Vor einige Wochen traf ich Marcus Severin zum Mittagessen. Ein Mann mit 25 Jahren Erfahrung aus der Operative in den Systemzentralen. In seiner Beratung ist er heute in meinen Augen der Verbündete der Partnermanager. Er sagte mir, um Franchisepartner zu führen braucht es Zahlen, Coaching und keine „Partnerbetreuung“.

Hieraus ist die heutige Podcast-Episode entstanden.

Anstatt die Deutungshoheit über das Geschäft zu verlieren ist es cool, wenn der Franchisegeber oder Franchisemanager sagen können „Pass mal auf, ich habe hier die entscheidenden Punkte, wie wir dein Unternehmen weiterentwickeln. Wir gehen das gemeinsam durch!“

Der große Vorteil von Franchisgebern gegenüber Steuerberatern ist die Erfahrung aus vielen Betrieben und die Möglichkeit des Betriebsvergleichs.

Hört rein!

Shownotes

Marcus Severin, FranchiseForYou: https://www.franchiseforyou.de/Über-uns/team/

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Der Beitrag 249 – So geht’s: Führungsinstrumente für eure Franchisepartner (mit Marcus Severin) erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

1. Einleitung: Dein Schlüssel zum Franchise-Erfolg

Franchising eröffnet Unternehmern eine Welt voller Möglichkeiten. Aber wie kannst du sicherstellen, dass dein Franchise-System in der sich ständig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich bleibt? 

In diesem Leitfaden erfährst du, wie du dein Franchise-Netzwerk zukunftssicher machst.

1.1. Bedeutung des Franchising für Unternehmer
Franchising bietet dir als Franchisegeber eine außergewöhnliche Chance, dein Geschäftsmodell zu skalieren und zu erweitern. Es erlaubt dir, die Vorteile deiner etablierten Marke mit der unternehmerischen Dynamik deiner Franchisenehmer zu kombinieren, was eine ideale Grundlage für nachhaltiges Wachstum und effektive Marktdurchdringung bildet.

1.2. Bedeutung der strategischen Planung und Anpassungsfähigkeit
In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zur strategischen Planung und Anpassung von entscheidender Bedeutung. Daher musst du als Franchisegeber dein System ständig weiterentwickeln, um schnell und effektiv auf Markttrends sowie Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

1.3. Überblick über franchise-spezifische Erfolgsfaktoren
Als Säulen des Erfolgs im Franchising gelten ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine starke Markenführung, effiziente Standardisierung und eine kultur- und wertebasierte Führung. Diese Faktoren sind entscheidend, um das Franchise-System sowohl für Franchise-Nehmer als auch Endkunden attraktiv zu gestalten.

1.4. Aktuelle Trends im Franchising
Franchise-Systeme sind – unabhängig von ihrer spezifischen Ausrichtung – einem ständigen Wandel unterworfen. Zu nennen sind derzeit besonders folgende Trends und Herausforderungen:

• Digitale Transformation: In der heutigen digitalen Ära ist die Integration von Online-Marketing, E-Commerce und Social Media unverzichtbar. Wie nutzt du diese Werkzeuge, um deine Marke zu stärken und mit deinen Kunden zu interagieren?
• Nachhaltigkeit: Die Nachfrage nach umweltfreundlichen Praktiken steigt. Wie kannst du nachhaltige Ansätze implementieren, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen Anforderungen gerecht zu werden?
• Anpassung an die COVID-19-Pandemie: Die Pandemie hat das Verbraucherverhalten und die Betriebsabläufe deutlich verändert. Mit welchen Strategien kannst du dich diesen Veränderungen anpassen und resiliente Geschäftsmodelle schaffen?

1.5. Zielsetzung des Artikels: Tiefgreifende Einblicke für Franchisegeber
Unser Hauptziel in diesem Artikel ist es, dir tiefgreifende Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising zu bieten. Dabei möchten wir nicht nur theoretische Konzepte präsentieren, sondern auch praktische Strategien aufzeigen, die du als Franchisegeber unmittelbar umsetzen kannst. Wir werden konkrete Fragen aufwerfen, wie du diese Faktoren effektiv managen und dein Franchise-System nachhaltig erfolgreich gestalten kannst.

2. Wirtschaftliche Basis eines Franchise-Systems

2.1. Bedeutung eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells
Ein solides Geschäftsmodell ist das Fundament jedes erfolgreichen Franchise-Systems. Es muss nachhaltig profitabel sein und den Franchise-Nehmern die Möglichkeit bieten, die angestrebten Gewinne zu erzielen. Wie analysierst du die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells, wie Marktbedingungen, Finanzen, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen, um eine klare Umsatz- und Kostenstruktur zu schaffen und potenzielle Risiken zu identifizieren?

2.2. Rolle eigener Filialen des Franchisegebers als Pilot- und Vorzeigebetriebe
Eigene Filialen des Franchisegebers bieten eine einzigartige Gelegenheit, neue Konzepte und Innovationen zu testen. Wie setzt du diese Pilotbetriebe ein, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Betriebsprozesse unter realen Marktbedingungen zu erproben? Und wie nutzt du die Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesen Betrieben, um bewährte Praktiken im gesamten Franchise-Netzwerk zu implementieren und als Erfolgsbeispiele zu präsentieren?

2.3. Finanzielle Planung und Wachstumsstrategien
Eine fundierte finanzielle Planung ist entscheidend für die Skalierbarkeit des Franchise-Systems. Welche Wachstumsstrategien verfolgst du, um die Finanzierung der Expansion abzusichern und die Kapitalbedürfnisse deiner Franchise-Nehmer zu berücksichtigen? Deine Strategien können beispielsweise die Entwicklung flexibler Finanzierungsmodelle für Franchise-Nehmer, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die sorgfältige Budgetierung der Expansionsschritte beinhalten.

2.4. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung
Effizientes Kostenmanagement ist wesentlich für die Rentabilität deines Franchise-Systems. Wie identifizierst du Einsparpotenziale und optimierst die Kostenstruktur? Dies kann beispielsweise die Analyse und Anpassung von Betriebs- und Marketingkosten umfassen. Zudem ist es wichtig, Prozesse zu rationalisieren und Ressourcen effizient einzusetzen. Überlegungen zur Automatisierung bestimmter Abläufe oder zur Verbesserung der Lieferketten können ebenfalls dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu steigern.

2.5. Die Rolle des Franchisenehmers: Lokale Marktforschung und Frühwarnsystem
Die Franchisenehmer spielen eine entscheidende Rolle im Franchise-System, nicht nur als Betreiber, sondern auch als wertvolle Informationsquelle. Wie nutzt du ihre lokalen Erkenntnisse für Marktforschung und als Frühwarnsystem für Marktveränderungen? Die Integration ihrer Rückmeldungen kann wesentlich zur Anpassungsfähigkeit und zum Erfolg des gesamten Netzwerks beitragen.

2.6. Synergien aus zentraler Schlagkraft und dezentraler Flexibilität
Die Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität ist eine Schlüsselkomponente für erfolgreiches Franchising. Wie balancierst du die zentrale Führung in Bereichen wie Marketing und Markenführung mit der lokalen Anpassungsfähigkeit und individuellen Kundenbetreuung aus, um die Stärken des Franchise-Systems voll auszuschöpfen?

3. Markenführung und einheitlicher Auftritt

3.1. Aufbau und Pflege eines starken Markenimages
Ein starkes Markenimage ist entscheidend für den Erfolg jedes Franchise-Systems. Wie arbeitest du daran, den Bekanntheitsgrad und das positive Image deiner Marke aufzubauen und zu erhalten? Dies beinhaltet die Entwicklung einer einprägsamen Markenidentität und die kontinuierliche Pflege des Markenimages durch konsistente Marketingstrategien und Qualitätsstandards.

3.2. Gewährleistung eines konsistenten Markenauftritts
Ein konsistenter Markenauftritt über alle Franchise-Standorte hinweg ist für die Glaubwürdigkeit des Systems essentiell. Wie stellst du sicher, dass alle Franchise-Nehmer die Markenstandards einhalten und somit zu einem einheitlichen Kundenerlebnis beitragen? Die Schulung der Franchise-Nehmer und regelmäßige Qualitätskontrollen sind hierbei unerlässlich.

3.3. Beitrag der Franchisenehmer zur Markenführung
Die aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Markenführung ist ein wichtiger Aspekt. Wie ermutigst und befähigst du deine Franchisenehmer, zum Markenimage beizutragen und die Markenwerte in ihrem täglichen Geschäft umzusetzen? Die Einbindung und das Engagement der Franchisenehmer in Marketingaktivitäten und Markeninitiativen sind wichtig, um die Marke lokal zu stärken und das Kundenvertrauen zu fördern.

3.4. Markenschutz und rechtliche Aspekte
Der Schutz der Marke ist für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems notwendig. Dies umfasst Maßnahmen wie Markenregistrierung, die Verteidigung gegen Markenverletzungen und die Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Wie schützt du die Rechte und den Ruf deiner Marke, um Verwässerung und Missbrauch vorzubeugen?

3.5. Markenkommunikation und -positionierung
Die Positionierung des Franchise-Systems am Markt setzt eine klare und effektive Markenkommunikation voraus. Wie vermittelst du die Kernbotschaft der Marke und passt du deine Kommunikationsstrategien an die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe an? Eine zielgerichtete Markenkommunikation hilft dabei, die Markenidentität zu stärken und die Kundenbindung zu erhöhen.

4. Standardisierung und Vervielfältigung

4.1. Entwicklung effizienter, standardisierter Prozesse
Die Schaffung effizienter und standardisierter Prozesse ist eine Kernaufgabe erfolgreicher Franchisegeber. Wie gestaltest du Abläufe, die leicht replizierbar sind und gleichzeitig hohe Qualität gewährleisten? Dies umfasst die Betriebsführung, Kundenbetreuung und die Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die sowohl effizient als auch flexibel genug sind, um eine Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen zu ermöglichen.

4.2. Vervielfältigung des Geschäftsmodells: Expansion und Skalierung
Die erfolgreiche Vervielfältigung des Geschäftsmodells ist für Expansion und Skalierung entscheidend, da sie die Einheitlichkeit und Qualität über neue Märkte hinweg sicherstellt. Wie stellst du sicher, dass dein Modell in neuen Märkten und Regionen konsistent umgesetzt wird? Eine sorgfältige Planung unter Berücksichtigung lokaler Marktbedingungen ist dabei der Schlüssel, um das Vertrauen in die Marke zu stärken und das Wachstumspotenzial des Franchisesystems optimal zu nutzen.

4.3. Sicherstellung der Einhaltung von Standards
Die Sicherstellung, dass alle Franchise-Nehmer die festgelegten Standards einhalten, ist grundlegend, um Qualität und Markenimage konstant zu halten. Wie organisierst du regelmäßige Überprüfungen und stellst du Schulungen bereit? Diese Maßnahmen zielen nicht nur darauf ab, eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, sondern damit das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Glaubwürdigkeit deiner Marke zu sichern. Konsistenz in Qualität und Service trägt dazu bei, das Kundenvertrauen in jeden einzelnen Geschäftsbetrieb und somit in das gesamte Franchisesystem zu stärken.

4.4. Anpassung an lokale Gegebenheiten
Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist ein kritischer Faktor für den Erfolg eines Franchise-Systems. Sie ermöglicht es, die Standards des Franchise-Konzepts beizubehalten, während gleichzeitig auf spezifische regionale Anforderungen und Kundenpräferenzen eingegangen wird. Diese Balance zwischen Standardisierung und lokaler Flexibilität ist von Bedeutung, um sowohl die Markenintegrität zu bewahren als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell an verschiedene regionale Kontexte anzupassen, trägt damit wesentlich zur Stärkung und zum Wachstum des Franchise-Netzwerks bei.

5. Kultur, Führung und Teamgeist

5.1. Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur erfordert nicht nur die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien, sondern auch eine kontinuierliche Pflege. Dies kann durch regelmäßige Treffen oder Workshops unterstützt werden, bei denen Franchise-Nehmer die Möglichkeit haben, sich aktiv an der Weiterentwicklung der gemeinsamen Kultur zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Dies fördert nicht nur das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch die Identifikation der Franchise-Partner mit der Kultur des Netzwerks.

