungskriterien für die Partnerauswahl: Erfolgsfaktoren im Franchise-Recruiting

Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Franchise-Systems. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die wichtigsten Bewertungskriterien, die Franchisegebern helfen, die besten Partner für ihr System auszuwählen.

4.1. Die Rolle von Marktanalysen und Standortbewertungen
Eine gründliche Marktanalyse und Standortbewertung sind unerlässlich, um das Potenzial eines Franchisepartners im spezifischen Marktumfeld zu beurteilen. Es gilt, das Marktpotenzial, die Standorteignung und die Wettbewerbssituation zu analysieren, um sicherzustellen, dass der Standort des Franchisepartners gut zu dem Geschäftskonzept passt und eine solide Basis für den Erfolg bietet.

4.2. Finanzplanung und Risikobewertung
Die finanzielle Stabilität und Risikobewertung sind wesentliche Kriterien bei der Partnerauswahl. Es ist wichtig, die finanzielle Historie und die Kapitalausstattung der Bewerber zu prüfen sowie ihre Fähigkeit, finanzielle Risiken zu erkennen und zu managen. Dies beinhaltet die Bewertung des Eigenkapitals, der Kreditwürdigkeit und der allgemeinen finanziellen Gesundheit der potenziellen Franchisepartner.

4.3. Konsequente Umsetzung des Franchise-Konzepts als Bewertungskriterium
Ein weiteres zentrales Bewertungskriterium ist die Fähigkeit und Bereitschaft der Bewerber, das Franchise-Konzept konsequent umzusetzen. Dies beinhaltet das Verständnis für und die Einhaltung des Franchise-Handbuchs, die Teilnahme an Schulungen und die generelle Identifikation mit dem Konzept. Das Engagement für das ausgewählte Konzept ist entscheidend, um die Integrität der Marke und die Einheitlichkeit des Kundenerlebnisses über verschiedene Standorte hinweg zu gewährleisten.

5. Psychometrische Tests und Assessments: Die Wissenschaft hinter der Auswahl

Die Verwendung von psychometrischen Tests und Assessments im Franchise-Recruiting kann dazu beitragen, ein genaueres Bild von den Bewerbern zu erhalten. Dieser Abschnitt erforscht, wie diese Werkzeuge effektiv im Auswahlprozess eingesetzt werden können.

5.1. Psychometrische Tests und ihre Anwendung im Franchise-Recruiting
Psychometrische Tests sind standardisierte Verfahren, die darauf abzielen, kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und berufsbezogene Kompetenzen zu messen. Diese Tests können im Auswahlprozess wertvolle Einblicke bieten, indem sie helfen, die Eignung der Bewerber in Bezug auf kritische Fähigkeiten wie Problemlösung, Stressresistenz und Teamfähigkeit zu bewerten.

5.2. Welche Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend?
Für Franchisepartner können bestimmte Persönlichkeitsmerkmale besonders relevant sein. Dazu gehören Unternehmergeist, Kommunikationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Durch den Einsatz spezifischer Persönlichkeitstests können Franchisegeber diese Merkmale effektiv bewerten und besser verstehen, wie gut ein Bewerber zum Franchise-System passt.

5.3. Fallstudien erfolgreicher Auswahl durch psychometrische Verfahren
Durch die Betrachtung von Fallstudien, in denen Franchisegeber psychometrische Verfahren erfolgreich eingesetzt haben, können wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Solche Fallstudien zeigen auf, wie die Integration dieser Tests in den Auswahlprozess die Erfolgsquote der Franchisepartner erhöhen kann, indem sie eine bessere Passung zwischen den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Bewerber und den Anforderungen des Franchise-Systems ermöglichen.

6. Hospitation: Die Chance für Bewerber und Franchisegeber

Hospitationen sind ein entscheidendes Element im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Sie bieten sowohl Bewerbern als auch Franchisegebern die Möglichkeit, einen realistischen Einblick in die Welt des Franchise-Geschäfts zu gewinnen und die Passung des Bewerbers für das System zu evaluieren.

6.1. Einblicke in den Franchise-Alltag: Warum Hospitationen so wertvoll sind
Hospitationen ermöglichen es Bewerbern, den Alltag eines Franchise-Betriebs hautnah zu erleben. Sie können in realen Betriebsumgebungen arbeiten, die täglichen Abläufe verstehen und die Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern kennenlernen. Für Franchisegeber bieten Hospitationen eine einmalige Gelegenheit, das Potenzial und die Fähigkeiten der Bewerber in einer realen Umgebung zu beurteilen.

6.2. Praktische Tests und Beobachtungen vor Ort
Während der Hospitation können Franchisegeber die Bewerber in verschiedenen Situationen beobachten, einschließlich ihrer Interaktion mit Kunden, ihrer Fähigkeit zur Teamarbeit und ihrer Kompetenz in der Umsetzung des Franchise-Konzepts. Diese direkten Beobachtungen liefern wertvolle Informationen darüber, wie gut der Bewerber in der Lage ist, die Anforderungen des Franchisegeschäfts zu erfüllen.

6.3. Die Rolle des Feedbacks in der Entscheidungsfindung
Nach der Hospitation ist ein umfassendes Feedbackgespräch sowohl für den Franchisegeber als auch für den Bewerber von großer Bedeutung. Dies bietet die Gelegenheit, Eindrücke, Erfahrungen und eventuelle Bedenken zu besprechen. Solche Feedbackrunden sind entscheidend, um eine fundierte Entscheidung über die Eignung des Bewerbers zu treffen und sicherzustellen, dass beide Seiten ein klares Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ziele haben.

7. Entscheidungsfindung: Die letzte Etappe auf dem Weg zum Franchisepartner

Die Entscheidungsfindung ist der abschließende und kritische Schritt im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Dieser Abschnitt beleuchtet die verschiedenen Aspekte, die in der endgültigen Entscheidung berücksichtigt werden sollten.

7.1. Kandidatenbewertung und die Zusammenführung von Erkenntnissen
Die Bewertung der Kandidaten basiert auf einer gründlichen Analyse aller gesammelten Informationen aus Interviews, psychometrischen Tests, Hospitationen und anderen Assessments. Eine ganzheitliche Betrachtung dieser Daten ermöglicht es Franchisegebern, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Es geht darum, sowohl die fachlichen Qualifikationen als auch die persönliche Eignung der Bewerber zu berücksichtigen, um eine optimale Passung für das Franchise-System zu gewährleisten.

7.2. Die richtige Wahl treffen: Was erfolgreiche Franchisegeber auszeichnet
Erfolgreiche Franchisegeber zeichnen sich durch eine systematische und objektive Entscheidungsfindung aus. Sie setzen klare Auswahlkriterien ein und treffen ihre Entscheidungen basierend auf einer Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Einschätzungen. Die Fähigkeit, langfristiges Potenzial zu erkennen und nicht nur kurzfristige Bedürfnisse zu berücksichtigen, ist dabei von großer Bedeutung.

7.3. Vertragsangebote und Verhandlungen: Der Start einer langfristigen Partnerschaft
Nach der Entscheidungsfindung folgt die Phase der Vertragsangebote und Verhandlungen. Dieser Prozess sollte durch Transparenz, Fairness und gegenseitiges Verständnis gekennzeichnet sein. Die Vertragsbedingungen müssen klar kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass sowohl Franchisegeber als auch -nehmer die gleichen Erwartungen und Verpflichtungen verstehen. Dies ist der Beginn einer Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen und einer gemeinsamen Vision für den Erfolg basiert.

8. Schlusswort: Die Kunst der richtigen Wahl im Franchise-Recruiting

In diesem Schlusswort fassen wir die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl im Franchise-Recruiting zusammen und werfen nochmals einen Blick auf die Herausforderungen und Chancen, die sich bei der Auswahl der idealen Partner ergeben.

8.1. Die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl für das Franchise-System
Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist entscheidend für den Gesamterfolg und die Langlebigkeit eines Franchise-Systems. Die Qualität der ausgewählten Partner beeinflusst direkt die Systemintegrität, die Markenstärke und die Kundenzufriedenheit. Eine sorgfältige Auswahl fördert nicht nur das Wachstum und die Expansion des Franchise-Systems, sondern trägt auch wesentlich zur Aufrechterhaltung einer starken und konsistenten Markenidentität bei.

8.2. Herausforderungen und Chancen bei der Auswahl der perfekten Partner
Die Auswahlprozesse im Franchising sind komplex und erfordern eine sorgfältige Abwägung von zahlreichen Faktoren. Zu den Herausforderungen gehören die Identifizierung geeigneter Kandidaten, die Bewertung ihrer Eignung und die Sicherstellung einer kulturellen und wertebasierten Übereinstimmung. Zugleich bieten sich Chancen, durch die richtige Partnerwahl ein vielfältiges und innovatives Netzwerk aufzubauen, das zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Erfolg des Franchise-Systems beiträgt.

8.3. Einladung zur Entdeckung der Kunst des Franchise-Recruitings
Die Kunst des Franchise-Recruitings ist eine ständig weiterentwickelnde Praxis, die Erfahrung, Fachwissen und Fingerspitzengefühl erfordert. Durch die Anwendung der in diesem Artikel besprochenen Methoden und das offene Auge für neue Ansätze können Franchisegeber die Qualität ihrer Partnerauswahl deutlich steigern. Das Franchise-Recruiting ist ein dynamischer und sich ständig weiterentwickelnder Bereich, der sowohl Herausforderungen als auch reiche Belohnungen für diejenigen bereithält, die bereit sind, sich darauf einzulassen und kontinuierlich zu lernen.

