Das war für mich ein echter Aha-Moment. Da entscheiden sich Menschen wirklich für eine neue berufliche Zukunft, ohne ihren zukünftigen Kooperationspartner persönlich getroffen zu haben???

Offenbar ja. Denn gepaart mit einer durchdachten Exit-Strategie zeigt MARTA, wie ein junges System professionell neue Partner gewinnt – und mit Rückschlägen umgeht. 

40 Partner in zwölf Monaten – was passiert bis zum Vertragsabschluss und danach?

Genau darüber spreche ich in Teil 2 meines Podcast Gesprächs mit Jakob Hartmann, dem Geschäftsführer von MARTA.  (Falls ihr es verpasst habt, Teil 1 über MARTAs Franchisemarketing und Erstgespräche findet ihr hier)

Und ich muss ehrlich sagen – ich habe aus beiden Teilen unseres Gespräches einiges für mich mitgenommen.

🔹 Entscheidungsgespräche mit Online-Signatur – ganz ohne Präsenz
🔹 Kombination aus externen Schulungen + interne Trainings für MARTA-spezifisches Know-how
🔹 Vor-Ort-Onboarding mit Rollenspielen, Leadhandling und Tools
🔹 Transparente Exit-Strategien – das Ergebnis schwerer Learnings aus dem ersten Jahr (danke Jakob für deine Offenheit!)

💡 Besonders spannend fand ich:
Wie sie Erfahrungen aus Ausstiegen nutzen, um ihren Prozess zu verbessern – etwa durch angepasste Inhalte im zweiten Gespräch.

🎧 Jetzt Teil 2 anhören. Was könnt ihr für euer Onboarding mitnehmen?

Shownotes

247 – Rechtssichere Partnergewinnung durch digitale Signaturen und Checklisten https://www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/247/

Jakob Hartmann https://www.linkedin.com/in/jakob-hartmann/

📌 Franchiseportal: https://www.franchiseportal.de
⬆️ wie kommen Franchisesysteme dort rein, um sich zu präsentieren und Franchisenehmer zu gewinnen? Über eine Mitgliedschaft im https://www.franchiseuniversum.de!

Tipp:

Abonniert jetzt meinen Podcast speziell für Systemzentralen und hört ihn ganz einfach am Handy beim Reisen, Joggen, Kochen oder ähnlichen Aktivitäten:

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Der Beitrag 270 – Franchise-Recruiting: Kein Treffen vor Vertragsunterschrift? Funktioniert das? erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

Der Beitrag Erfolgsfaktoren im Franchising: Ein Leitfaden für (künftige) Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Einleitung: Ziel und Bedeutung des Artikels

In diesem Artikel werden wir die entscheidende Bedeutung der richtigen Partnerauswahl im Kontext des Franchising beleuchten. Wir erkunden, wie Franchise-Recruiting weit über das bloße Auffinden von Kandidaten hinausgeht und sich als ein zentraler strategischer Prozess im Aufbau und der Erhaltung eines erfolgreichen Franchise-Systems etabliert hat.

1.1 Bedeutung der richtigen Partnerauswahl für erfolgreiches Franchising
Die Auswahl der passenden Franchisepartner ist nicht nur eine Frage der Qualifikation, sondern auch der kulturellen Passung und des langfristigen Potenzials. In diesem Abschnitt betonen wir, wie die richtige Partnerwahl direkt zum Erfolg und zur Widerstandsfähigkeit eines Franchise-Systems beiträgt. Wir werden diskutieren, wie eine sorgfältige Auswahl die Systemintegrität stärkt, das Markenimage schützt und das Wachstum und die Innovation innerhalb des Netzwerks fördert.

1.2. Einblicke in die Welt des Franchise-Recruiting
Franchise-Recruiting ist eine facettenreiche Disziplin, die eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft erfordert. In diesem Abschnitt gewähren wir Einblicke in die verschiedenen Aspekte des Recruiting-Prozesses, von der ersten Kontaktaufnahme mit potenziellen Kandidaten bis hin zur finalen Auswahl. Besonderes Augenmerk legen wir auf die Evolution des Franchise-Recruitings im digitalen Zeitalter, einschließlich der Anwendung innovativer Technologien und Methoden, die das Recruiting effizienter und zielgerichteter machen.

1.3. Franchise-Recruiting als strategischer Prozess
Franchise-Recruiting sollte als integraler Bestandteil der strategischen Planung eines jeden Franchisegebers betrachtet werden. In diesem Abschnitt heben wir hervor, wie eine durchdachte Recruiting-Strategie die Grundlage für langfristigen Geschäftserfolg legt. Wir diskutieren, wie die Implementierung strukturierter Prozesse, die Anwendung datengetriebener Entscheidungsfindung und die kontinuierliche Anpassung an Marktveränderungen die Effektivität des Franchise-Recruitings maßgeblich steigern.

2. Das Kandidaten-Idealprofil: Die Suche nach dem perfekten Franchisepartner

Die Auswahl des idealen Franchisepartners beginnt mit dem Verständnis, was einen perfekten Kandidaten ausmacht. Dieser Abschnitt beleuchtet die Schlüsselelemente, die Franchisegeber bei der Entwicklung eines Idealprofils für potenzielle Partner berücksichtigen sollten.

2.1. Charakteristika und Qualitäten eines idealen Franchisepartners
Ein idealer Franchisepartner zeichnet sich durch eine Kombination aus fachlichen Qualifikationen, unternehmerischen Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und persönlichen Werten aus. Diese Eigenschaften sind entscheidend, da sie nicht nur die Fähigkeit des Kandidaten bestimmen, das Geschäft erfolgreich zu führen, sondern auch, wie gut er sich in das bestehende Franchise-System einfügt und zur Gesamtstärke und -kultur des Netzwerks beiträgt.

2.2. Anforderungen an finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial
Finanzielle Stabilität und unternehmerisches Potenzial sind wesentliche Kriterien bei der Auswahl eines Franchisepartners. Ein Kandidat sollte über die notwendigen finanziellen Ressourcen verfügen, um das Geschäft zu starten und zu unterstützen. Darüber hinaus ist das Potenzial für Geschäftsentwicklung ein wichtiger Indikator für die Fähigkeit des Kandidaten, das Franchise langfristig zu stärken und zum Wachstum des Netzwerks beizutragen.

2.3. Die Rolle von Werten und kultureller Übereinstimmung
Die kulturelle Übereinstimmung und die gemeinsamen Werte zwischen Franchisegeber und -nehmer sind für den Erfolg einer Partnerschaft unerlässlich. Die Auswahl von Partnern, die die Unternehmenswerte teilen und verstehen, ist entscheidend, um eine starke, kohärente Markenidentität aufrechtzuerhalten und ein unterstützendes, kooperatives Umfeld innerhalb des Franchise-Systems zu fördern.

3. Bewerber-Interviews: Die Kunst, den wahren Unternehmergeist zu erkennen

Bewerber-Interviews sind ein entscheidender Schritt im Franchise-Recruiting-Prozess, um den wahren Unternehmergeist und die Passung der Kandidaten zum Franchise-System zu erkennen. Dieser Abschnitt widmet sich den Schlüsselelementen effektiver Bewerbungsgespräche.

3.1. Die richtigen Fragen stellen: Das Bewerbungsgespräch als Schlüssel zum Verständnis
Im Bewerbungsgespräch geht es darum, mehr über die Bewerber zu erfahren und ihre Eignung als Franchisepartner zu beurteilen. Die richtigen Fragen zu stellen, ist dabei entscheidend. Fragen sollten darauf abzielen, die Motivation, die berufliche Erfahrung, die Fähigkeit, Herausforderungen zu bewältigen, und die langfristigen Ziele des Bewerbers im Zusammenhang mit dem Franchise-Geschäft zu ergründen.

3.2. Aufdecken von Fähigkeiten und Motivation des Bewerbers
Während des Bewerbungsgesprächs ist es wichtig, die analytischen Fähigkeiten, die Selbstmotivation und die Anpassungsfähigkeit der Bewerber zu bewerten. Es ist entscheidend, zu verstehen, wie ein Bewerber in der Vergangenheit Herausforderungen bewältigt hat und wie er plant, das Franchise-Geschäft voranzubringen und zu repräsentieren.

3.3. Praxisnahe Szenarien: Wie Bewerber in realen Geschäftssituationen agieren
Um das Verhalten der Bewerber in realen Geschäftssituationen besser einschätzen zu können, ist die Verwendung von praxisnahen Szenarien wie Rollenspielen, Fallstudien und Gruppendiskussionen sinnvoll. Diese Methoden ermöglichen es, die Reaktionen der Bewerber auf typische Herausforderungen im Franchise-Geschäft zu beobachten und ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Problemlösung zu bewerten.

4. Bewertungskriterien für die Partnerauswahl: Erfolgsfaktoren im Franchise-Recruiting

Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Franchise-Systems. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die wichtigsten Bewertungskriterien, die Franchisegebern helfen, die besten Partner für ihr System auszuwählen.

4.1. Die Rolle von Marktanalysen und Standortbewertungen
Eine gründliche Marktanalyse und Standortbewertung sind unerlässlich, um das Potenzial eines Franchisepartners im spezifischen Marktumfeld zu beurteilen. Es gilt, das Marktpotenzial, die Standorteignung und die Wettbewerbssituation zu analysieren, um sicherzustellen, dass der Standort des Franchisepartners gut zu dem Geschäftskonzept passt und eine solide Basis für den Erfolg bietet.

4.2. Finanzplanung und Risikobewertung
Die finanzielle Stabilität und Risikobewertung sind wesentliche Kriterien bei der Partnerauswahl. Es ist wichtig, die finanzielle Historie und die Kapitalausstattung der Bewerber zu prüfen sowie ihre Fähigkeit, finanzielle Risiken zu erkennen und zu managen. Dies beinhaltet die Bewertung des Eigenkapitals, der Kreditwürdigkeit und der allgemeinen finanziellen Gesundheit der potenziellen Franchisepartner.

4.3. Konsequente Umsetzung des Franchise-Konzepts als Bewertungskriterium
Ein weiteres zentrales Bewertungskriterium ist die Fähigkeit und Bereitschaft der Bewerber, das Franchise-Konzept konsequent umzusetzen. Dies beinhaltet das Verständnis für und die Einhaltung des Franchise-Handbuchs, die Teilnahme an Schulungen und die generelle Identifikation mit dem Konzept. Das Engagement für das ausgewählte Konzept ist entscheidend, um die Integrität der Marke und die Einheitlichkeit des Kundenerlebnisses über verschiedene Standorte hinweg zu gewährleisten.

5. Psychometrische Tests und Assessments: Die Wissenschaft hinter der Auswahl

Die Verwendung von psychometrischen Tests und Assessments im Franchise-Recruiting kann dazu beitragen, ein genaueres Bild von den Bewerbern zu erhalten. Dieser Abschnitt erforscht, wie diese Werkzeuge effektiv im Auswahlprozess eingesetzt werden können.

5.1. Psychometrische Tests und ihre Anwendung im Franchise-Recruiting
Psychometrische Tests sind standardisierte Verfahren, die darauf abzielen, kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und berufsbezogene Kompetenzen zu messen. Diese Tests können im Auswahlprozess wertvolle Einblicke bieten, indem sie helfen, die Eignung der Bewerber in Bezug auf kritische Fähigkeiten wie Problemlösung, Stressresistenz und Teamfähigkeit zu bewerten.

5.2. Welche Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend?
Für Franchisepartner können bestimmte Persönlichkeitsmerkmale besonders relevant sein. Dazu gehören Unternehmergeist, Kommunikationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Durch den Einsatz spezifischer Persönlichkeitstests können Franchisegeber diese Merkmale effektiv bewerten und besser verstehen, wie gut ein Bewerber zum Franchise-System passt.