5.2. Klare und konsequente Führung
Die Festlegung von Zielen und Richtlinien sollte nicht nur verstanden und akzeptiert, sondern auch kontinuierlich kommuniziert und überprüft werden. Es ist wichtig, regelmäßige Meetings oder Berichte zu etablieren, um sicherzustellen, dass die Franchise-Nehmer auf dem Laufenden sind und Feedback zu den strategischen Zielen geben können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Führung sowohl klar als auch konsistent bleibt und das Vertrauen der Franchise-Partner in die Führungsebene gestärkt wird.

5.3. Förderung von Teamgeist und Netzwerkdenken
Um den Teamgeist und das Netzwerkdenken innerhalb des Franchise-Netzwerks zu stärken, sollten nicht nur Erfahrungsaustausch-Plattformen und Veranstaltungen geschaffen, sondern auch Anreize für gemeinsame Marketinginitiativen und Kooperationen geschaffen werden. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für gemeinsame Projekte oder Kooperationsmöglichkeiten zwischen Franchise-Nehmern erreicht werden. Ein solches Vorgehen trägt dazu bei, die Bindung unter den Partnern zu stärken und die Wettbewerbsposition des gesamten Systems zu festigen.

5.4. Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer
Die Einbindung der Franchise-Nehmer in die Entscheidungsfindung kann durch die Einführung von Beiräten oder Arbeitsgruppen erleichtert werden, in denen ihre Stimmen gehört werden. Darüber hinaus ist die Anerkennung der Leistungen der Franchise-Partner von entscheidender Bedeutung. Dies kann durch regelmäßige Bonusprogramme, Ehrungen oder Auszeichnungen für herausragende Leistungen erreicht werden. Die kontinuierliche Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt auch das Engagement des Franchise-Systems für die Entwicklung seiner Partner und fördert deren Motivation und Loyalität. Ein umfassender Ansatz zur Einbindung und Motivation der Franchise-Nehmer ist entscheidend, um talentierte Partner anzuziehen und langfristig zu binden.

6. Benchmarking und Best Practices

6.1. Bedeutung von Benchmarking in Franchisesystemen
Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug im Franchising, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und umzusetzen. Wie nutzt du Benchmarking, um die Leistung deines Franchisesystems mit den Besten der Branche zu vergleichen und kontinuierlich zu verbessern? Die regelmäßige Analyse und Anpassung basierend auf diesen Benchmarks ermöglichen es, Best Practices effektiv zu implementieren und den Standard des gesamten Netzwerks anzuheben.

6.2. Austausch von Best Practices innerhalb des Netzwerks
Der Austausch von Best Practices innerhalb des Franchise-Netzwerks kann zu signifikanten Verbesserungen führen. Wie förderst du die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen deinen Franchise-Nehmern, um gemeinsam zu wachsen und zu lernen? ERFA-Tagungen und Regionaltreffen bieten deinen Partnern ideale Gelegenheiten, um Erfahrungen zu teilen und von Kollegen zu lernen.

6.3. Lernen von anderen Franchisesystemen
Wie nutzt du Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Franchisesystemen, um deine eigenen Strategien und Prozesse zu optimieren? Das Lernen von anderen kann neue Perspektiven eröffnen und innovative Ansätze inspirieren. Arbeitsgruppen und Veranstaltungen des Franchiseverbandes oder Webinare des  FranchisePORTAL stellen wertvolle Plattformen dar, um branchenübergreifende Einblicke zu gewinnen und von den Besten zu lernen.

6.4. Anwendung von Branchentrends und Innovationen
Wie integrierst du aktuelle Branchentrends und Innovationen in dein Franchisesystem? Dies kann von technologischen Fortschritten bis hin zu Veränderungen im Verbraucherverhalten reichen und bietet Chancen, dein Geschäft kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und schnelle Anpassungsfähigkeit sind dabei unerlässlich, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

7. Kundenzentrierte Weiterentwicklung

7.1. Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Kundenorientierung ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Franchise-Systems. Es geht darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund zu stellen – ein Prozess, der weit über das bloße Angebot von Produkten und Dienstleistungen hinausgeht. Wie sorgst du dafür, dass diese Kundenorientierung in deinem Franchisesystem gelebt wird? Nutze die Kundennähe deiner Franchisenehmer vor Ort als Stärke, um flexibel auf lokale Bedürfnisse zu reagieren. Die Kundenorientierung sollte sich als gelebte Unternehmenskultur in allen Aspekten des Franchisesystems manifestieren.

7.2. Anpassung des Angebots an Kundenbedürfnisse und Trends
Die kontinuierliche Anpassung deines Angebots an verändernde Kundenbedürfnisse erfordert ein tieferes Verständnis für deine Zielgruppe und eine enge Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern. Wie gelingt es dir, aktuelle Trends schnell zu erkennen und in dein Angebot zu integrieren? Durch die Förderung eines offenen Dialogs zwischen Franchisegeber und -nehmern können Kundenerwartungen effektiv erfasst und umgesetzt werden. Berücksichtige dabei auch Kundenfeedback, um dein Angebot ständig zu verfeinern und zu aktualisieren.

7.3. Entwicklung kundenorientierter Strategien
Für die Entwicklung kundenorientierter Strategien ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Customer Journey unerlässlich. Wie entwirfst du Strategien, die nicht nur bestehende, sondern auch potenzielle Kunden ansprechen und begeistern? Nutze Instrumente wie Kundenbefragungen und Marktanalysen, um die Kundenbindung zu stärken und ein positives Kundenerlebnis zu schaffen. Stelle dabei sicher, dass deine Strategien flexibel genug sind, um auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen reagieren zu können.

7.4. Nutzung von Kunden-Feedback für Produkt- und Serviceinnovationen
Kundenfeedback ist ein Schlüssel zu Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wie integrierst du Kundenrückmeldungen in deinen Innovationsprozess? Sei offen für neue Ideen und Ansätze, um deine Produkte und Dienstleistungen stetig zu optimieren und an die sich wandelnden Bedürfnisse deiner Kunden anzupassen. Ermutige deine Franchisenehmer, aktiv Feedback von ihren Kunden einzuholen und in den Innovationsprozess einzubringen, um lokal relevante und ansprechende Angebote zu entwickeln.

8. Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit

8.1. Implementierung von Qualitätsstandards
Die Implementierung von Qualitätsstandards erfordert detaillierte Richtlinien und Protokolle für alle Aspekte des Franchise-Betriebs. Dies umfasst nicht nur die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, sondern auch die Qualität der Kundeninteraktionen, die Schulung der Mitarbeiter und das Management der Lieferkette. Wie führst du regelmäßige Audits durch und überarbeitest diese Standards, um die Qualität kontinuierlich zu verbessern?

8.2. Feedback-Systeme und Kundenzufriedenheitsmessung
Wie richtest du effektive Feedback-Systeme ein, die verschiedene Kanäle wie Umfragen, direktes Kunden-Feedback und Datenanalyse nutzen? Eine umfassende Analyse der Kundenzufriedenheit, die Segmentierung nach Standort, Demografie und Kaufverhalten einschließt, kann nuancierte Erkenntnisse liefern. Wie nutzt du diese Informationen, um strategische Entscheidungen und Prozessverbesserungen voranzutreiben?

8.3. Umgang mit Beschwerden und Qualitätsproblemen
Wie gehst du mit Beschwerden und Qualitätsproblemen um? Dies erfordert einen vielschichtigen Ansatz, der nicht nur die sofortige Behebung von Problemen, sondern auch die Durchführung von Ursachenanalysen umfasst, um Wiederholungen zu verhindern. Wie ermächtigst du Mitarbeiter auf allen Ebenen, Probleme zeitnah anzugehen und eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung zu betonen?

8.4. Ständige Qualitätsverbesserung und Innovation
Kontinuierliche Verbesserung geht über die bloße Behebung von Defekten hinaus. Sie beinhaltet die proaktive Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit. Wie förderst du Experimente, Forschung und Entwicklung, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein? Dies umfasst die Erkundung neuer Technologien, die Weiterentwicklung von Produktangeboten und das Abstimmen auf sich ändernde Kundenpräferenzen.

9. Internationale Expansion und Wachstumsstrategien

9.1. Expansionsstrategien und -modelle
Die Wahl der richtigen internationalen Expansionsstrategie ist von grundlegender Bedeutung. Wie gehst du bei der Analyse der lokalen Marktbedingungen, Wettbewerbssituationen und rechtlichen Rahmenbedingungen vor, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? Sei dir bewusst, dass Master-Franchising, Joint Ventures und die Gründung eigener Tochtergesellschaften jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen bieten. Wie wählst du den optimalen Ansatz für deine internationale Expansion, ohne die spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten im jeweiligen Zielland zu vernachlässigen?

9.2. Kulturelle Anpassung und lokale Marktanalyse
Wie passt du dein Geschäftsmodell an unterschiedliche Kulturen an? Dies erfordert mehr als die Übersetzung von Marketingmaterialien; es geht um die Anpassung von Produkten, Services und Marketingstrategien an lokale Gegebenheiten. Eine gründliche Marktanalyse ist unerlässlich, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und darauf einzugehen. Wie gehst du bei der Anpassung an lokale Märkte vor, um sicherzustellen, dass deine internationale Expansion erfolgreich ist?

9.3. Risikomanagement bei internationaler Expansion
Wie gehst du Risiken bei der internationalen Expansion an? Eine umfassende Analyse geopolitischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Risiken ist entscheidend. Frühzeitige Maßnahmen zur Risikominimierung, wie die Diversifizierung von Standorten und das Abschließen geeigneter Versicherungen, sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, vorsorglich Pläne für das Krisenmanagement zu entwickeln und Schulungen durchzuführen, um auf potenzielle Krisen vorbereitet zu sein und die Resilienz deiner internationalen Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.

9.4. Aufbau internationaler Partnerschaften
Der Aufbau von internationalen Partnerschaften erfordert Feingefühl und die Schaffung fairer und transparenter Vereinbarungen. Wie wählst du die richtigen Partner aus und gestaltest die Beziehungen so, dass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Gewinne angemessen aufgeteilt werden? Die Pflege dieser Partnerschaften erfordert kontinuierliche Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement, um sicherzustellen, dass gemeinsame Ziele und Interessen erhalten bleiben und Unstimmigkeiten konstruktiv gelöst werden können.

10. Schlussfolgerung: Die Zukunft deines Netzwerks gestalten

10.1. Anpassung an Markt- und Technologietrends
Die Franchise-Welt entwickelt sich ständig weiter. Wie bleibst du über Marktentwicklungen und Technologien informiert und passt dein Geschäftsmodell entsprechend an, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Integration innovativer Technologien sind unerlässlich für deine Zukunft im Franchising. In einer Welt, die von raschem Wandel geprägt ist, wird die kontinuierliche Adaption an die neuesten Trends und Technologien entscheidend sein, um im Franchising erfolgreich zu bleiben.

10.2. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
Wie integrierst du nachhaltige Praktiken und soziale Verantwortung in deine Unternehmensstrategie, um den wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden? Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Einhaltung ethischer Lieferketten und aktives soziales Engagement. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung wird nicht nur dazu beitragen, die Akzeptanz deines Franchise-Systems zu steigern, sondern auch dazu beitragen, eine positive und langfristige Markenreputation aufzubauen.

10.3. Langfristige Visionen und strategische Ziele
Als Franchisegeber solltest du klare, langfristige Visionen entwickeln und Strategien festlegen, um diese umzusetzen. Wie definierst du langfristige Ziele, die die Entwicklung deines Franchise-Systems über Jahrzehnte hinweg steuern? Die Schaffung und Kommunikation einer langfristigen Vision wird nicht nur die Ausrichtung deiner Organisation fördern, sondern auch dazu beitragen, langfristige Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten zu realisieren.

10.4. Abschließende Empfehlungen und Ausblick
Deine Zukunft im Franchising hängt von kontinuierlicher Innovation, Anpassungsfähigkeit an gesellschaftliche Veränderungen und der Ausrichtung auf langfristige Ziele ab. Wie bleibst du proaktiv und offen für neue Wege, um dein Franchisesystem voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu sichern? Abschließend empfehle ich dir, ein flexibles Mindset zu bewahren, Trends zu antizipieren und auf Kundenfeedback zu hören, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und das Wachstum deines Franchise-Netzwerks sicherzustellen.

