Ein Joint Venture ist ein hilfreiches Konstrukt zum Beispiel, um Kapital zu geben, ohne zur Bank zu werden. Gerade bei hochkarätigen, jungen Franchise-Kandidaten mit wenig Kapital ist das ein zielführender Weg.

Ein Joint Venture kann außerdem ein passender Weg sein, um die Kontrolle über euer Franchise-Konzept zu behalten, wenn es an eine Expansion ins Ausland geht.

Bevor ihr ein Joint Venture mit einem Franchisenehmer eingeht, solltet ihr zwei Fragen beantworten. Darüber habe ich im Podcast mit Franchise-Anwalt Andreas Frings gesprochen:

Die 1. Frage: Wer leistet welchen Beitrag?

Andreas hat einige Fälle erlebt, in denen zwei Gründer eine GmbH gemeinsam starten, ohne dies vorher zu klären.

Irgendwann sagt einer:
“Keine Lust mehr, mach du weiter.” 

Er bleibt aber Gesellschafter. Mit allen Rechten.

Ohne vorherige Vereinbarung lässt sich das nicht rückgängig machen.

Die 2. Frage: Was passiert, wenn ihr euch trennen wollt?

Auch das gehört an den Anfang der Joint Venture Zusammenkunft und nicht ans Ende, wenn ein Streit schon da ist.

Beide Fragen müssen geklärt sein, bevor überhaupt ein Joint Venture Vertrag formuliert wird. Andreas rät: Sich in die Augen schauen und das aussprechen, so unangenehm es teilweise auch sein mag.

Übrigens ist ein Joint Venture rechtlich viel simpler, als man denkt (schon eine gemeinsame GbR ist ein Joint Venture).

Shownotes

Andreas Frings auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/andreas-frings-a4b5521b1/

👓 Wer als Franchisemarke sichtbar werden will, wo Franchise-Interessenten aktiv suchen, findet im FranchiseUNIVERSUM die Eintrittspforte zur Präsentation im FranchisePORTAL. Alle Informationen zur Mitgliedschaft unter https://www.franchiseuniversum.de

Podcastfolge #209: Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft unterschreibt den Franchisevertrag im Namen der Gesellschaft:

209 – Vertragsfehler: Wie geschütztes Knowhow an Dritte abfließen kann – auch zum Wettbewerber

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Der Beitrag 319 – So geht „Joint Venture“ mit Franchisepartnern erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Zwei Gründerinnen, große Pläne und ein Franchisevertrag über mehrere Standorte. Alles schien auf Kurs, bis die Bürgschaftsbank plötzlich sagte: 

„Multi-Unit mögen wir nicht.“  Wie bitte?

Das war die Rückmeldung, die ich von den beiden Gründerinnen bekam. Ich konnte es kaum glauben. Wenn das stimmt, wäre das ein herber Rückschlag für viele Franchise-Systeme.

Also schrieb ich direkt den Finanzierungsexperten Thorsten Beck an und fragte: „Kann das wirklich sein?“ Seine Antwort: „Es kommt drauf an…“

Was vermutlich dahintersteckt, war in meinen Augen einleuchtend und interessant. Also haben wir uns zu einer Podcast-Episode verabredet. 

Und ehrlich: Wir sind tief eingetaucht. Der konkrete Fall der beiden Gründerinnen war lediglich unser Startpunkt in eine Diskussion über konkrete Neuerungen unter den aktuellen Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten für Franchisenehmer.

• Ein KfW-Programm, das jetzt auch im Nebenerwerb funktioniert, ideal für Einsteiger
• Ein Fördermodell, mit dem fehlendes Eigenkapital “ersetzt” werden kann (Spoiler: nicht ganz billig)
• Gesprächsstrategien für Banken, vor allem, wenn Quereinsteiger am Tisch sitzen (und noch dazu ambitioniert groß denken)

🎧 Jetzt reinhören! 

Shownotes

Thorsten Beck https://becks-ub.de/

Danke an Marc Jacka vom Mediafields Studio für die Räumlichkeiten und kompetente Aufzeichnung! https://www.mediafields.de/

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Der Beitrag 278 – „Multi-Unit mögen wir nicht“ – sagt die Bank. Wie bitte?! erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

Der Beitrag Erfolgsfaktoren im Franchising: Ein Leitfaden für (künftige) Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Letztes Jahr sind sie mit Franchise gestartet und bis Ende 2022 werden sie voraussichtlich 28 Partner haben. Schon mein Kennenlerngespräch mit Julian Massler von AURUM war sehr spannend! Ich hatte schnell den Eindruck, von diesem „Franchise-Neuling“ hochinteressante Einblicke in die Franchise-Expansion erhalten zu können. Wir beschlossen eine gemeinsame Podcast-Episode über Investitionen ins Franchise-Wachstum zu machen. 

Bei AURUM handelt es sich um ein Mikrostudio-Fitnesskonzept. Mit selbst entwickelten Geräten.

Sie hatten das Glück, schon in der ersten Finanzierungsrunde einen ehemaligen McDonald’s-Insider als Investor an ihre Seite zu bekommen. Er machte von Anfang an den Gründern klar: Franchise läuft nicht nebenher, Es ist ein zweites Business und mann muss richtig investieren, um stark zu wachsen und wirtschaftlich erfolgreiche Partner hervorzubringen. Julian erzählt uns wie und worin AURUM während seiner ersten beiden Franchise-Jahre investiert. 

Für die nächste Weihnachtsfeier bieten die bisher in Anspruch genommenen Restaurants schon nicht mehr genug Fläche. Denn AURUM ist innerhalb eines Jahres auf rund 25 Franchisepartner gewachsen. Allein im Startjahr 2021 haben sie innerhalb von ein paar Munaten schon 5 Franchisenehmer an Board geholt. Bis Ende 2022 werden es voraussichtlich 28 Partner sein.

Vor wenigen Jahren fragten sich die beiden Gründer, warum es keine Anbieter für High Intensive Resistance Training mit kurzer Trainingszeit gibt. Sie entwickelten deshalb ein solches Konzept und dies sogar mit eigenen Geräten. Hierfür holten sie sich frühzeitig Investoren mit an Board. Dabei waren zwei Schwerpunkte im Fokus: Eigene Geräte entwickeln und die Expansionsstrategie, um schnell auf viele Standorte zu skalieren.

Wie Franchise nicht funktioniert

Einer der Investoren kommt ursprünglich aus dem Hause McDonald’s. Er trichterte den Gründern frühzeitig ein: „Ihr müsst viel investieren, um erfolgreich im Franchise durchzustarten. Dabei beschrieb er Franchise wie einen dreibeinigen Stuhl:

• 1. Stuhlbein: Den Franchisenehmern muss es gut gehen
• 2. Stuhlbein: Der Franchisezentrale muss es gut gehen
• 3. Stuhlbein: Den Zulieferern muss es gut gehen

Was er den Jung schnell klarmachte: Man kann NICHT eine Lizenz verkaufen, so dass der Franchisenehmer Kapital und Arbeitskraft einbringt, während sich der Franchisegeber zurücklehnen könnte. Das funktioniert nicht!

Denn der Endkunde der Systemzentrale ist der Franchisenehmer. Die Systemzentrale muss für diesen Kunden Leistung erbringen, so dass er Fan wird. Er muss wirtschaftlich erfolgreich werden und weitere Standorte eröffnen können. Das  ist der Weg zur starken Skalierung.

Franchise-Wachstum braucht hohe Investoren

Um dieses Wachstum zu bewärkstelligen, müssen Rollen definiert und Positionen besetzt werden. Personal kostet viel Geld. Auch ein guter Franchisevertrag kostet Geld. Denn es ist viel Know-How drin.

Es wurde schnell klar: Franchise läuft nicht nebenher, Es ist ein zweites Business! Man muss richtig investieren um stark zu wachsen.