5.3. Fallstudien erfolgreicher Auswahl durch psychometrische Verfahren
Durch die Betrachtung von Fallstudien, in denen Franchisegeber psychometrische Verfahren erfolgreich eingesetzt haben, können wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Solche Fallstudien zeigen auf, wie die Integration dieser Tests in den Auswahlprozess die Erfolgsquote der Franchisepartner erhöhen kann, indem sie eine bessere Passung zwischen den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Bewerber und den Anforderungen des Franchise-Systems ermöglichen.

6. Hospitation: Die Chance für Bewerber und Franchisegeber

Hospitationen sind ein entscheidendes Element im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Sie bieten sowohl Bewerbern als auch Franchisegebern die Möglichkeit, einen realistischen Einblick in die Welt des Franchise-Geschäfts zu gewinnen und die Passung des Bewerbers für das System zu evaluieren.

6.1. Einblicke in den Franchise-Alltag: Warum Hospitationen so wertvoll sind
Hospitationen ermöglichen es Bewerbern, den Alltag eines Franchise-Betriebs hautnah zu erleben. Sie können in realen Betriebsumgebungen arbeiten, die täglichen Abläufe verstehen und die Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern kennenlernen. Für Franchisegeber bieten Hospitationen eine einmalige Gelegenheit, das Potenzial und die Fähigkeiten der Bewerber in einer realen Umgebung zu beurteilen.

6.2. Praktische Tests und Beobachtungen vor Ort
Während der Hospitation können Franchisegeber die Bewerber in verschiedenen Situationen beobachten, einschließlich ihrer Interaktion mit Kunden, ihrer Fähigkeit zur Teamarbeit und ihrer Kompetenz in der Umsetzung des Franchise-Konzepts. Diese direkten Beobachtungen liefern wertvolle Informationen darüber, wie gut der Bewerber in der Lage ist, die Anforderungen des Franchisegeschäfts zu erfüllen.

6.3. Die Rolle des Feedbacks in der Entscheidungsfindung
Nach der Hospitation ist ein umfassendes Feedbackgespräch sowohl für den Franchisegeber als auch für den Bewerber von großer Bedeutung. Dies bietet die Gelegenheit, Eindrücke, Erfahrungen und eventuelle Bedenken zu besprechen. Solche Feedbackrunden sind entscheidend, um eine fundierte Entscheidung über die Eignung des Bewerbers zu treffen und sicherzustellen, dass beide Seiten ein klares Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ziele haben.

7. Entscheidungsfindung: Die letzte Etappe auf dem Weg zum Franchisepartner

Die Entscheidungsfindung ist der abschließende und kritische Schritt im Auswahlprozess für potenzielle Franchisepartner. Dieser Abschnitt beleuchtet die verschiedenen Aspekte, die in der endgültigen Entscheidung berücksichtigt werden sollten.

7.1. Kandidatenbewertung und die Zusammenführung von Erkenntnissen
Die Bewertung der Kandidaten basiert auf einer gründlichen Analyse aller gesammelten Informationen aus Interviews, psychometrischen Tests, Hospitationen und anderen Assessments. Eine ganzheitliche Betrachtung dieser Daten ermöglicht es Franchisegebern, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Es geht darum, sowohl die fachlichen Qualifikationen als auch die persönliche Eignung der Bewerber zu berücksichtigen, um eine optimale Passung für das Franchise-System zu gewährleisten.

7.2. Die richtige Wahl treffen: Was erfolgreiche Franchisegeber auszeichnet
Erfolgreiche Franchisegeber zeichnen sich durch eine systematische und objektive Entscheidungsfindung aus. Sie setzen klare Auswahlkriterien ein und treffen ihre Entscheidungen basierend auf einer Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Einschätzungen. Die Fähigkeit, langfristiges Potenzial zu erkennen und nicht nur kurzfristige Bedürfnisse zu berücksichtigen, ist dabei von großer Bedeutung.

7.3. Vertragsangebote und Verhandlungen: Der Start einer langfristigen Partnerschaft
Nach der Entscheidungsfindung folgt die Phase der Vertragsangebote und Verhandlungen. Dieser Prozess sollte durch Transparenz, Fairness und gegenseitiges Verständnis gekennzeichnet sein. Die Vertragsbedingungen müssen klar kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass sowohl Franchisegeber als auch -nehmer die gleichen Erwartungen und Verpflichtungen verstehen. Dies ist der Beginn einer Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen und einer gemeinsamen Vision für den Erfolg basiert.

8. Schlusswort: Die Kunst der richtigen Wahl im Franchise-Recruiting

In diesem Schlusswort fassen wir die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl im Franchise-Recruiting zusammen und werfen nochmals einen Blick auf die Herausforderungen und Chancen, die sich bei der Auswahl der idealen Partner ergeben.

8.1. Die Bedeutung einer erfolgreichen Partnerauswahl für das Franchise-System
Die Auswahl der richtigen Franchisepartner ist entscheidend für den Gesamterfolg und die Langlebigkeit eines Franchise-Systems. Die Qualität der ausgewählten Partner beeinflusst direkt die Systemintegrität, die Markenstärke und die Kundenzufriedenheit. Eine sorgfältige Auswahl fördert nicht nur das Wachstum und die Expansion des Franchise-Systems, sondern trägt auch wesentlich zur Aufrechterhaltung einer starken und konsistenten Markenidentität bei.

8.2. Herausforderungen und Chancen bei der Auswahl der perfekten Partner
Die Auswahlprozesse im Franchising sind komplex und erfordern eine sorgfältige Abwägung von zahlreichen Faktoren. Zu den Herausforderungen gehören die Identifizierung geeigneter Kandidaten, die Bewertung ihrer Eignung und die Sicherstellung einer kulturellen und wertebasierten Übereinstimmung. Zugleich bieten sich Chancen, durch die richtige Partnerwahl ein vielfältiges und innovatives Netzwerk aufzubauen, das zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Erfolg des Franchise-Systems beiträgt.

8.3. Einladung zur Entdeckung der Kunst des Franchise-Recruitings
Die Kunst des Franchise-Recruitings ist eine ständig weiterentwickelnde Praxis, die Erfahrung, Fachwissen und Fingerspitzengefühl erfordert. Durch die Anwendung der in diesem Artikel besprochenen Methoden und das offene Auge für neue Ansätze können Franchisegeber die Qualität ihrer Partnerauswahl deutlich steigern. Das Franchise-Recruiting ist ein dynamischer und sich ständig weiterentwickelnder Bereich, der sowohl Herausforderungen als auch reiche Belohnungen für diejenigen bereithält, die bereit sind, sich darauf einzulassen und kontinuierlich zu lernen.

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Was heißt eigentlich Franchising? „Auftritt unter einer gemeinsamen Marke“ – so lautet eine häufig zu hörende, aber zu kurz greifende Definition. 

Historisch hat sich der Begriff Franchise aus der Vergabe von Privilegien wie etwa Vertriebsrechten an bestimmte Personen entwickelt. Modernes Franchising umfasst aber weitaus mehr. Es steht für die Multiplikation, die originalgetreue Umsetzung eines vorgegebenen Geschäftsmodells durch selbstständige Partner-Unternehmen. 

In den Augen der Kunden lässt dies Franchise-Systeme wie Konzerne erscheinen – und die Franchise-Betriebe vor Ort wie Filialen.

Alleiniger Inhaber aller Marken, Muster, Patente etc. ist der Franchisegeber. Im Franchise-Vertrag räumt er den Franchisenehmern nicht nur die Rechte zur Nutzung seines Geschäftsmodells gegen Gebühr ein. Er verpflichtet sie auch dazu – samt Marke, Know-how und Corporate Design. 

Somit vollzieht sich die Expansion eines Franchise-Systems über die Partner, die ihre Betriebe auf eigene Kosten und auf eigenes Risiko aufbauen und führen. Ist dies für ein Unternehmen praktikabel und ein Franchisesystem-Aufbau möglich? Die Antwort liefern Analysen, Strategien und die Gegenüberstellung von Alternativen.

Definition Franchise: Was zeichnet ein Franchise-System aus?

Arbeitsteilung stärkt das Netzwerk

Franchising heißt geben, nehmen – und teilen. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erobern den Markt gemeinsam: der Franchisegeber durch Systemaufbau und Markenführung, der Franchisenehmer durch Verkauf in seinem exklusiv geschützten Vertriebsgebiet. 

Ein Charakteristikum dieser Kooperationsform ist Arbeitsteilung. Die Leistungen des Franchisegebers sind gleichzeitig vertraglich festgelegte Pflichten.

Der Franchisegeber unterstützt die Franchisenehmer, indem er sie berät, schult und ihnen Pläne zur Finanzplanung zur Verfügung stellt. Er bündelt Leistungen wie Einkauf, Marketing oder IT-Infrastruktur in der Zentrale. Somit entlastet er die Franchisenehmer zeitlich wie finanziell erheblich. 

Im Unterschied zu Einzelunternehmern sind Franchisenehmer dadurch leistungsstärker: sie können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Ein tragfähiges Geschäftsmodell

Erfolgreich reproduzierbar ist nur ein gut funktionierendes und profitables Geschäftsmodell. Es muss sich in seinen Prozessen standardisieren lassen. Nur so kann es von allen Franchisenehmern an ihren Standorten rentabel umgesetzt werden. 

Ist das Geschäftsmodell als Franchise tragfähig? Unerlässlich beim Franchisesystem-Aufbau sind jedoch intensive Gespräche zur Beratung mit Franchise-Experten, die über Erfahrungen im Systemaufbau verfügen.

Unternehmertum – frei und abhängig

Franchisenehmer sind Unternehmer besonderen Typs. Bewusst gehen sie mit den Franchisegebern eine gegenseitige Abhängigkeit ein. Sie entscheiden sich gegen das Experiment einer Neugründung unter eigenem Namen und gegen unbegrenzte Entscheidungsfreiheit. In vielen Bereichen weisungsbefugt, meiden sie das Wagnis des Sprungs ins kalte Wasser. Sie übernehmen ein erfolgserprobtes Konzept. Sie profitieren von der Markenbekanntheit und den Erfahrungen des Netzwerkes. Und die Arbeitsteilung, die sie bindet, bringt sie ebenso voran.

Ist mein Geschäftskonzept überhaupt ein Franchise-Konzept?

Franchising ist nicht die einzige Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu multiplizieren. Alternativ zum Franchisesystem-Aufbau gibt es ähnliche, aber auch stark abweichende Expansionsformen:

Filialsystem

Filialsysteme bieten stärkere Kontrolle: Aus Kundensicht unterscheidet sich ein klassisches Filialsystem wenig vom Franchising, denn die Filialen gleichen sich in Auftritt und Angebot. Da die Filialleitungen Angestellte und keine Unternehmer sind, kann die Zentrale sie wesentlich stärker kontrollieren. 

Wer dies als vorteilhaft für sein Geschäftsmodell ansieht, sollte den wesentlichen Unterschied bedenken: Das Mutterunternehmen trägt die Lasten für Aufbau und Betrieb des Filialnetzes allein.

Lizenzsystem

Lizenzsysteme – mehr Freiheit, weniger Kooperation: Lizenzsysteme expandieren ebenfalls über Selbstständige. Diese haben als Lizenznehmer das Recht der Nutzung einer Marke oder zum Verkauf bestimmter Produkte, nicht aber die Pflicht zur vollen Übernahme eines Geschäftsmodells. Sie sind kaum weisungsgebunden und können zum Beispiel auch mehrere Marken führen. 

Es besteht selten eine dem Franchising vergleichbare partnerschaftliche Zusammenarbeit. Oft fehlt auch der franchise-typische Gebietsschutz.