Der Beitrag Erfolgsfaktoren im Franchising: Ein Leitfaden für (künftige) Franchisegeber erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Franchising wird oft als „die modernste Vertriebsmethode“ bezeichnet. Wie unterscheidet sich nun diese Partnerschaft für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg von anderen, ähnlichen Vertriebsarten hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Kooperation und rechtlichen und organisatorischen Belangen?

Vertragshändler

Beim Vertragshändlersystem steht der Warenvertrieb im Vordergrund. Der Vertragshändler erhält im Gegensatz zum Franchise-Nehmer kein Geschäftskonzept sowie eine laufende Unterstützung durch den Franchise-Geber. Das Franchise-System zeichnet sich in der Regel durch ein wesentlich strafferes Management-, Organisations-, Marketing- und Werbekonzept aus.

Handelsvertreter

Der Handelsvertreter bzw. der Agent ist für einen oder mehrere Hersteller – im fremden Namen und auf fremde Rechnung gleichzeitig tätig. In der Regel bringen sie kein eigenes Kapital ein und sind nicht an Verlusten beteiligt; d.h. sie tragen kein eigenes Warenrisiko. Als selbständiger Unternehmer vermittelt der Franchise-Nehmer keine Geschäfte, sondern handelt in eigenem Namen und auf eigene Rechnung.

Lizenzsysteme

Lizenzverträge überlassen dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Patent, Name usw.). Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Lizenzsysteme haben weder ein eigenes Betriebs- noch ein eigenes Marketingkonzept. Franchise-Systeme hingegen besitzen in der Regel ein einheitliches Marketingkonzept, das wesentlich zu einer Bindung aller Beteiligten an das System beiträgt und den einheitlichen Marktauftritt nach Außen gewährt.

Filialsysteme

Bei einem Filialsystem vertreibt der Hersteller oder Großhändler seine Waren bzw. Dienstleistungen über seine eigenen Außenstellen. Die Mitarbeiter in den Filialen sind Dienstnehmer des Herstellers (der Zentrale). Gleich am Franchise-System und am Filialsystem sind einheitlicher Marktauftritt und arbeitsteilige Zusammenarbeit. Im Filialsystem hat die Zentrale jedoch viel umfangreichere Rechte.

Kooperation / Genossenschaften

Sie haben horizontalen Charakter, d.h. es kooperieren Partner derselben Wirtschaftsstufe miteinander. Die Verbindung zwischen den einzelnen Genossenschaftern, die gleichzeitig Mitglieder und Kunden der Genossenschaft sind, ist sehr lose. Ebenso fehlt das straffe Vertriebskonzept. Genossenschaften sind gesellschaftsrechtlich organisiert, während bei Franchise-Systemen die individual-rechtliche Beziehung im Vordergrund steht.

Kommission

Der Kommissionär ist selbständiger Kaufmann. Er kauft und verkauft Waren im eigenen Namen und auf fremde Rechnung. Dadurch unterscheidet er sich in rechtlicher Hinsicht deutlich von einem Franchise-Nehmer.

Alleinvertrieb

Im Rahmen eines Alleinvertriebsvertrages überträgt ein Lieferant seinen Abnehmern die Befugnis, Vertragswaren innerhalb eines bestimmten Gebietes oder für einen bestimmten Kundenstock zu vertreiben und setzt dort keinen anderen Vertragshändler ein. Obwohl Alleinvertriebsvereinbarungen Bestandteil von Franchise-Verträgen sein können, machen sie noch kein Franchising aus. Es fehlt ihnen das einheitliche Organisations-, Vertriebs- und Kontrollsystem des Franchising.

Depot

Im Depotsystem verpflichtet sich ein Depotgeber gegenüber seinen Depositären, zum Beispiel Fachhändlern, die Vertragswaren nur an sie zu liefern. Die Depositäre erhalten vielfach Gebietsschutz und haben die Verpflichtung, das ganze Sortiment oder einen bestimmten Teil des Sortiments des Depotgebers zu führen. Depotsysteme können mit Franchise-Systemen kombiniert werden, doch fehlt auch ihnen die umfassende Kooperation innerhalb von Franchise-Systemen.

„Im Strukturwandel des Handels, insbesondere des Bekleidungshandels, der in den letzten 10 Jahren stattgefunden hat, ist das Franchising eindeutig als Sieger hervorgegangen. Franchising erlaubt uns, 1. unseren Absatz langfristig zu sichern, 2. schneller zu expandieren als es aus Eigenmitteln möglich gewesen wäre, 3. unsere Marke und unsere CI optimal darzustellen und 4. neue Exportmärkte wie die GUS Staaten und das Baltikum professionell zu erschließen.“

(Gabor Rose, Franchise-Geber)

Quelle: SYNCON International Franchise Consultants ©copyright 01.04.07

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Der Beitrag Franchising und die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Was heißt eigentlich Franchising? „Auftritt unter einer gemeinsamen Marke“ – so lautet eine häufig zu hörende, aber zu kurz greifende Definition. 

Historisch hat sich der Begriff Franchise aus der Vergabe von Privilegien wie etwa Vertriebsrechten an bestimmte Personen entwickelt. Modernes Franchising umfasst aber weitaus mehr. Es steht für die Multiplikation, die originalgetreue Umsetzung eines vorgegebenen Geschäftsmodells durch selbstständige Partner-Unternehmen. 

In den Augen der Kunden lässt dies Franchise-Systeme wie Konzerne erscheinen – und die Franchise-Betriebe vor Ort wie Filialen.

Alleiniger Inhaber aller Marken, Muster, Patente etc. ist der Franchisegeber. Im Franchise-Vertrag räumt er den Franchisenehmern nicht nur die Rechte zur Nutzung seines Geschäftsmodells gegen Gebühr ein. Er verpflichtet sie auch dazu – samt Marke, Know-how und Corporate Design. 

Somit vollzieht sich die Expansion eines Franchise-Systems über die Partner, die ihre Betriebe auf eigene Kosten und auf eigenes Risiko aufbauen und führen. Ist dies für ein Unternehmen praktikabel und ein Franchisesystem-Aufbau möglich? Die Antwort liefern Analysen, Strategien und die Gegenüberstellung von Alternativen.

Definition Franchise: Was zeichnet ein Franchise-System aus?

Arbeitsteilung stärkt das Netzwerk

Franchising heißt geben, nehmen – und teilen. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erobern den Markt gemeinsam: der Franchisegeber durch Systemaufbau und Markenführung, der Franchisenehmer durch Verkauf in seinem exklusiv geschützten Vertriebsgebiet. 

Ein Charakteristikum dieser Kooperationsform ist Arbeitsteilung. Die Leistungen des Franchisegebers sind gleichzeitig vertraglich festgelegte Pflichten.

Der Franchisegeber unterstützt die Franchisenehmer, indem er sie berät, schult und ihnen Pläne zur Finanzplanung zur Verfügung stellt. Er bündelt Leistungen wie Einkauf, Marketing oder IT-Infrastruktur in der Zentrale. Somit entlastet er die Franchisenehmer zeitlich wie finanziell erheblich. 

Im Unterschied zu Einzelunternehmern sind Franchisenehmer dadurch leistungsstärker: sie können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Ein tragfähiges Geschäftsmodell

Erfolgreich reproduzierbar ist nur ein gut funktionierendes und profitables Geschäftsmodell. Es muss sich in seinen Prozessen standardisieren lassen. Nur so kann es von allen Franchisenehmern an ihren Standorten rentabel umgesetzt werden. 

Ist das Geschäftsmodell als Franchise tragfähig? Unerlässlich beim Franchisesystem-Aufbau sind jedoch intensive Gespräche zur Beratung mit Franchise-Experten, die über Erfahrungen im Systemaufbau verfügen.

Unternehmertum – frei und abhängig

Franchisenehmer sind Unternehmer besonderen Typs. Bewusst gehen sie mit den Franchisegebern eine gegenseitige Abhängigkeit ein. Sie entscheiden sich gegen das Experiment einer Neugründung unter eigenem Namen und gegen unbegrenzte Entscheidungsfreiheit. In vielen Bereichen weisungsbefugt, meiden sie das Wagnis des Sprungs ins kalte Wasser. Sie übernehmen ein erfolgserprobtes Konzept. Sie profitieren von der Markenbekanntheit und den Erfahrungen des Netzwerkes. Und die Arbeitsteilung, die sie bindet, bringt sie ebenso voran.

Ist mein Geschäftskonzept überhaupt ein Franchise-Konzept?

Franchising ist nicht die einzige Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu multiplizieren. Alternativ zum Franchisesystem-Aufbau gibt es ähnliche, aber auch stark abweichende Expansionsformen:

Filialsystem

Filialsysteme bieten stärkere Kontrolle: Aus Kundensicht unterscheidet sich ein klassisches Filialsystem wenig vom Franchising, denn die Filialen gleichen sich in Auftritt und Angebot. Da die Filialleitungen Angestellte und keine Unternehmer sind, kann die Zentrale sie wesentlich stärker kontrollieren. 

Wer dies als vorteilhaft für sein Geschäftsmodell ansieht, sollte den wesentlichen Unterschied bedenken: Das Mutterunternehmen trägt die Lasten für Aufbau und Betrieb des Filialnetzes allein.

Lizenzsystem

Lizenzsysteme – mehr Freiheit, weniger Kooperation: Lizenzsysteme expandieren ebenfalls über Selbstständige. Diese haben als Lizenznehmer das Recht der Nutzung einer Marke oder zum Verkauf bestimmter Produkte, nicht aber die Pflicht zur vollen Übernahme eines Geschäftsmodells. Sie sind kaum weisungsgebunden und können zum Beispiel auch mehrere Marken führen. 

Es besteht selten eine dem Franchising vergleichbare partnerschaftliche Zusammenarbeit. Oft fehlt auch der franchise-typische Gebietsschutz.

Verbundgruppe

In Verbundgruppen sind alle gleichberechtigt: Verbundgruppen sind genossenschaftliche Zusammenschlüsse. Hier bündeln freie Unternehmer ihre Kräfte – etwa für Einkauf, Logistik, Vertrieb oder Marketing. Häufig geschieht dies unter einer gemeinsamen Dachmarke und der Angleichung der Geschäftsmodelle. 

Dazu bilden die Verbundgruppen oftmals Systemköpfe, die Franchise-Zentralen ähneln und Arbeitsteilung ermöglichen. Doch werden diese Einrichtungen gemeinschaftlich getragen. Die Zentrale ist nicht der „Taktgeber“. Zum flächendeckenden Ausbau eines vorgegebenen Geschäftsmodells scheidet diese Kooperationsform aus.

Möglich sind jedoch Kombinationen: Viele Unternehmen bieten sowohl Franchise-Standorte als auch einfache Vertriebslizenzen. So können sie zusätzliche Teilmärkte bedienen.

Hat mein Unternehmen das Zeug zum Franchise-System?

Ein Franchsiesystem muss nicht nur die Kunden überzeugen. Es muss für Franchisenehmer attraktiv und rentabel sein. Daher sollte sich jeder Unternehmer fragen: Welche Vorzüge bietet mein System – und welche Einstiegsbarrieren?

Vom Alleinstellungsmerkmal zum Franchise-Systemaufbau

Das Wichtigste ist ein klarer Kundenvorteil (USP) in einem Teil- oder Nischenmarkt. Dieses sollte „trendfest“ und zukunftssicher sein. Healthy Fast Food ist hier ein Beispiel, ebenso wie das seit einigen Jahren sehr erfolgreiche EMS-Fitnesstraining. Interessant für Franchisenehmer ist nur eine Geschäftsidee mit klarem USP. 

Die Produkte und Dienstleistungen brauchen Zukunftspotenzial. Schließlich besteht die Vertragsbindung über Jahre.

Daneben müssen sich Produkte und Prozesse auch standardisieren und durch jeden Partner leicht umsetzen lassen können. Hier spielt ein professionelles und stets aktualisiertes Systemhandbuch eine wichtige Rolle. Zertifizierungen können ebenfalls helfen. 

Gleichzeitig strukturiert sich das Franchisegeber-Unternehmen im Systemaufbau vom operativen Produktanbieter zur Management-Zentrale um. Dafür muss es die Ressourcen besitzen oder ausbauen.