Franchisegeber führen quasi 3 Unternehmer

Erfolgreiche Unternehmer, die überlegen per Franchising zu expandieren, unterschätzen häufig die Ausmaße: Den ein Franchiseunternehmen aufzubauen ist wie 3 Unternehmen zu führen:

1. Das Endkundengeschäft: z.B. Pizza backen in eigenen Stores
2. Der Quasi-Betrieb einer Rekrutierungs- und Marketingagentur: Franchisenehmer finden
3. Der Quasi-Betrieb eines Beratungs- und Schulungszentrums: Franchisenehmer binden und erfolgreich machen

Investitionen vorrangig in Personal

Möchte man jährlich um 100% oder mehr wachsen, braucht es Investitionen. Insbesondere wird zügig in Personal investiert:

• Real Estate Management: Franchisenehmer im Standort-Bau beraten
• Lokale Marketing-Koordination: Neugründungen ohne Ahnung vom Marketing befähigen
• Expansionsmanagement: Partnergewinnungsprozess durchführen
• Partnermanagement: sehr zeitaufwendig, Partner zu begleiten und Q&As anbieten
• Academy: Ausbildung und Schulung von Partnern
• Qualitätskontrolle: Ganz wichtig für das System und zur Vermeidung von Kraut und Rüben

Am Anfang können diverse Rollen noch in Personalunion organisiert werden. Einer Person können mehrere Hüte aufgesetzt werden. Doch je mehr Standorteröffnungen es pro Jahr gibt, desto mehr braucht es fokussiertes und spezialisiertes Personal mit ausreichend Zeit für die erforderliche Tätigkeit. Schnell muss die bisherige Stammbesatzung entlastet werden.

Eine Viertelmillion für den Markteintritt

Aus Sicht von Julian kann man für den Markteintritt mit Franchise und dem Wunsch nach einer hohen Wachstumsrate leicht 250.000 Euro kalkulieren.

Konkret wurden als Erstes ein Real Estate Manager und ein Qualitätsmanager bei AURUM für die Franchise-Organisation angestellt. Die weiteren Rollen wurden zunächst auf die 11 bereits vorhandenen Personen der Stammbesatzung verteilt. So war z.B. Julian zunächst CEO des Unternehmens und Expansionsmanager in einer Person. Das klappte eine Zeit lang, wenn auch „mit Drama“. Doch schnell wurde spürbar, dass man absehbar in eine Wand laufen würde.

Schon im zweiten Kalenderjahr wurden weitere Personen mit ins Boot geholt:

• 1 Expansionsmanager,
• 1 Partnermanager,
• 1 Local Studio Marketing Coordinator
• 3 Marketing-Freelancer

Im Kalenderjahr 2022 wird AURUM rund 500.000 Euro investiert haben, um das Wachstum bewältigen zu können. Vornehmlich in Personal.

Zum Abschluss der Episode sprechen wir über die Schwierigkeit und Leichtigkeit in Deutschland vs. USA, um Investoren für das Franchise-Wachstum zu finden. Hier sind große Unterschiede zwischen den beiden Staaten erkennbar.

Julians abschließender Tipp: So früh wie möglich Franchise-Erfahrung ins Haus holen, um nicht jeden Fehler mitzunehmen!

Shownotes

Julian Massler bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/julian-massler-b15380a8/

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• Spotify: https://spoti.fi/3pSyvZB
• Google Podcasts https://cutt.ly/6jghefA
• und weiteren, z.B. über die „Samsung Listen App“

Der Beitrag 182 – 25 Partner im ersten Jahr! Wie AURUM in sein Franchise-Wachstum investiert erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Um gut durch die Corona-Krise zu kommen, haben die meisten Franchise-Unternehmen ihre Kosten weitestgehend reduziert und Liquidität geschaffen. Dies betraf bei vielen auch den Bereich der Versicherungen. Bereits im März 2020 hatten wir dazu geraten, bei zu erwartenden Zahlungsschwierigkeiten auf die Versicherer zuzugehen, um vor allem den Versicherungsschutz nicht zu gefährden.

Jetzt sind viele glücklicherweise mit dem Wiederaufbau Ihres Geschäfts/ Franchise-Systems beschäftigt. Deshalb stehen sicher auch zahlreiche Themen im Fokus. Aber wenn die Franchise-Bertriebe jetzt wieder hochfahren, ist es wichtig, den Versicherungsschutz dem aktuellen Bedarf wieder anzupassen.

Umfassender Versicherungsschutz ist vom Grundsatz her für jedes Franchise-Unternehmen zwingend erforderlich. Deckungslücken können sonst schnell zur Bedrohung der Existenz werden.

Dies betrifft sowohl das Unternehmen als auch den Unternehmer. Da die Franchise-Nehmer als selbständige Unternehmer ebenfalls betroffen sind, gilt dies für sie gleichermaßen. Der Franchise-Geber sollte sie deshalb darauf hinweisen.

Deshalb möchte ich Ihnen im Folgenden einige Hinweise geben, worauf zu achten ist. Nicht jeder Punkt ist für jedes System anwendbar. Ich möchte Sie jedoch für dieses Thema sensibilisieren. In jedem Fall ist es gut, im nächsten Schritt den Rat eines Fachmanns/ -frau einzuholen.

Hinweise zu allgemeinen Vertragsänderungen

• Änderung der Zahlweise / Ratenzahlungszuschlag

Im Zuge der Krise konnte es eventuell sinnvoll gewesen sein, bei anstehenden Beitragszahlungen eine unterjährige Zahlweise zu wählen. Dabei fällt jedoch ein Ratenzahlungszuschlag an, den man durch Umstellung auf jährlich wieder einsparen oder bei unterjähriger Zahlung zumindest reduzieren kann.

• Ratenzahlungsvereinbarungen / Außenstände vorab zurückführen

In einigen Fällen war es Ihnen vielleicht nicht möglich, die ausstehenden Prämien in einer Summe auszugleichen. Eine Ratenzahlungsvereinbarung mit dem Versicherer zu treffen, war dann eine gangbare Lösung. Jetzt gilt es zu prüfen, ob diese Verbindlichkeiten eventuell vorzeitig abgelöst werden können, um schnellstmöglich vollen Versicherungsschutz zu erhalten.

Anmerkungen zur Anpassung der betrieblichen Versicherungen

• Kfz-Versicherung
  • Jährliche Fahrleistung heraufsetzen / Fahrerkreis ändern
  • Deckung optimieren / besserer Tarif
  • Kasko Selbstbeteiligung niedriger / bzw. Einschluss Kasko – Voll-, Teilkasko

Bei Verträgen, in denen die jährliche Fahrleistung und der Fahrerkreis mit in die Kalkulation der Beiträge einfließen (weiche Tarifmerkmale): Durch Herabsetzung der jährlichen Fahrleistung, Vereinbarung eines „abgespeckten“ Tarifs mit Basis-Schutz, Werkstattbindung etc. konnten Prämien eingespart werden, wenn die Fahrzeuge aufgrund des Lockdowns nicht bewegt wurden.

Ebenso verhielt es sich mit der Wahl einer höhen Selbstbeteiligung in der Kasko-Versicherung, einem Ausschluss der Kasko- bzw. Änderung von Voll- auf Teilkasko.

Bei Fahrzeugnutzung wie vor der Krise oder sogar durch erhöhtes Auftragsaufkommen noch zunehmend, ist jetzt unbedingt die Erhöhung der jährlichen Fahrleistung und Änderung des Fahrerkreises notwendig, um Problemen im Schadenfall, teuren Nachzahlungen oder gar Vertragsstrafen vorzubeugen.

Auch eine verbesserte Deckung mit Umstellung von Teil- zurück auf Vollkasko oder Senkung der vereinbarten Selbstbeteiligung kann Ihre finanzielle Belastung bei zu erwartenden eventuellen Schäden jetzt wieder reduzieren.

• Betriebshaftpflicht
  • Selbstbeteiligung herausnehmen bzw. heruntersetzen
  • Mitteilung an die Versicherungsgesellschaft, wenn sich die Art des Betriebs oder das Tätigkeitsfeld geändert haben

Wenn zuletzt eine Selbstbeteiligung in der Betriebshaftpflicht vertraglich vereinbart war, um Prämie einzusparen, können Sie auch hier durch den Wegfall oder die Reduzierung der SB Ihr finanzielles Risiko bei Eintritt eines Versicherungsfalls verringern.