Der Beitrag Erfolgreiches Franchise-Recruiting: Die Kunst der Partnerauswahl erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Welche Eintrittsgebühr sollte ich aufrufen?

Diese Frage wird mir insbesondere von Franchisegebern junger Franchisesysteme gestellt. Wir sprechen darüber, weil sie u.a. im FranchisePORTAL mit ihrem Konzept im Wettbewerb um Franchisekandidaten bestehen wollen. Klar, je geringer die Eintrittsgebühr und das benötigte Eigenkapital, desto eher wird das Interesse von potentiellen Franchisenehmern geweckt und sie stellen eine Anfrage.

Wer anschließend verschiedene Franchisesysteme im Detail vergleicht, wird zwangsläufig auch die Höhe der laufenden Franchisegebühr vergleichen. Je niedriger, desto attraktiver, würde man meinen.

Natürlich gibt es immer zwei Seiten einer Medaille. Denn über Franchisegebühren finanzieren sich die Franchisesysteme. Es sind verschiedene Kosten zu berücksichtigen, um ein wirtschaftlich tragfähiges Franchisesystem aufzubauen. Doch nicht alles davon darf auch auf der „Rechnung“ als Leistungsversprechen stehen. 

Mit Rechtsanwalt Andreas Frings diskutiere ich, was bei der Definition einer adäquat passenden Eintrittsgebühr berücksichtigt werden sollte. Weiterhin sprechen wir über die laufende Franchisegebühr und was hierfür die Gegenleistung sein sollte. Abschließend diskutieren wir die Vorteile einer höheren Franchisegebühr in einer Summe für „Alles“, gegenüber einer Aufteilung in mehrere kleinere Gebühren wie Franchisegebühr, Marketinggebühr & Co. 

Shownotes

Episode 017: „Wer ein Konzept für Trottel auflegt, zieht halt Trottel an!“ https://www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/017/

Tipp

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Der Beitrag 189 – Wie ihr die passenden Gebühren beim Franchise-Aufbau findet erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Letzte Woche sprach ich mit einem Podologen mit eigener kleiner Praxis. Er erzählte mir, er habe sich mit dem Thema Franchise beschäftigt, den Gedanken aber verworfen, nachdem er verstanden hat, dass sich dieses vorhaben erst ab 10 Partnern bzw. Standorten tragen wird. Das zeigt: Franchise ist eine große Chance und hat wahrlich seinen Reiz über Lizenzgebühren von Partnern, die man erfolgreich macht, eine neue und super skalierbare Einkommensquelle zu erschließen.

Aber, an diesen Punkt muss man auch erst einmal kommen! Lasst uns also über Franchise und das Geld verdienen mit Franchisepartnern sprechen!

Der Unternehmer erzählte mir, dass er sich schon einmal mit Franchise als Expansionsmöglichkeit beschäftigt, aber den Gedanken wieder verworfen habe. Denn man habe ihm gesagt, er bräuchte zehn Franchisepartner, damit es sich trägt.

Die Zahl 10 hatte ich noch nicht gehört. Von Beratern hörte ich öfter mal die magische Zahl von 25 Partnern, damit sich der Einsatz der Systemzentrale lohnt. Wahrscheinlich ist es ein Unterschied, ob man von “lohnt sich” oder von “trägt sich” spricht und es ist natürlich abhängig vom Geschäftsmodell sowie der Art der Lizenzierung.

Eines ist jedoch klar: Der Aufbau und Betrieb einer Systemzentrale kostet Geld. Im Grunde ist es eine separate Unternehmung. Nicht selten sogar als separate Gesellschaft, die sich nur auf die Tätigkeit der Systemzentrale konzentriert. Der Kunde ist der Franchisenehmer. Das Endkundengeschäft ist in einer anderen Gesellschaft untergebracht oder liegt vollständig bei den Franchisenehmern. Das ist nicht immer so, aber häufig genug. Die Systemzentrale braucht man aber – auch wenn sie Geld kostet – , um Franchisepartnern die Leistung in hoher Qualität anzubieten, die man ihnen versprochen hat und die zum Erfolg der Franchisepartner auch wesentlich beitragen. 

Der Reiz der Skalierbarkeit

Der Start ist also nicht einfach, denn zunächst kommt bei wenig Partnern nur wenig rein. Doch Franchise hat auch seinen Reiz: Den Reiz der Skalierbarkeit!

Es entsteht eine Art Abo-Modell: Jeder neue Franchisepartner zahlt einmal eine einmalige Eintrittsgebühr und dann jeden Monat eine Lizenzgebühr. Für Unternehmer, die nach Möglichkeiten der Skalierung suchen und darüber expandieren wollen, ist das reizvoll. Ich möchte es definitiv nicht passives Einkommen nennen, denn Franchisegeber sein ist viel Arbeit an den verschiedensten Baustellen. Doch es bringt eine Regelmäßigkeit und Planbarkeit rein und abgesehen von der Anzahl an Gebieten in einem Land sind der Skalierung in der Theorie keine Grenzen gesetzt. Vorausgesetzt natürlich man gewinnt neue Franchisepartner. Kein unbedeutender Engpass, auf den wir uns spezialisiert haben. 

In der letzten Episode hatte ich über die Folgen mangelnder Expansion gesprochen und dort auch das Thema Finanzen angerissen.

Keine neuen Partner = weniger Lizenzeinnahmen = weniger Spielraum, um neue Partner zu gewinnen bzw. bestehende Partner zum Erfolg zu führen.

Ein Teufelskreis, wenn das Geld nicht fließt, weil keine Partner gewonnen werden. Hier sehen wir als FranchisePORTAL unsere Aufgabe, Euch in Kontakt mit Menschen zu bringen, für die eine Selbständigkeit in Frage kommt, für die darüber hinaus Franchise eine Option sein kann und die sich idealerweise bereits mit Eurer Marke beschäftigt haben. Wir stellen den Kontakt her und dann können Franchisegeber und Franchise-Interessent schauen, ob sie zusammenpassen. So wie Waltraud Martius es in Episode 149 beschrieb, mit Blick auf Zusammenpassen der persönlichen Werte etc. 

Wenn aber die Systemzentrale typischerweise einige Mitarbeiter von Franchisemanager, Partnerbegleiter, Store-Planer, ITler, Schulungsreferenten und so weiter beschäftigen muss plus noch eine entsprechende Infrastruktur abseits des Personals, um gute Leistungen für ihre Partner zu gewinnen, wo kommt das Geld dann her? Insbesondere wenn es kein Endkundengeschäft zur Querfinanzierung geben sollte?

Finanzierung durch Gebühren

Bei den meisten Systemen machen sicherlich den größten Batzen die Eintrittsgebühr und die laufende Franchisegebühr aus.

Die Eintrittsgebühr wird ja häufig so erklärt, dass darüber der vorherige Markenaufbau refinanziert wird – man denke an die Bekanntheit von McDonalds, die man plötzlich als frischgebackener Unternehmer nutzen darf – sowie die Begleitung während der Gründungsphase und natürlich die intensiven Schulungen. Nichtsdestotrotz dient dieses Geld letztlich auch dem Betrieb der Systemzentrale. Denn wer erbringt die Schulungsleistung, die Begleitung bis zur Storeeröffnung und ja, auch den Markenaufbau? Genau, die Mitarbeiter in den Systemzentralen. 

Und dann haben wir die laufende Franchisegebühr. Aus der Erfahrung bei dem Aufbau und Weiterentwicklung unserer Datenbank kann ich sagen, dass es im Franchise alles an Variationen gibt. Das sage ich so, weil es unglaublich schwer ist, ein “Formular-Standard” zu finden, durch den möglichst alle Konstellationen von Fixgebühren, Staffelgebühren, prozentualen Gebühren und vielfältigen Kombinationen abgebildet und für den Franchise-Interessenten verständlich wiedergegeben werden können.

Das ist für uns eine Herausforderung. Denn wenn wir Interessenten mit Euch in Kontakt bringen – weil wir den Kontakt zur Zielgruppe haben, z.B. aufgrund unserer hohen Sichtbarkeit in den Suchmaschinen. Wenn es um Keywords rund um Franchise geht, wollen wir diese Menschen auch mit den wichtigsten Infos versorgen. Und die wollen natürlich wissen, wie die finanziellen Konditionen sind, wenn sie mit Euch in eine Selbständigkeit starten. Die Herausforderung bei der Konzeption ist einen Spagat zu schaffen zwischen der Attraktivität für den Franchise-Interessenten und der Finanzierung der eigenen Leistungen in den Systemzentralen.

Und das ist relevant, das können wir in den Statistiken in unserem FranchisePORTAL erkennen: Es beeinflusst, zu welchem Franchisesystem mehr oder weniger Interessenten Kontakt aufnehmen. Es ist letztlich eine Bauchentscheidung, zu wem der Interessent Kontakt aufnimmt und sein Franchise-Interesse zeigt. Wir sehen es in unseren Statistiken, dass die finanziellen Konditionen die Zahl der Kontaktanfragen stark beeinflusst. Manche Franchisegeber spielen damit, um die ideale Höhe zu finden. Doch dürfen Sie die Kosten des Betriebs einer Systemzentrale nicht unterschätzen.