Hürden für die Partnerfindung senken

Einen Vorteil haben Netzwerke, die für Quereinsteiger offen sind. Ihnen sollten sie die spezifischen Fachkenntnisse in Schulungen leicht vermitteln können. 

Auf diese Weise erweitern die Franchisegeber nicht nur den Kreis der potenziellen Bewerber um Lizenzen. Häufig brillieren die Quereinsteiger durch Fähigkeiten wie Verkaufstalent, kaufmännisches Know-how und Management-Erfahrung. Werte, mit denen sie in jeder Branche punkten und die ein Franchisesystem weiterbringen.

Interessant für viele Partner sind Systeme, die eine Existenzgründung mit wenig Eigenkapital oder Startkapital ermöglichen. Oder deren Betriebe nebenberuflich als zweites Standbein aufgebaut werden können. Sie werden umso interessanter, je mehr sie den Lizenznehmern die Perspektive geben, ihr Geschäft nach erfolgreichem Start weiter auszubauen.

Chancen und Risiken beim Franchisesystem-Aufbau

Den Franchisenehmern bietet ein erprobtes Geschäftsmodell geringere Risiken. Sie profitieren von einem schnelleren Markteinstieg und vermeiden typische Startfehler. Die Zentrale unterstützt ihren Geschäftsaufbau und -betrieb durch Know-how-Transfer, Finanzplanungshilfen und Übernahme administrativer Funktionen.

Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und -Nehmer

Franchisegeber profitieren vom Unternehmergeist, den die Franchisenehmer einbringen. Als Unternehmer sind sie zielstrebig, leistungsbereit und finanzieren die System-Expansion durch ihr Kapital. Vom Franchisegeber unterstützt, arbeiten sie effizient und auch für die Zentrale gewinnbringend.

Zu den Nachteilen für Franchisegeber zählt, dass sie kaum Entscheidungen allein treffen können. Zwar müssen sie die Zügel in der Hand behalten, damit das System ihren vorgegebenen Regeln folgt. Trotzdem gilt es, die Franchisenehmer teilhaben zu lassen, Erfahrungen mit ihnen zu teilen sowie ihre Vorschläge und eigenen Erfahrungen ernst zu nehmen. Franchise-Partnerschaften sind keine Chef- und Angestellten-Verhältnisse, sondern Partnerschaften auf Augenhöhe. Sprich: Franchisegeber sind keine Patriarchen.

Last but not least müssen Franchisegeber viel Geld, Energie und Zeit in den Systemaufbau investieren, bis es für die Partner multiplizierbar ist. Der Mutter-Betrieb muss daher so rentabel oder kapitalstark sein, dass er sich die langwierige Partnersuche und deren Ausbildung leisten kann. Hierfür sind nicht selten Kontakte zu Hunderten potenzieller Partner nötig.

Fazit: Erwartungen müssen übereinstimmen

Franchisenehmer wünschen sich Systeme, die ihnen wirtschaftlichen Erfolg und eine gewisse unternehmerische Entfaltung ermöglichen. 

Franchisegeber suchen als Franchisenehmer seltener Fachleute, da sie fürchten, diese könnten das System verwässern. Gefragt sind vielmehr Verkaufstalente, kaufmännisch Befähigte sowie führungserfahrene Unternehmer, die bereit sind, sich ins System einzuordnen. In diesem Spannungsfeld muss die Schnittmenge der Wünsche und Erwartungen stimmen.

Kurzum: Ein Franchise-Systemaufbau erfordert eine tragfähige Geschäftsidee – und weitaus mehr. Nämlich besonders flexible, teamfähige und kooperationsbereite Unternehmer mit einem langen Atem zum Systemaufbau.

Der Beitrag Ihre Grundlagen zum Aufbau eines Franchise-Systems erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Michael Brücken ist ausgebildeter Pilot und Führungsspezialist. Er verfügt über langjährige Franchise-Erfahrung z.B. bei ISOTEC. Im Gespräch wird schnell deutlich: Die Parallelen zwischen Flugzeug-Cockpit und Franchise-System sind weit weniger weit hergeholt, als mancher auf den ersten Blick vielleicht glauben mag.

Im Cockpit sitzt seit über 30 Jahren eigentlich immer eigentlich immer ein Team. Es gibt keine steile Hierarchie mehr: der Kapitän spricht mit dem Copilot auf Augenhöhe und Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. 

Eine klare Parallele zum modernen Franchising: Der Franchisegeber sitzt neben dem Franchisepartner im Cockpit. Es wird auf Augenhöhe nach vereinbarten vereinbarten Regeln kommuniziert und agiert. Doch was, wenn das Flugzeug abzustürzen droht? Wenn es also bei dem Franchisepartner schlecht läuft?

Die Frage, was man tun kann, damit ein Franchisepartner nicht abstürzt, steht im Fokus dieser Podcast-Episode.

Was ist mit dem Franchisepartner, der abzustürzen droht? 

Frage Nummer 1 ist natürlich: Wie bekomme ich das als Franchisegeber überhaupt mit?! Gibt es ein System und oder Parameter, die das rechtzeitig anzeigen, wie die rote Warnlampe im Cockpit? Oder kommt der Franchisepartner selbst auf den Franchisegeber bzw. -Manager zu und meldet, dass er Unterstützung braucht? 

Es braucht ein Frühwarnsystem

Aus der Luftfahrt lässt sich auch hier übertragen: Erstmal zusehen, dass das Flugzeug weiterfliegt – im übertragenen Sinn: der Betrieb weiterläuft. Eine schnelle Reaktion und sachliche Analyse sollten hier laut Brücken im Vordergrund stehen. 

Wo liegt das Problem? Gibt es überhaupt wirklich eins, oder handelt es sich vielleicht um eine wiederkehrende saisonale Flaute? Welche persönlichen Gründe liegen eventuell zugrunde? Nach der Analyse kann man dann gemeinsam Hebel finden, wie das Problem zu lösen sein könnte. 

Professionelles und übersichtliches Controlling ist wichtig

Eine gute Datenlage wichtig für die Früherkennung. Gutes Material sollte regelmäßig von Partnern kommen und dieses muss dann auch richtig ausgewertet werden. Professionelles und übersichtliches Controlling ist immens wichtig! Bei einer verlässlichen Datenbasis, lässt sich schnell erkennen, wo das Problem eigentlich liegt. Copilot und Kapitän haben beide die gleichen Zahlen im Blick.

Branchenunabhängige Indikatoren können zum Beispiel sein:

• Wie viele Interessenten habe ich? 
• Wie viele Angebote habe ich erstellt? 
• Was habe ich für eine Angebots- Auftrags-Quote?

Vertrauensverhältnis schaffen

Was ist aber, wenn sehr persönliche Umstände die Gründe für die geschäftlichen Probleme sind? Todesfälle, Krankheiten, Scheidung oder Sinnkrisen – wie kann man da als Franchisegeber bzw. -Manager eine entsprechende Basis schaffen, damit man offen sprechen kann? 

Persönliche Gründe und das private Umfeld sind entscheidend – auch für den geschäftlichen Erfolg. Ein Vertrauensverhältnis zu etablieren ist ganz wichtig in der Franchise-Partnerschaft. Hier sollte man aber früh und grundsätzlich ansetzen und nicht erst, wenn es Probleme gibt. Eine konstante gute Kommunikation auf Augenhöhe sollte man pflegen, auch wenn es gut läuft. 

Begleiten und korrigieren

Nach der Analyse sollten die Gründe für die Probleme klar sein. Nun ist gemeinsam zu klären:

• Ist der Wille da?
• Hat der Partner die Fähigkeiten? 
• Was kann man ihm zutrauen? 
• Wo braucht er vielleicht Unterstützung?
• Was können vielleicht andere besser?
• Und was muss der Partner selbst machen? 

Ein klares Feedback auf Augenhöhe sollte das Resultat sein. Was erwarten wir als Zentrale von dir und was kannst du von der Zentrale erwarten? Am Ende eines solchen Gesprächs muss ein Commitment  stehen – es muss klar sein, wie der Weg nun aussieht. 

Beeinflussen, aber nicht manipulieren!

Partner muss sich frei äußern können. Zuhören ist wichtig! Man sollte auch Kritik zulassen und nicht sofort bewerten. Und dann gemeinsam in Ruhe umdenken: Was ist individuell für dich das Richtige? 

Michael Brücken hält auch fest: Führung ist nicht immer willkommen bei den Franchisepartnern. Sie haben sich ja bewusst für Selbstständigkeit entscheiden. Daher Kommunikation auf Augenhöhe so wichtig. Gerade Menschen, die aus einem Konzern ausgebrochen sind, wollen kein “Von-oben-herab” mehr erleben. Führung bedeutet im Franchising also eher Begleitung auf Augenhöhe und gemeinsam Erfolg haben. 

Damit das klappen kann, muss es übrigens auch in der Franchisezentrale von der Führung vorgelebt werden. Hier sitzen alle in einem Boot – oder Flugzeug, um im Bild zu bleiben. 

Shownotes

Michael Brücken https://www.cn-franchise.de/

Tipp

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Der Beitrag 159 – Pilot: Was tun, wenn ein Franchisepartner abzustürzen droht? erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Am Anfang jedes Franchisesystems steht eine Idee. Auf den ersten Blick eine simple Erkenntnis – bei näherer Betrachtung zeigt sich aber ein vielfältiges Szenario möglicher Startbedingungen für Franchisesysteme. Die Ausgangssituationen für den Aufbau und die Marktetablierung eines Systems sind fast so vielfältig wie die rund 1.000 Franchisekonzepte, die in Deutschland aktiv sind. Manche sind seit Jahrzehnten sehr erfolgreich, andere fristen ebenso beständig ein eher kümmerliches Dasein.

Eine große Gemeinsamkeit haben aber alle: die vielfältigen Aufgaben zur Entwicklung eines Franchisesystems, die Expansion und das Systemmanagement ziehen arbeitsmäßig erhebliche Belastungen und damit entsprechende Kosten nach sich.

Die Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems

Unabhängig vom jeweiligen Geschäftsfeld gibt es ein paar grundsätzliche Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um sich als Franchisesystem erfolgreich zu entwickeln. Das Marktpotential muss bekannt und zukunftssicher sein, idealerweise in einem Wachstumsmarkt. Kurzfristige Trends können niemals die wirtschaftliche Grundlage für ein Franchisesystem sein. Vor einigen Jahren wurde der Verkauf von Bubble-Tea als Franchisekonzept angeboten, ein besonders markantes Beispiel für fehlende wirtschaftliche Weitsicht.

Vor der Entscheidung für eine Expansion als Franchisesystem müssen gesetzliche und berufsrechtliche Bedingungen geprüft werden, die Einfluss auf das Profil der künftigen Franchisepartner und damit auf die Chancen der Expansion haben. Wenn bei Handwerksleistungen ein Meisterbrief erforderlich ist oder bei Konzepten im Gesundheitswesen das ärztliche Berufsrecht und die Einschränkungen bei der Werbung für Dienstleistungen im Gesundheitswesen eine Rolle spielen, muss das beim Aufbau eines Franchisesystems von Beginn an beachtet werden. Der Status welche gewerblichen Schutzrechte wie Patente, Marken oder Gebrauchsmuster vorhanden sind oder gesichert werden sollten, ist ebenfalls frühzeitig zu klären.

Aus der für Franchisesysteme typischen Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und seinen Franchisepartnern müssen sich dauerhaft Vorteile ergeben. Für die Kundenzielgruppe muss das Konzept gegenüber den Mitbewerbern leistungsfähiger sein und zusätzlichen Nutzen bieten. 

Zudem begebe ich mich als Franchisegeber auf den „Markt der Existenzen“. Das bedeutet, für einen Franchisenehmer muss die unternehmerische Perspektive nachweisbar attraktiver sein als eine vergleichbare Individualgründung. Andernfalls macht es wenig Sinn, sich einem Franchisesystem als Partner anzuschließen. Da sollten die Konditionen und die Entwicklung bereits bestehender Franchisesysteme als Mitbewerber auf diesem Markt der Existenzen aufmerksam betrachtet werden. Sich selbst als einzigartig zu bezeichnen bringt nicht viel, wenn vergleichbare Franchisesysteme objektiv gesehen besser sind. Andernfalls könnte die systematische Expansion erheblich erschwert werden und das Ziel einer nachhaltigen Marktetablierung rückt in weite Ferne.