Ein wichtiger Punkt kann außerdem sein, dass sich die Betriebsart oder die Tätigkeit des Franchise-Unternehmens während der Corona-Zeit geändert hat. Um während der Pandemie trotzdem dringend notwendige Umsätze zu erzielen, sind viele Franchise-Systeme kreativ geworden und haben sich (zusätzlich) neue Geschäftsbereiche erschlossen. Das Franchise-Konzept wurde verändert oder ergänzt. Wenn es jetzt bei diesen Neuerungen bleibt, sollten sie auf jeden Fall angezeigt werden, um Schwierigkeiten im Falle eines Schadens zu vermeiden.

Eine Grundlage für die Tarifierung ist die Betriebsart. Deshalb gilt es hier zu prüfen, ob sich damit die Risikoeinstufung für den Versicherer geändert hat.

Zum Beispiel:

• Reisebüro mit neu hinzugekommenem Handel von internationalen Spezialitäten, Gewürzen und Getränken etc.
• Messebauer, der im Innenausbau von Gebäuden tätig ist.
• Franchise-System mit Lieferservice von Snacks und Süßigkeiten für Firmen vertreibt Systeme zur Luftreinigung.

Online-Handel

Online-Shops, die viele Franchise-Unternehmen inzwischen betreiben, bergen neue Gefahren. Sie sind gewöhnlich nicht durch die bestehenden Verträge gedeckt. Von Produkthaftung bis hin zu Cyber- und Datenrisiken, kann schnell ein kleiner Fehler große Auswirkungen haben. Dies trifft insbesondere für die Franchise-Zentrale zu, bezogen auf Daten der Partner etc. Es werden spezielle Versicherungen benötigt.

• Sachversicherungen / Inhaltsversicherung
  • Reicht die vereinbarte Versicherungssumme aus?
  • Einschluss weiterer Risiken außerhalb des Versicherungsortes

Vielleicht wurden in Zeiten des Lockdowns die Lagerbestände heruntergefahren und die Versicherungssummen entsprechend reduziert, um Prämie zu sparen. Wenn jetzt die Kapazitäten wieder hochgefahren werden, droht Unterversicherung. Ebenso, wenn generell die Inhaltssumme steigt, weil mehr Nachfrage besteht und mehr Ware vorgehalten wird. Es ist eine Anpassung der Summe nötig, damit es keine Abzüge im Schadenfall gibt.

Wenn beispielsweise die Lagerkapazitäten vor Ort nicht mehr ausreichen und ein Außenlager, welches sich in der Nachbarschaft befindet, angemietet wird, ist dies eine enorm wichtige Information für die Inhaltsversicherung. Versichert sind die beweglichen Sachen (Betriebseinrichtung, Waren und Vorräte) am Versicherungsort, der im Vertrag genannt ist. Zusätzliche Risiken müssen in die Police aufgenommen werden, damit auch dort Versicherungsschutz besteht.

• Sachversicherungen / Betriebsunterbrechung, Ertragsausfall
  • Umsatzsumme prüfen

Auch hier sollte eine Anpassung der Versicherungssumme vorgenommen werden, wenn die Umsätze wieder steigen und vorher eine Herabsetzung vorgenommen wurde.

Anmerkungen zu Personenversicherungen

• Private Krankenversicherung
  • Versicherungsschutz optimieren
  • Verbindlichkeiten ausgleichen

Eine Umstellung auf einen günstigeren Tarif mit abgespeckten Leistungen oder die Erhöhung der Selbstbeteiligung konnte in der angespannten Situation des letzten Jahres den Einzelnen privat Krankenversicherten vor einem Verlust des Versicherungsschutzes bewahren. Bestehende Verbindlichkeiten sollten jetzt schnellstmöglich ausgeglichen und der Versicherungsschutz wieder optimiert werden (besserer Tarif, weniger SB).

• Risiko-Lebensversicherung (Todesfallschutz), Berufsunfähigkeitsversicherung
  • Wiederinkraftsetzung, falls beitragsfreigestellt

Diese Verträge sind auch in Zeiten finanzieller Not immer vorrangig zu bedienen. Wenn dies jedoch nicht mehr möglich ist, dann bietet die Beitragsfreistellung eine gangbare Lösung. Sobald die Beitragszahlung irgend möglich ist, sollten diese Versicherungen wieder reaktiviert werden, um erneut den notwendigen Versicherungsschutz zu erlangen.

• Versicherungen mit Sparanteil (Leben-, Rentenversicherung)
  • Wiederinkraftsetzung, falls beitragsfreigestellt
  • Nachzahlung ausstehender Beiträge / Policendarlehen

Bei Policen dieser Art konnte eine Beitragsfreistellung auf jeden Fall helfen, die letzten Monate mit Covid19 finanziell über die Runden zu kommen. Wenn die Umsätze wieder steigen, ist der Zeitpunkt gekommen, diese Verträge wieder in Kraft setzten zu lassen.

Stundungsvereinbarung sollten in Ratenzahlungsvereinbarungen umgewandelt, bzw. schnellstmöglich zurückgezahlt werden.

Zudem ist es sinnvoll, Policendarlehen schneller als vereinbart zurückzuzahlen. So sparen Sie die im Allgemeinen hohen Kreditzinsen und haben zusätzlich wieder Zinserträge.

Fazit

Für die meisten Franchise-Unternehmen werden nicht alle angesprochenen Punkte sofort umzusetzen sein. Zumal davon auszugehen ist, dass es für Sie noch weitere Bereiche gibt, die Sie sich ebenfalls anschauen und eventuell wieder aufstocken müssen. Auch ist es wichtig finanzielle Reserven ebenfalls wieder aufzubauen.

Eine schrittweise Herangehensweise und das Setzen von Prioritäten sind hier sicher die beste Lösung. Erste Anregungen habe ich Ihnen hoffentlich mit meinem Beitrag gegeben. 

Zumal es ein guter Anlass für Sie sein kann, jetzt den Versicherungsschutz insgesamt zu überprüfen. Auch die Höhe der gezahlten Beiträge sind dabei auf den Prüfstand zu stellen. Kosten einzusparen ist für Franchise-Unternehmen generell sinnvoll – auch nach Corona.

Bei Fragen aus dem Bereich Versicherungen und Finanzdienstleistungen stehe ich Ihnen jederzeit gern zur Verfügung.

Bild von Gundula Vogel auf Pixabay

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Diese Erfahrung wird hochinteressant für Franchisesysteme sein, die heute vermehrt in das Thema der Franchisenehmer-Nachfolge hineinrutschen. Denn mit zunehmendem Alter eures Franchisesystems wird das zwangsläufig der Fall sein.

(Audio 19:25 Min)

20- fache Begleitung von Franchisenehmer-Nachfolgen

Dr. Gerd Schmidt ist mit seinem Unternehmen im Bildungsbereich schon 27 Jahre tätig. Seit mehr als 25 Jahren ist er als Franchisegeber aktiv. Da wundert es nicht, dass das Thema Unternehmensverkauf und Nachfolge für einzelne Standorte häufiger auf den Tisch kam.

Als Franchisesystem möchte man keine Standorte schließen. Stattdessen sucht man Nachfolger, die bestehende Franchisestandorte kaufen und übernehmen wollen. Als Franchisegeber ist Gerd regelmäßig in der Situation den Prozess als Mittler zwischen Verkäufer und Käufer zu begleiten. Der Franchisegeber kennt beide Seiten und will ganz besonders dafür sorgen, dass der zukünftige Franchisenehmer langfristig mit dem Unternehmenskauf zufrieden ist und im Franchisesystem bleibt.

Bei der Begleitung von mehr als 20 Franchisenehmer-Nachfolgen konnte er viele unterschiedliche Erfahrungen sammeln.

Der wichtigste Rat des Franchisegebers beim Standortverkauf

Sein wichtigster Rat an den verkaufenden Franchisenehmer ist, dass dieser sich “auf die andere Seite zu setzen” sollte: Meist nennt dieser als Erstes seine Preiserwartung. Vorab sollte hinterfragen, ob er den aufgerufenen Verkaufspreis selber noch erwirtschaften könnte, wenn er Franchisenehmer an seinem Standort bliebe.