Je größer ein System wird, desto mehr Liquidität kommt in die Systemzentrale, weil es einfach mehr erfolgreiche Franchisenehmer gibt. Das ist der Reiz der Skalierbarkeit über Franchisepartner. Der Franchisegeber teilt sein unternehmerisches Glück – so lautet in meinen Worten die Aufgabe des Franchisegebers – und darüber wird der Franchisenehmer erfolgreich und der Franchisegeber skaliert. 

Nennen wir es mal den Franchise-Break-Even. Ab diesem Punkt fängt es an Spaß zu machen. Man kann skalieren und gleichzeitig für seine Franchisepartner immer mehr leisten und sie noch mehr in den Erfolg führen. Das wiederum kommt dann auch den Finanzen der Systemzentrale zu Gute – und so weiter. Fehlen Partner ist es ein Teufelskreis. Gibt es genügend erfolgreiche Partner, wird es wohl ein „Engelskreis“. Mit dieser Wortneuschöpfung stoppe ich hier und wünsche Euch alles Gute und bis bald!

Shownotes

Episode 149: Waltraud Martius über Entscheidungskriterien für ein Franchisesystem https://www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/149/

Episode 153: 5 Folgen mangelnder Franchise-Expansion (u.a. Finanzielle Folgen) https://www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/153

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Der Beitrag 154 – Unendlich skalierbares Einkommen über Franchisepartner? erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Diese Erfahrung wird hochinteressant für Franchisesysteme sein, die heute vermehrt in das Thema der Franchisenehmer-Nachfolge hineinrutschen. Denn mit zunehmendem Alter eures Franchisesystems wird das zwangsläufig der Fall sein.

(Audio 19:25 Min)

20- fache Begleitung von Franchisenehmer-Nachfolgen

Dr. Gerd Schmidt ist mit seinem Unternehmen im Bildungsbereich schon 27 Jahre tätig. Seit mehr als 25 Jahren ist er als Franchisegeber aktiv. Da wundert es nicht, dass das Thema Unternehmensverkauf und Nachfolge für einzelne Standorte häufiger auf den Tisch kam.

Als Franchisesystem möchte man keine Standorte schließen. Stattdessen sucht man Nachfolger, die bestehende Franchisestandorte kaufen und übernehmen wollen. Als Franchisegeber ist Gerd regelmäßig in der Situation den Prozess als Mittler zwischen Verkäufer und Käufer zu begleiten. Der Franchisegeber kennt beide Seiten und will ganz besonders dafür sorgen, dass der zukünftige Franchisenehmer langfristig mit dem Unternehmenskauf zufrieden ist und im Franchisesystem bleibt.

Bei der Begleitung von mehr als 20 Franchisenehmer-Nachfolgen konnte er viele unterschiedliche Erfahrungen sammeln.

Der wichtigste Rat des Franchisegebers beim Standortverkauf

Sein wichtigster Rat an den verkaufenden Franchisenehmer ist, dass dieser sich “auf die andere Seite zu setzen” sollte: Meist nennt dieser als Erstes seine Preiserwartung. Vorab sollte hinterfragen, ob er den aufgerufenen Verkaufspreis selber noch erwirtschaften könnte, wenn er Franchisenehmer an seinem Standort bliebe.

Der Franchisegeber als Berater im Kaufprozess

Beide Parteien haben beim Unternehmenskauf den Vorteil, den Franchisegeber als beratende Instanz dabei zu haben. Er bleibt weitestgehend neutral, gibt aber Hinweise, wenn ihm die Vorstellungen beider zu niedrig oder zu hoch erscheinen. Überzogene Preisvorstellungen der Verkäufer sind allerdings selten, stellt er fest.

Verständnis für den Unternehmens-Verkäufer erzeugen

Es hilft, als Franchisgeber dem Käufer zu verdeutlichen, dass der bisherige Franchisenehmer sein “Baby” aus den Händen gibt. Immerhin hat er es in der Vergangenheit aufgebaut, wachsen lassen und viel Energie hinein investiert. Durch den Unternehmensverkauf hat er ein letztes Mal die Chance, damit wirtschaftlichen Nutzen herauszuholen.

Der Käufer hat widerum durchaus die Möglichkeit, das Unternehmen nach der Nachfolge deutlich weiter zu entwickeln. Deshalb kann es gerechtfertigt sein, wenn der Käufer auch mal etwas mehr zahlt.

Seine Rolle als Franchisegeber ist es, dies mit dem potenziellen Käufer zu besprechen.

Gemeinsam schauen sie, wie kann das Unternehmen noch entwickelt werden und was gibt der Markt noch her. Möglicherweise ist der Markt noch nicht vollständig erschlossen.

Sollte ausreichend Potenzial vorhanden sein, rät Gerd auch mal dazu, das Unternehmen zu einem etwas höheren Kaufpreis zu kaufen.

Transparenz schafft Vertrauen

Für den Franchisenehmer, aber auch für den Franchisegeber stellt es eine große Herausforderung dar, für ausreichend Transparenz und Vertrauen zu sorgen. Beide sind gleichermßen im Boot, denn letztlich muss der Käufer überzeugt werden, zwei Verträge zu unterschreiben:

1. Einen Franchisevertrag mit der Franchisezentrale und
2. einen Kaufvertrag mit dem bisherigen Franchisenehmer.

Der Franchisegeber als wichtige Hilfe beim Vertrauensaufbau

Kauft man einen Standort innerhalb eines Franchisesystems, liegen glücklicherweise viele Zahlen vor. Das ist ein großer Vorteil für die Erzeugung von viel Transparenz. Der Käufer kann den Standort mit anderen Franchisestandorten vergleichen. Auch lässt sich das weitere Entwicklungspotenzial leichter abschätzen.

Durch den Franchisegeber sind die Prozesse klar definiert, um dem Käufer alles zur Verfügung zu stellen, was er benötigt. Der Franchisegeber sorgt für mehr Transparenz.

“Die meisten verkaufen nur ein einziges Mal im Unternehmen. Das ist keine Routine. Das ist eine einmalige Situation.”

Routine beim Unternehmensverkauf durch die Franchisezentrale

Die Routine hat dagegen die Systemzentrale von Duden Institute. Und deswegen gibt sie dem Verkäufer Hilfestellung. So stellt sie ihm bspw. ein Musterverkaufsprospekt zur Verfügung und zeigt ihm, was alles hinein gehört: z.B. Musterkaufvertrag, Anlagen die vorzubereiten sind und weitere Grundlagen, die beim Verkauf helfen.

Ziel ist, für Vertrauen auf beiden Seiten zu sorgen. Der Verkäufer muss nicht ins Blaue hinein agieren, sondern weiß was zu tun ist. Der Käufer weiß über die professionelle Begleitung und dass deshalb die genannten Zahlen stimmen, wie auch die Unterlagen.

Shownotes

Duden Institute Website: www.duden-institute.de

Der Beitrag 065 – Franchisenehmer-Nachfolge erfolgreich begleiten – so macht es DUDEN Institute erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Am Anfang jedes Franchisesystems steht eine Idee. Auf den ersten Blick eine simple Erkenntnis – bei näherer Betrachtung zeigt sich aber ein vielfältiges Szenario möglicher Startbedingungen für Franchisesysteme. Die Ausgangssituationen für den Aufbau und die Marktetablierung eines Systems sind fast so vielfältig wie die rund 1.000 Franchisekonzepte, die in Deutschland aktiv sind. Manche sind seit Jahrzehnten sehr erfolgreich, andere fristen ebenso beständig ein eher kümmerliches Dasein.

Eine große Gemeinsamkeit haben aber alle: die vielfältigen Aufgaben zur Entwicklung eines Franchisesystems, die Expansion und das Systemmanagement ziehen arbeitsmäßig erhebliche Belastungen und damit entsprechende Kosten nach sich.

Die Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems

Unabhängig vom jeweiligen Geschäftsfeld gibt es ein paar grundsätzliche Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um sich als Franchisesystem erfolgreich zu entwickeln. Das Marktpotential muss bekannt und zukunftssicher sein, idealerweise in einem Wachstumsmarkt. Kurzfristige Trends können niemals die wirtschaftliche Grundlage für ein Franchisesystem sein. Vor einigen Jahren wurde der Verkauf von Bubble-Tea als Franchisekonzept angeboten, ein besonders markantes Beispiel für fehlende wirtschaftliche Weitsicht.

Vor der Entscheidung für eine Expansion als Franchisesystem müssen gesetzliche und berufsrechtliche Bedingungen geprüft werden, die Einfluss auf das Profil der künftigen Franchisepartner und damit auf die Chancen der Expansion haben. Wenn bei Handwerksleistungen ein Meisterbrief erforderlich ist oder bei Konzepten im Gesundheitswesen das ärztliche Berufsrecht und die Einschränkungen bei der Werbung für Dienstleistungen im Gesundheitswesen eine Rolle spielen, muss das beim Aufbau eines Franchisesystems von Beginn an beachtet werden. Der Status welche gewerblichen Schutzrechte wie Patente, Marken oder Gebrauchsmuster vorhanden sind oder gesichert werden sollten, ist ebenfalls frühzeitig zu klären.

Aus der für Franchisesysteme typischen Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisepartnern müssen sich dauerhaft Vorteile ergeben. Für die Kundenzielgruppe muss das Konzept gegenüber den Mitbewerbern leistungsfähiger sein und zusätzlichen Nutzen bieten. 