Elementare Voraussetzung für Franchisesysteme ist das unter realen Bedingungen erprobte und identifizierbare Knowhow. Üblicherweise läuft die Erprobung in eigenen Pilotbetrieben mit unterschiedlichen Standortprofilen. Das sollte über einen Zeitraum von mindestens einem Kalenderjahr erfolgen, damit die wirtschaftliche Entwicklung nicht durch etwaige saisonale Einflüsse beeinflusst wird. Wer bereits als Filialist erfolgreich ist, kann natürlich auf die Erkenntnisse über Ertrags- und Kostenstrukturen, zum Verhaltensmuster seiner Kunden und auf vorhandene Lieferantenbeziehungen zurückgreifen und für die Entwicklung des Franchisesystems nutzen.

Das alles funktioniert nur, wenn der Franchisegeber von Beginn an über eine professionelle Organisation verfügt und eine solide Kapitalbasis hat, die nicht gleich bei der ersten finanziellen Überraschung zerbröselt.

Wer Franchisegeber werden will und keinen Überblick über seine wirtschaftliche Situation hat, begibt sich auf eine unternehmerische Geisterfahrt – und wer eine unterentwickelte Idee unter dem Begriff Franchise vermarktet, um seine maroden Finanzen zu sanieren, ist ein Betrüger.

Leider versuchen immer wieder Anbieter, nur auf dem Papier existierende Franchisekonzepte mit äußerst fragwürdigen Strategien zu vermarkten. Die Überlegung dahinter lautet: Wenn wir von den ersten fünf oder zehn Franchisenehmern Einstiegsgebühren kassiert haben, ist vielleicht auch Geld für die Systementwicklung vorhanden. Unabhängig von dieser Denkweise – das sind die denkbar schlechtesten Voraussetzungen für den Aufbau eines Franchisesystems.

Natürlich sind Höhe und Struktur der Franchisegebühren in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung für den Franchisegeber, denn die wirtschaftliche Entwicklung wird wesentlich durch die Erträge aus den Gebühren geprägt. Daher ist das Thema Gebühren bereits in einer sehr frühen Phase der Entscheidungsfindung, Franchisegeber werden zu wollen, zu beachten. Der Zusammenhang von Gebühren und Leistungen des Franchisegebers sollte auch möglichst transparent sein, denn die dauerhafte Gebührenakzeptanz bei den Franchisepartnern darf nicht aus den Augen verloren werden.

Das kostet Sie der Aufbau eines Franchisesystems

Wenn ich einen Immobilienmakler frage: „Was kostet ein Haus?“, kann er mir keine konkrete Antwort geben, wenn meine Vorstellungen zu Lage, Größe und Ausstattung der Immobilie völlig unklar sind. Ebenso sind pauschale Aussagen was der gesamte Aufbau eines Franchisesystems kostet schlicht und ergreifend nicht möglich – egal welcher Experte sich dazu äußert. Eine seriöse Antwort lässt sich nur finden, wenn die Ausgangssituation und die mit dem Franchisesystem verbundenen Unternehmensziele individuell und detailliert analysiert werden.

Sicher ist nur, dass der Aufbau, das Erproben und die Markteinführung eines Franchisesystems gänzlich ohne Investitionen nicht funktionieren. In der Aufbau- und Anlaufphase des Franchisesystems sollte immer eine finanzielle Unterdeckung eingeplant werden. Die Anlaufphase dauert zudem oft länger als geplant, die Finanzierung muss von Beginn an auf einem soliden Fundament stehen. Neben der klassischen Finanzierung über die Hausbank können auch bei einem Systemaufbau öffentliche Förderprogramme, Zuschüsse und Bürgschaften genutzt werden. Auch Beteiligungen institutioneller oder privater Investoren können den Weg für die Systementwicklung ebnen und das Franchisesystem in kalkulierbarer Zeit entstehen lassen.

Art und Höhe sämtlicher Vorlaufkosten und Investitionen werden dagegen stark von der Ausgangslage des Unternehmens beeinflusst. Es besteht ein ganz entscheidender Unterschied darin, ob das Unternehmen als Newcomer des betreffenden Geschäftsfeldes zu betrachten ist, oder ob es sich um ein etabliertes Unternehmen handelt, das künftig Franchisegeber sein will.

Ein Newcomer hat mit Sicherheit höhere Vorlauf- bzw. Projektentwicklungskosten. Angefangen bei den Kosten für Marktstudien über die Suche und Auswahl von Lieferanten bis zur praktischen Durchführung der erforderlichen Pilotphase. Gerade die Pilotphase stellt in der Regel den mit Abstand größten und mit diversen Risiken behafteten Kostenblock dar.

Ein etabliertes Unternehmen hat dagegen entsprechende Marktkenntnisse und eine leistungsfähige Infrastruktur. Die Pilotphase ist deutlich weniger kostenintensiv oder ganz entbehrlich. Im Idealfall können sogar bestehende Filialbetriebe in Franchisebetriebe gewandelt werden.

Einflussfaktoren zu den Entwicklungskosten ergeben sich aus den Möglichkeiten, Eigenleistungen beim Systemaufbau durch personelle Ressourcen und eigenes Spezialwissen erbringen zu können oder der Notwendigkeit externe Leistungen einkaufen zu müssen. Daraus ergibt sich das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdleistungen beim Systemaufbau. In der Praxis zeigen sich erfahrungsgemäß verschiedene Aufgabenkategorien:

1. Eine Aufgabe ist bereits als erledigt vorhanden und als Know-how ohne weitere Bearbeitung sofort nutzbar. Beispiele hierfür sind erprobte Organisationsprozesse, eine wettbewerbsfähige Produktpalette, wirksame Werbekampagnen, Kalkulationshilfen usw. Alles Leistungsbausteine des künftigen Franchisekonzepts, die nur zusammengefügt werden müssen und als fragmentiertes Knowhow bezeichnet werden.

2. Andere Aufgaben können durch externe Beratung und Begleitung in enger Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern zielorientiert und professionell erledigt werden. Die Erarbeitung sämtlicher Akquiseunterlagen für Franchisepartner, die Erstellung des digitalen Franchisehandbuchs oder der Aufbau eines systemspezifischen Systemcontrollings gehören in diese Kategorie.

3. Die dritte Kategorie betrifft franchisespezifische Aufgaben, die bisher für das Unternehmen kein Thema waren. Hier ist es wirtschaftlich der beste Weg, die Aufgabenstellung komplett durch externe Beratung erledigen zu lassen. Die Entwicklung des Franchisevertrages durch einen darauf spezialisierten Juristen, die Organisation der Franchisenehmerakquise, die Erstellung von Businessplänen für die Franchisenehmer unter Berücksichtigung möglicher Fördermittel oder die Suche und Einarbeitung des künftigen Systemmanagements sind typische Arbeiten in dieser Kategorie.

Die Erledigung des gesamten Aufgabenspektrums kostet natürlich Geld, gewährleistet aber auch von Beginn an ein professionell entwickeltes Franchisesystem mit klaren Qualitätsstandards anzubieten und sich dieses Leistungspaket mit entsprechenden Gebühren bezahlen zu lassen.

Ein großes Unternehmen kann aus den eigenen Reihen eine Projektgruppe bilden und umfangreiche Leistungen zur Systementwicklung selbst erbringen. Dadurch kann an externen Dienstleistungen gespart werden und der Systemaufbau ist in überschaubarer Zeit zu bewältigen. In manchen Fällen kann zur Bewältigung der vielfältigen Aufgaben auch ergänzend ein Joint Venture in Betracht kommen. 

Ein kleines Unternehmen dagegen hat diese Möglichkeiten meistens nicht und steht vor der Entscheidung: Langsamer Systemaufbau mit wenig personellem und finanziellem Einsatz oder beschleunigte Systemetablierung mit deutlich höherem finanziellem Aufwand durch den Zukauf von externen Leistungen.

Ein paar wesentliche Kosten im Detail

1. Personalkosten für die Systemzentrale. Wird bereits vorhandenes Personal eingebunden, wird der Aufwand nur durch interne Kostenumlagen ermittelt. Müssen die Arbeitsplätze neu geschaffen werden, sind die Kosten liquiditätswirksam. Die Systemzentrale ist das Herz eines Franchisesystems, sie ist das Co-Management für den Franchisenehmer, das Marktforschungsinstitut, die Werbeagentur und die Ideenschmiede. Hier darf die Professionalität nicht am Geld scheitern. Dazu kommt die Vertragsgestaltung, die rechtliche Beratung zu gewerblichen Schutzrechten und eventuell die Gründung einer Tochterfirma als Rechtskörper für die Franchiseaktivitäten. Hierbei handelt es sich typischerweise um externe Beratungskosten und Gebühren der betreffenden Behörden.

2. Dokumentation des Know-how und Erstellen des digitalen Systemhandbuches. Ein Punkt, der vom Arbeitsaufwand sehr schwierig zu kalkulieren ist und regelmäßig zu Überraschungen führt. Einerseits liegt das an der unterschiedlichen Komplexität von Franchisesystemen. Bei einem Konzept für schlüsselfertiges Bauen mit Musterstatiken, Ausführungsplänen, haftungsrelevanten Dokumenten und rechnergestützter Arbeitsorganisation ist deutlich mehr Arbeitsaufwand einzuplanen als bei der Knowhow-Dokumentation für einen Jeansladen. Andererseits kann die Frage, wie detailliert Systemhandbücher sein müssen, bis heute niemand mit messbaren Fakten beantworten.

3. Bei der Organisation der Marktbeobachtung, Entwicklung der Kommunikationsstrukturen zur Systemführung, Vorbereiten des Systemcontrolling und Anpassen der IT-Struktur kommt es darauf an, was beim künftigen Franchisegeber schon vorhanden ist. Sind die personellen und organisatorischen Bedingungen schon vorhanden, bleibt der finanzielle Aufwand überschaubar. Müssen die Voraussetzungen dagegen vom Punkt Null aufgebaut werden, entstehen erhebliche Kosten unterschiedlicher Art.

4. Die kompletten Kosten für den Betrieb eines, oder mehrerer Referenzobjekte über den Zeitraum von mindestens einem Jahr. Wer mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, muss hier schnell mit einem hohen sechsstelligen Betrag kalkulieren, der solide finanziert werden muss. Berücksichtigt werden müssen bei der Vorfinanzierung für Standortsicherungen unter anderem Maklerprovisionen, Mietkautionen und Umbaumaßnahmen. Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle.

5. Sämtliche Kosten zur Franchisenehmerakquise wie Infomaterialien, Messepräsenz und Reisekosten. Obwohl diese Aktivitäten genau genommen erst nach Abschluss der Erprobungsphase beginnen, fällt der finanzielle Aufwand dafür deutlich früher an, um beim Beginn der eigentlichen Vermarktung des Franchisesystems keine Zeit zu verlieren.

Fazit

Franchise ist und bleibt eine intelligente Art der Zusammenarbeit und die konsequenteste Form der Kooperation. Professionell gemacht entsteht Nutzen für den Franchisegeber, jeden einzelnen Franchisenehmer und natürlich für die Kunden.

Ein Franchisesystem aufzubauen ist eine unternehmerisch anspruchsvolle Aufgabe. Geprägt durch viele individuelle Details, aber auch durch viele allgemein gültige Aufgabenstellungen. Wer aber als Unternehmer meint „Ich mach dann mal Franchise“, für den gilt ganz schnell der Buchtitel von Hape Kerkeling „Ich bin dann mal weg“ – nämlich aus dem Wirtschaftsleben.

Expertenstimme Reinhard Wingral

Der Beitrag „Ich mach dann mal Franchise!“ – Warum es so einfach leider nicht ist erschien zuerst auf FranchiseUNIVERSUM.

Einleitung

Filial- und Franchise-System sind – neben dem Online-Vertrieb – parallele Vertriebswege, die einem Unternehmen viele Möglichkeiten zur Expansion und durch Erkenntnisse aus den unterschiedlichen Systemen, die Chance zur Innovation und Optimierung bieten.

Mit welchen Vor- und Nachteilen muss man rechnen, wenn man ein bestehendes Filialnetz durch Franchise-Betriebe ergänzt?