Der Franchisegeber als Berater im Kaufprozess

Beide Parteien haben beim Unternehmenskauf den Vorteil, den Franchisegeber als beratende Instanz dabei zu haben. Er bleibt weitestgehend neutral, gibt aber Hinweise, wenn ihm die Vorstellungen beider zu niedrig oder zu hoch erscheinen. Überzogene Preisvorstellungen der Verkäufer sind allerdings selten, stellt er fest.

Verständnis für den Unternehmens-Verkäufer erzeugen

Es hilft, als Franchisgeber dem Käufer zu verdeutlichen, dass der bisherige Franchisenehmer sein “Baby” aus den Händen gibt. Immerhin hat er es in der Vergangenheit aufgebaut, wachsen lassen und viel Energie hinein investiert. Durch den Unternehmensverkauf hat er ein letztes Mal die Chance, damit wirtschaftlichen Nutzen herauszuholen.

Der Käufer hat widerum durchaus die Möglichkeit, das Unternehmen nach der Nachfolge deutlich weiter zu entwickeln. Deshalb kann es gerechtfertigt sein, wenn der Käufer auch mal etwas mehr zahlt.

Seine Rolle als Franchisegeber ist es, dies mit dem potenziellen Käufer zu besprechen.

Gemeinsam schauen sie, wie kann das Unternehmen noch entwickelt werden und was gibt der Markt noch her. Möglicherweise ist der Markt noch nicht vollständig erschlossen.

Sollte ausreichend Potenzial vorhanden sein, rät Gerd auch mal dazu, das Unternehmen zu einem etwas höheren Kaufpreis zu kaufen.

Transparenz schafft Vertrauen

Für den Franchisenehmer, aber auch für den Franchisegeber stellt es eine große Herausforderung dar, für ausreichend Transparenz und Vertrauen zu sorgen. Beide sind gleichermßen im Boot, denn letztlich muss der Käufer überzeugt werden, zwei Verträge zu unterschreiben:

1. Einen Franchisevertrag mit der Franchisezentrale und
2. einen Kaufvertrag mit dem bisherigen Franchisenehmer.

Der Franchisegeber als wichtige Hilfe beim Vertrauensaufbau

Kauft man einen Standort innerhalb eines Franchisesystems, liegen glücklicherweise viele Zahlen vor. Das ist ein großer Vorteil für die Erzeugung von viel Transparenz. Der Käufer kann den Standort mit anderen Franchisestandorten vergleichen. Auch lässt sich das weitere Entwicklungspotenzial leichter abschätzen.

Durch den Franchisegeber sind die Prozesse klar definiert, um dem Käufer alles zur Verfügung zu stellen, was er benötigt. Der Franchisegeber sorgt für mehr Transparenz.

“Die meisten verkaufen nur ein einziges Mal im Unternehmen. Das ist keine Routine. Das ist eine einmalige Situation.”

Routine beim Unternehmensverkauf durch die Franchisezentrale

Die Routine hat dagegen die Systemzentrale von Duden Institute. Und deswegen gibt sie dem Verkäufer Hilfestellung. So stellt sie ihm bspw. ein Musterverkaufsprospekt zur Verfügung und zeigt ihm, was alles hinein gehört: z.B. Musterkaufvertrag, Anlagen die vorzubereiten sind und weitere Grundlagen, die beim Verkauf helfen.

Ziel ist, für Vertrauen auf beiden Seiten zu sorgen. Der Verkäufer muss nicht ins Blaue hinein agieren, sondern weiß was zu tun ist. Der Käufer weiß über die professionelle Begleitung und dass deshalb die genannten Zahlen stimmen, wie auch die Unterlagen.

Shownotes

Duden Institute Website: www.duden-institute.de

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Förderprogramme sind ein Mittel des Staates, um die Wirtschaft des Landes zu entwickeln und ihr Wachstum zu unterstützen. In ihren Genuss kommen unter anderem auch Unternehmen, die schon länger am Markt sind. Nicht nur High-Tech, sondern auch traditionelle bzw. „Low-Tech“ Geschäfte werden gefördert – somit kommen auch Franchise-Systeme in Frage.

Die Geschäftsidee oder das Projekt müssen in einem Businessplan überzeugend präsentiert werden. Dabei geht es hauptsächlich um den Mensch und sein Konzept. Die finanzielle Kontrolle über das Geschäft hat bei der Entscheidung einer Förderung ein starkes Gewicht. Beantragt werden Fördermittel über die Hausbank, welche eine Beurteilung bzw. Empfehlung für den Finanzierungsantrag an die Kreditanstalt für Wiederaufbau bzw. an die jeweilige Förderbank des Bundeslandes abgeben muss („Hausbankprinzip“). Achtung: erst beantragen und Bestätigung der Förderbank/Hausbank abwarten, bevor mit dem Vorhaben begonnen wird!

Diese Förderprogramme eignen sich für Franchisegeber

Nun zu ausgewählten Förderprogrammen, die besonders für Franchisegeber gut passen:

a) Ein Klassiker: Unternehmerkredit der KfW (037) – universal und langfristig ausgerichtet, für Unternehmen, die schon länger als 5 Jahre am Markt sind. Pro Vorhaben gibt es bis zu 25 Millionen Euro, die für Betriebsmittel, Investitionen, Warenlager oder Übernahmen ausgereicht werden. Das Darlehen gibt es je nach Fall und Risikoklasse für Zinsen meistens zwischen 2 und 6 Prozent, wobei die Laufzeiten 2, 5, 10 und 20 Jahre betragen können. Eigenmittel sind nicht zwingend erforderlich jedoch empfohlen, weil dies es der Hausbank leichter macht, einen Kredit zu befürworten. Auf Wunsch kann die Bank zu 50 Prozent haftungsfrei gestellt werden.

Fazit: ein Förderprogramm, welches durch kräftige Beträge Wachstum, aber auch Auslandsexpansion und Finanzierung von Unternehmensübernahmen unterstützt. Es steht lange zu vergleichsweise günstigen Kondition zur Verfügung und deckt ein weites Spektrum unterschiedlicher Finanzierungszwecke ab.

b) Der KfW-Digitalisierungs- und Innovationskredit (380) ist seit Juni 2018 neu aufgelegt und unterstreicht die Bedeutung des Themas für den Mittelstand. Gefördert werden kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die seit 2 Jahren am Markt sind, bis zu 50 Millionen Euro Umsatz machen und weniger als 250 Mitarbeiter haben, jedoch auch größere mittelständische Unternehmen mit bis zu 500 Millionen Euro Gruppenumsatz. Die förderfähigen Maßnahmen sind definiert und umfassen sowohl Investitionen als auch Betriebsmittel. Hier nur ein paar wenige Beispiele daraus:

• Aufwendungen für die Digitalisierung der Wertschöpfungskette

• Infrastruktur für Erhebung und Analyse großer Datenmengen („Big Data“)

• Initialisierungsaufwand für die Nutzung der Cloud-Technologie

• Entwicklung und Implementierung eines IT- und Datensicherheitskonzeptes

Pro Vorhaben können zwischen 25.000 und 5 Millionen Euro ausgereicht werden. Bis zum Erreichen von 5 Millionen Euro sind mehrere Vorhaben pro Jahr möglich. Die Laufzeiten können 2, 5, 7 oder 10 Jahre betragen. Auch hier gilt das Hausbankprinzip. Sie muss als „durchleitende“ Bank das Vorhaben würdigen und eine entsprechende Empfehlung an die KfW senden. Um das Thema Sicherheiten ein gutes Stück weit zu entschärfen, kann die Hausbank zu 70 Prozent haftungsfreigestellt werden.