Verbundgruppe

In Verbundgruppen sind alle gleichberechtigt: Verbundgruppen sind genossenschaftliche Zusammenschlüsse. Hier bündeln freie Unternehmer ihre Kräfte – etwa für Einkauf, Logistik, Vertrieb oder Marketing. Häufig geschieht dies unter einer gemeinsamen Dachmarke und der Angleichung der Geschäftsmodelle. 

Dazu bilden die Verbundgruppen oftmals Systemköpfe, die Franchise-Zentralen ähneln und Arbeitsteilung ermöglichen. Doch werden diese Einrichtungen gemeinschaftlich getragen. Die Zentrale ist nicht der „Taktgeber“. Zum flächendeckenden Ausbau eines vorgegebenen Geschäftsmodells scheidet diese Kooperationsform aus.

Möglich sind jedoch Kombinationen: Viele Unternehmen bieten sowohl Franchise-Standorte als auch einfache Vertriebslizenzen. So können sie zusätzliche Teilmärkte bedienen.

Hat mein Unternehmen das Zeug zum Franchise-System?

Ein Franchsiesystem muss nicht nur die Kunden überzeugen. Es muss für Franchisenehmer attraktiv und rentabel sein. Daher sollte sich jeder Unternehmer fragen: Welche Vorzüge bietet mein System – und welche Einstiegsbarrieren?

Vom Alleinstellungsmerkmal zum Franchise-Systemaufbau

Das Wichtigste ist ein klarer Kundenvorteil (USP) in einem Teil- oder Nischenmarkt. Dieses sollte „trendfest“ und zukunftssicher sein. Healthy Fast Food ist hier ein Beispiel, ebenso wie das seit einigen Jahren sehr erfolgreiche EMS-Fitnesstraining. Interessant für Franchisenehmer ist nur eine Geschäftsidee mit klarem USP. 

Die Produkte und Dienstleistungen brauchen Zukunftspotenzial. Schließlich besteht die Vertragsbindung über Jahre.

Daneben müssen sich Produkte und Prozesse auch standardisieren und durch jeden Partner leicht umsetzen lassen können. Hier spielt ein professionelles und stets aktualisiertes Systemhandbuch eine wichtige Rolle. Zertifizierungen können ebenfalls helfen. 

Gleichzeitig strukturiert sich das Franchisegeber-Unternehmen im Systemaufbau vom operativen Produktanbieter zur Management-Zentrale um. Dafür muss es die Ressourcen besitzen oder ausbauen.

Hürden für die Partnerfindung senken

Einen Vorteil haben Netzwerke, die für Quereinsteiger offen sind. Ihnen sollten sie die spezifischen Fachkenntnisse in Schulungen leicht vermitteln können. 

Auf diese Weise erweitern die Franchisegeber nicht nur den Kreis der potenziellen Bewerber um Lizenzen. Häufig brillieren die Quereinsteiger durch Fähigkeiten wie Verkaufstalent, kaufmännisches Know-how und Management-Erfahrung. Werte, mit denen sie in jeder Branche punkten und die ein Franchisesystem weiterbringen.

Interessant für viele Partner sind Systeme, die eine Existenzgründung mit wenig Eigenkapital oder Startkapital ermöglichen. Oder deren Betriebe nebenberuflich als zweites Standbein aufgebaut werden können. Sie werden umso interessanter, je mehr sie den Lizenznehmern die Perspektive geben, ihr Geschäft nach erfolgreichem Start weiter auszubauen.

Chancen und Risiken beim Franchisesystem-Aufbau

Den Franchisenehmern bietet ein erprobtes Geschäftsmodell geringere Risiken. Sie profitieren von einem schnelleren Markteinstieg und vermeiden typische Startfehler. Die Zentrale unterstützt ihren Geschäftsaufbau und -betrieb durch Know-how-Transfer, Finanzplanungshilfen und Übernahme administrativer Funktionen.

Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und -Nehmer

Franchisegeber profitieren vom Unternehmergeist, den die Franchisenehmer einbringen. Als Unternehmer sind sie zielstrebig, leistungsbereit und finanzieren die System-Expansion durch ihr Kapital. Vom Franchisegeber unterstützt, arbeiten sie effizient und auch für die Zentrale gewinnbringend.

Zu den Nachteilen für Franchisegeber zählt, dass sie kaum Entscheidungen allein treffen können. Zwar müssen sie die Zügel in der Hand behalten, damit das System ihren vorgegebenen Regeln folgt. Trotzdem gilt es, die Franchisenehmer teilhaben zu lassen, Erfahrungen mit ihnen zu teilen sowie ihre Vorschläge und eigenen Erfahrungen ernst zu nehmen. Franchise-Partnerschaften sind keine Chef- und Angestellten-Verhältnisse, sondern Partnerschaften auf Augenhöhe. Sprich: Franchisegeber sind keine Patriarchen.

Last but not least müssen Franchisegeber viel Geld, Energie und Zeit in den Systemaufbau investieren, bis es für die Partner multiplizierbar ist. Der Mutter-Betrieb muss daher so rentabel oder kapitalstark sein, dass er sich die langwierige Partnersuche und deren Ausbildung leisten kann. Hierfür sind nicht selten Kontakte zu Hunderten potenzieller Partner nötig.

Fazit: Erwartungen müssen übereinstimmen

Franchisenehmer wünschen sich Systeme, die ihnen wirtschaftlichen Erfolg und eine gewisse unternehmerische Entfaltung ermöglichen. 

Franchisegeber suchen als Franchisenehmer seltener Fachleute, da sie fürchten, diese könnten das System verwässern. Gefragt sind vielmehr Verkaufstalente, kaufmännisch Befähigte sowie führungserfahrene Unternehmer, die bereit sind, sich ins System einzuordnen. In diesem Spannungsfeld muss die Schnittmenge der Wünsche und Erwartungen stimmen.

Kurzum: Ein Franchise-Systemaufbau erfordert eine tragfähige Geschäftsidee – und weitaus mehr. Nämlich besonders flexible, teamfähige und kooperationsbereite Unternehmer mit einem langen Atem zum Systemaufbau.

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Es ging um

• das Stimmungsbild bei Franchisegebern aus unterschiedlichen Branchen,
• erfolgreiche Franchisenehmerverträge während der Pandemie
• Vermieter lassen mittlerweile mit sich handeln. Dringende Empfehlung an Franchisenehmer!
• Geschäftsmodellanpassungen und neue Chancen abseits des Ursprungsmarkts. Doch lassen sich auch die Franchisenehmer mitnehmen?
• Sinn und Grenzen von Preiserhöhungen während Corona (und darüber hinaus): Achtung vor dem Kartellamt!
• Finanzierung von Hygienemaßnahmen: Es kann auch ohne liquide Mittel gehen.

Den nächsten Erfahrungsaustausch findet statt am 16.06.2021 um 16:00. Anmeldung unter www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/erfahrungsaustausch

Das Stimmungsbild bei Franchisegebern

Wir stellen ein überwiegend positives Stimmungsbild bei Franchisegebern fest. Und zwar unabhängig davon, ob ihr Geschäftsmodell eher zu den Gewinnern oder Verlierern der Pandemie gehört. Sie scheinen primär als Macher zu denken und den Kopf nicht in den Sand zu stecken. Es ist schon gut, wenn man okay durch die Zeit kommt.

Dabei ist die Situation bei den Franchisesystemen höchst unterschiedlich, einfach weil so viele verschiedene Branchen in der Franchisewirtschaft zu finden sind. Wir erhielten Einblicke in Fitness, Nachhilfe, Handel, Handwerk und Vermietung.

Es gab gleichzeitig mehrere überraschend gute Nachrichten zur Partnerakquise. Eine Teilnehmerin konnte genau heute einen unterschriebenen Franchisevertrag feiern. Und zwar in der stark von der Pandemie betroffenen Fitnessbranche. Ein anderer Fitnessanbieter konnte während der Pandemie 8 Studioeröffnungen vorbereiten, wo die Franchisenehmer aktuell nur darauf warten durchzustarten. Das Handwerk konnte neuen Franchisepartnern erfolgreich in den letzten Monaten „Krisenfestigkeit“ verkaufen.

Geschäftsmodellanpassungen

Es gibt im Franchising Geschäftsmodell die stark wackeln und selbst nach der Pandemie Gefahr laufen, nicht mehr gut zu funktionieren. Einfach, weil die Rahmenbedingungen sich ändern z.B. weil viel mehr Menschen wahrscheinlich zukünftig aus dem Home-Office heraus arbeiten werden. Doch auch dann kann der Prozess zur Lösungsfindung neue Chancen auftun. In einem konkreten Beispiel in einem ganz anderen Markt mit einem anderen Geschäftsmodell. Kann man dann seine Franchisepartner „einfach so“ überführen? Rechtsanwalt Volker Güntzel erläutert wann eine Geschäftsmodellanpassung innerhalb des Franchisevertrags noch gültig ist und ab wann eigentlich ein völlig neuer Vertragsabschluss notwendig ist.

Vermieter lassen mittlerweile mit sich handeln

Offenbar haben Vermieter gemerkt, dass ihr Markt sich verändert und sie zukünftig Gefahr laufen, ihre Flächen nicht mehr zu den gewohnten Konditionen loszuwerden. Waren sie vor ein paar Monaten überwiegend nicht verhandlungsbereit und unflexibel, zeigt die Erfahrung der Systemzentralen und ihrer Franchisepartner: Es ist empfehlenswert noch einmal systematisch auf alle Vermieter zuzugehen.

So konnten in den letzten Monaten viele Unternehmer Mietpreise neu verhandeln. Teils langfristig, zum größten Teil während der Pandemie. So hörten wir von Stundungen, Mietpreissenkung auf 50 oder 60%, Mietverlass für zwei Monate und ähnliche Ergebnisse.

Auch wenn es als No-Go angesehen wird, sofort mit Anwalt in die Verhandlung einzusteigen, lohnt sich ein Blick und Verweis auf die letzten gesetzlichen Veränderungen, wie uns Rechtsanwalt Volker Güntzel erläutert.

Auffällig ist, dass Systemzentralen zunehmend mehr freie Gastroflächen angeboten werden und dass plötzlich Flächen in Malls angeboten werden. Während noch vor ein paar Jahren es fast unmöglich war, in Malls unterzukommen.

Investitionen in Hygienemaßnahmen

Standorte, die so bald wie möglich wieder Kunden empfangen wollen, werden sich zwangsläufig über Hygienelösungen Gedanken machen müssen. Für viele Unternehmer ist die Liquidität allerdings der zentrale Engpass, so dass selbst Investitionen von wenigen Tausend Euro nicht getätigt werden. Selbst wenn sie wissen, dass es hierfür Förderungen vom Staat gibt, können oder wollen sie entsprechendes Geld nicht vorstrecken.

Mathias Mundt beschreibt allerdings, dass es durchaus auch ohne Liquidität möglich sein kann, Förderungen zu erhalten und in Hygiene zu investieren.

Preiserhöhungen während Corona

Kurz wurde auch über Preiserhöhungen gesprochen. Entweder weil z.B. im Handwerk die Nachfrage höher ist denn je, oder weil in anderen Branchen womöglich der Kostendruck gegenüber pandemiebedingter Umsatzeinbußen zu stark wird.