Vorteile

Immer mehr Filialisten wenden sich dem Franchising zu, verfolgen also in der Absatzpolitik eine Doppelstrategie. Sie verdichten ihr Vertriebsnetz im Inlandsmarkt durch Franchise-Betriebe, indem sie in potenzialschwachen Gebieten Franchise-Partner einsetzen oder Filialen auf „Grenzstandorten privatisieren“, d.h. an Franchise-Partner (überwiegend die bisherigen Filialleiter) verkaufen.

Aufgrund des hohen unternehmerischen Engagements und Kostenbewusstseins kann ein Franchise-Partner in vielen Fällen dort noch gut existieren, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Beispiele zeigen, dass es nach einer Privatisierung bei einer ansonsten unveränderten Konstellation durchaus zu einem bis zu 10% höheren Umsatz sowie einen bis zu 15% höheren Rohgewinn kommen kann und sich die Inventurdifferenz halbieren kann. Daher können Filialisten mit Franchising schwache Betriebe revitalisieren und zugleich einen Teil der “weißen Gebiete“ abdecken.

Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass der Franchise-Partner an seinem Standort wirtschaftlich erfolgreich sein kann – erfolgreicher, als der Wettbewerb und erfolgreicher im Vergleich mit „Einzelkämpfern“.

Abgesehen davon nutzen Filialisten Franchising im Rahmen der internationalen Expansion. Mit dieser Vertriebsform können sie bei geringem Kapitaleinsatz neue Märkte relativ schnell abdecken. Häufig geschieht das gemeinsam mit einem nationalen Joint-Venture-Partner.

Nachteile

Gleichzeitig können die gewohnten Filialstrukturen sich nachteilig für die Entwicklung des Franchise-Systems auswirken. Franchise-Partner sind keine „Befehlsempfänger“, sondern selbstständige Unternehmer. Darum ist es notwendig, dass die Mitarbeiter in der Zentrale, die bislang Informationen und Arbeitsanweisungen an die angestellten Filialleiter gegeben haben, einen Wechsel in der inneren Haltung und äußeren Handlung den Franchise-Partnern gegenüber vornehmen. Natürlich braucht es auch im Franchising den Know-how-Transfer und verbindliche Richtlinien definieren systemspezifische Vorgaben an die Franchise-Partner. Gleichzeitig geht es in der Beziehung zum Franchise-Partner um eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ und diese will gelernt sein. 

Neben der Systemkommunikation stellt auch das Thema Preisbindung einen gravierenden Unterschied zwischen Filial- und Franchise-System dar: Im klassischen Franchising ist der Franchise-Partner Eigenhändler und hat somit grundsätzlich die Preishoheit. Unter bestimmten Voraussetzungen kann die Franchise-Zentrale unverbindliche Preisempfehlungen abgeben. Grundsätzlich werden auch Agenturmodelle eingesetzt. In der Praxis wird das Thema Preispolitik erfahrungsgemäß für beide Seiten nicht als nachteilig empfunden.

Wie teuer ist das und wie lange dauert es?

Die Integration eines Franchise-Systems in ein Filialsystem hat unter bestimmten Voraussetzungen klare strategische Vorteile: Investition und Zeitbedarf für die Entwicklung und den Test eines Franchise-Modells sind gering, weil die Infrastruktur sowie die Werkzeuge bereits im Filialsystem vorhanden sind und die Prozesse reibungslos laufen. Funktional besteht kein Unterschied zwischen einer Filiale und einem Franchise-Betrieb.

Gleichzeitig braucht es neben dem operativen Know-how, das meist in einem Organisations-Handbuch bzw. Operations-Manual dokumentiert ist, auch professionelles Wissen und Instrumente zur Suche, Auswahl, Führung, Beratung und Einbindung von Franchise-Partnern sowie zum Systemschutz: Im Franchising gilt es Schutzrechte einzutragen und im Sinne aller, die unter der gemeinsamen Marke auftreten, vor Missbrauch zu schützen. Die „Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner“ definiert der Franchise-Vertrag, die umfassende Ausformulierung und Beschreibung der dazugehörigen Prozesse und Instrumente zur Umsetzung findet der Franchise-Partner in der Know-how-Dokumentation (bestehend aus einem Buch der Partnerschaft und einem Intranet). Und es braucht verbindliche Standards und Instrumente zur Qualitätssicherung für den einzelnen Franchise-Partner sowie für das gesamte Franchise-System.

Da das Know-how und die Instrumente rund um das Geschäftsmodell im Filialystem bereits vorhanden sind, braucht es weniger Zeit und Investitionen, um ein Franchise-System zu entwickeln. Erfahrungsgemäß reduzieren sich die notwendigen Investitionen um 50% und der Zeitrahmen für die Entwicklung beträgt 3-6 Monate.

Franchising bedeutet für einen Filialisten meist nicht höhere Kosten, sondern gewöhnlich lediglich eine Umschichtung. Soweit durch Parallelsteuerung, intensivere Betreuung und ständige Qualifikation der Franchise-Partner ein höherer Aufwand entsteht, wird er gewöhnlich kompensiert durch einen geringeren Kontrollaufwand. Der Franchise-Partner hat eigenes Geld investiert. Er arbeitet in die eigene Tasche und kontrolliert sich somit weitgehend selbst.

Zusätzlich trägt die Entwicklung eines Franchise-Systems immer zur Optimierung des bestehenden Filialsystems bei, da Strategien „zu Ende“ gedacht werden, Prozesse standardisiert und / oder optimiert werden und insgesamt Schwachstellen in den bestehenden Systemen beseitigt werden.

Wie kommen selbstständige Franchise-Partner und angestellte Filialleiter miteinander aus?

Wie bereits erwähnt braucht es die Kommunikation auf Augenhöhe mit selbstständigen Franchise-Partnern. Die Herausforderung an die Zentrale ist es die Synergiemöglichkeiten von 2 parallelen Vertriebswegen auszuschöpfen, ohne Filialmitarbeiter und Franchise-Partner in einen Topf zu schütten.

Am konkreten Beispiel der Jahrestagung lässt sich dies gut erklären: Zahlreiche Themen einer Jahrestagung eignen sich sehr gut für gemeinsame Vermittlung an Filialmitarbeiter und Franchise-Partner, etwa Entwicklungen in den Produkten und Dienstleistungen, Veränderungen in den internen Prozessen, Innovationen, neue Marketing- und Vertriebskonzepte beziehungsweise -instrumente, Ergänzungen im Angebot der Aus- und Weiterbildung, Expansionsziele des gesamten Systems, Ehrungen etc.

Gleichzeitig ist es oftmals hilfreich am Vortrag der gemeinsamen Jahrestagung bereits mit einer Unternehmer-Tagung für die Franchise-Partner zu starten, um relevante Informationen „von Unternehmern – für Unternehmer“ zu vermitteln, den Erfahrungsaustausch und die Diskussion zu fördern. Spezielle Themen der Unternehmer-Tagung für Franchise-Partner wären etwa Wirtschaftlichkeitsberechnung, Preisentwicklungen, Führung von Mitarbeitern, Aspekte der Marketing- und Vertriebsplanung, anstehenden Investitionen, etc.

Es ist Aufgabe der Zentrale in ihrer Führungsfunktion dafür zu sorgen, dass Franchise-Partnern wie Filialleitern bewusst ist, dass die anderen Standorte nicht die „Konkurrenz im eigenen Land“ sind, sondern mit ihrer Präsenz und täglichen Arbeit auf die gemeinsame Marke und die Marktbekanntheit einzahlen, von der alle am System Beteiligten profitieren.

Fazit

Das für Franchising generell typische Problem der Rekrutierung und kooperationsorientierten Selektion von Franchise-Partnern entfällt in franchisierenden Filialsystemen weitgehend dadurch, dass bisherige Filialleiter beziehungsweise Mitarbeiter zu Franchise-Unternehmern aufsteigen. Sie ergreifen die Chance der persönlichen Weiterentwicklung.

Bedenken hinsichtlich des Risikos treten gewöhnlich in den Hintergrund, weil der Filialleiter / Mitarbeiter das Geschäftskonzept seit langem kennt und die Risiken gut einschätzen kann. Besonders gering ist das Risiko bei der Privatisierung.

Da sich für den Kunden nichts ändert, sind Umsatzeinbußen nicht zu fürchten. Der bisherige Filialleiter / Mitarbeiter kann also mit einem fliegenden Start in die Selbstständigkeit rechnen. Gleichzeitig soll die Expansion manches Mal schneller vorangetrieben werden, als mit dem Wachstum „aus den eigenen Reihen“ möglich ist. Dann braucht es einen professionellen Rekrutierungsprozess und geeignete Instrumente zur Suche und Auswahl von potenziellen Franchise-Partnern. Wer mehr darüber erfahren möchte, dem empfehle ich mein Buch „Erfolgreiche Rekrutierung von Franchisenehmern. Erkenntnisse und Empfehlungen aus Wissenschaft und Praxis“, Verlag Springer Gabler: https://www.syncon-franchise.com/buecher/rekrutierung/

Expertenstimme von Waltraud Martius

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Ein Franchiseunternehmen ist nur so gut wie seine Franchisenehmer und Mitarbeiter – daher ist die kontinuierliche und nachhaltige Schulung ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg. Zusätzlich ist Wissenstransfer und die Kommunikation untereinander essentiell. Denn die Idee hinter einem Franchiseunternehmen muss auch von seinen Mitarbeitern verstanden und verinnerlicht werden, der „genetische Code“, die Philosophie des Franchise-Systems, nachhaltig gelebt werden. Wie aber kann der Franchisegeber das benötigte Wissen für dieses Verständnis an alle Franchisenehmer und ihre Mitarbeiter vermitteln?

Viel Corporate Know How, viele Mitarbeiter, viele unterschiedliche Standorte

Die Herausforderungen, denen sich Franchisegeber bei der Wissensvermittlung stellen müssen, sind vielfältig.

Dezentrale Organisation:

Franchisenehmer und ihre Filialen sind in ganz Deutschland – oder auch international – verteilt, regelmäßige Präsenzschulungen sind da aufgrund der Reise- und Aufenthaltskosten sehr kostenintensiv und auch schwierig zu koordinieren. Die weite Zerstreuung macht auch das Onboarding zu einem zeitaufwändigen Prozess, hinzu kommt die regelmäßige Fluktuation der Mitarbeiter, die von Franchisegebern und –nehmern eine hohe Flexibilität erfordert.

Franchiseunterlagen:

Franchisesysteme halten ihr Wissen in verschiedenen Handbüchern, Infoblättern, Datenblättern usw. fest. Welches Format eignet sich da am besten, um es den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen? Printmaterialien sind schnell veraltet, bei Änderungen müssen sie für jede Filiale neu gedruckt und bereitgestellt werden und sind damit kostenintensiv und oft auch nicht mehr zeitgemäß. Aber auch digital verwaltete Inhalte bergen ihre Tücken. Sie können per E-Mail verschickt oder über das Intranet bereitgestellt werden, wie aber stellen Franchisegeber sicher, dass die jeder immer die aktuellsten Informationen vorliegen und die Inhalte auch gelesen hat? Werden lokale Kopien gespeichert, kann es leicht zu Verwechslungen bei den Versionen kommen.

Kommunikation und schnelle Reaktionsfähigkeit:

Franchisegeber müssen für ihre Franchisenehmer bei Fragen schnell erreichbar sein, so wie auch Franchisenehmer für ihre Mitarbeiter. Aber auch anders herum – vom Franchisenehmer zum Mitarbeiter und Franchisegeber zum Franchisenehmer – muss die Kommunikation funktionieren, Offenheit und Transparenz sind den Mitarbeitern wichtig. Bleiben Fragen lange Zeit unbeantwortet, oder findet der Mitarbeiter nicht die Informationen, die er benötigt, kann das schnell zu Frustration führen.

Reporting:

Für den Erfolg des Franchisesystems ist die nachhaltige Schulung und Wissensvermittlung der entscheidende Faktor. Damit sichergestellt werden kann, dass die Mitarbeiter die vorgeschriebenen Wissensinhalte auch vollständig konsumiert und verstanden haben, müssen Reportings auf Basis von Tests und Kennzahlen erstellt werden.