Fazit: Eine attraktive Finanzierung für ein mittelständisches Innovations- und Digitalisierungsvorhaben darstellen. Die Ausrede „Kein Geld“ zieht jedenfalls nicht mehr so richtig.

c) Managementbeteiligungs-Gesellschaften (MBG) in den Bundesländern – sozusagen Selbsthilfegruppen der Wirtschaft – stellen Eigenkapital zu günstigen Konditionen bereit. Es handelt sich dabei um eine stille Teilhaberschaft des Investors sprich MBG und lässt volle unternehmerische Freiheit. Die Beteiligungen reichen (Beispiel Hessen) von 130.000 bis 1,5 Mill. Euro (in Ausnahmefällen bis 3 Mill.) und sollen vornehmlich das Wachstum mittelständischer Unternehmen fördern. Ein überzeugender Businessplan muss die Tragfähigkeit des Vorhabens darstellen. Laufzeiten und Renditezahlungen werden zwischen der MBG und dem Unternehmen frei vereinbart, wobei die Renditeerwartungen generell unter Marktniveau liegen.

Fazit: Eine relativ zügige Möglichkeit an vergleichsweise günstiges und stilles Eigenkapital zu kommen. Sollte bei der Einwerbung von Eigenmitteln unbedingt in Betracht gezogen werden.

Fragen und Antworten zur Haftung

a) Das Thema der Sicherheiten bzw. der Haftung kann durch eine Haftungsfreistellung der Hausbank (siehe Punkte 2a und 2b) bis zu einem gewissen Grade entschärft werden.

b) Klassische Sicherheiten sind Immobilien wie Wohnungs-, Haus- und Grundstücksbesitz. Autos, Lastkraftwagen oder ähnliche Geräte, Bausparverträge, (Lebens-)Versicherungen, Warenkreditversicherungen und ähnliches sind hier auch zu erwähnen. Anlagevermögen wie z.B. Maschinen, Serverfarmen, Fertigungs- oder Verwaltungsgebäude oder gar Markenwerte (als Eigenkapitalbestandteil!) sowie Lagervorräte und Wertpapiere kämen ebenfalls in Frage.

c) Obwohl „-bank“ im Namen, gibt die Bürgschaftsbank kein Geld, sondern eine Garantie. Die Idee: kein vernünftiges Geschäftsmodell oder -idee soll nur deswegen mit dem Antrag auf Finanzierung scheitern, weil zu wenig Eigenmittel oder nicht genügend Sicherheiten angeboten werden. Die Bürgschaftsbank übernimmt nach Prüfung eines jeden Falles – also oft, aber nicht immer – die Garantie für einen großen Teil des Darlehensrisikos. Das macht die Entscheidung der Geschäftsbank, einen Kredit zu geben, schon mal leichter. Achtung: die Bürgschaftsbank (und auch die Haftungsfreistellung der Banken) springt nicht automatisch ein, um notleidende Kredite zu bedienen. Sie ist als Ausfallbürgschaft konzipiert und kommt erst dann zum Tragen, wenn beim Kreditnehmer, der den Kapitaldienst nicht mehr leisten kann, nach genauer Prüfung wirklich „nichts mehr zu holen“ ist.

d) Leasing in der Mietvariante („Operatives Leasing“) oder auch der sehr ähnliche (aber nicht völlig gleiche) Mietkauf sind weitere Alternativen. Sie schonen die Liquidität; etwaige Kreditlinien und eine gesamte Finanzierung des Kaufpreises und der damit verbundenen Sicherheiten ist nicht notwendig. Diese Alternative betrifft allerdings praktisch ausschließlich Investitionen in materielles Anlagevermögen.

Tipps für die nächsten Schritte

a) Erstellen Sie für Ihr Vorhaben eine integrierte Finanzplanung mit einer Ertrags-, Liquiditäts- und Bilanzplanung über die nächsten 12 Monate sowie die darauf folgenden 2 bis 4 Jahre. Legen Sie dabei realistische Annahmen zugrunde. Im Zuge dieser Planung ermitteln Sie auch den Kapitalbedarf, welcher aus Ihrem Vorhaben resultiert. Zeichnen gleichzeitig die Vorteile dieser Maßnahme in den betroffenen Bereichen (Markt/Kunde, Einkauf, interne Prozesse, IT, etc.) deutlich auf – insbesondere wie Sie zu Ihrem Geschäftserfolg beitragen.

b) Diskutieren Sie dann mit Ihrer Bank Ihr Vorhaben und sprechen Sie auch das Thema Fördermittel ausdrücklich an. Verweisen Sie ggf. auf ein bestimmtes Förderprogramm (z.B. eines der hier vorgestellten), bleiben jedoch auch gegenüber den Vorschlägen der Bank aufgeschlossen.

c) Beschaffen Sie sich einen Überblick über vorhandene wie auch realistisch-mögliche d.h. denkbare Sicherheiten für eine Finanzierung von extern. (Orientierung: Punkt 3c) Erörtern Sie auch dieses Thema im Gespräch mit Ihrer Bank. Sprechen Sie an dieser Stelle ggf. auch die Themen Haftungsfreistellung und Bürgschaftsbank an. Falls Sie weitere Informationen oder auch Unterstützung beim Thema staatliche Förderprogramme und Haftungskomponenten benötigen, dann können Sie mich gerne über meine Kontaktdaten ansprechen!

Expertenstimme von Andreas Dittrich

Der Beitrag Nutzen Sie Förderprogramme für Ihr Franchise-System erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Tatsächlich passiert: einem bislang im Großen und Ganzen erfolgreichen jungen Unternehmen gelang es, mehr und mehr Aufträge ins Geschäft zu holen. Nun suchte das Unternehmen Kapital in Höhe von etwa 200.000 Euro, um sein beschleunigtes Wachstum zu finanzieren. Der Businessplan war überzeugend und das persönliche Gespräch mit der Bank lief gut. Als die beiden Inhaber des Unternehmens jedoch nach Sicherheiten für den beantragten Kredit gefragt wurden, war die Lücke offensichtlich.

Ihr Erspartes hatten beide in das gemeinsame Unternehmen gesteckt und war nun aufgezehrt. Verwandte und Freunde hatten bereits einen deutlichen Beitrag geleistet und konnten nun nicht mehr helfen. Außer einem alten Auto waren keine nennenswerten Vermögensgegenstände vorhanden, Maschinen, Anlagen, Haus- und Grundbesitz sowie Lebensversicherungen und ähnliches oder auch Bürgen oder Garanten aus dem eigenen Netzwerk gab es nicht.

Wie sollte nun ein eigentlich vielversprechendes Unternehmen mit gutem Auftragsbestand weiter finanziert werden? Denn Sicherheiten werden sowohl für Geschäftsbankdarlehen als auch für Förderprogramme verlangt. Sie sollen den Finanzier schadlos halten, falls das Geschäft, in welchem die Kredite stecken, wider Erwarten schlecht läuft und die Kredite nicht mehr mit Zinsen und Rückzahlung bedient werden können.

Bevor ich zum Kern des Themas komme, hier ein dringender Rat: falls Sie nicht absolut sicher sind, dass Sie ausschließlich mit eigenen Mitteln die Finanzierung des Starts als auch Wachstums Ihres Unternehmens stemmen, dann planen Sie rechtzeitig eine Finanzierung ein. Dies auf alle Fälle weit bevor das Konto leer ist und Sie vielleicht Ihre Verpflichtungen nicht mehr erfüllen können. Wie viel Geld und wann genau Sie dieses benötigen, ermitteln Sie (oder lassen ermitteln) mittels einer professionellen Finanzplanung über die nächsten zwölf Monate sowie die folgenden zwei bis vier Jahre. Damit sind Sie vor Überraschungen sicher und kommen nicht in die dargestellte Bedrängnis. Im Übrigen erwarten auch Investoren, die sich mit Eigenkapital beteiligen, dass die Inhaber mit eigenen Mitteln vorausgehen und selbst ein überzeugendes Beispiel für das Vertrauen in ihr Geschäftsmodell geben.

Diese Sicherheiten sollten Sie prüfen

Klassische Sicherheiten sind Immobilien wie Wohnungs-, Haus- und Grundstücksbesitz. Allerdings werden diese in puncto Sicherheiten nicht zum vollen Marktwert akzeptiert („beliehen“) sondern zu einem Prozentsatz, welcher je nach Lage und Umständen meistens zwischen 70% und 90% liegt. Diese Übung verhindert, dass die Geldgeber durch Veränderungen im Markt, auf die man als einzelne Organisation oder Individuum keinen Einfluss hat, „kalt erwischt“ werden, falls die Marktwerte deutlich sinken.