Zudem begebe ich mich als Franchisegeber auf den „Markt der Existenzen“. Das bedeutet, für einen Franchisenehmer muss die unternehmerische Perspektive nachweisbar attraktiver sein als eine vergleichbare Individualgründung. Andernfalls macht es wenig Sinn, sich einem Franchisesystem als Partner anzuschließen. Da sollten die Konditionen und die Entwicklung bereits bestehender Franchisesysteme als Mitbewerber auf diesem Markt der Existenzen aufmerksam betrachtet werden. Sich selbst als einzigartig zu bezeichnen bringt nicht viel, wenn vergleichbare Franchisesysteme objektiv gesehen besser sind. Andernfalls könnte die systematische Expansion erheblich erschwert werden und das Ziel einer nachhaltigen Marktetablierung rückt in weite Ferne.

Elementare Voraussetzung für Franchisesysteme ist das unter realen Bedingungen erprobte und identifizierbare Knowhow. Üblicherweise läuft die Erprobung in eigenen Pilotbetrieben mit unterschiedlichen Standortprofilen. Das sollte über einen Zeitraum von mindestens einem Kalenderjahr erfolgen, damit die wirtschaftliche Entwicklung nicht durch etwaige saisonale Einflüsse beeinflusst wird. Wer bereits als Filialist erfolgreich ist, kann natürlich auf die Erkenntnisse über Ertrags- und Kostenstrukturen, zum Verhaltensmuster seiner Kunden und auf vorhandene Lieferantenbeziehungen zurückgreifen und für die Entwicklung des Franchisesystems nutzen.

Das alles funktioniert nur, wenn der Franchisegeber von Beginn an über eine professionelle Organisation verfügt und eine solide Kapitalbasis hat, die nicht gleich bei der ersten finanziellen Überraschung zerbröselt.

Wer Franchisegeber werden will und keinen Überblick über seine wirtschaftliche Situation hat, begibt sich auf eine unternehmerische Geisterfahrt – und wer eine unterentwickelte Idee unter dem Begriff Franchise vermarktet, um seine maroden Finanzen zu sanieren, ist ein Betrüger.

Leider versuchen immer wieder Anbieter, nur auf dem Papier existierende Franchisekonzepte mit äußerst fragwürdigen Strategien zu vermarkten. Die Überlegung dahinter lautet: Wenn wir von den ersten fünf oder zehn Franchisenehmern Einstiegsgebühren kassiert haben, ist vielleicht auch Geld für die Systementwicklung vorhanden. Unabhängig von dieser Denkweise – das sind die denkbar schlechtesten Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems.

Natürlich sind Höhe und Struktur der Franchisegebühren in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung für den Franchisegeber, denn die wirtschaftliche Entwicklung wird wesentlich durch die Erträge aus den Gebühren geprägt. Daher ist das Thema Gebühren bereits in einer sehr frühen Phase der Entscheidungsfindung, Franchisegeber werden zu wollen, zu beachten. Der Zusammenhang von Gebühren und Leistungen des Franchisegebers sollte auch möglichst transparent sein, denn die dauerhafte Gebührenakzeptanz bei den Franchisepartnern darf nicht aus den Augen verloren werden.

Das kostet Sie der Aufbau eines Franchisesystems

Wenn ich einen Immobilienmakler frage: „Was kostet ein Haus?“, kann er mir keine konkrete Antwort geben, wenn meine Vorstellungen zu Lage, Größe und Ausstattung der Immobilie völlig unklar sind. Ebenso sind pauschale Aussagen was der gesamte Aufbau eines Franchisesystems kostet schlicht und ergreifend nicht möglich – egal welcher Experte sich dazu äußert. Eine seriöse Antwort lässt sich nur finden, wenn die Ausgangssituation und die mit dem Franchisesystem verbundenen Unternehmensziele individuell und detailliert analysiert werden.

Sicher ist nur, dass der Aufbau, das Erproben und die Markteinführung eines Franchisesystems gänzlich ohne Investitionen nicht funktionieren. In der Aufbau- und Anlaufphase des Franchisesystems sollte immer eine finanzielle Unterdeckung eingeplant werden. Die Anlaufphase dauert zudem oft länger als geplant, die Finanzierung muss von Beginn an auf einem soliden Fundament stehen. Neben der klassischen Finanzierung über die Hausbank können auch bei einem Systemaufbau öffentliche Förderprogramme, Zuschüsse und Bürgschaften genutzt werden. Auch Beteiligungen institutioneller oder privater Investoren können den Weg für die Systementwicklung ebnen und das Franchisesystem in kalkulierbarer Zeit entstehen lassen.

Art und Höhe sämtlicher Vorlaufkosten und Investitionen werden dagegen stark von der Ausgangslage des Unternehmens beeinflusst. Es besteht ein ganz entscheidender Unterschied darin, ob das Unternehmen als Newcomer des betreffenden Geschäftsfeldes zu betrachten ist, oder ob es sich um ein etabliertes Unternehmen handelt, das künftig Franchisegeber sein will.

Ein Newcomer hat mit Sicherheit höhere Vorlauf- bzw. Projektentwicklungskosten. Angefangen bei den Kosten für Marktstudien über die Suche und Auswahl von Lieferanten bis zur praktischen Durchführung der erforderlichen Pilotphase. Gerade die Pilotphase stellt in der Regel den mit Abstand größten und mit diversen Risiken behafteten Kostenblock dar.

Ein etabliertes Unternehmen hat dagegen entsprechende Marktkenntnisse und eine leistungsfähige Infrastruktur. Die Pilotphase ist deutlich weniger kostenintensiv oder ganz entbehrlich. Im Idealfall können sogar bestehende Filialbetriebe in Franchisebetriebe gewandelt werden.

Einflussfaktoren zu den Entwicklungskosten ergeben sich aus den Möglichkeiten, Eigenleistungen beim Systemaufbau durch personelle Ressourcen und eigenes Spezialwissen erbringen zu können oder der Notwendigkeit externe Leistungen einkaufen zu müssen. Daraus ergibt sich das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdleistungen beim Systemaufbau. In der Praxis zeigen sich erfahrungsgemäß verschiedene Aufgabenkategorien:

1. Eine Aufgabe ist bereits als erledigt vorhanden und als Know-how ohne weitere Bearbeitung sofort nutzbar. Beispiele hierfür sind erprobte Organisationsprozesse, eine wettbewerbsfähige Produktpalette, wirksame Werbekampagnen, Kalkulationshilfen usw. Alles Leistungsbausteine des künftigen Franchisekonzepts, die nur zusammengefügt werden müssen und als fragmentiertes Knowhow bezeichnet werden.

2. Andere Aufgaben können durch externe Beratung und Begleitung in enger Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern zielorientiert und professionell erledigt werden. Die Erarbeitung sämtlicher Akquiseunterlagen für Franchisepartner, die Erstellung des digitalen Franchisehandbuchs oder der Aufbau eines systemspezifischen Systemcontrollings gehören in diese Kategorie.

3. Die dritte Kategorie betrifft franchisespezifische Aufgaben, die bisher für das Unternehmen kein Thema waren. Hier ist es wirtschaftlich der beste Weg, die Aufgabenstellung komplett durch externe Beratung erledigen zu lassen. Die Entwicklung des Franchisevertrages durch einen darauf spezialisierten Juristen, die Organisation der Franchisenehmerakquise, die Erstellung von Businessplänen für die Franchisenehmer unter Berücksichtigung möglicher Fördermittel oder die Suche und Einarbeitung des künftigen Systemmanagements sind typische Arbeiten in dieser Kategorie.

Die Erledigung des gesamten Aufgabenspektrums kostet natürlich Geld, gewährleistet aber auch von Beginn an ein professionell entwickeltes Franchisesystem mit klaren Qualitätsstandards anzubieten und sich dieses Leistungspaket mit entsprechenden Gebühren bezahlen zu lassen.

Ein großes Unternehmen kann aus den eigenen Reihen eine Projektgruppe bilden und umfangreiche Leistungen zur Systementwicklung selbst erbringen. Dadurch kann an externen Dienstleistungen gespart werden und der Systemaufbau ist in überschaubarer Zeit zu bewältigen. In manchen Fällen kann zur Bewältigung der vielfältigen Aufgaben auch ergänzend ein Joint Venture in Betracht kommen. 

Ein kleines Unternehmen dagegen hat diese Möglichkeiten meistens nicht und steht vor der Entscheidung: Langsamer Systemaufbau mit wenig personellem und finanziellem Einsatz oder beschleunigte Systemetablierung mit deutlich höherem finanziellem Aufwand durch den Zukauf von externen Leistungen.

Ein paar wesentliche Kosten im Detail

1. Personalkosten für die Systemzentrale. Wird bereits vorhandenes Personal eingebunden, wird der Aufwand nur durch interne Kostenumlagen ermittelt. Müssen die Arbeitsplätze neu geschaffen werden, sind die Kosten liquiditätswirksam. Die Systemzentrale ist das Herz eines Franchisesystems, sie ist das Co-Management für den Franchisenehmer, das Marktforschungsinstitut, die Werbeagentur und die Ideenschmiede. Hier darf die Professionalität nicht am Geld scheitern. Dazu kommt die Vertragsgestaltung, die rechtliche Beratung zu gewerblichen Schutzrechten und eventuell die Gründung einer Tochterfirma als Rechtskörper für die Franchiseaktivitäten. Hierbei handelt es sich typischerweise um externe Beratungskosten und Gebühren der betreffenden Behörden.