Tool-Mix:

Für die Bereitstellung der benötigten Informationen, die Kommunikation untereinander, die Schulung aller Franchisenehmer und ihrer Mitarbeiter sowie das abschließende Reporting verwenden Franchisesysteme häufig verschiedene digitale Tools und Möglichkeiten, um alle Bereiche abzubilden. Das birgt zum einen die Gefahr, dass es schnell unübersichtlich wird, zum anderen entstehen so auch hohe Kosten für die einzelnen Tools und deren Administration.

Mobile Learning 2.0: Kombination aus Wissenstransfer, E-Learning und Kommunikation

Eine Möglichkeit, die Herausforderungen der Wissensvermittlung zu lösen: Die Einführung eines Mobile Learning Systems. Inhalte jeglicher Art werden hierbei auf Smartphones und Tablets bereitgestellt und abgefragt, und über ein eigenes Lernmanagementsystem (LMS) verwaltet.

Warum sich Mobile Learning Systeme besonders für Franchiseunternehmen eignen

Beim Mobile Learning geht es aber längst nicht mehr darum, nur Lerninhalte bereitzustellen und durch Tests abzufragen. Vielmehr hat es sich in den vergangenen Jahren zu einem Dreiklang aus E-Learning, Corporate Knowhow Transfer und Kommunikation entwickelt. Das macht es auch für die Franchisebranche so interessant: Corporate Knowhow wie Handbücher, Onboardingprozesse, Vertragsinhalte, Marketing- und Vertriebsunterlagen, Preislisten etc. können bereitgestellt und in Tests abgefragt werden. Zusätzlich bieten einige Lösungen auch Kommunikationsmöglichkeiten an wie Chat, Forum, Feedback oder News.

Zwei der größten Vorteile von Mobile Learning für die Franchisebranche sind die Aktualität der Inhalte sowie die orts- und zeitunabhängige Bereitstellung und Verfügbarkeit dieser Inhalte. Die Inhalte werden vom Administrator verwaltet und stehen den Mitarbeitern auf den mobilen Geräten – entweder gestellt vom Unternehmen oder auf den eigenen Geräten („Bring Your Own Device“) – zur Verfügung. So kann auch von unterwegs auf das Wissen zurückgegriffen werden, im Idealfall ist die Lösung auch offlinefähig und benötigt daher keine mobile Datenverbindung. Smartphone und Tablet sind zudem prädestiniert für abwechslungsreiche Inhaltsformate wie zum Beispiel Podcasts oder Videos, die für Abwechslung beim Lernen sorgen.

Durch die gebündelte Darstellung aller Inhalte und Schulungsunterlagen ermöglicht Mobile Learning ein einfaches Reporting. Wenn ein entsprechendes Tool angebunden ist –systemintern oder über eine Schnittstelle – können Wissensfortschritt und Lernstand der Nutzer vom Franchisegeber und Franchisenehmer überprüft werden. Per Pushbenachrichtigung, wie man sie von vielen Apps und Tools kennt, können Mitarbeiter auf neue Inhalte oder noch fehlende Tests hingewiesen werden.

Zuletzt fördert Mobile Learning auch die Kommunikation innerhalb des Franchisesystems und ermöglicht ein schnelles und direktes Feedback. In Chat oder Forum können sich alle Mitarbeiter, Franchisenehmer und die Franchisegeber untereinander oder privat austauschen, Best Practices teilen oder Feedback zu einzelnen Inhalten geben. Newsbereiche, die an das klassische Intranet erinnern oder einen zusätzlichen Newsletter ersetzen, informieren die Mitarbeiter über unternehmensinterne Neuigkeiten.

Worauf sollten Franchisegeber bei der Auswahl eines Mobile Learning Systems achten?

Generell gilt: Wählen Sie das Tool, das für Sie und Ihre Anforderungen am besten geeignet ist. Worauf Sie aber dennoch achten sollten:

1. Intuitive Benutzeroberfläche: Die Lösung sollte so einfach und intuitiv gestaltet sein, dass sie auch ohne aufwendige Schulung von allen Franchisenehmern und ihren Mitarbeitern verstanden und genutzt werden kann.
2. Integriertes Lernmanagementsystem: Sofern noch kein Lernmanagementsystem vorhanden ist, sollte die Mobile Learning Lösung über ein integriertes LMS verfügen.
3. Einfache Administration: Hier gilt das gleiche wie für die Benutzeroberfläche: Damit der Umgang mit dem Mobile Learning System ohne großen Schulungsaufwand auch für jeden Franchisenehmer möglich ist, muss die Administration einfach gehalten und intuitiv nutzbar sein.
4. Reportingfunktion: Die Mobile Learning Lösung sollte im besten Fall eine integrierte Reportingfunktion beinhalten, die Sie an Ihre persönlichen Anforderungen anpassen können. Wichtig ist hierbei auch die eingeschränkte bzw. individuelle Ansicht für Ihre Franchisenehmer, sodass diese auch nur die Teams sehen können, die ihnen unterstellt sind.
5. Integrierte Kommunikationsmöglichkeit: Egal ob Newsbereich, Chat, Forum oder Feedback – um die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern zu erleichtern, sollte das System eine Kommunikationsmöglichkeit beinhalten.
6. Angemessene Preisgestaltung: Viele Mobile Learning Systeme basieren auf einem monatlichen oder jährlichen Lizenzmodell, hinzu kommen, je nach System, einmalige Einrichtungskosten. Vergleichen Sie die Angebote und wählen Sie das aus, das für Ihr Franchiseunternehmen am besten passt.
7. Offlinefähigkeit: Damit die Inhalte wirklich immer und überall verfügbar sind, sollten die Apps offlinefähig sein.
8. „Nice to have“: Ein System in Ihrem Corporate Design. Das stärkt die Bindung Ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen.

Und für die, die den persönlichen Kontakt mit ihren Mitarbeitern nicht vollständig aufgeben möchten: Mobile Learning eignet sich auch für Blended Learning, also die Kombination aus Präsenzveranstaltung und E-Learning. So kann zum Beispiel der Onboardingprozess persönlich beginnen und über Mobile Learning weitergeführt und verstärkt werden.

Bildquelle @pixabay/ geralt

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Hinter einer stimmigen, soliden und fundierten Unternehmensplanung steckt System. Manches ist nicht vorhersehbar. Vieles aber folgt immer wiederkehrenden wirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten.

Eine solide Planung ist für Franchise-Systeme sogar wichtiger als für Einzel-Unternehmen. Der Grund liegt in der komplexen Struktur und dem Beziehungs-Geflecht im Netzwerk aus selbstständigen Unternehmern und Partnern.

Erfolg ist kein Zufall, wenn etwa strategische Marketing-Entscheidungen, Expansions- oder Liquiditätsplanung einer klaren Linie folgen. Unerlässlich ist ein fundiertes Partner-Trainings-Konzept. Und auch die einheitliche Wertekultur bildet mehr als eine leere Worthülse.

Die Redaktion von FranchisePORTAL hat vier einander ergänzende Beiträge zum Thema Unternehmensplanung zusammengestellt. Darunter drei Fachartikel der renommierten Franchise-Experten Felix Peckert, Eugen Marquard und Reinhard Wingral.

Strategisches Marketing: Kennen Sie Ihre Zielmärkte?

Kein Unternehmen kann den Gesamtmarkt bedienen. Mit dieser These eröffnet der Beitrag aus der FranchisePORTAL-Rubrik „Praxiswissen“. Viele Unternehmer möchten jeden Kunden erreichen. Am Ende fühlt sich niemand angesprochen. Ressourcen werden unnütz verbraucht. Es muss also ein Zielmarkt eingegrenzt werden. Besonders im Franchising, da es in der Regel Nischenmärkte besetzt.

Der Zielmarkt kann eine Region sein. Für die Gewinnung von Franchisenehmern muss ein geschütztes Vertriebsgebiet genügend Potenzial für eine erfolgreiche Existenz bieten. Das System als Ganzes aber muss sich auf einen Zielmarkt in Form einer Zielgruppe fokussieren. Dieses legt der Franchisegeber im Rahmen des strategischen Marketings fest.

Strategisches Marketing führt Unternehmen dauerhaft nach Marktanforderungen. Es umfasst Grundsatzentscheidungen wie Produkt- und Preispolitik, aber auch die Zielgruppenselektion. Erst, wenn der Zielmarkt ausgewählt ist, kann die Zielgruppenansprache festgelegt werden. Danach Kanäle und Maßnahmen.

Eine Abgrenzung ergibt sich aus der Frage, wer als Anwender des Produktes in Betracht kommt. Eine Zielgruppe lässt sich auch soziodemografisch nach Daten wie Alter oder Einkommen eingrenzen. Ein weiteres Kriterium: das Konsumverhalten. So benötigt Laufpublikum eine andere Ansprache als der E-Commerce-Shopper oder ein gewerblicher Nutzer.

Unerlässlich für die Eingrenzung sind Marktanalysen. Der Autor weist auf Online-Tools und Software für die Zielmarkt-Suche hin. Ebenso auf Studien von Marktforschungsinstituten, IHKs, GfK etc. Abgerundet wird die Marktforschung durch Kundenbefragungen und Wettbewerbsanalysen.

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So wichtig ist eine Wertekultur in Ihrem Franchise-System!

Laut Felix Peckert gibt es in Franchise-Netzwerken mehrere Wertekulturen. Eine bestimmt die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern, eine andere die der Franchisenehmer untereinander. Eine weitere den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

Die Wertekulturen beeinflussen das Image, die Reputation des Franchisegebers als Partner und Produktanbieter und schließlich den Markenaufbau – vom einheitlichen Erscheinungsbild nach außen bis hin zur Identifikation nach innen.

Eine gewollte Wertekultur muss in Leitbildern definiert werden. Ohne Leitbilder entsteht sie zufällig. Die Folge sind Parallel-Kulturen und Denkweisen wie „die da oben“ und „wir da unten“ bei den Franchisenehmern gegenüber der Zentrale.

Felix Peckert weist auf das Leitbild des Deutschen Franchise-Verbandes hin, das auf dem Franchise Forum vorgestellt wurde. Es beschreibt, wie sich Partnerschaft auf Augenhöhe sowie respektvoller Umgang praktizieren und Markenschutz sicherstellen lassen.

In sechs Schritten beschreibt der Autor, wie System-Leitbilder entwickelt werden. Es beginnt bei einer Analyse des Ist-Zustandes. Anschließend folgen Befragungen, was den Partnern und Mitarbeitern wichtig ist. Schließlich wird ein Soll-Profil entwickelt und ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt.

Das Resultat ist eine Werte-Agenda. Felix Peckert empfiehlt, Franchise-Partner und Mitarbeiter in einem Kickoff-Event dafür zu begeistern. Aufzufrischen ist dies in diversen Arbeitssitzungen. Stets begleitet von Teambuilding-Maßnahmen und Anreizsystemen. Einem regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich folgen ständige Optimierungs-Prozesse.

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Haben Sie wirklich ein fundiertes Trainingskonzept?

Eugen Marquard beschreibt in seinem Beitrag, weshalb Franchise-Systeme ein professionelles Trainingskonzept benötigen und wie sie es entwickeln.

Viele Franchise-Nehmer sind Quereinsteiger, die sich erstmals selbstständig machen. Ihnen ist mehr als nur das reine Fachwissen zu vermitteln. Der Franchisegeber muss sie auch in weitere Themen einführen. Beispielsweise Kundengewinnung, Markt und Wettbewerb, Unternehmertum, kaufmännisches Know-how und Recht.

Alle Themen sollten in ein Excel-Raster gesammelt und von einer zu bestimmenden Person mit Inhalten versehen werden. Hieraus ergibt sich primär die Einführungsschulung. Diese kann in der Zentrale, in einem Business-Hotel oder bei den jeweiligen Partner-Betrieben durchgeführt werden. Zu schulen sind der Franchisenehmer und dessen Mitarbeiter. Diese Erstschulung ist verpflichtend, so Eugen Marquard.

Aufgabe des Franchisegebers ist es auch, Inhalte und Intervalle für Auffrischungen oder Aufbauschulungen festzulegen. Manche Franchisegeber entwickeln ihre Schulungsabteilung zu einer Akademie weiter, in der sich die Franchisenehmer fortlaufend weiterbilden können. Alle Schulungsunterlagen, Videos, Webinar-Aufzeichnungen oder Präsentationen gehören ins Online-Systemhandbuch oder eine eingebundene Tutorial-Software. Die Franchisenehmer müssen immer Zugriff haben.