Zu denken wäre ebenfalls an Autos, Lastkraftwagen oder ähnliche Geräte, auch hier mit gewissem Abschlag vom aktuellen Wert, wenn sie als Sicherheit angedient werden sollen. Schließlich wären noch Bausparverträge, (Lebens)Versicherungen, Warenkreditversicherungen und ähnliches zu erwähnen. Anlagevermögen wie zum Beispiel Maschinen, Serverfarmen, Fertigungs- oder Verwaltungsgebäude oder gar Markenwerte (als Eigenkapitalbestandteil!) sowie Lagervorräte und Wertpapiere kämen zwar auch in Frage, jedoch eher häufiger bei Unternehmen, die schon recht lange am Markt und dort einigermaßen erfolgreich sind.

Nicht genügend Sicherheiten für die Finanzierung: Das können Sie tun

• „Family, friends and fools“ engagieren: alles Leute, welche sie persönlich gut kennen und vielleicht auch solche, die eine gewisse Leidenschaft oder wenigstens Sympathie für Ihr Vorhaben hegen. Ein persönliches Vertrauensverhältnis ist hier Gold wert.

• Andere das heißt zusätzliche wirtschaftliche Tätigkeiten: falls Sie selber oder Ihre Ehefrau einem weiteren Broterwerb nachgehen, würde dies das Risiko für den Geldgeber verringern und die Bereitschaft, Ihnen Kapital zu geben, verstärken.

• Die KfW bietet unter anderem Förderprogramme, welche 50% oder auch 80% („Startgeld“) Haftungsfreistellung für die Hausbank anbieten. Damit wäre das Thema Sicherheiten schon mal etwas oder sogar weitgehend entschärft.

• Obwohl „-bank“ im Namen, gibt die Bürgschaftsbank kein Geld, sondern eine Garantie. Die Idee: kein vernünftiges Geschäftsmodell oder -idee soll nur deswegen mit dem Antrag auf Finanzierung scheitern, weil zu wenig Eigenmittel oder nicht genügend Sicherheiten angeboten werden. Die Bürgschaftsbank übernimmt nach Prüfung eines jeden Falles – also oft, aber nicht immer – die Garantie für einen großen Teil des Darlehensrisikos. Das macht die Entscheidung der Geschäftsbank, einen Kredit zu geben, schon mal leichter. Geprüft werden die Fälle anhand sämtlicher Unterlagen, die man auch für die Beantragung eines Darlehens bei der Geschäftsbank vorlegen muss. Bei positiver Entscheidung über die vorgeschlagene Bürgschaftsübernahme kann man dann einer Bank mit dem Kreditantrag auch eine gute Garantie vorlegen, die den Anreiz zu einer positiven Kreditentscheidung fördert.

• Leasing in der Mietvariante („Operatives Leasing“) oder auch der sehr ähnliche (aber nicht völlig gleiche) Mietkauf sind weitere Alternativen. Sie schonen die Liquidität, etwaige Kreditlinien und eine gesamte Finanzierung des Kaufpreises und der damit verbundenen Sicherheiten ist nicht notwendig. Diese Alternative betrifft allerdings praktisch ausschließlich Investitionen, die getätigt werden müssen.

• Schließlich könnte man dem Fremdkapital mit seinen Sicherheitsforderungen aus dem Wege gehen, indem man verstärkt Eigenkapital einsetzt. Da jedoch Eigenkapital auch Risikokapital ist, wollen Investoren dafür eine Risikoprämie. Diese Finanzierung im Vergleich zu Darlehen ist also teurer. Darüber hinaus erwarten Investoren, wie zum Beispiel auch das ERP-Kapital für Gründung von der KfW, dass der Projekteigentümer mit Eigenmitteln vorangeht.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Warten sie keinesfalls bis Ihre Kasse oder Bankkonto „auf Grund gelaufen“ sind, sondern erstellen Sie eine genügend weit vorausschauende Finanzplanung zur Bestimmung Ihres Kapitalbedarfes und gehen Sie die Finanzierung, falls notwendig, frühzeitig an – mindestens drei bis vier Monate bevor Sie das Geld benötigen.

Beschaffen Sie sich im Zuge dessen auch einen Überblick über vorhandene wie auch realistisch-mögliche das heißt denkbare Sicherheiten für Finanzierungen von extern. Denken Sie dabei aus dem Blickwinkel des Finanziers heraus, der sein zur Verfügung gestelltes Kapital auf alle Fälle wiederhaben möchte: wie könnten Sie den absichern? Was könnten Sie ihm/ihr anbieten?

Hinsichtlich von Gesprächen mit potentiellen Finanziers bzw. Investoren über akzeptable Sicherheiten bzw. geforderte Eigenmittel sollten Sie danach die Initiative ergreifen. Sprechen Sie zum Beispiel Ihre Bank auf Ihr Vorhaben unverbindlich an. Hören Sie, was an Information benötigt wird und unter welchen Bedingungen die Bank das Vorhaben unterstützen kann.

Falls Sie weitere Informationen oder auch Unterstützung beim Thema Eigenkapital und Finanzplanung benötigen, dann können Sie mich gerne ansprechen.

Expertenstimme von Andreas Dittrich

Der Beitrag Finanzierung des Franchisegebers: Diese Rolle spielen Sicherheiten erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Bei Franchisekonzepten haben die Franchisegeber höchst unterschiedliche finanzielle Startbedingungen. Wenn ein großes Industrieunternehmen dahinter steht, stellt sich die Frage der Expansionsfinanzierung wohl kaum. Ist der Franchisegeber aber selbst noch ein relativ junges Unternehmen, ist die erfolgreiche Marktetablierung des Franchisesystems in der Regel nicht ohne Fremdkapital zu bewältigen.

Eine Finanzierung über die Bank einschließlich der Einbindung von Fördermitteln ist als Franchisegeber prinzipiell möglich. Aber die drei Faktoren eines jungen Unternehmens, nämlich die fehlenden Sicherheiten und die schwer zu beschreibende wirtschaftliche Perspektive als Franchisegeber, erschweren den Weg zur klassischen Fremdfinanzierung erheblich. Da liegt es auf der Hand, alternative Finanzierungsmodelle zu prüfen oder einen Investor zu suchen.

Sind alternative Finanzierungsmodelle auch für Franchisegeber sinnvoll?

Das sind sie auf jeden Fall, denn für die schnelle Marktetablierung eines Franchisesystems ist erhebliches Kapital notwendig. Vorab sind ein paar grundsätzliche Fragen zu klären und verschiedene Aufgaben zu erledigen, denn für alle alternativen Finanzierungsmodelle gelten die gleichen Spielregeln.

Zuerst muss das Unternehmen als Franchisegeber eine detaillierte Planung vorlegen. Aus der Businessplanung muss die Franchisestrategie mit realistischen Meilensteinen ebenso präzise erklärt werden wie die beabsichtigte Verwendung des nachgefragten Kapitals.

Zweite allgemeine Regel ist die Positionsbestimmung der eigenen Ausgangslage. Beteiligungsgeber denken grundsätzlich in Beteiligungsphasen, wobei die einzelnen Phasen je nach Ausgangslage unterschiedlich lang sein können.

• Seed Stage: Das ist die Startphase als Franchisegeber. Zahlreiche Investitionen müssen vorfinanziert werden. Neben dem klassischen Anlagevermögen stehen hier auch Investitionen in gewerbliche Schutzrechte, in personelle Ressourcen und in die Markterschließung im Vordergrund. Die Systementwicklung ist im Detail noch nicht abgeschlossen, der kommerzielle Erfolg ist schwer einschätzbar.

• Early Stage: Die eigentliche Testphase des Franchisesystems mit mindestens einem Pilotbetrieb läuft bereits. Das Know-how ist inzwischen dokumentiert und kann jederzeit an Franchisenehmer übertragen werden. In dieser Phase wird Kapital für den Aufbau der Infrastruktur der Systemzentrale benötigt und für die Umsetzung der Marketingstrategie.