2. Dokumentation des Know-how und Erstellen des digitalen Systemhandbuches. Ein Punkt, der vom Arbeitsaufwand sehr schwierig zu kalkulieren ist und regelmäßig zu Überraschungen führt. Einerseits liegt das an der unterschiedlichen Komplexität von Franchisesystemen. Bei einem Konzept für schlüsselfertiges Bauen mit Musterstatiken, Ausführungsplänen, haftungsrelevanten Dokumenten und rechnergestützter Arbeitsorganisation ist deutlich mehr Arbeitsaufwand einzuplanen als bei der Knowhow-Dokumentation für einen Jeansladen. Andererseits kann die Frage, wie detailliert Systemhandbücher sein müssen, bis heute niemand mit messbaren Fakten beantworten.

3. Bei der Organisation der Marktbeobachtung, Entwicklung der Kommunikationsstrukturen zur Systemführung, Vorbereiten des Systemcontrolling und Anpassen der IT-Struktur kommt es darauf an, was beim künftigen Franchisegeber schon vorhanden ist. Sind die personellen und organisatorischen Bedingungen schon vorhanden, bleibt der finanzielle Aufwand überschaubar. Müssen die Voraussetzungen dagegen vom Punkt Null aufgebaut werden, entstehen erhebliche Kosten unterschiedlicher Art.

4. Die kompletten Kosten für den Betrieb eines, oder mehrerer Referenzobjekte über den Zeitraum von mindestens einem Jahr. Wer mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, muss hier schnell mit einem hohen sechsstelligen Betrag kalkulieren, der solide finanziert werden muss. Berücksichtigt werden müssen bei der Vorfinanzierung für Standortsicherungen unter anderem Maklerprovisionen, Mietkautionen und Umbaumaßnahmen. Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle.

5. Sämtliche Kosten zur Franchisenehmerakquise wie Infomaterialien, Messepräsenz und Reisekosten. Obwohl diese Aktivitäten genau genommen erst nach Abschluss der Erprobungsphase beginnen, fällt der finanzielle Aufwand dafür deutlich früher an, um beim Beginn der eigentlichen Vermarktung des Franchisesystems keine Zeit zu verlieren.

Fazit

Franchise ist und bleibt eine intelligente Art der Zusammenarbeit und die konsequenteste Form der Kooperation. Professionell gemacht entsteht Nutzen für den Franchisegeber, jeden einzelnen Franchisenehmer und natürlich für die Kunden.

Ein Franchisesystem aufzubauen ist eine unternehmerisch anspruchsvolle Aufgabe. Geprägt durch viele individuelle Details, aber auch durch viele allgemein gültige Aufgabenstellungen. Wer aber als Unternehmer meint „Ich mach dann mal Franchise“, für den gilt ganz schnell der Buchtitel von Hape Kerkeling „Ich bin dann mal weg“ – nämlich aus dem Wirtschaftsleben.

Expertenstimme Reinhard Wingral

Der Beitrag „Ich mach dann mal Franchise!“ – Warum es so einfach leider nicht ist erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Gerade auch in Deutschland stellt es eine allgemeine und zunehmende Entwicklung dar, dass einer insgesamt eher stagnierenden Zahl von Franchisenehmern eine immer weiter ansteigende Anzahl von Filialen bzw. Franchise-Outlets gegenübersteht. Das kommt dadurch, dass es immer mehr Franchisenehmer gibt, die nicht nur einen, sondern mehrere Standorte betreiben. In der Regel wird dies als Multi-Unit-Franchising, teilweise aber auch als Multi-Store-Franchising bezeichnet.

Im Hinblick auf die einem Franchisenehmer zugeordneten Standorte spricht man auch von Filial-Clustern. Gegenstück, also das normale Franchising mit einem Standort, ist das dann konsequenter Weise so genannte Single-Unit-Franchising.

Diese Entwicklung hat überdies aber auch eine besondere Bedeutung im Rahmen der Internationalisierung von Franchisesystemen, wenn ganze Länder, oder eher Teile von Ländern, wie beispielsweise Bundesländer oder vergleichbare Regionen, nicht einem Masterfranchisenehmer zwecks Vergabe von Unterfranchisen, sondern einem Multi-Unit-Franchisenehmer, der aufgrund dessen ein ganzes Gebiet mit eigenen Filialen entwickeln kann, übertragen werden.

Teilweise handelt es sich beim Multi-Unit-Franchising im Einzelfall eher um spontane Entwicklungen und Entscheidungen aufgrund einer entsprechenden Zufriedenheit beider Vertragspartner mit der bisherigen Franchisepartnerschaft, vor allem aber werden derartige Entwicklungen auch von vornerein bereits bei Abschluss der Franchiseverträge in Erwägung gezogen oder sogar gezielt geplant.

Multi-Unit-Franchise: Wo Licht ist, ist auch Schatten…

Soweit es um die grundsätzliche Frage geht, ob in einem Franchisesystem einzelne Franchisenehmer mehrere Standorte betreiben sollen, kommt es zunächst darauf an, ob das konkrete Geschäftsmodell hierfür prädestiniert ist. Es mag im Einzelfall, beispielsweise gerade in der Dienstleistungsbranche, vorkommen, dass gerade die persönliche Präsenz der jeweils als Franchisepartner ausgesuchten Personen vor Ort notwendig, oder vom Franchisegeber zumindest gewünscht ist. Dies ist beispielsweise bei sehr persönlichen Dienstleistungen häufig der Fall. Solche Konzepte dürften sich dann eher weniger für ein Multi-Unit-Franchising eignen.

Aber auch unabhängig vom Betriebstyp stellt sich bei der Akquise der einzelnen Franchisenehmer immer jeweils ganz konkret die Frage, ob denn der einzelne Franchiseinteressent das Zeug zum späteren Multi-Unit-Franchisenehmer besitzt. Möglicherweise erkennt man als Franchisegeber rasch, dass es sich bei der betreffenden Person weniger um einen Leiter eines großen Unternehmens handelt, sondern eher um eine Persönlichkeit, die vor Ort in seinem konkreten Geschäft mit anpacken möchte. Ganz entscheidend sind natürlich auch die wirtschaftlichen Möglichkeiten des künftigen Franchisenehmers.

Aus Sicht des Franchisegebers kann Multi-Unit-Franchising zu schlankeren Strukturen in der Systemzentrale führen, weil nur eine geringere Anzahl von Franchisenehmern unmittelbar betreut werden muss. Damit verbunden ist ggf. auch eine Risikominimierung, weil neue Standorte an Franchisenehmer vergeben werden können, von deren Eignung und Erfolg man sich bereits überzeugen konnte. Auch hinsichtlich einer lückenlosen Marktabdeckung gibt es Vorteile, wenn beispielsweise plötzlich vakant werdende Standorte leichter durch bereits vorhandene Franchisenehmer übernommen werden können, die sowieso bereits Überlegungen hinsichtlich der eigenen Expansion angestellt hatten.

Umgekehrt kann allerdings auch die Gefahr bestehen, dass Multi-Unit-Franchisenehmer mit zu vielen Outlets dazu neigen, ihre Bedeutung innerhalb des Franchisesystems zu überschätzen und entsprechend Macht ausüben zu wollen, die dem Gesamtsystem Schaden zufügen kann.

Insoweit gab es gerade auch in Deutschland in jüngster Zeit prominente Beispiele von großen Multi-Unit-Franchisenehmern, die eher mit einem reinen Investoreninteresse sich einem Franchisesystem angeschlossen hatten, am konkreten Geschäftskonzept und an den Zuständen vor Ort an den einzelnen Standorten jedoch kaum interessiert waren.

Aus Sicht des Franchisenehmers stellt sich vor allem die Frage, inwieweit eine Expansion mit mehreren Standorten wirtschaftlich gestemmt werden kann. Keinesfalls darf man dem Irrglauben erliegen, dass der erste wirtschaftlich defizitäre Standort dadurch gerettet werden könnte, dass weitere Standorte eröffnet werden. Ein solcher Trugschluss sollte eigentlich auf der Hand liegen. Wenn ein Geschäftsmodell nicht funktioniert, oder wenn man sich selbst als nicht hinreichend unternehmerisch qualifiziert herausstellt, führt gerade eine solche aus Verzweiflung angegangene Expansion umso schneller zum wirtschaftlichen Garaus.

Vor allem aber sollte sich ein Franchisenehmer die Frage stellen, ob er sich mehr als Verkäufer oder Dienstleister am Kunden vor Ort betrachtet, oder als Manger, der an den einzelnen Standorten lediglich noch sporadisch anwesend ist, und die Leitung seiner Outlets leitenden Angestellten, in der Gastronomie beispielsweise Restaurantleitern, übergibt.

Ein nicht zu vernachlässigender Vorteil von Multi-Unit-Franchising liegt aus Sicht des Franchisenehmers auch darin, dass er hinsichtlich des Personalbedarfs und hinsichtlich der Warenvorräte deutlich flexibler ist, weil stets spontan im Falle von Engpässen ein Ausgleich zwischen den einzelnen Standorten stattfinden kann.

Machen Sie Ihren Franchisevertrag fit für Multi-Unit-Franchise

Sofern von Seiten des Franchisegebers Multi-Unit-Franchising zur Geschäftsstrategie gehört, oder sofern zumindest im Einzelfall ganz gezielt geplant ist, einem Franchisenehmer Expansionsmöglichkeiten einzuräumen, stellt sich die Frage einer adäquaten Vertragsgestaltung.

Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten. Teilweise bietet der erste abgeschlossene Franchisevertrag von vornherein die Möglichkeit, aufgrund eben dieses Vertrages weitere Standorte zu eröffnen. Dann wäre dieser eine Franchisevertrag die rechtliche Grundlage für sämtliche Standorte.

Dies scheint einfach, ist in der Praxis jedoch häufig eher unflexibel und führt zu Problemen, wenn sich später hinsichtlich der verschiedenen Standorte unterschiedliche Schicksale ergeben.

Möglich ist auch, dass der erste Franchisevertrag zwar lediglich für den ersten Standort abgeschlossen wird, dass dieser Vertrag aber bereits Regelungen enthält, die genau festlegen, in welcher Form eine spätere Expansion möglich oder seitens des Franchisenehmers sogar geschuldet ist. Dann werden zwar später für die weiteren Standorte jeweils eigene Franchiseverträge abgeschlossen, der erste Vertrag jedoch regelt bereits, unter welchen Bedingungen dies geschehen muss oder kann. Dies ist meist mit konkreten Regelungen hinsichtlich des Gebietsschutzes verbunden, beispielsweise so, dass Gebietsschutz für ein bestimmtes Gebiet nur bis zu einem bestimmten Zeitpunkt gewährt wird, und die Aufrechterhaltung des Gebietsschutzes dann von der Eröffnung eines weiteren oder mehrerer weiterer Standorte abhängt.

Schließlich gibt es auch die wahrscheinlich übersichtlichste Lösung, dass nämlich für jeden Standort ein ganz normaler gleichlautender Franchisevertrag abgeschlossen wird, dies jedoch abhängig ist von einem übergeordneten Gebietsentwicklungsvertrag, der die genauen Regelungen für eine mögliche Expansion bereits von Beginn an vertraglich fixiert.

Bereits in der Anfangsphase stellt sich bei Multi-Unit-Franchising die Frage, inwieweit ein Franchisegeber im Falle der Vergabe mehrerer Standorte in gestaffelter Reihenfolge und aufgrund jeweils einzelner Franchiseverträge immer wieder neu verpflichtet ist, den Franchisenehmer vorvertraglich aufzuklären.

Überwiegend wird insoweit die Ansicht vertreten, dass natürlich eine vorvertragliche Aufklärung ausscheidet, wenn diese bereits vor Abschluss des ersten Vertrages stattgefunden hat. Hiervon muss es jedoch zwei Ausnahmefälle geben:

Zum einen wäre denkbar, dass die vorvertragliche Aufklärung vor Abschluss des ersten Vertrages unvollständig war. Dann kann sich der Franchisegeber selbstverständlich später nicht darauf berufen, er habe vor Abschluss des zweiten Vertrages nicht mehr aufklären müssen, weil das Thema „vorvertragliche Aufklärung“ schließlich mit Abschluss des ersten Vertrages erledigt gewesen sei.

Weiterhin kann ebenfalls noch eine ergänzende vorvertragliche Aufklärung notwendig werden, wenn sich grundlegende Eckdaten oder Bedingungen im Franchisesystem seit Unterzeichnung des ersten Vertrages geändert haben, und diese dem jeweiligen Franchisenehmer trotz bereits bestehender Mitgliedschaft im System aus irgendwelchen Gründen nicht bekannt sind.

Ein Sonderproblem kann sich im Hinblick auf die vorvertragliche Aufklärung dann zusätzlich ergeben, wenn ein Franchisenehmer an den verschiedenen Standorten nicht angestellte Standortleiter einsetzt, sondern ebenfalls Selbständige, die quasi in Form von Handelsvertretern die Standorte im Namen des Franchisenehmers führen. Da diese möglicherweise selbst Investitionen für eine geplante Selbständigkeit einbringen und auch ansonsten irreversible Dispositionen hinsichtlich ihrer Lebensgestaltung getroffen haben, ist es nicht abwegig, auch hinsichtlich dieser Personen von einer vorvertraglichen Aufklärungspflicht durch den Franchisegeber auszugehen.

Sollte es lediglich einen Franchisevertrag für mehrere Standorte geben, dürften Regelungen hinsichtlich des Gleichlaufs von Mietverträgen, wie dies in fast allen Franchiseverträgen üblich ist, umso schwieriger werden. Hier müssen im Rahmen der Vertragsgestaltung sämtliche denkbaren Varianten durchdacht werden. Umgekehrt stellt sich die Frage im Falle von jeweils unabhängigen Einzelverträgen, inwieweit trotz möglicherweise unterschiedlicher Vertragslaufzeiten dennoch ein Gleichlauf der Verträge gewollt ist. 

Insbesondere kann es häufig zum Problem werden, dass wegen irgendwelcher Pflichtverletzungen ein bestimmter Franchisevertrag gekündigt wird, andere aber vielleicht aufrechterhalten werden sollen. Dabei ist dann genau zu prüfen, ob die Pflichtverletzung sich ausschließlich auf einen Betrieb bezog, oder ob sie letztlich ihre Ursache in der Person des Franchisenehmers hatte.

Ebenfalls ungeklärt ist die rechtliche Frage, inwieweit ein Franchisenehmer aufgrund eines bereits ausgelaufenen Franchisevertrages ohne nachvertragliches Wettbewerbsverbot nunmehr in Wettbewerb treten kann zum eigenen System, und ob er dadurch das vertragliche Wettbewerbsverbot der anderen Verträge verletzt. Gerade weil es hierzu noch keinerlei Rechtsprechung gibt, sollte auch hier die Vertragsgestaltung dem Auftreten solcher Problemstellungen vorbeugen.

Schließlich stellen sich bei der Vertragsgestaltung des Weiteren Fragen hinsichtlich der Höhe der Eintrittsgebühren, insbesondere angesichts der Tatsache, dass diese ja eigentliche die Gegenleistung für die Eingliederung des Franchisesystem darstellen sollen, und hinsichtlich des persönlichen Einsatzes des Franchisenehmers im Hinblick auf seine faktische Managerstellung.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Wichtig ist aus Sicht des Franchisegebers in jedem Falle, es niemals dem Zufall zu überlassen, ob die weitere Entwicklung des Franchisesystems in Richtung Multi-Unit-Franchising geht oder nicht. Denn viele diesbezügliche Probleme können, wie gesehen, bereits im Rahmen der Vertragsgestaltung und in der vorvertraglichen Phase, bzw. in den Verhandlungen mit den jeweiligen Franchisenehmern, vermieden werden.

Somit sollte als allererstes diese geschäftspolitisch motivierte Grundentscheidung getroffen werden, ob es ausschließlich Einzelfranchisenehmer geben soll, ob überwiegend Franchisenehmer mit zahlreichen Standorten das Ziel sind, oder ob beides nebeneinander seinen Platz haben soll.

Gerade auch bei der Suche geeigneter Franchisenehmer ist es im Falle des Multi-Unit-Franchising wichtig, ganz konkrete Kriterien und Anforderungskataloge zu entwickeln, die die Voraussetzungen für die Eröffnung mehrerer Standorte manifestieren. Zu denken ist da beispielsweise an Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, allgemeine wirtschaftliche Performance, gesicherte Finanzierung, aktive Mitarbeit des jeweiligen Franchisenehmers und sein allgemeines Engagement und seine allgemeine Bedeutung für das System im Ganzen.

Wenn hier sorgfältig ausgewählt und zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen werden, wird eine Entscheidung für das Multi-Unit-Franchising in der Regel auch von Erfolg für das gesamte System gekrönt sein.

Expertenstimme Martin Niklas

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Franchise-Partner bezahlen eine laufende Franchise-Gebühr an den Franchise-Geber für einen Know-how-Vorsprung gegenüber Wettbewerbern im Markt. Und dieser Know-how-Vorsprung soll sich in höheren Gewinnen und mehr Sicherheit für das gesamte Netzwerk ausdrücken. Dieses Wissen muss in der Know-how-Dokumentation umfassend dokumentiert und somit nachvollziehbar vermittelt bzw. transferiert werden.

Darum ist die richtige Know-how-Dokumentation so wichtig

Ein Franchise-System ent- und besteht durch das Zusammenwirken vieler Elemente – Personen, Wissen, Instrumente und Verfahren. Eines der wichtigsten Instrumente ist die Know-how-Dokumentation. Diese erfolgt in Form von Handbüchern und systemeigenen Intranets und/oder anderen Wissensdatenbanken. Die Know-how-Dokumentation ist ein unverzichtbares Werkzeug und zugleich Indikator für die Seriosität eines Franchise-Systems. Die Know-how-Dokumentation ist ein umfangreiches Ausbildungs-, Informations- und Nachschlagewerk. Die Inhalte der Know-how-Dokumentation und des Intranets stellen die Grundlagen für die system- und konzeptionsgerechte  Anwendung des Geschäftstyps und des Franchise-Systems durch den Franchise-Partner dar.

Die Vermittlung dieses systemspezifischen  Know-hows ist zentrales Element und Erfolgsfaktor für den einzelnen Franchise-Partner und das gesamte Franchise-System. Der Know-how-Transfer ist keine Einbahn-Straße vom Franchise-Geber zum Franchise-Partner und seinen Mitarbeitern, sondern findet auf bis zu sieben Ebenen statt. Die Kommunikation in einem Franchise-System erfolgt immer in beide Richtungen, besondere Bedeutung hat hierbei das Feedback vom Franchise-Partner (= FN) an den Franchise-Geber (= FG) über Veränderungen / Entwicklungen in seinem Markt.