Doch es wurde deutlich, dass in beiden Fällen keine Preiserhöhungen anvisiert werden. Dabei wurden Aussagen getätigt wie „Wir gehen nicht in eine neue Preisrunde“ oder „auf keinen Fall werden wir die Preise erhöhen“. Rechtsanwalt Volker Güntzel wurde bei dieser Wortwahl hellhörig und betont: Liebe Franchisegeber, ihr habt auf die Preise Eurer Franchisepartner nur begrenzten Einfluss und solltet Euch vor dem Kartellamt in Acht nehmen. Die Wortwahl ließ vermuten, dass man in manchen Franchisesystemen auf die Vorgehensweise acht geben können. Z.B. darf es nur einmal im Jahr in Einzelgesprächen mit Franchisenehmern um Preise gehen. Nicht öfter und schon gar nicht in der Gruppe.

Nächster Erfahrungsaustausch am 16.06.21 um 16:00

Wir haben uns entschlossen, den Erfahrungsaustausch zu institutionalisieren und auf regelmäßiger Basis in den Austausch zu kommen. Gerne auch über Corona hinaus. Aus dem Grund werden wir uns etwa im Zweimonats-Rhythmus zum Erfahrungsaustausch mit Franchisegebern treffen. Der nächste Termin steht schon fest. Anmeldung unter www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/erfahrungsaustausch

Shownotes

Anmeldung zum nächsten Erfahrungsaustausch am 16.06.: www.franchiseuniversum.de/ratgeber-podcast/erfahrungsaustausch

Danke an:

Finanzexperte Mathias Mundt https://www.m4-consulting.de/

Rechtsanwalt Volker Güntzel: https://www.busse-miessen.de

Franchiseberater Eugen Marquard: https://www.franchisemacher.de

Der Beitrag 132 – Erfahrungsaustausch über das Stimmungsbild bei Franchisegebern, Verhandlungen mit Vermietern, Preiserhöhungen und Hygiene (vom 14.04.) erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Am Anfang jedes Franchisesystems steht eine Idee. Auf den ersten Blick eine simple Erkenntnis – bei näherer Betrachtung zeigt sich aber ein vielfältiges Szenario möglicher Startbedingungen für Franchisesysteme. Die Ausgangssituationen für den Aufbau und die Marktetablierung eines Systems sind fast so vielfältig wie die rund 1.000 Franchisekonzepte, die in Deutschland aktiv sind. Manche sind seit Jahrzehnten sehr erfolgreich, andere fristen ebenso beständig ein eher kümmerliches Dasein.

Eine große Gemeinsamkeit haben aber alle: die vielfältigen Aufgaben zur Entwicklung eines Franchisesystems, die Expansion und das Systemmanagement ziehen arbeitsmäßig erhebliche Belastungen und damit entsprechende Kosten nach sich.

Die Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems

Unabhängig vom jeweiligen Geschäftsfeld gibt es ein paar grundsätzliche Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um sich als Franchisesystem erfolgreich zu entwickeln. Das Marktpotential muss bekannt und zukunftssicher sein, idealerweise in einem Wachstumsmarkt. Kurzfristige Trends können niemals die wirtschaftliche Grundlage für ein Franchisesystem sein. Vor einigen Jahren wurde der Verkauf von Bubble-Tea als Franchisekonzept angeboten, ein besonders markantes Beispiel für fehlende wirtschaftliche Weitsicht.

Vor der Entscheidung für eine Expansion als Franchisesystem müssen gesetzliche und berufsrechtliche Bedingungen geprüft werden, die Einfluss auf das Profil der künftigen Franchisepartner und damit auf die Chancen der Expansion haben. Wenn bei Handwerksleistungen ein Meisterbrief erforderlich ist oder bei Konzepten im Gesundheitswesen das ärztliche Berufsrecht und die Einschränkungen bei der Werbung für Dienstleistungen im Gesundheitswesen eine Rolle spielen, muss das beim Aufbau eines Franchisesystems von Beginn an beachtet werden. Der Status welche gewerblichen Schutzrechte wie Patente, Marken oder Gebrauchsmuster vorhanden sind oder gesichert werden sollten, ist ebenfalls frühzeitig zu klären.

Aus der für Franchisesysteme typischen Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisepartnern müssen sich dauerhaft Vorteile ergeben. Für die Kundenzielgruppe muss das Konzept gegenüber den Mitbewerbern leistungsfähiger sein und zusätzlichen Nutzen bieten. 

Zudem begebe ich mich als Franchisegeber auf den „Markt der Existenzen“. Das bedeutet, für einen Franchisenehmer muss die unternehmerische Perspektive nachweisbar attraktiver sein als eine vergleichbare Individualgründung. Andernfalls macht es wenig Sinn, sich einem Franchisesystem als Partner anzuschließen. Da sollten die Konditionen und die Entwicklung bereits bestehender Franchisesysteme als Mitbewerber auf diesem Markt der Existenzen aufmerksam betrachtet werden. Sich selbst als einzigartig zu bezeichnen bringt nicht viel, wenn vergleichbare Franchisesysteme objektiv gesehen besser sind. Andernfalls könnte die systematische Expansion erheblich erschwert werden und das Ziel einer nachhaltigen Marktetablierung rückt in weite Ferne.

Elementare Voraussetzung für Franchisesysteme ist das unter realen Bedingungen erprobte und identifizierbare Knowhow. Üblicherweise läuft die Erprobung in eigenen Pilotbetrieben mit unterschiedlichen Standortprofilen. Das sollte über einen Zeitraum von mindestens einem Kalenderjahr erfolgen, damit die wirtschaftliche Entwicklung nicht durch etwaige saisonale Einflüsse beeinflusst wird. Wer bereits als Filialist erfolgreich ist, kann natürlich auf die Erkenntnisse über Ertrags- und Kostenstrukturen, zum Verhaltensmuster seiner Kunden und auf vorhandene Lieferantenbeziehungen zurückgreifen und für die Entwicklung des Franchisesystems nutzen.

Das alles funktioniert nur, wenn der Franchisegeber von Beginn an über eine professionelle Organisation verfügt und eine solide Kapitalbasis hat, die nicht gleich bei der ersten finanziellen Überraschung zerbröselt.

Wer Franchisegeber werden will und keinen Überblick über seine wirtschaftliche Situation hat, begibt sich auf eine unternehmerische Geisterfahrt – und wer eine unterentwickelte Idee unter dem Begriff Franchise vermarktet, um seine maroden Finanzen zu sanieren, ist ein Betrüger.

Leider versuchen immer wieder Anbieter, nur auf dem Papier existierende Franchisekonzepte mit äußerst fragwürdigen Strategien zu vermarkten. Die Überlegung dahinter lautet: Wenn wir von den ersten fünf oder zehn Franchisenehmern Einstiegsgebühren kassiert haben, ist vielleicht auch Geld für die Systementwicklung vorhanden. Unabhängig von dieser Denkweise – das sind die denkbar schlechtesten Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems.

Natürlich sind Höhe und Struktur der Franchisegebühren in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung für den Franchisegeber, denn die wirtschaftliche Entwicklung wird wesentlich durch die Erträge aus den Gebühren geprägt. Daher ist das Thema Gebühren bereits in einer sehr frühen Phase der Entscheidungsfindung, Franchisegeber werden zu wollen, zu beachten. Der Zusammenhang von Gebühren und Leistungen des Franchisegebers sollte auch möglichst transparent sein, denn die dauerhafte Gebührenakzeptanz bei den Franchisepartnern darf nicht aus den Augen verloren werden.

Das kostet Sie der Aufbau eines Franchisesystems

Wenn ich einen Immobilienmakler frage: „Was kostet ein Haus?“, kann er mir keine konkrete Antwort geben, wenn meine Vorstellungen zu Lage, Größe und Ausstattung der Immobilie völlig unklar sind. Ebenso sind pauschale Aussagen was der gesamte Aufbau eines Franchisesystems kostet schlicht und ergreifend nicht möglich – egal welcher Experte sich dazu äußert. Eine seriöse Antwort lässt sich nur finden, wenn die Ausgangssituation und die mit dem Franchisesystem verbundenen Unternehmensziele individuell und detailliert analysiert werden.

Sicher ist nur, dass der Aufbau, das Erproben und die Markteinführung eines Franchisesystems gänzlich ohne Investitionen nicht funktionieren. In der Aufbau- und Anlaufphase des Franchisesystems sollte immer eine finanzielle Unterdeckung eingeplant werden. Die Anlaufphase dauert zudem oft länger als geplant, die Finanzierung muss von Beginn an auf einem soliden Fundament stehen. Neben der klassischen Finanzierung über die Hausbank können auch bei einem Systemaufbau öffentliche Förderprogramme, Zuschüsse und Bürgschaften genutzt werden. Auch Beteiligungen institutioneller oder privater Investoren können den Weg für die Systementwicklung ebnen und das Franchisesystem in kalkulierbarer Zeit entstehen lassen.

Art und Höhe sämtlicher Vorlaufkosten und Investitionen werden dagegen stark von der Ausgangslage des Unternehmens beeinflusst. Es besteht ein ganz entscheidender Unterschied darin, ob das Unternehmen als Newcomer des betreffenden Geschäftsfeldes zu betrachten ist, oder ob es sich um ein etabliertes Unternehmen handelt, das künftig Franchisegeber sein will.

Ein Newcomer hat mit Sicherheit höhere Vorlauf- bzw. Projektentwicklungskosten. Angefangen bei den Kosten für Marktstudien über die Suche und Auswahl von Lieferanten bis zur praktischen Durchführung der erforderlichen Pilotphase. Gerade die Pilotphase stellt in der Regel den mit Abstand größten und mit diversen Risiken behafteten Kostenblock dar.

Ein etabliertes Unternehmen hat dagegen entsprechende Marktkenntnisse und eine leistungsfähige Infrastruktur. Die Pilotphase ist deutlich weniger kostenintensiv oder ganz entbehrlich. Im Idealfall können sogar bestehende Filialbetriebe in Franchisebetriebe gewandelt werden.

Einflussfaktoren zu den Entwicklungskosten ergeben sich aus den Möglichkeiten, Eigenleistungen beim Systemaufbau durch personelle Ressourcen und eigenes Spezialwissen erbringen zu können oder der Notwendigkeit externe Leistungen einkaufen zu müssen. Daraus ergibt sich das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdleistungen beim Systemaufbau. In der Praxis zeigen sich erfahrungsgemäß verschiedene Aufgabenkategorien:

1. Eine Aufgabe ist bereits als erledigt vorhanden und als Know-how ohne weitere Bearbeitung sofort nutzbar. Beispiele hierfür sind erprobte Organisationsprozesse, eine wettbewerbsfähige Produktpalette, wirksame Werbekampagnen, Kalkulationshilfen usw. Alles Leistungsbausteine des künftigen Franchisekonzepts, die nur zusammengefügt werden müssen und als fragmentiertes Knowhow bezeichnet werden.

2. Andere Aufgaben können durch externe Beratung und Begleitung in enger Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern zielorientiert und professionell erledigt werden. Die Erarbeitung sämtlicher Akquiseunterlagen für Franchisepartner, die Erstellung des digitalen Franchisehandbuchs oder der Aufbau eines systemspezifischen Systemcontrollings gehören in diese Kategorie.

3. Die dritte Kategorie betrifft franchisespezifische Aufgaben, die bisher für das Unternehmen kein Thema waren. Hier ist es wirtschaftlich der beste Weg, die Aufgabenstellung komplett durch externe Beratung erledigen zu lassen. Die Entwicklung des Franchisevertrages durch einen darauf spezialisierten Juristen, die Organisation der Franchisenehmerakquise, die Erstellung von Businessplänen für die Franchisenehmer unter Berücksichtigung möglicher Fördermittel oder die Suche und Einarbeitung des künftigen Systemmanagements sind typische Arbeiten in dieser Kategorie.

Die Erledigung des gesamten Aufgabenspektrums kostet natürlich Geld, gewährleistet aber auch von Beginn an ein professionell entwickeltes Franchisesystem mit klaren Qualitätsstandards anzubieten und sich dieses Leistungspaket mit entsprechenden Gebühren bezahlen zu lassen.