• Later Stage: Die Arbeit der Systemzentrale konzentriert sich auf die Expansion mit neuen Franchisestandorten, Systemintegration und die Betreuung bestehender Standorte. Umsätze und Erträge sind inzwischen planbarer geworden. Das Kapital wird für das schnelle Wachstum des Systems benötigt.

Prinzipiell wird das Kapital zwar zeitlich unbegrenzt in das Unternehmen gegeben, das Ziel der Beteiligung sind aber nicht die Zinszahlungen, sondern die Wertschöpfung aus dem Verkauf der Beteiligung. Wenn der Wert des Unternehmens gestiegen ist nutzen die Beteiligungsgeber eine vorher vereinbarte Option für den Exit. Da die Bewertungsansätze und Zahlungsmodalitäten bereits bei Beginn der Beteiligung vertraglich festgelegt worden sind, geht es nur noch um organisatorische Details. Die Unternehmer als Anteilseigner können nun die Anteile des Beteiligungsgebers zurückkaufen. Es ist auch nicht ungewöhnlich, dass ein anderes Unternehmen aus der Branche das inzwischen gut entwickelte Unternehmen komplett übernimmt und die Gründer auf diesem Weg eine hohe Wertschöpfung realisieren – Beispiel Joey‘s Pizza. Eine Variante, die vergleichsweise selten genutzt wird, ist der Börsengang, bei dem die Anteile auf dem öffentlichen Kapitalmarkt angeboten werden – Beispiel Vapiano.

Diese Quellen stehen Franchisegebern zur Verfügung

Als Finanzierungsquellen für junge Unternehmen mit überzeugenden Konzepten werden häufig Risikokapital, Business Angels oder Private Equity genannt. Bei genauer Betrachtung sind dies aber keine wirklich unterschiedlichen Alternativen, sondern Beteiligungsmodelle bei denen sich die Beteiligungsgeber Gesellschaftsanteile an Unternehmen mit überzeugender Perspektive übertragen lassen und im Gegenzug Kapital einbringen.

Zudem ist häufig auch von Mezzanine- oder Hybridfinanzierungen die Rede. Das ist der Sammelbegriff für eine Mischform aus Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung. Klassische Fremdkapitalgeber rechnen das Mezzanine dem wirtschaftlichen Eigenkapital zu, da es die verfügbaren Sicherheiten nicht schmälert. Nach der Einbringung von Mezzaninekapital erhöht sich die Kreditlinie, was wiederum eine Ergänzungsfinanzierung durch übliche Kredite ermöglicht. Dabei können die zahlreichen Förderangebote der KfW-Mittelstandsbank mit ihren attraktiven Zinskonditionen grundsätzlich auch bei diesen Finanzierungsmodellen genutzt werden.

Beteiligungen sind immer mit einem hohen Risiko verbunden, das bis zum Totalverlust des eingesetzten Kapitals führen kann. Für dieses Risiko streben Beteiligungsgeber überdurchschnittliche Renditen mit bis zu 20 % jährlich an. Das muss durch die Franchisegeber-Gesellschaft darstellbar sein.

Allerdings gibt es Nuancen bei den Spielregeln, die ein Franchisegeber bei der Suche nach Beteiligungskapital kennen sollte. Vorab muss er auf der Suche nach Beteiligungskapital die grundsätzliche Entscheidung treffen, ob ein privater Investor oder ein institutioneller Investor akquiriert werden soll und welche Beteiligungsquote für ihn akzeptabel ist. Private-Equity-Gesellschaften unterliegen der Prospekthaftung und der Genehmigung durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin), wodurch vor einer Beteiligungsvergabe aufwändige Prüfungen des Kapitalnehmers erforderlich sind. Das führt zu hohen Transaktionskosten, die erst bei Beteiligungen ab 1 Mio. Euro kalkulatorisch unterzubringen sind.

Business Angels sind diesen Zwängen nicht unterworfen und sind daher beim Investitionsvolumen entsprechend flexibler. Oft bringt ein Business Angel neben dem Kapital auch sein Know-how in das Unternehmen ein und begleitet die Geschäftsentwicklung über Jahre aktiv mit. Daher wird hier auch von „intelligentem Kapital“ gesprochen.

Business Angels sind für die Etablierung von Franchisekonzepten unterschiedlicher Entwicklungsstufen eine echte Alternative um das Wachstum zu beschleunigen. Ihre Einbeziehung bedeutet nicht nur die Erschließung von Kapital, sondern auch die fachliche Unterstützung und Mitwirkung bei der Marktetablierung des Franchisesystems. Das dies keine blaue Theorie ist, hat meine Gesellschaft bisher bei verschiedenen Franchisesystemen bewiesen, unter anderem bei „TruDent“, einem Konzept für Zahnarztpraxen, oder bei „global office“, dem Franchisesystem für innovatives Büromanagement, das 2015 als bestes junges DFV-Franchisesystem ausgezeichnet wurde.

Die Einräumung von Mitspracherechten ist bei einem Business Angel immer ein obligatorischer Teil der Vereinbarung. Das Motiv für eine Beteiligung ist letztlich die Chance, an einer guten Entwicklung des Unternehmens zu partizipieren. Das finanzielle Engagement ist für ihn trotzdem mit erheblichen Risiken verbunden. Es ist unbesichert und der Totalverlust des eingesetzten Geldes muss einkalkuliert werden – er geht also ein echtes Wagnis ein.

Durch den seit einigen Jahren erhältlichen Investitions-Zuschuss Wagniskapital wird das Risiko einer Kapitalbeteiligung spürbar verringert. Sowohl für den Kapitalsuchenden als auch für den Business Angel ist der Invest–Zuschuss für Wagniskapital ein äußerst interessantes Fördermittel, wie aus den Eckdaten zu erkennen ist. Unternehmen, die bis zu sieben Jahre alt sind oder eine echte Neugründung sind, können Beteiligungskapital von 3 Mio. Euro pro Jahr akquirieren. Der Jahresumsatz darf nicht höher als 10 Mio. Euro sein, die Anzahl der Mitarbeiter muss weniger als 50 betragen. Von der Förderung sind nur sehr wenige Branchen ausgenommen. Branchen, die in der Franchisewirtschaft aber sowieso keine Rolle spielen. Der Investor kann pro Jahr 500.000 Euro investieren und bekommt dafür einen Zuschuss von 20%, also 100.000 Euro erstattet. Unternehmer wie Investor müssen sich vorab bei der BAFA in einem unbürokratischen, praxisnahen Verfahren registrieren lassen.

Last not least bleibt das Leasing, das als alternative Finanzierungsquelle für den Aufbau eines Franchisesystems aber nicht geeignet ist. Leasing wird als Finanzierungsalternative gesehen, bei der das Leasingobjekt vom Leasinggeber beschafft und finanziert wird sowie dem Leasingnehmer gegen Zahlung laufender Leasingraten zur Nutzung überlassen wird. Wichtiges Kriterium ist dabei, dass die einzelnen Leasinggüter nach Ablauf des Leasingvertrages durch Dritte nutzbar sein müssen. Das ist bei einer Franchisesystem-Finanzierung nicht der Fall, da die Schaffung immaterieller Werte und die Finanzierung unterschiedlicher Vorlaufkosten im Vordergrund stehen – und das alles sind Positionen, die nicht leasingfähig sind.

Fazit / Tipps für den nächsten Schritt

Die Entwicklung und die Marktetablierung eines Franchisesystems kostet viel Geld. Wieviel genau, lässt sich seriös beim besten Willen nicht beantworten, denn die Ausgangssituationen von Franchisegebern sind äußerst unterschiedlich und lassen sich nicht miteinander vergleichen. Beteiligungskapital kann jedoch wesentlich zur Realisierung des Franchisekonzepts beitragen. Es ist mehr Kapital denn je auf der Suche nach Investitionsmöglichkeiten – und wenn man die wichtigsten Spielregeln beachtet, ist es auch kein Problem, diese Situation zu nutzen. Für die individuelle Unterstützung mit praxisnahen Lösungen stehe ich gerne zur Verfügung.