Die Ebenen des Know-how-Transfers im Franchising

Im deutschsprachigen Raum gibt es kein eigenes Franchise-Recht. Franchise-Verträge stützen sich in einzelnen Passagen auf andere Rechtsverhältnisse.

Die seit 1. Juni 2010 geltende EU-Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vertriebsbindungen verlangt von jedem Franchise-Geber eine ausreichende  Dokumentation des System-Know-hows. Damit ist auf EU-Ebene festgelegt, dass ein seriöser Franchise-Geber sein geheimes  Erfahrungswissen dokumentieren und dem Franchise-Partner zur Verfügung stellen muss.

Das Know-how eines Franchise-Systems muss (laut der europäischen Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vertriebsbindungen) für den Franchise-Partner und die systemgerechte  Umsetzung des Franchise-Konzeptes “geheim”, “wesentlich”, “identifiziert” und – gemäß der ergänzenden EU-Richtlinie über den “Schutz vertraulichen Know-hows und vertraulicher Geschäftsinformationen vor rechtswidrigem Erwerb sowie rechtswidriger Nutzung und Offenlegung” – geschützt sein.

Das heißt der Nutzen für den Franchise-Partner und die Bedeutsamkeit für den Erfolg des Franchise-Partners müssen erkennbar und in der Know-how-Dokumentation beschrieben und identifiziert sein. Gleichzeitig liegt es in der Verantwortung des Franchise-Gebers dieses Know-how nur den am Franchise-System Beteiligten zugänglich zu machen und es zu schützen.

Die Know-how-Dokumentation ist die detaillierte  Ausformulierung des Franchise-Vertrages. Franchise-Vertrag und Franchise-Handbuch ergänzen sich nicht nur, sondern sind wechselseitig von einander abhängig.

Hat das Franchise-Handbuch ausgedient?

In der Beratung mit unseren Kunden erlebe ich, dass wir uns in einer Übergangsphase befinden. Es heißt nicht „entweder – oder“, sondern „sowohl – als auch“. In der täglichen Arbeit nutzen wir Print und online und so soll sich auch der professionelle Know-how-Transfer gestalten. Konkret empfehle ich unseren Kunden ein kurzes und knackiges „Buch der Franchise-Partnerschaft“ zu schreiben, in dem die grundlegende  Philosophie, das Konzept und die Strategien beschrieben sind. Idealerweise findet der Franchise-Partner im Buch der Franchise-Partnerschaft Inhalte, die im Franchise-System Bestand haben und sich nicht so rasch verändern. Das Buch der Franchise-Partnerschaft verstärkt die Wertigkeit, Seriosität und Kontinuität des Franchise-Systems. Alles Werte, die dem Franchise-Partner Sicherheit vermitteln.

Zusätzlich werden alle konkreten Prozessbeschreibungen und Instrumente für den Franchise-Partner und seine Mitarbeiter zur Umsetzung in der täglichen Arbeit in einem intelligenten  Intranet bereitgestellt. Schritt-für-Schritt-Anleitungen, die videounterstützt das Wissen in kleinen Lerneinheiten vermitteln, sind aus meiner Sicht die Zukunft für Franchise-Systeme.

Das Stichwort dabei lautet Video: Immer öfter suchen wir nach Lösungen und Anleitungen auf YouTube. Tutorials zu allen Bereichen des Arbeits- und Privatslebens helfen uns mit Videos und ergänzend gesprochenen Anleitungen Antworten auf unsere Fragen zu finden. Gerade im Bereich der Wissensvermittlung ist diese Entwicklung für Franchising spannend.

Die Online-Know-how-Dokumentation via das systemeigene  Intranet stellt dabei ein geschlossenes Kommunikationssystem innerhalb des Internets dar. Zugang zu diesem Intranet und den damit verbundenen Informationen haben nur die Franchise-Partner und ihre Mitarbeiter über ein Passwort, das den Franchise-Partnern bei Vertragsunterzeichnung übergeben wird.

Die Zukunft gehört dem “interaktiven Intranet”, das proaktiv dem Franchise-Partner Handlungsoptionen und Know-how zur Verbesserung seiner wirtschaftlichen  Entwicklung vorschlägt und gleichzeitig sichtbar macht, was die Kollegen im Franchise-System für ihren Erfolg tun, gemäß dem Prinzip “Erfolg hinterlässt Spuren”.

Die Bedeutung der Know-how-Dokumentation im Rekrutierungsprozess

Im Rahmen eines professionellen Rekrutierungsprozesses soll der Franchise-Interessent auch die Möglichkeit erhalten die Know-how-Dokumentation im Beisein des Franchise-Gebers einzusehen und sich im Detail davon zu überzeugen, wie nach den „Spielregeln“ des Systems einzelne Leistungen des Franchise-Gebers abgewickelt werden. Übergeben wird die Know-how-Dokumentation (Buch der Franchise-Partnerschaft und Intranet-Zugangscodes) allerdings erst nach Abschluss des Franchise-Vertrages (Widerrufsfrist). Sonst bestünde die Gefahr, dass das Know-how ohne den Schutz der vertraglich  vereinbarten  Vertraulichkeit aus der Hand gegeben wird.

Fazit

Ein sinnvoll gegliedertes Buch der Franchise-Partnerschaft in ansprechender grafischer  Gestaltung, ergänzt um das Online-Know-how im Intranet erhöht die „Wertigkeit“ der immateriellen  Leistungen des Franchise-Gebers. Dies gilt insbesondere beim Verkauf der Franchise, wirkt aber in gleicher Weise, wenn der Franchise-Partner (oder einer seiner Berater) irgendwann einmal Anlass hat daran zu zweifeln, ob der Franchise-Geber wirklich das Konzept so sorgfältig geplant und optimiert hat, wie es seriöses  Franchising erfordert.

Die Know-how-Dokumentation ist das Steuerungsinstrument des Franchise-Gebers und deren Inhalte sind von diesem einseitig veränderbar (Änderungsvorbehalt gegenüber dem Franchise-Partner). Änderungen dienen der Optimierung des Franchise-Systems sowie der Anpassung an den Markt. Veränderungen und Ergänzungen der Know-how-Dokumentation teilt die Franchise-Zentrale den Franchise-Partnern in elektronischer Form mit.

Buch-Tipp: Waltraud Martius / Achim Hecker / Birgit Renzl (Hg.): Wissens- und Innovationsmanagement in der Franchise-Praxis. Nachhaltig erfolgreich durch Replikation und Innovation: Dieses Buch zeigt, wie in einem Franchise-System Know-how erfolgreich vermittelt wird, wie neue Produkt- bzw. Dienstleistungsideen entstehen und wie diese identifiziert, selektiert und systematisch zur Marktreife weiterentwickelt werden. Franchise-Geber und -Partner erfahren, wie sie Routinen an sich wandelnde Herausforderungen anpassen, geltende Regeln modifizieren, Informationsbarrieren überwinden und welche rechtlichen  Aspekte zu beachten sind. Aktuelle Forschungsergebnisse ergänzt um zahlreiche Best-Practice-Beispiele und Interviews – wegweisend für alle, die mit Franchising langfristig erfolgreich sein wollen.

Expertenstimme von Michaela Jung

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Was ist Systemmanagement ?

Die Systemzentrale ist das Gehirn eines Franchisesystems und das Systemmanagement begleitet als Coach jeden Franchisenehmer, um ihn wirtschaftlich auf der Erfolgsspur zu halten. Das Aufgabenspektrum reicht von der Akquise und Systemintegration neuer Franchisepartner und der Gewährleistung des Know-how Transfers bis zu Marketingfragen, Organisationsoptimierung und systematischer Weiterentwicklung des Franchisekonzepts.

Trotzdem ist der Begriff Systemmanagement oft mit weniger positiven Assoziationen belastet. Manche Franchisegeber empfinden diese Daueraufgabe als lästig, teuer und mühsam. Und der eine oder andere Franchisenehmer spricht von Überwachung, Bevormundung und Misstrauen. Fakt ist aber, dass der Franchisegeber vielfältige, im Franchisevertrag definierte Pflichten zu erfüllen hat, für die jeder einzelne Franchisenehmer Gebühren bezahlt. Dabei müssen Aufbauleistungen und Betreuungsleistungen organisatorisch auseinander gehalten werden, obwohl sie letztendlich für die erfolgreiche Umsetzung des Franchisekonzepts zusammen gehören.

Die Mitverantwortung des Franchisegebers für die Franchisenehmer resultiert aus seinem eigenen unternehmenspolitischem Ziel, nämlich einen leistungsfähigen Absatzweg zu haben, der dauerhaft zu mehr Marktanteil und höherer Wertschöpfung führt. Positive Entwicklungen führen zur Erhöhung des immateriellen Geschäftswertes. Negative Entwicklungen gefährden die Expansion des Systems und können die wirtschaftliche Zukunft aller Beteiligten nachhaltig beschädigen. Die Entscheidungsträger in der Systemzentrale müssen zu jeder Zeit und unabhängig von der Größe des Systems in der Lage sein, alle Entwicklungsphasen des Franchisenehmerbetriebes durch praxisnahe und individuelle Hilfestellungen zu begleiten, da sonst der Franchisenehmer die Vorteile der Systemzugehörigkeit nicht mehr wahrnimmt und die Motivation verloren geht. Dabei arbeitet das Systemmanagement einerseits mit harten Fakten wie Umsatz, Deckungsbeiträgen, Kostenstrukturen, Produktivität und andererseits mit weichen Fakten wie Imagepflege und Motivation zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Dabei müssen die strategischen  Ziele des Franchisegebers mit den operativen  Zielen des Franchisenehmers wie Rentabilität und Liquiditätssicherung in Einklang gebracht werden.