Ein großes Unternehmen kann aus den eigenen Reihen eine Projektgruppe bilden und umfangreiche Leistungen zur Systementwicklung selbst erbringen. Dadurch kann an externen Dienstleistungen gespart werden und der Systemaufbau ist in überschaubarer Zeit zu bewältigen. In manchen Fällen kann zur Bewältigung der vielfältigen Aufgaben auch ergänzend ein Joint Venture in Betracht kommen. 

Ein kleines Unternehmen dagegen hat diese Möglichkeiten meistens nicht und steht vor der Entscheidung: Langsamer Systemaufbau mit wenig personellem und finanziellem Einsatz oder beschleunigte Systemetablierung mit deutlich höherem finanziellem Aufwand durch den Zukauf von externen Leistungen.

Ein paar wesentliche Kosten im Detail

1. Personalkosten für die Systemzentrale. Wird bereits vorhandenes Personal eingebunden, wird der Aufwand nur durch interne Kostenumlagen ermittelt. Müssen die Arbeitsplätze neu geschaffen werden, sind die Kosten liquiditätswirksam. Die Systemzentrale ist das Herz eines Franchisesystems, sie ist das Co-Management für den Franchisenehmer, das Marktforschungsinstitut, die Werbeagentur und die Ideenschmiede. Hier darf die Professionalität nicht am Geld scheitern. Dazu kommt die Vertragsgestaltung, die rechtliche Beratung zu gewerblichen Schutzrechten und eventuell die Gründung einer Tochterfirma als Rechtskörper für die Franchiseaktivitäten. Hierbei handelt es sich typischerweise um externe Beratungskosten und Gebühren der betreffenden Behörden.

2. Dokumentation des Know-how und Erstellen des digitalen Systemhandbuches. Ein Punkt, der vom Arbeitsaufwand sehr schwierig zu kalkulieren ist und regelmäßig zu Überraschungen führt. Einerseits liegt das an der unterschiedlichen Komplexität von Franchisesystemen. Bei einem Konzept für schlüsselfertiges Bauen mit Musterstatiken, Ausführungsplänen, haftungsrelevanten Dokumenten und rechnergestützter Arbeitsorganisation ist deutlich mehr Arbeitsaufwand einzuplanen als bei der Knowhow-Dokumentation für einen Jeansladen. Andererseits kann die Frage, wie detailliert Systemhandbücher sein müssen, bis heute niemand mit messbaren Fakten beantworten.

3. Bei der Organisation der Marktbeobachtung, Entwicklung der Kommunikationsstrukturen zur Systemführung, Vorbereiten des Systemcontrolling und Anpassen der IT-Struktur kommt es darauf an, was beim künftigen Franchisegeber schon vorhanden ist. Sind die personellen und organisatorischen Bedingungen schon vorhanden, bleibt der finanzielle Aufwand überschaubar. Müssen die Voraussetzungen dagegen vom Punkt Null aufgebaut werden, entstehen erhebliche Kosten unterschiedlicher Art.

4. Die kompletten Kosten für den Betrieb eines, oder mehrerer Referenzobjekte über den Zeitraum von mindestens einem Jahr. Wer mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, muss hier schnell mit einem hohen sechsstelligen Betrag kalkulieren, der solide finanziert werden muss. Berücksichtigt werden müssen bei der Vorfinanzierung für Standortsicherungen unter anderem Maklerprovisionen, Mietkautionen und Umbaumaßnahmen. Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle.

5. Sämtliche Kosten zur Franchisenehmerakquise wie Infomaterialien, Messepräsenz und Reisekosten. Obwohl diese Aktivitäten genau genommen erst nach Abschluss der Erprobungsphase beginnen, fällt der finanzielle Aufwand dafür deutlich früher an, um beim Beginn der eigentlichen Vermarktung des Franchisesystems keine Zeit zu verlieren.

Fazit

Franchise ist und bleibt eine intelligente Art der Zusammenarbeit und die konsequenteste Form der Kooperation. Professionell gemacht entsteht Nutzen für den Franchisegeber, jeden einzelnen Franchisenehmer und natürlich für die Kunden.

Ein Franchisesystem aufzubauen ist eine unternehmerisch anspruchsvolle Aufgabe. Geprägt durch viele individuelle Details, aber auch durch viele allgemein gültige Aufgabenstellungen. Wer aber als Unternehmer meint „Ich mach dann mal Franchise“, für den gilt ganz schnell der Buchtitel von Hape Kerkeling „Ich bin dann mal weg“ – nämlich aus dem Wirtschaftsleben.

Expertenstimme Reinhard Wingral

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Gerade auch in Deutschland stellt es eine allgemeine und zunehmende Entwicklung dar, dass einer insgesamt eher stagnierenden Zahl von Franchisenehmern eine immer weiter ansteigende Anzahl von Filialen bzw. Franchise-Outlets gegenübersteht. Das kommt dadurch, dass es immer mehr Franchisenehmer gibt, die nicht nur einen, sondern mehrere Standorte betreiben. In der Regel wird dies als Multi-Unit-Franchising, teilweise aber auch als Multi-Store-Franchising bezeichnet.

Im Hinblick auf die einem Franchisenehmer zugeordneten Standorte spricht man auch von Filial-Clustern. Gegenstück, also das normale Franchising mit einem Standort, ist das dann konsequenter Weise so genannte Single-Unit-Franchising.

Diese Entwicklung hat überdies aber auch eine besondere Bedeutung im Rahmen der Internationalisierung von Franchisesystemen, wenn ganze Länder, oder eher Teile von Ländern, wie beispielsweise Bundesländer oder vergleichbare Regionen, nicht einem Masterfranchisenehmer zwecks Vergabe von Unterfranchisen, sondern einem Multi-Unit-Franchisenehmer, der aufgrund dessen ein ganzes Gebiet mit eigenen Filialen entwickeln kann, übertragen werden.

Teilweise handelt es sich beim Multi-Unit-Franchising im Einzelfall eher um spontane Entwicklungen und Entscheidungen aufgrund einer entsprechenden Zufriedenheit beider Vertragspartner mit der bisherigen Franchisepartnerschaft, vor allem aber werden derartige Entwicklungen auch von vornerein bereits bei Abschluss der Franchiseverträge in Erwägung gezogen oder sogar gezielt geplant.

Multi-Unit-Franchise: Wo Licht ist, ist auch Schatten…

Soweit es um die grundsätzliche Frage geht, ob in einem Franchisesystem einzelne Franchisenehmer mehrere Standorte betreiben sollen, kommt es zunächst darauf an, ob das konkrete Geschäftsmodell hierfür prädestiniert ist. Es mag im Einzelfall, beispielsweise gerade in der Dienstleistungsbranche, vorkommen, dass gerade die persönliche Präsenz der jeweils als Franchisepartner ausgesuchten Personen vor Ort notwendig, oder vom Franchisegeber zumindest gewünscht ist. Dies ist beispielsweise bei sehr persönlichen Dienstleistungen häufig der Fall. Solche Konzepte dürften sich dann eher weniger für ein Multi-Unit-Franchising eignen.

Aber auch unabhängig vom Betriebstyp stellt sich bei der Akquise der einzelnen Franchisenehmer immer jeweils ganz konkret die Frage, ob denn der einzelne Franchiseinteressent das Zeug zum späteren Multi-Unit-Franchisenehmer besitzt. Möglicherweise erkennt man als Franchisegeber rasch, dass es sich bei der betreffenden Person weniger um einen Leiter eines großen Unternehmens handelt, sondern eher um eine Persönlichkeit, die vor Ort in seinem konkreten Geschäft mit anpacken möchte. Ganz entscheidend sind natürlich auch die wirtschaftlichen Möglichkeiten des künftigen Franchisenehmers.

Aus Sicht des Franchisegebers kann Multi-Unit-Franchising zu schlankeren Strukturen in der Systemzentrale führen, weil nur eine geringere Anzahl von Franchisenehmern unmittelbar betreut werden muss. Damit verbunden ist ggf. auch eine Risikominimierung, weil neue Standorte an Franchisenehmer vergeben werden können, von deren Eignung und Erfolg man sich bereits überzeugen konnte. Auch hinsichtlich einer lückenlosen Marktabdeckung gibt es Vorteile, wenn beispielsweise plötzlich vakant werdende Standorte leichter durch bereits vorhandene Franchisenehmer übernommen werden können, die sowieso bereits Überlegungen hinsichtlich der eigenen Expansion angestellt hatten.

Umgekehrt kann allerdings auch die Gefahr bestehen, dass Multi-Unit-Franchisenehmer mit zu vielen Outlets dazu neigen, ihre Bedeutung innerhalb des Franchisesystems zu überschätzen und entsprechend Macht ausüben zu wollen, die dem Gesamtsystem Schaden zufügen kann.

Insoweit gab es gerade auch in Deutschland in jüngster Zeit prominente Beispiele von großen Multi-Unit-Franchisenehmern, die eher mit einem reinen Investoreninteresse sich einem Franchisesystem angeschlossen hatten, am konkreten Geschäftskonzept und an den Zuständen vor Ort an den einzelnen Standorten jedoch kaum interessiert waren.

Aus Sicht des Franchisenehmers stellt sich vor allem die Frage, inwieweit eine Expansion mit mehreren Standorten wirtschaftlich gestemmt werden kann. Keinesfalls darf man dem Irrglauben erliegen, dass der erste wirtschaftlich defizitäre Standort dadurch gerettet werden könnte, dass weitere Standorte eröffnet werden. Ein solcher Trugschluss sollte eigentlich auf der Hand liegen. Wenn ein Geschäftsmodell nicht funktioniert, oder wenn man sich selbst als nicht hinreichend unternehmerisch qualifiziert herausstellt, führt gerade eine solche aus Verzweiflung angegangene Expansion umso schneller zum wirtschaftlichen Garaus.

Vor allem aber sollte sich ein Franchisenehmer die Frage stellen, ob er sich mehr als Verkäufer oder Dienstleister am Kunden vor Ort betrachtet, oder als Manger, der an den einzelnen Standorten lediglich noch sporadisch anwesend ist, und die Leitung seiner Outlets leitenden Angestellten, in der Gastronomie beispielsweise Restaurantleitern, übergibt.

Ein nicht zu vernachlässigender Vorteil von Multi-Unit-Franchising liegt aus Sicht des Franchisenehmers auch darin, dass er hinsichtlich des Personalbedarfs und hinsichtlich der Warenvorräte deutlich flexibler ist, weil stets spontan im Falle von Engpässen ein Ausgleich zwischen den einzelnen Standorten stattfinden kann.

Machen Sie Ihren Franchisevertrag fit für Multi-Unit-Franchise

Sofern von Seiten des Franchisegebers Multi-Unit-Franchising zur Geschäftsstrategie gehört, oder sofern zumindest im Einzelfall ganz gezielt geplant ist, einem Franchisenehmer Expansionsmöglichkeiten einzuräumen, stellt sich die Frage einer adäquaten Vertragsgestaltung.

Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten. Teilweise bietet der erste abgeschlossene Franchisevertrag von vornherein die Möglichkeit, aufgrund eben dieses Vertrages weitere Standorte zu eröffnen. Dann wäre dieser eine Franchisevertrag die rechtliche Grundlage für sämtliche Standorte.

Dies scheint einfach, ist in der Praxis jedoch häufig eher unflexibel und führt zu Problemen, wenn sich später hinsichtlich der verschiedenen Standorte unterschiedliche Schicksale ergeben.