Expertenstimme von Reinhard Wingral

Der Beitrag Fremdkapitalquellen für die Franchisesystem-Finanzierung erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Private Equity (PE) – zu Deutsch: außerbörsliches Beteiligungskapital – ist eine Bezeichnung für den Erwerb von direkten Kapitalanteilen an Unternehmen durch Fondsgesellschaften. Ziel dieser Aktion ist in erster Linie der spätere Weiterverkauf zu einem deutlich erhöhten Preis. PE-Gesellschaften sind folglich Unternehmen, die Eigentümer oder Miteigentümer anderer Unternehmen werden, um nach einigen Jahren Zeit des aktiven “Managements” diese Anteile mit möglichst hoher Rendite wieder abzustoßen. Neben dem eigenen Geld und/oder Fondskapital werden dafür häufig zusätzlich Kredite aufgenommen. Diese Investitionskosten werden in die Zeit des Besitzes dem gekauften Unternehmen – meist indirekt, und über verschiedenste Mechanismen – in Rechnung gestellt. Auf diese Weise bezahlt das gekaufte Unternehmen letztlich den eigenen Kaufpreis zu einem großen Teil selbst.

Investitionen in und über PE Gesellschaften haben für private und institutionelle Anleger den nicht zu unterschätzenden Vorteil, dass die Kapitalbeteiligung indirekt über den PE-Fonds erfolgt. Dies Modell gewährleistet damit drei wesentliche Vorteile:

Die wahren Kapitalgeber bleiben erstens verborgen, unerkannt. Sie können zweitens im Vergleich zum direkten Eigenkapitalerwerb bei Problemlagen im Unternehmen nicht zur Rechenschaft oder Haftung hergezogen werden. Und drittens werden die Risiken der getätigten Investition durch die Verteilung auf verschiedene Projekte der PE-Gesellschaft breit gestreut.

Im Markt etablierte Franchisesysteme geraten ins Visier der PE-Branche, weil bei diesen für beide Franchisepartner im laufenden Geschäft oftmals von einer sehr günstigen Rendite/Risiko-Konstellation ausgegangen werden kann. Franchisegeber (FG) weisen nach der Aufbauphase fast immer stabile Cashflow-Ströme auf. Sie können auf Basis der vertraglichen Verpflichtungen ihrer operativ tätigen Partner, wie umsatzabhängige Franchisegebühren oder Einnahmen aus Bezugsverpflichtungen, in aller Regel ihre Geldströme recht sicher kalkulieren. Wenn die im Franchise realisierte Geschäftsidee zusätzlich noch über hohe Markteintrittsbarrieren verfügt und man deshalb für ein paar Jahre auf größere Investitionen und/oder Neuentwicklungen verzichten kann, ist das Franchisesystem ein nahezu ideales Zielobjekt für PE-Gesellschaften.

Denn: Dann kann die PE-Gesellschaft ohne langwierige Diskussionen mit dem Franchise-Management in dem auf drei bis fünf Jahren angelegtem Engagement ihre Strategie des Leveraged Buy Out (Käufer zahlt letztendlich den Kaufpreis selbst) relativ reibungslos umsetzen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die laufenden Investitionen vor dem PE-Einstieg größtenteils aus dem Cashflow finanziert wurden. Die Geldströme werden dann in Richtung PE gelenkt – bei notwendigen Investitionen wird das Management des Franchisegebers auf die Möglichkeit der Abwälzung aller Kosten auf die Franchisenehmer (FN) vergattert.

Gleichzeitig werden dann in der Phase, in der die PE-Gesellschaft selbst aktiv in die Unternehmensführung eingreift, zur Erfüllung der Renditevorgaben des Fonds stringente Maßnahmen zur Steigerung der kurzfristigen Profitabilität umgesetzt. Auch, um die “Braut” für den am Ende bezweckten Weiterverkauf attraktiv zu machen. Zudem gewährt sich die PE-Gesellschaft oftmals bereits vor dem Weiterverkauf selbst Sonderausschüttungen (so genannte Rekapitalisierungen) und lässt das übernommene Unternehmen hierfür Kredite aufnehmen.

Private Equity in der Franchise-Branche

Waren vor zehn Jahren PE-Investitionen in der Franchisebranche noch rar gesät, so spricht Ed Teixeira, der Gründer der US Webplattform Franchise Know How, aktuell von „einem dramatischen Anstieg bei den PE Engagements in Franchise Konzepten“ in Nordamerika. Dort organisiert seit ein paar Jahren der sogenannte Capital Roundtable sogar spezielle Konferenzen zum Thema „PE und Franchise“. Diese Vereinigung von PE Firmen ist in den USA führend in der Organisation von Tagungen und Foren zum Erfahrungsaustausch für Privatanlagen in Unternehmen. Konsequenterweise haben einige auf Franchising spezialisierte Beratungsfirmen, wie zum Beispiel die Franchise Performance Group, die Vermittlung von passenden PE’s in ihr Leistungsangebot aufgenommen.

Während wir in Deutschland noch in den Kinderschuhen der PE-Aktivitäten bei Franchise-Unternehmen stecken, hat in Nordamerika bereits Phase 2 dieser Offensive begonnen. Hier steigen kleine und mittlere PE-Firmen derzeit massiver bei Franchisenehmern (FN) von etablierten und stabil laufenden Franchisesystemen ein. Größere FN, beispielsweise von Burger King oder Taco Bell, sind für solche Offerten offen, weil der PE-Einstieg ihnen eine deutlich breitere Eigenkapital-Basis für weitere Expansionspläne im System bietet. Für die aufkeimenden PE/Franchise Kooperationen in Deutschland lassen sich aber bereits jetzt einige Lehren ziehen bzw. und Erfahrungen reportieren.

Die beschriebene, PE-Gesellschaften immanente Logik des Geschäftsmodells bewirkt unweigerlich bei einer Beteiligung am oder der Übernahme des Eigenkapitals eines Franchisegebers eine fast ausschließliche Fokussierung der Bilanzpolitik auf die schnelle Erhöhung des EBITDA-Ergebnisses. Dadurch wird das Management der Franchisezentrale oft genug vor die Alternative gestellt, notwendige Investitionen in die Zukunftsfähigkeit oder Weiterentwicklung des System zeitlich zu schieben oder Finanzierungsmodelle umzusetzen, die einseitig die Vertragspartner auf Franchisenehmerseite belasten. Beide Alternativen werden von den FN in aller Regel nicht besonders positiv eingestuft. In Canada ist es in einem Fall sogar zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung um dieses Thema gekommen. Ein Gericht in Quebec hat jüngst entschieden, das der FG mit Rücksicht auf die im Vertrauen auf den FG getätigte Investition des FN verpflichtet ist, immer in angemessenem Maße in die Weiterentwicklung des System zu investieren. Man darf gespannt darauf sein, wie sich dieses Urteil auf die Lust von PE-Gesellschaften in Franchisesysteme einzusteigen, auswirken wird.

Das Engagement von PE’s auf FN-Seite führt fast immer zu einem extrem starken Ausbau der Standortanzahl und -dichte dieses FN. So lässt sich dort das erklärte PE-Eigentümer-Ziel einer deutlich verbesserten EBITDA-Relation schnell und nachhaltig erreichen. In einem Franchisesystem entsteht so eine hohe Konglomeration von Outlets in einer Hand. Diese Machtkonzentration birgt Gefahren für die interne Machtbalance zwischen FG und FN’s. Wenn grundsätzliche Entscheidungen über systemrelevante Aspekte von einem oder einer Gruppe von FN’s boykottiert werden können und so der FG seine Führungsrolle im System nicht mehr konsequent wahrnehmen kann, sollten bei ihm die Alarmglocken läuten.

Hochspannend stellt sich eine Situation dar, wo sowohl auf FG-, wie auf FN-Seite PE-Gesellschaften als Kapitalgeber vertreten sind. Aber: Soweit sind die Verhältnisse selbst in Nordamerika noch nicht.

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