Die Leistungen des Systemmanagements sind also für den wirtschaftlichen Erfolg des einzelnen Franchisenehmers und für den dauerhaften Erfolg des Franchisesystems insgesamt von entscheidender Bedeutung und es muss gewährleistet sein, dass die vertraglich vereinbarten Leistungen in der zugesicherten Qualität der Betreuung zu jeder Zeit erbracht werden.

Deswegen lohnt sich gutes Systemmangagement

Zur Professionalität im Systemmanagement gibt es keine Alternative. Vor diesem Hintergrund entstand 1999 unter meiner fachlichen Leitung das Qualifizierungskonzept „Franchise Manager IHK“. Was mit 240 Stunden berufsbegleitendem Unterricht erfolgreich begann, wurde in den Folgejahren zu einem zweijährigen Studium erweitert. Über diesen Weg qualifizierte Führungskräfte gewährleisten inzwischen in vielen Systemzentralen hohe Leistungsstandards bei der Etablierung eines Franchisesystems und bei der Betreuung der Franchisepartner. Sie müssen dabei vielfältige personen- und fachbezogener Fähigkeiten und Fertigkeiten vorweisen können und sind als Mitarbeiter natürlich nicht zum gesetzlichen Mindestlohn zu bekommen.

Operative  Flexibilität, effektives Arbeiten und absolute Zuverlässigkeit müssen selbstverständlich sein. Fundiertes Praxiswissen zu Marketing, Finanzierung, Organisation und umfassende Kenntnisse zu allen Bereichen des Zivilrechts, die für Franchisesysteme relevant sind, gehören ebenso zum Leistungsstandard wie ein integratives  Führungsverhalten zur Verbindung der Unternehmensziele des Franchisegebers mit denen der Franchisenehmer.

Professionalität beginnt bei der laufenden Kommunikation innerhalb des Systems. Trotz vielfältiger Kommunikationswege, die heutzutage genutzt werden, sind die Reaktionszeiten der Systemzentralen in der betrieblichen Praxis oft deutlich zu lang – oder die Entscheidungen und Hilfestellungen sind nicht strukturiert und lösungsorientiert. Das beginnt in manchen Fällen bei der mangelhaften Erreichbarkeit des jeweiligen Ansprechpartners oder zeigt sich im Verschleppen von verbindlichen Entscheidungen, auf die der Franchisenehmer dringend wartet. Wirtschaftlicher Schaden innerhalb des Systems durch die unzureichende Kommunikation ist zwangsläufig die Folge. Die Gefahr möglicher Fehlentwicklungen ist groß und das Risiko für Konflikte zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer steigt enorm. Niedrige oder spürbar rückläufige Gewinne bei den Franchisenehmern zeigen sich und das Franchisesystem verliert in der öffentlichen Wahrnehmung insgesamt an Vertrauen und Attraktivität.

Die laufende Betreuung der Franchisenehmer im operativen  Geschäft muss immer höchste Priorität haben und insbesondere die erfolgsrelevanten  Arbeitsprozesse müssen optimal organisiert und beachtet werden. Verkaufsaktionen, die in der Zentrale geplant werden, aber für die zur Umsetzung vor Ort kein Systembetreuer zuständig ist, bringen nichts. Das im Franchisevertrag vereinbarte Systemcontrolling ist ein überaus wichtiges Instrument in der Zusammenarbeit zwischen Systemzentrale und den Franchisepartnern. Die regelmäßig erstellten Betriebsvergleiche bringen dem Franchisenehmer aber nichts, wenn die Umsetzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse nicht durch konkrete  Handlungsempfehlungen begleitet wird. Durch die Erkenntnisse der Betriebsvergleiche bekommt das Systemmanagement die Möglichkeit, durch Sonderanalysen die Weiterentwicklung und Optimierung des Franchisesystems voran zu treiben. Die Weiterentwicklung des Konzepts ist dabei nicht nur eine vertraglich vereinbarte Zusage des Franchisegebers, sie ist grundsätzlich von elementarer Bedeutung für die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit des Franchisesystems und muss professionell organisiert sein. Erfolgreiche Franchisenehmer und zufriedene Kunden sind das Ziel der intelligenten  Arbeitsteilung im Franchising, also Herausforderung und Faszination zugleich.

Der Einsatz gängiger Softwarelösungen im Systemmanagement ist unabdingbar, denn in der Führung von Franchisesystemen ist das digitale Zeitalter schon längst im betrieblichen Alltag angekommen. Aber obwohl es eine Vielzahl digitaler Beratungstools und Managementhilfen gibt, sind die Menschen im Systemmanagement nach wie vor der wesentlichste Teil. Aus diesem Grund sind strukturierte  Schulungen und Training von größter Bedeutung und der persönliche  Erfahrungsaustausch hat immer noch einen hohen Stellenwert. Unabhängig davon ob Webinare, Gruppencoaching oder Erfa-Tagungen durchgeführt werden – in sämtlichen Leistungsmerkmalen und Funktionen des Systems muss, unabhängig von der Person des einzelnen Franchisemanagers, eine gleichbleibende Qualität in der Partnerbetreuung und die konzeptionsgerechte  Umsetzung des Franchisekonzepts gesichert sein.

Effektives Systemmanagement – so geht‘s

Effektiv zu arbeiten ist natürlich ein allgemein gültiger betriebswirtschaftlicher  Grundsatz. Aber ganz besonders das Systemwachstum und die erforderliche Weiterentwicklung eines Franchisesystems sind durch den Verbrauch personeller  Ressourcen geprägt, zudem ist bei alldem Schnelligkeit ein Erfolgsfaktor. Daher ist es wichtig, operative  Routineaufgaben und automatisierte Kommunikationsprozesse konsequent zu automatisieren, um den Aufwand zur Bearbeitung zu reduzieren.

Um diesen Anspruch zu erfüllen, müssen bereits im digitalen  Systemhandbuch die Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Ein Dateisystem mit klarer Struktur und umfassenden Suchfunktionen ermöglicht es dem Franchisenehmer, die gesuchte (und natürlich aktuelle) Information schnell finden. Wenn bei den Informationen deutlich zwischen Systemvorgabe und Empfehlung unterschieden wird, gibt das zusätzliche Orientierung.

Wenn die Fragen und Probleme eines Franchisepartners nicht durch das Systemhandbuch geklärt werden, erweist sich ein sogenanntes Ticketsystem als hilfreich. Ein Ticketsystem basiert auf dem Grundgedanken, dass jede Frage eines Franchisenehmers letztlich ein Systemfehler ist – und dieser ist so zu beheben, dass die gleiche Frage nicht wieder auftaucht. In digitalen  Systemhandbüchern können mit wenig Aufwand Richtlinien, Empfehlungen und Arbeitshilfen elektronisch verknüpft werden, die automatisiert und individuell Vorschläge und praxisgerechte Handlungsempfehlungen an den jeweiligen Franchisenehmer geben, um ihn zu unterstützen.

Andere Beispiele für effektives  Systemmanagement sind die Personalisierung von Werbemitteln, Arbeitsmaterialien oder Warenbestellungen allgemein. Das sind Routineaufgaben, die in der Verantwortung des Franchisenehmers liegen und nicht per Telefon oder per Mail beim Systemmanagement abgeladen werden sollten.

Je präziser diese Arbeitsabläufe dokumentiert werden, umso effektiver und fehlerfreier gestaltet sich die laufende Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisepartnern. Das erhöht ganz entscheidend die Zufriedenheit der Franchisenehmer und schafft in der Systemzentrale mehr zeitliche  Ressourcen, um sich mit der Weiterentwicklung des Konzepts, der Expansion und anderer elementarer Aufgaben zu befassen. Wer sich als Franchisegeber nicht genau im Klaren darüber ist, wo die Prioritäten liegen oder eine Positionsbestimmung gegenüber seinen Franchisenehmern benötigt, dem hilft erfahrungsgemäß ein extern begleitetes Reputations-Monitoring. Der finanzielle Aufwand rechnet sich im Vergleich zum dadurch gewonnenen Erkenntniszuwachs unterm Strich immer.

Fazit und Tipps

Effektives  Systemmanagement basiert immer auf der optimalen Kombination aus qualifiziertem Personal und bestmöglicher  Digitalisierung. Für alle Aufgaben zur Weiterentwicklung des Franchisekonzepts und für die weitere Marktetablierung sind franchiseerfahrene Mitarbeiter unerlässlich. Für die Bearbeitung von Routineaufgaben sind sie dagegen eindeutig zu wertvoll, das funktioniert mit digitalen Lösungen schneller und präziser.

Jedes Franchisesystem ist eine „lernende  Organisation“, die zudem durch Wachstum geprägt ist. Daher muss sich auch das Systemmanagement mit seinem umfangreichen Aufgabenspektrum stets dem Entwicklungsstand des jeweiligen Franchisesystems anpassen. Auf keinen Fall arbeitet das Systemmanagement in einer Parallelwelt zu den Franchisenehmern – es ist fest integrierter Verbündeter und Co-Manager der einzelnen Partner. Für individuelle Detailfragen, das Systemmanagement effektiver stehe ich gerne mit über dreißig Jahren Praxiserfahrung zur Verfügung.

Expertenstimme von Reinhard Wingral

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