Möglich ist auch, dass der erste Franchisevertrag zwar lediglich für den ersten Standort abgeschlossen wird, dass dieser Vertrag aber bereits Regelungen enthält, die genau festlegen, in welcher Form eine spätere Expansion möglich oder seitens des Franchisenehmers sogar geschuldet ist. Dann werden zwar später für die weiteren Standorte jeweils eigene Franchiseverträge abgeschlossen, der erste Vertrag jedoch regelt bereits, unter welchen Bedingungen dies geschehen muss oder kann. Dies ist meist mit konkreten Regelungen hinsichtlich des Gebietsschutzes verbunden, beispielsweise so, dass Gebietsschutz für ein bestimmtes Gebiet nur bis zu einem bestimmten Zeitpunkt gewährt wird, und die Aufrechterhaltung des Gebietsschutzes dann von der Eröffnung eines weiteren oder mehrerer weiterer Standorte abhängt.

Schließlich gibt es auch die wahrscheinlich übersichtlichste Lösung, dass nämlich für jeden Standort ein ganz normaler gleichlautender Franchisevertrag abgeschlossen wird, dies jedoch abhängig ist von einem übergeordneten Gebietsentwicklungsvertrag, der die genauen Regelungen für eine mögliche Expansion bereits von Beginn an vertraglich fixiert.

Bereits in der Anfangsphase stellt sich bei Multi-Unit-Franchising die Frage, inwieweit ein Franchisegeber im Falle der Vergabe mehrerer Standorte in gestaffelter Reihenfolge und aufgrund jeweils einzelner Franchiseverträge immer wieder neu verpflichtet ist, den Franchisenehmer vorvertraglich aufzuklären.

Überwiegend wird insoweit die Ansicht vertreten, dass natürlich eine vorvertragliche Aufklärung ausscheidet, wenn diese bereits vor Abschluss des ersten Vertrages stattgefunden hat. Hiervon muss es jedoch zwei Ausnahmefälle geben:

Zum einen wäre denkbar, dass die vorvertragliche Aufklärung vor Abschluss des ersten Vertrages unvollständig war. Dann kann sich der Franchisegeber selbstverständlich später nicht darauf berufen, er habe vor Abschluss des zweiten Vertrages nicht mehr aufklären müssen, weil das Thema „vorvertragliche Aufklärung“ schließlich mit Abschluss des ersten Vertrages erledigt gewesen sei.

Weiterhin kann ebenfalls noch eine ergänzende vorvertragliche Aufklärung notwendig werden, wenn sich grundlegende Eckdaten oder Bedingungen im Franchisesystem seit Unterzeichnung des ersten Vertrages geändert haben, und diese dem jeweiligen Franchisenehmer trotz bereits bestehender Mitgliedschaft im System aus irgendwelchen Gründen nicht bekannt sind.

Ein Sonderproblem kann sich im Hinblick auf die vorvertragliche Aufklärung dann zusätzlich ergeben, wenn ein Franchisenehmer an den verschiedenen Standorten nicht angestellte Standortleiter einsetzt, sondern ebenfalls Selbständige, die quasi in Form von Handelsvertretern die Standorte im Namen des Franchisenehmers führen. Da diese möglicherweise selbst Investitionen für eine geplante Selbständigkeit einbringen und auch ansonsten irreversible Dispositionen hinsichtlich ihrer Lebensgestaltung getroffen haben, ist es nicht abwegig, auch hinsichtlich dieser Personen von einer vorvertraglichen Aufklärungspflicht durch den Franchisegeber auszugehen.

Sollte es lediglich einen Franchisevertrag für mehrere Standorte geben, dürften Regelungen hinsichtlich des Gleichlaufs von Mietverträgen, wie dies in fast allen Franchiseverträgen üblich ist, umso schwieriger werden. Hier müssen im Rahmen der Vertragsgestaltung sämtliche denkbaren Varianten durchdacht werden. Umgekehrt stellt sich die Frage im Falle von jeweils unabhängigen Einzelverträgen, inwieweit trotz möglicherweise unterschiedlicher Vertragslaufzeiten dennoch ein Gleichlauf der Verträge gewollt ist. 

Insbesondere kann es häufig zum Problem werden, dass wegen irgendwelcher Pflichtverletzungen ein bestimmter Franchisevertrag gekündigt wird, andere aber vielleicht aufrechterhalten werden sollen. Dabei ist dann genau zu prüfen, ob die Pflichtverletzung sich ausschließlich auf einen Betrieb bezog, oder ob sie letztlich ihre Ursache in der Person des Franchisenehmers hatte.

Ebenfalls ungeklärt ist die rechtliche Frage, inwieweit ein Franchisenehmer aufgrund eines bereits ausgelaufenen Franchisevertrages ohne nachvertragliches Wettbewerbsverbot nunmehr in Wettbewerb treten kann zum eigenen System, und ob er dadurch das vertragliche Wettbewerbsverbot der anderen Verträge verletzt. Gerade weil es hierzu noch keinerlei Rechtsprechung gibt, sollte auch hier die Vertragsgestaltung dem Auftreten solcher Problemstellungen vorbeugen.

Schließlich stellen sich bei der Vertragsgestaltung des Weiteren Fragen hinsichtlich der Höhe der Eintrittsgebühren, insbesondere angesichts der Tatsache, dass diese ja eigentliche die Gegenleistung für die Eingliederung des Franchisesystem darstellen sollen, und hinsichtlich des persönlichen Einsatzes des Franchisenehmers im Hinblick auf seine faktische Managerstellung.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Wichtig ist aus Sicht des Franchisegebers in jedem Falle, es niemals dem Zufall zu überlassen, ob die weitere Entwicklung des Franchisesystems in Richtung Multi-Unit-Franchising geht oder nicht. Denn viele diesbezügliche Probleme können, wie gesehen, bereits im Rahmen der Vertragsgestaltung und in der vorvertraglichen Phase, bzw. in den Verhandlungen mit den jeweiligen Franchisenehmern, vermieden werden.

Somit sollte als allererstes diese geschäftspolitisch motivierte Grundentscheidung getroffen werden, ob es ausschließlich Einzelfranchisenehmer geben soll, ob überwiegend Franchisenehmer mit zahlreichen Standorten das Ziel sind, oder ob beides nebeneinander seinen Platz haben soll.

Gerade auch bei der Suche geeigneter Franchisenehmer ist es im Falle des Multi-Unit-Franchising wichtig, ganz konkrete Kriterien und Anforderungskataloge zu entwickeln, die die Voraussetzungen für die Eröffnung mehrerer Standorte manifestieren. Zu denken ist da beispielsweise an Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, allgemeine wirtschaftliche Performance, gesicherte Finanzierung, aktive Mitarbeit des jeweiligen Franchisenehmers und sein allgemeines Engagement und seine allgemeine Bedeutung für das System im Ganzen.

Wenn hier sorgfältig ausgewählt und zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen werden, wird eine Entscheidung für das Multi-Unit-Franchising in der Regel auch von Erfolg für das gesamte System gekrönt sein.

Expertenstimme Martin Niklas

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Viele Franchisesysteme, vor allem im Handel, spüren es längst – die digitalen Online-Plattformen bedrohen ihr aktuelles Geschäftsmodell, das Kundenverhalten hat sich drastisch verändert, die Frequenz in den Innenstädten geht zurück und die jungen Franchise-Interessenten sind viel anspruchsvoller als die Älteren.

Bedeutung und Ziele der Digitalisierung für Franchisesysteme

Jedes Franchisesystem sollte sich deshalb frühzeitig mit dem Thema DIGITALISIERUNG auseinandersetzen. Und wenn sie es richtig machen, werden sie dabei selbst zu einer Plattform – ein Netzwerk, das Angebot und Nachfrage zusammenbringt, digitale oder digitalisierte Produkte und Services bietet, die Leistung über digitale Prozesse an die anspruchsvolle Kundschaft bringt und dabei von den Synergien des Netzwerkes profitiert.

Allerdings mit einem großen Vorteil im Vergleich zu den reinen digitalen Plattformen: ihre Partner sind zu 100% ihrer Marke treu und pflegen vor Ort den persönlichen Kundenkontakt.

Diese Vision der digitalen Franchise-Plattform beschreibt die unterschiedlichen Zielebenen von Digitalisierungsinitiativen:

1. Innovation über neue digitale Geschäftsmodelle, Produkte, Services und Vertriebskanäle
2. Erhöhung der Kundenbindung durch ein verbessertes Kundenerlebnis und individuelle Angebote
3. Interne Effizienzsteigerung durch die Digitalisierung der internen Prozesse

Die Digitalisierung der internen Prozesse ist oft der Enabler, der die Stufen eins und zwei überhaupt erst möglich macht. Ohne klare Vision insbesondere für die erste Ebene verpuffen Digitalisierungsinitiativen allerdings als kleine Kostensenkungsprogramme, die das Unternehmen insgesamt wirtschaftlich nicht weiterbringen. Wer schlechte Prozesse digitalisiert, hat später schlechte digitale Prozesse.

Hier lauern Effizienz- und Kostenfallen in Systemzentralen

Kennen Sie einige dieser Fallen?

• Kosten-Falle: Operative Prozesse wie z.B. Bestellungen erfolgen händisch/nur teilautomatisiert und sind dadurch langsam, teuer und fehleranfällig. Die Folge: aufwendige und teure Kontrollen durch Sie oder Ihre Partner.

• Effizienz-Falle: Das Telefon steht nicht still und Partner stellen Fragen, die sie sich über ein aktuelles (digitales) Handbuch und nachhaltiges Training selbst beantworten könnten.

• Kommunikations-Falle: E-Mails, Intranet, teilweise noch Fax und unzählige, ungesteuerte WhatsApp- und Facebook-Gruppen. Im Wust der Kommunikation gehen wichtige Information unter.

• Social Media-Falle: Ungesteuerte Auftritte, unterschiedlich starkes Engagement der Partner, falsche/unangemessene Inhalte, „geklaute“ Bilder und am schlimmsten – Bewertungen, um die sich keiner kümmert.

• Image-Falle: Interessenten springen ab, weil sie Ihr System für altmodisch und analog halten.

Wie können Lösungen aussehen, die die Effizienz steigern und sich zudem positiv auf das Image auswirken?

Automatisierung von Franchiseprozessen

Der erste Fokus der Automatisierung liegt bei den operativen, erfolgsrelevanten Prozessen der Partner, da sie die Voraussetzung für eine effiziente Leistungserbringung sind. Welche Prozesse das jeweils sind, hängt von der Branche und dem Geschäftsmodell ab. Oft gibt es Standard-Softwarelösungen, die sich auf die spezifischen Probleme der Branche und des Geschäftstyps spezialisiert haben.

Sie lassen sich als Whitelabel-Lösung auf die Bedürfnisse und das CI der Systeme anpassen (z.B. spezialisierte Kasse für Food-Lieferdienste).

Diese Prozesse gilt es in der sehr frühen Phase eines Systems zu entwickeln und zu implementieren. Je größer das System bereits ist, desto aufwendiger wird die Migration zu einer neuen Lösung. Nutzt man „Software as a Service“ (SaaS-) Lösungen entfallen hohe Anfangsinvestitionen in Hardware und Sie profitieren automatisch von den Weiterentwicklungen anderer Kunden. Dieser Kostenvorteil rechnet sich gerade für junge Systeme.

Doch um zukunftsfähig und wirtschaftlich zu sein, sollte sich auch die Systemzentrale frühzeitig schlank und effizient aufstellen und die zentralen Prozesse soweit wie möglich und sinnvoll automatisieren. Dazu einige Beispiele:

1. Know-how verankern

Nur noch wenige Franchisesysteme dokumentieren ihr Know-how rein als Papier-Handbuch, die meisten nutzen Intranet-basierte, digitalisierte Handbücher. Dies ermöglicht eine viel effizientere Aktualisierung der Inhalte und eine einfachere Suchmöglichkeit. Viele Intranet-Lösungen sind allerdings noch sehr Text-lastig und nicht für die mobile Nutzung optimiert. Deshalb rufen die Partner lieber „mal eben“ in der Zentrale an und lassen sich ihre Frage beantworten. Das kostet Zeit.