Fortbildung hält Eugen Marquard für einen ganz selbstverständlichen Teil der Systemkultur. Die Partner nehmen freiwillig teil, weil sie wissen: Es macht sie erfolgreicher. Dabei sollten neben Präsenz-Schulungen auch paralleles Teambuilding, Interaktion oder Erfahrungsaustausch integriert werden. Denn Schule soll auch Spaß machen, schließt der Franchise-Experte.

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So wichtig ist die richtige Unternehmensplanung für Franchise-Systeme!

Für Reinhard Wingral ist Unternehmensplanung mehr als nur ein Zahlenwerk. Er bezeichnet sie als die Grundlage für die Unternehmenssteuerung: Sie ist das Drehbuch für das Unternehmen. Dies gilt umso mehr für Franchise-Systeme aufgrund ihrer komplexen Struktur.

Die Planung beginnt mit der Analyse des wirtschaftlichen Umfeldes. Hier fließen Zielmarkt-Daten wie die Zielgruppe, das Marktvolumen, die Vertriebswege und eine Wettbewerbsanalyse ein. Der Handlungsbedarf wird erkennbar.

Nächster Schritt ist laut Reinhard Wingral die Zielsetzung aus der strategischen und operativen Planung heraus. Die strategische Planung setzt den mittel- und langfristigen Handlungsrahmen für vier bis fünf Jahre fest. Im Fokus des Franchisegebers steht dabei die Expansion durch neue Franchisenehmer. Hier gilt es, Personalressourcen für die Partnerakquise, die Kosten für IT, Werbung oder Berater zu berücksichtigen.

Die operative Planung bildet jeweils ein Geschäftsjahr ab, das in Monate unterteilbar ist. Sie gliedert sich in Teilbereiche. Zu ihnen gehören die Liquiditätsplanung ebenso wie das Controlling und Benchmarking: Anhand ihrer Daten lässt sich Entwicklung des Systems und der einzelnen Standorte steuern. Parallel zu den Norm-Zahlen müssten Worst- und Best-Case-Szenarien abgebildet werden.

Während die operative Planung in etablierten Systemen meist gut funktioniert, weist die strategische oft Defizite auf. Themen wie Expansion, Masterlizenz-Vergaben, Renditeentwicklung oder Nachfolgeregelungen sollten jedoch nicht dem Zufall überlassen werden, so Reinhard Wingral.

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Fazit: Planungs-Systeme installieren, sicher navigieren

Eine Unternehmensplanung mit Hand und Fuß basiert auf Zielen, Strategien und erprobten Tools. Sie ist das Navigationssystem zur Steuerung eines Franchise-Systems. Ein Stück weit ist die Planung sogar ein Autopilot: Sie gibt den Kurs vor, macht Potenziale sichtbar und schützt vor Überraschungen. Denn Intuition ist gut, Kontrolle ist besser.

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Ein Franchise-System aufzubauen ist wie mit einer Flotte in See stechen. Für den sicheren Weg durch die unternehmerischen Fahrrinnen und vorbei an Markt-Untiefen benötigen Sie jedoch Lotsen. Vier Franchise-Experten beschreiben Techniken, mit denen Sie als Franchisegeber Ihre Partner-Flotte gezielt steuern: Controlling, Benchmarking, ständige Optimierung der Zentrale und effizientes Konflikt-Management.

Controlling im Franchisesystem – Ihr Kompass zum Erfolg

In seinem Beitrag widmet sich Mathias Dehe von Dehe Consulting dem Controlling durch Sie als Franchisegeber. Controlling liefert Ihnen Kennzahlen als Entscheidungsgrundlagen für Ziele, so der Franchise-Experte.

Viele Franchisenehmer aber schreckt das Thema Controlling zunächst ab, wie Mathias Dehe betont. Als freie Unternehmer möchten sie nicht „von oben kontrolliert“ werden. Hier liegt ein Missverständnis vor: Der Controller ist kein „Kontrolleur“, sondern Navigator oder Kompass des Franchise-Systems. Er beschreibt Ihre derzeitige Position als Ist-Zustand und analysiert die Abweichung vom Soll. Damit zeigt er Wege zum Lenken Ihres Franchisesystems, aber auch zum Gegen-Steuern bei Problemen auf.

Ziele brauchen Kennzahlen als Wegmarken. Beispielsweise Umsatz- oder Rendite-Ziele oder die Zahl gewünschter neuer Franchise-Partnerbetriebe pro Jahr. Auch Liquidität und Außenstände sollten regelmäßig gemessen werden. Mathias Dehe beschreibt detailliert, wie Sie diese Daten erheben – sei es über Buchhaltungssysteme zum Ist, über Excel-Tabellen oder ERP-Programme zu prozessorientierten Kennzahlen.

So hilft Ihnen Ihr Controlling, Trends und Schwankungen rechtzeitig zu erkennen, um Abweichungen zu kompensieren oder den Kurs neu zu bestimmen – für das System als Ganzes. Mit Controlling steuern Sie als Franchisegeber aber auch Ihre Netzwerk-Partner, so der Autor. Er rät: Stellen Sie Ihren Franchisenehmern die Tools zur Verfügung und schulen Sie Ihre Partner im Controlling. Franchise-Nehmer sind oft Existenzgründer, denen das Know-how im Umgang mit der „Navigation“ fehlt, vor allem in der Phase von Aufbau und Gründung. Gibt es Ziel-Abweichungen in Franchise-Nehmer-Betrieben? Bieten Sie Lösungen über die Partnerbetreuung an. Aber steuern Sie nicht selbst: Überlassen Sie Ihrem Partner das eigene Ruder. Er ist freier Unternehmer. Installieren Sie ihm lediglich den Kompass.

So geht gutes Benchmarking in Ihrer Systemzentrale

Was sind Benchmarks im Franchising? Sylvia Steenken von FranchiseForYou gibt Antworten. Benchmarking vergleicht Betriebe über Kennzahlen. Es ermittelt die „Klassenbesten“ und bietet allen die Möglichkeit, von ihnen zu lernen. Gerade Franchisesysteme eignen sich ideal für Betriebsvergleiche. Warum?

Ihre Franchisenehmer-Betriebe sind weitgehend homogen. Sie produzieren dasselbe, ihre Prozesse sind standardisiert – und es besteht kein Wettbewerb untereinander. Jedoch: Nicht all Ihre Franchisenehmer kommen gleichermaßen gut voran. Kontinuierliche Zahlenvergleiche und Informationen zeigen Ihnen, wer noch nicht so richtig in Fahrt kommt – und wer in schwere See geraten könnte. Sinkende Erfolgszahlen können aber auch Frühindikatoren für drohende Seenot sein, um im Bild zu bleiben.

Finden Sie heraus, wer die Besten in Ihrem System sind. Denn diese haben häufig ein unbekanntes Erfolgsrezept. Motivieren Sie Ihre Besten, dieses Rezept allen zur Verfügung zu stellen – zum Vorteil der gesamten Netzwerks, empfiehlt Sylvia Steenken.

Reduzieren Sie Ihre Erhebungen dabei auf wenige aussagekräftige Werte. Zu ihnen zählen BWA-Kennzahlen oder zeitnah erfassbare IT-gestützte Werte – etwa Verkaufserlöse via Kassensystem. Stellen Sie die Ergebnisse ständig digital für alle sichtbar bereit, ohne jemanden bloßzustellen. Ein Beispiel: Veröffentlichen Sie nur den Klassenbesten. Lassen Sie jeden Partner daneben nur seine eigenen Zahlen erkennen.

Stillstand ist Tod: Etablieren Sie die ständige Optimierung in Ihrer Systemzentrale

Viele Franchise-Flotten operieren im Blindflug, statt ständig den Kurs zu bestimmen. Was das bedeutet, erklärt Wolfgang Kierdorf von der Unternehmens-Beratung für Franchisesysteme The Black Swan. Seine Schlussfolgerung: Zahlen und Daten müssen ständig erhoben und ausgewertet werden. Die Regeln und Kontrollmechanismen dafür legen Sie in der Zentrale fest.

Was im Franchising einfach gemessen und erfasst werden kann? Wie in allen Unternehmen – zum Beispiel die Umsätze pro Tag und pro Monat. Die Anzahl neuer Newsletter-Abonnenten oder Facebook-Follower. Die Durchschnittswerte der Warenkörbe oder die Zahl der Verkaufsabbrüche in Online-Shops. In der Gastronomie können Sie die Gäste pro Tag, die Bon-Größen oder die Top-10-Gerichte ermitteln.

Stellen Sie Ihren Franchise-Partnern Tools zur Erfassung zur Verfügung. Etablieren Sie einen Standard zur zeitnahen Übermittlung. Stellen Sie die Ergebnisse per Software grafisch dar. Machen Sie Ihre Franchisenehmer zu Partnern in der Problemlösung und Zielerreichung. Gemeinsam finden Sie Wege, wie Sie die Werte verbessern können.

Vor allem aber: Beginnen Sie frühestmöglich mit der Systematisierung der Daten-Übermittlung in Ihrer System-Zentrale. Vermeiden Sie, dass Ihr System ohne Kontrolle läuft!

So gehen Sie richtig mit Konflikten in Ihrem Franchise-System um!

Kennen Sie das? Kommunikation läuft aus dem Ruder. Was Sie sagen, wird von Ihren Partnern nicht verstanden, Vorgegebenes wird nicht umgesetzt. Die Ursache kann Unvermögen, fehlendes Know-how oder auch Unwillen sein. Viel häufiger sind es Missverständnisse. Für sehr viele Konflikte im Franchising ist das Kommunikationsverhalten der Zentrale verantwortlich. Dies verdeutlicht Felix Peckert von der Franchise-Beratung Peckert Gruppe in seinem Beitrag.

Die Wege zur Konfliktlösung müssen daher Sie als Franchisegeber anbieten, so der Franchise-Experte. Dabei darf Ihr Franchisenehmer nicht als Verlierer aus dem Streit hervorgehen!

Felix Peckert beschreibt Konflikte als beherrschbare Prozesse, die einem vorhersehbaren Muster folgen. Er beruft sich dabei auf die neun Phasen der Eskalation nach dem Konflikt-Forscher Friedrich Glasl: Sie reichen von Phase eins, der gegenseitigen Verhärtung, bis Phase neun, der gegenseitigen Vernichtung.

Alle frühen Phasen beherrschen Sie, indem Sie Ihrem Partner konstruktive und partnerschaftliche Lösungswege anbieten. Eskaliert der Konflikt dennoch weiter, können Sie dem Partner alternative Wege anbieten oder deeskalierend wirkende Partner einschalten. Schert Ihr Partner immer noch aus, beginnt die Phase, in der Sie mit Sanktionen und später sogar mit juristischen Schritten drohen sollten.

Fruchten Ihre Ermahnungen auch dann nicht, ist trotzdem Sensibilität gefragt. Zeigen Sie Ihrem Franchisenehmer immer noch einen Weg zurück ins System auf. Mit dem Rücken zur Wand kämpfend, könnte er sonst zu den letzten Waffen greifen und das System etwa über negative PR schädigen.

Zusammenfassend rät Felix Peckert, alle Meinungsverschiedenheiten im Franchisesystem von Anfang an ernst zu nehmen und frühzeitig zu handeln.

Fazit: Sie leiten Ihr Franchisesystem. Und zwar nach Ihren Regeln

Der Kapitän im Netzwerk – das sind immer Sie. Dies ist die Rolle des Franchisegebers. Denn im Franchising kann nur einer das Ruder in der Hand halten, den Kurs vorgeben und das Unternehmen als Geschwader führen. Und so wie das operative Geschäft Ihrer Franchisenehmer nach klaren Standards abläuft, so lenken Sie als Franchisegeber Ihr Netzwerk mit den erprobten Instrumenten Ihrer „Brücke“: Mit effizientem Controlling und Benchmarking, ständigem „Update“ der Zentrale und sensiblem, erprobtem Umgang mit Auseinandersetzungen.

Spannende und effektive Tools für Ihre Systemzentrale finden Sie im FranchiseUNIVERSUM

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