Für die Wissensweitergabe an Mitarbeiter der Partner sind diese Lösungen auch nur begrenzt geeignet, da insbesondere Vertreter der Generation Y oder Z nicht lernen, indem sie am PC lange Texte lesen. Die Folge: hoher Schulungsbedarf durch den Partner oder Qualitätsprobleme aufgrund fehlender Schulungen. Die digitale Antwort darauf sind mobile Lernplattformen, die einen Mix aus kurzen Videos, Bildern und Texten bieten.

Durch ein dezidiertes Benutzerkonzept bekommen die Mitarbeiter nur den Zugang zu den Informationen, die sie benötigen. Gaming-Bestandteile schaffen Lernanreize, über Quizze wird zudem der Lernfortschritt abgeprüft und zertifiziert. Sowohl der Partner als auch die Zentrale haben so jederzeit und automatisiert einen guten Überblick, welche Mitarbeiter und Partner welche Lernpakete bereits erfolgreich abgeschlossen haben und wo noch Defizite bestehen.

Regelmäßig aufzufrischende Schulungen können automatisch in der notwendigen Frequenz eingeplant und rechtssicher dokumentiert werden. Mobile Lernplattformen entlasten somit die Zentrale sowie die Partner und stellen eine sinnvolle Ergänzung zu Präsenzschulungen dar. Auf junge Interessenten wirken sie attraktiv und modern.

2. Marketing-Prozesse automatisieren

Gerade im Bereich des Online Marketings gibt es spezialisierte Tools und Dienstleister, die sich durch einen hohen Grad an Automatisierung auszeichnen und die Besonderheiten von Franchisesystemen z.B. mit Blick auf den Gebietsschutz unterstützen. Einsatzgebiete sind z.B. die zentrale Koordination der Brancheneinträge, die Steuerung von nationalen und lokalen Google AdWords und Facebook-Kampagnen und die Aggregation von Bewertungen und Kommentaren aus den diversen Bewertungs- und Social Media-Plattformen. So hat die Zentrale jederzeit einen Überblick, welche Bewertungen welcher Partner erhält und wo ggf. (dringender) Handlungsbedarf besteht.

Marketing Automation Tools unterstützen auf Basis eines CRM und definierter Workflows die Planung, Durchführung und Auswertung von Kampagnen, z.B. um Newsletter an Bestandskunden individuell auf die Kundenbedürfnisse auszusteuern.

Ein weiterer Schwerpunkt der Marketing Automation bildet das Lead Management. Die Software ermöglicht die automatische Aussteuerung von individueller und personalisierter Kommunikation an die Interessenten. Im Fall von Franchisesystemen kann sie sowohl für die Endkunden- als auch für die Partnerakquise eingesetzt werden. Im ersteren Fall ist dafür Voraussetzung, dass die Endkundendaten überhaupt im CRM der Zentrale verfügbar und nutzbar sind. Diese Daten sind zudem meist die notwendige Voraussetzung, um sich in Richtung digitale Franchise-Plattform entwickeln zu können.

3. Mit Partnern digital kommunizieren

Neben den digitalen Kommunikationskanälen wie Mail, Intranet oder WhatsApp Broadcasting halten aktuell immer mehr auch Social Intranets Einzug. Ähnlich wie in Facebook kann die Zentrale mit allen Partnern oder auch Gruppen aus Partnern oder Mitarbeitern der Partner Informationen austauschen, schnelles Feedback bekommen und die Teilnehmer aktiv in die Weiterentwicklung z.B. von Marketingideen einbinden.

Diese Art der Kommunikation spricht insbesondere jüngere Partner an, die an Plattformen wie Facebook gewöhnt sind und die Einbindung in Entscheidungen schätzen. Die digitale Kommunikation ergänzt dabei Präsenztreffen und kann Entscheidungs- und Mitwirkungsprozesse enorm beschleunigen. Sie setzt allerdings auch eine große Bereitschaft zu Transparenz und Mitbestimmung voraus.

4. Junge Franchise-Interessenten begeistern

Franchise-Interessenten, die der Generation Y angehören sind mit digitalen Medien, mobilen Endgeräten und sozialen Plattformen sozialisiert worden. Für sie ist es völlig normal, jederzeit an jedem Ort Zugriff auf die relevanten Informationen zu haben und sich in Diskussionen einzubringen. Sie lernen über YouTube und MOOCs (massive open online courses). Sie werden sich für Systeme entscheiden, die ihnen neben guten wirtschaftlichen Aussichten auch das Gefühl geben, dass sie technologisch und kulturell modern und digital sind.

Alle Systeme werden auf Sicht diese Partner brauchen, um sich weiterzuentwickeln und am Markt zu bestehen. Neben dem Effizienzgewinn ist die Digitalisierung der Franchiseprozesse deshalb auch ein Eckpfeiler der Zukunftssicherung.

Wie können Sie ein Effizienzprojekt in Ihrer Franchisezentrale starten?

Beantworten Sie für sich die folgenden Fragen:

1. Wie sieht Ihre langfristige Vision aus? Wie könnten Sie zu einer Franchise-Variante einer digitalen Plattform werden?
2. Welche der Geschäftsprozesse sind für dieses Geschäftsmodell erfolgsrelevant?
3. Wer in Ihrer Zentrale, bei den Partnern und ggf. Kunden ist Spezialist für dieses Thema? Mit welchen Lieferanten könnten Sie kooperieren?

Die Antworten auf diese Fragen könnten das Team-Briefing für einen ersten Process Thinking Workshop sein. Analog zum Design Thinking erarbeiten hierbei die Spezialisten der verschiedenen Fachgebiete kreative Lösungsvorschläge, wie der optimale, digitale Prozess aussehen könnte und entwickeln einen ersten Prototyp. In mehreren Iterationsschleifen testet das Team, ob dieser Prototyp die Kundenerwartungen erfüllt.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Für viele Menschen ist Digitalisierung negativ besetzt, erzeugt Ängste und ist gleichbedeutend mit Kostensenkungsmaßnahmen und Stellenabbau. Wenn Digitalisierungsinitiativen aber mit transparenter Kommunikation, klaren Zielen und dem Aufbau von Know-how einhergehen, setzen sie ein hohes Kreativitätspotential frei und sichern die Zukunft des Systems und der Partner.

Der Zertifikatslehrgang Digitalisierungsmanager (DFI) baut das notwendige Digital-Know-how auf, das speziell auf die Bedürfnisse von Franchisesystemen ausgerichtet ist. Das DFI bietet ab September 2019 den nächsten Lehrgang an. Wenn Sie ein ganzes Team ausbilden lassen möchten oder sich Unterstützung bei Ihrer digitalen Transformation wünschen, stehe ich Ihnen gerne für ein persönliches Gespräch zu Verfügung.

Expertenstimme Sylvia Steenken

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Wachstum braucht Kapital und um Kapital zu bekommen, ist ein detaillierter und schlüssiger Businessplan notwendig. Das gilt im Prinzip auch für Unternehmen, die als Franchisegeber ihre Wettbewerbsvorteile durch eine zielorientierte Expansion dauerhaft sichern wollen. Wenn hinter dem Franchisesystem ein etabliertes, finanzkräftiges Unternehmen steht, stellt sich die Frage nach einer Fremdfinanzierung in der Regel nicht. Für alle anderen Franchisegeber ist Fremdkapital, in welcher Form auch immer, aber häufig ein Thema. Die Planung dient als Entscheidungsgrundlage für Kapitalgeber. Ein reines Zahlenwerk reicht dafür nicht aus, zusätzliche Informationen zur Ausgangslage, zum Status Quo der Franchiseaktivitäten und zur Expansionsstrategie sind zwingend erforderlich und als Besonderheiten eines Franchisegebers zu berücksichtigen.

Businessplan für Franchisegeber: Inhalt und Struktur

Am Anfang des Businessplans steht, wie allgemein üblich, eine Executive Summary. Hier werden auf etwa einer Seite in konzentrierter Form die aktuelle Situation und die Unternehmensziele beschrieben und es wird begründet, warum eine Finanzierung erforderlich ist.

Das erste darauf folgende Kapitel stellt das Unternehmen dar, das als Franchisegeber formell für das Franchisesystem verantwortlich ist. Häufig ist der Franchisegeber ein Tochterunternehmen des eigentlichen Know-how-Trägers. Deshalb ist die Beschreibung der Historie und der Kompetenz der Muttergesellschaft von Bedeutung. Der Historie des Unternehmens kommt eine wichtige Funktion zu, weil aus den Ergebnissen vergangener Jahre Erfahrungswerte des Marktes abgeleitet und künftige Entwicklungen hochgerechnet werden können. Es muss Dritte überzeugen, dass Management und Betriebsorganisation ein solides Fundament für die gesteckten Unternehmensziele darstellen.

Zusätzlich sind Angaben zur Gesellschafterstruktur und zu vorhandenen Shareholder Agreements als rechtliche Detailinformationen unerlässlich. Denn bei Tochtergesellschaften haben Banken wenig und andere Investoren überhaupt kein Verständnis, wenn mit der Muttergesellschaft intern Verrechnungssätze vereinbart werden, die das Geschäftsergebnis des Franchisegebers dauerhaft klein halten.

Im nächsten Kapitel stehen aktuelle, aussagefähige Marktinformationen, die Präzisierung der Kundenzielgruppe und die grundsätzliche Perspektive der Branche im Vordergrund. Das ist bei jeder Finanzierung üblich, ob Existenzgründung oder geplanter Börsengang. Bei der Finanzierung eines Franchisegebers gibt es aber eine Besonderheit – und das sind die Mitbewerber als Franchisesystem. In der Franchisewirtschaft ist oft vom „Markt der Existenzen“ die Rede. Der Gedanke ist völlig richtig, denn ob ein Existenzgründer ein passendes Geschäftskonzept sucht oder ob sich ein bestehendes Unternehmen am Markt durch den Systembeitritt profilieren will, die Frage warum genau dieses Franchisekonzept so überzeugend ist, muss beantwortet werden. Die Antworten dazu liefert die vertiefende Beschreibung des Geschäftskonzepts. Insbesondere das vom Endkunden wahrnehmbare Leistungsportfolio und belegbare Alleinstellungsmerkmale müssen eindeutig beschrieben werden.

Es folgt die Erläuterung der Unternehmensstrategie als roter Faden der Überlegungen und die substantielle Begründung, warum die Expansion durch Franchising erfolgen soll und wie der aktuelle Entwicklungsstand des Franchisesystems ist.

Die Ausgangslage von Franchisegebern ist dabei höchst unterschiedlich. Müssen die Kosten für den Betrieb eines oder mehrerer Pilotbetriebe vorfinanziert werden oder nicht. Bei einem Unternehmen, das mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, kann hier schnell ein sechsstelliger Betrag notwendig sein, der solide finanziert werden muss.

Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle. Dazu sind Stärken und Schwächen darzulegen bei strikter Trennung zwischen internen Fakten und äußeren Umständen, die nicht beeinflussbar sind. Alle Darlegungen sind durch Details aus dem Franchisesystem zu ergänzen. Welche Aufgaben erbringt die Systemzentrale, um die Expansion voran zu treiben, welche Leistungen sind im Franchisevertrag verbindlich festgeschrieben, hat das Marketing als zentrales Element des Franchisesystems eine entsprechende Priorität und wie sieht der aktionsorientierte Marketingplan zur Gewinnung von Franchisepartnern aus.

Alle Information bis zu diesem Punkt sind zwingend notwendig, um Art und Höhe der zu finanzierenden Investitionen zu begründen. Um die Leistungsfähigkeit eines Franchisesystems zu gewährleisten, müssen in der Systemzentrale Aufgaben geplant, organisiert, überwacht und entsprechend der Strategie des Systems gezielt optimiert werden.

Das ist mit Investitionen verbunden, die bei der Etablierung eines Franchisesystems wenig mit klassischen Investitionen ins Anlagevermögen wie Gebäude oder Maschinen zu tun haben. Immaterielle Güter wie gewerbliche Schutzrechte, der Aufbau qualifizierter Personalressourcen, externe Beratungsleistungen, Marktetablierung und vor allem der finanzielle Aufwand für die Akquise von Franchisepartnern. Genau genommen handelt es hierbei um normale Kostenpositionen, bei einem Franchisegeber in der Startphase werden diese Positionen jedoch als Investitionen bewertet. Nicht finanzierbar sind Kostenumlagen oder kalkulatorischer Aufwand der Muttergesellschaft, wie auch immer das begründet wird. Das Vertrauensverhältnis zu einem Kredit- oder Kapitalgeber wird durch solche Rechenmodelle meistens zerstört bevor es sich überhaupt entfalten konnte.

Nun folgt die detaillierte Rentabilitätsplanung, abgeleitet aus den Expansionszielen. Der Planungshorizont sollte drei bis fünf Jahre betragen, längere Zeiträume sind nicht realistisch zu berechnen und nur Spekulation. Generell ist Plausibilität ein wesentlicher Grundsatz, mit dem sichergestellt werden soll, dass die Planung eine sachlich korrekte Darstellung der Ausgangssituation ist und unter Berücksichtigung aller realistischen Bedingungen Prämissen der Fortentwicklung abbildet.

Es muss klar erkennbar sein, ob die Angaben auf nachprüfbaren Daten und Fakten beruhen und ob Prämissen plausibel sind und nicht zu sonstigen Rahmenbedingungen in erkennbarem Widerspruch stehen. Und es muss klar sein, ob die Schlussfolgerungen aus Tatsachen und Annahmen rechnerisch und sachlich richtig abgeleitet und für Dritte nachvollziehbar sind.

Bei den Erlösen muss differenziert werden nach Einstiegsgebühr, laufende Franchisegebühr, Margen aus Warenlieferungen, Cash Back von Lieferanten und sonstige Erlösquellen. Dabei prägen die Franchisegebühren die wirtschaftliche Perspektive des Franchisegebers ganz entscheidend, denn neben der absoluten Höhe wirken sich die Gebühren und das damit verbundene Leistungsversprechen auch auf die Chancen aus, geeignete Franchisepartner zu finden und als Franchisesystem entsprechend wachsen zu lassen.

Der Ertragsplanung werden nun mit gleicher Sorgfalt die entsprechenden Kosten zugeordnet. Einige Kostenpositionen können nur geschätzt werden. Andere Kostenpositionen wie beispielsweise Akquisekosten über das Franchiseportal, in Printmedien oder über Social Media Kanäle können durch konkrete Angebote belegt werden und präzisieren damit die Planung.

Nicht vergessen werden sollte eine realistische Liquiditätsplanung, denn die Aussicht auf eine hohe Rentabilität ist nichts wert, wenn der Franchisegeber wegen Zahlungsunfähigkeit aufgeben muss. Während die Kosten und Erträge für das einzelne Geschäftsjahr ausgewiesen werden, gelten für die Liquiditätsplanung Zeitfenster von jeweils zehn bis dreißig Tagen als Standard. Zudem unterscheidet sich die Liquiditätsplanung inhaltlich von der Rentabilitätsvorschau. Zum Beispiel betrifft die Tilgung von Krediten oder die Zahlung der Umsatzsteuer nur die Liquidität, während die Abschreibungsbeträge des Anlagevermögens keine Rolle spielen. Sämtliche Planungsgrundlagen und -annahmen sollten beschrieben werden, damit nachvollziehbar ist, wie das Zahlenwerk zustande gekommen ist.

Darauf sollten Franchisegeber bei der Erstellung eines Businessplans besonders achten

Es ist von grundsätzlicher Bedeutung, die Entwicklungsphasen des Franchisesystems zu beachten und für Kapitalgeber zu beschreiben, da sich die Investitionen und die laufenden Kosten im Laufe der verschiedenen Phasen verändern. In der Phase der Systementwicklung müssen Aufgaben wie Beratungsleistungen, die Erlangung gewerblicher Schutzrechte, die Entwicklung von Marketinginstrumenten, IT-Lösungen und Vorlaufkosten zum Systemmanagement finanziert werden, während es anderseits keine Erlöse gibt. Eventuell müssen Investitionen in eigene Pilotbetriebe getätigt werden und die Verluste aus der Anlaufphase sind zu finanzieren.

In der Phase der Marktetablierung ergeben sich andere Schwerpunkte. Die Akquise von Franchisepartnern und Aufgaben der Systemintegration stehen im Vordergrund. Die Infrastruktur der Systemzentrale als Herz und Gehirn des Franchisesystems entwickelt sich entsprechend, die Professionalität darf nicht am Geld scheitern.

Und schließlich gewinnt die laufende Betreuung und die Gewährleistung der Leistungen des Franchisegebers für die bereits eingebundenen Franchisepartner mehr und mehr an Bedeutung. Das ist eine Daueraufgabe, die professionell und ohne Einschränkungen erledigt werden muss, damit die Franchisenehmer zufrieden sind und das Franchisesystem insgesamt werthaltig ist.

In der Businessplanung des Franchisegebers sollten an passender Stelle zudem Informationen zu grundsätzlichen Überlegungen gegeben werden, die für Franchisesysteme typisch und von großer Bedeutung sind. Da ist zum Beispiel die Frage, wie auf Dauer das Verhältnis zwischen eigenen Standorten und Franchisebetrieben sein soll, die Frage welche Vertriebskanäle parallel benutzt werden oder wer die Mietverträge bei den Franchisestandorten hält.

Ein anderes Thema kann die Expansion in ausländische Märkte sein. Daraus ergeben sich wirtschaftliche Chancen, aber wenn die internen Voraussetzungen dafür nicht geschaffen werden, können auch unkalkulierbare Risiken für den Franchisegeber entstehen.

Fazit

Regelmäßig werde ich gefragt, was denn der Aufbau eines Franchisesystems nun tatsächlich kostet. Die Frage ist wichtig und berechtigt – lässt sich aber nicht leicht beantworten. Die Ausgangssituationen zur Entwicklung und Etablierung eines Franchisesystems sind einfach zu unterschiedlich. Wer als künftiger Franchisegeber eine seriöse und individuelle Antwort als Entscheidungshilfe haben möchte, sollte sich im ersten Schritt einen in Franchisefragen erfahrenen Berater zu Hilfe holen. Dann wird deutlich, wofür und in welcher Höhe finanzielle Mittel benötigt werden. Und es wird ebenso klar, wie die Umsetzung der Franchisestrategie finanziert werden sollte. Möglichkeiten für die Finanzierung gibt es viele – aber am Anfang muss immer eine fundierte Planung stehen.

Expertenstimme von Reinhard Wingral

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Kochlöffel

Bereits seit Beginn des Franchisings im Unternehmen sind für Kochlöffel Messen das wichtigste Forum für neue Kooperationen. Umso besser, dass nun „die“ Franchise-Messe, die Franchise Expo Frankfurt alle Parteien, Franchise-Geber und -Nehmer sowie Interessierte in Deutschland zusammenführen wird. Das Wichtigste für Kochlöffel ist das Kennenlernen potentieller Franchise-Nehmer und die Möglichkeit zum intensiven Austausch. Dass erwartet sich auch das Team von Kochlöffel, das sogar einen Schritt weitergeht:

„Die Expo wird der Szene-Treff schlechthin, welchen Kochlöffel auf keinen Fall versäumen will. Wir erwarten ein großes, sehr fachspezifisches Publikum, auf das wir uns freuen“, sagt Torsten Hessler, Geschäftsführer der Kochlöffel GmbH. Ein optimales Messe-Umfeld wie in Frankfurt, starke Marketingaktivitäten im Vorfeld der Veranstaltung und das Knowhow des Veranstalters sind beste Voraussetzungen für einen Messeerfolg. Das Kochlöffel-Expertenteam um Matthias Rischer und Lennart Prickaarts wird sich intensiv auf die vier Messetage vorbereiten, um alle Potenziale zu nutzen.

Bodystreet

Bodystreet ist laut eigenen Angaben der erfolgreichste EMS-Anbieter weltweit. Das Unternehmen erhielt zum vierten Mal hintereinander den Deutschen Fairness-Preis und wurde als bestes Deutsches Franchisesystem ausgezeichnet. Inzwischen ist Bodystreet in sieben Ländern präsent. Entsprechend groß ist auch die Nachfrage auf unterschiedlichen Messen, nicht nur in Deutschland, sondern auch international. Wie zuletzt in Australien auf der Franchise Expo in Sydney.

„Als Franchisegeber haben wir besondere Verantwortung gegenüber unseren Franchisepartnern; um ihr gerecht zu werden, müssen wir innovativ denken, Trends aufgreifen und mitgestalten und die Pole-Position in unserem Segment ausbauen“, so Matthias Lehner, Gründer und Geschäftsführer der Bodystreet GmbH. „Da sind unterschiedliche Messeauftritte für uns eine ideale Gelegenheit. Als Aussteller wie als Besucher.“ Ein Messestand lohnt sich allemal, da man so unter anderem auch die Möglichkeit hat mit vielen anderen Franchisegründern und Unternehmern in Kontakt zu treten, aber natürlich auch die Gewinnung von Franchisenehmern ist ein wichtiger Punkt, der nicht zu vernachlässigen ist. Noch zwei Tipps: einen Franchisenehmer als Role Model am Stand zu haben, ist viel mehr wert als den besten Franchise-Verkäufer alleine ins Rennen zu schicken! Auch eine erlebnisorientierte Standgestaltung macht Sinn! Zum einen bleiben wir dadurch gut in Erinnerung zum anderen werden wir oft fotografiert und haben dadurch eine zusätzliche Nachhaltigkeit in der Kommunikation erlebt!

atempo: Erfolg durch Social Franchise

Das Sozialunternehmen atempo beschäftigt sich seit Jahren mit der Gleichstellung von Menschen und gilt als Pionier für Social Franchise im deutschsprachigen Raum. Unter der Marke capito – barrierefreie Information bietet atempo Übersetzungen von schwierigen Texten in leicht verständliche Sprache an. Das atempo Netzwerk für capito und nueva besteht derzeit aus 82 Partnerorganisationen, davon 45 aus Deutschland, 36 aus Österreich und 1 aus der Schweiz. 25 dieser Partnerorganisationen bieten ihre Leistungen als Social Franchise Partner auf dem Markt an.

„2012 waren wir als Vertreter des Social Franchisings noch echte Exoten auf der Franchise Messe in Wien – und selbst noch blutige Anfänger. Die Franchise Messe war für uns damals schon sehr wertvoll, weil wir dort erste Kontakte knüpfen konnten, aus denen sich schließlich (Kooperations-)Partner-schaften entwickelt haben. Schön, dass sich Social Franchising nun einen festen Platz in der Franchise Landschaft erobert hat! Heuer freue ich mich nun auf viele neue Anregungen und den Erfahrungsaustausch mit anderen Franchise-Systemen auf der Franchise Expo in Frankfurt. Schon allein deshalb lohnt sich der Stand für uns!“

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