Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

9 Spielregeln für partnerschaftlichen Franchise-Erfolg

Waltraud Martius: Sehr
geehrte Chat-TeilnehmerInnen, Bei Minus Zwanzig Grad sitze ich gerne an meinem
Schreibtisch und im warmen Büro und freue mich auf all Ihre Fragen und Beiträge
zu den Hard – und Softfacts von Franchising und generell, was immer Sie zu
Franchising wissen möchten. Herzlichst, Waltraud Martius

Leser: Sehr geehrte Frau Martius, warum
erscheint Ihnen das Thema Fairness im Franchising so wichtig, dass Sie Ihrem
Buch den Titel ‚Fairplay Franchising‘ gaben?

Waltraud Martius: Nur eine auf
langfristigen, partnerschaftlichen Erfolg ausgelegte Partnerschaft wird auf
Dauer die Ziele erreichen, die sich Franchisegeber und -nehmer setzen. Fairplay
Franchising zeigt auf, warum eine Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe – eben
Fairplay – eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit darstellt und nichts mit
Sozialromantik zu tun hat.

Leser: Guten Morgen, liebe Frau Martius: Kann
ein partnerschaftliches Führungskonzept auch dann erfolgreich in einem
Franchisesystem implementiert werden, wenn der Franchisegeber von seiner
Persönlichkeit her eher autoritäre Züge zeigt?

Waltraud Martius: Ich denke schon,
denn autoritär, heißt ja nicht unbedingt unfair oder nicht partnerschaftlich.
Offensichtlich wird das immer wieder verwechselt. Fairplay heißt nicht „laissez
faire“, sondern bedeutet klare (Spiel)-Regeln für den gemeinschaftlichen Erfolg,
bedeutet Rollenkonsistenz, d.h. jeder weiß im System genau, was sein Rolle ist
und wie die Arbeitsteilung tatsächlich funktioniert. Fairplay hat nichts mit
esoterischem Kuschelkurs zu tun 🙂

Leser: Guten Morgen Frau Martius. Was müssen
Franchise-Geber in erster Linie tun, um ihre Systempartner langfristig zufrieden
zu stellen und zu binden?

Waltraud Martius: Zu dieser Frage
zitiere ich gerne Brecht, der einmal sagte:“Zuerst kommt das Fressen und dann
die Moral“. Systempartner müssen also wirtschaftlich erfolgreich sein, ihre
wirtschaftlichen und persönlichen Ziele ihrer Selbstständigkeit in ihrem System
erreichen und eine klare Entlastung durch die Arbeitsteilung und ihre
System-Leistungen erhalten, damit sich der Systempartner auf das wesentliche
konzentrieren kann, nämlich auf den Kunden und die Führung seiner Mitarbeiter.
Dann ist es wichtig, dass Sie den Lebenszyklus einer Franchise-Partnerschaft
berücksichtigen. Es gibt 4 Phasen – von der anfänglichen Verliebtheit bis zur
reifen Partnerschaft, in denen die Partnerschaft unterschiedlich zu behandeln
ist. Im neuen Jahrbuch des DFV werde ich im Detail zu diesen Phasen einen
Artikel schreiben. Wesentliche Elemente für einen langfristigen, guten Erfolg in
der Bindung von Systempartnerschaften sind die Wertschätzung und Anerkennung und
Partizipation. Darüber schreibe ich später gleich nochmals.

Leser: Ich wüsste gerne, wie sich potentielle
Franchise-Nehmer im Vorfeld einer Vertragsvereinbarung mit dem Franchise-Geber
von der Tragfähigkeit eines Franchise-Konzeptes überzeugen können?

Waltraud Martius: Im Rahmen der
Vorvertraglichen Aufklärungspflicht wird jeder erfolgreiche und seriöse
Franchisegeber Ihnen das Konzept so darstellen und offenlegen, dass Sie gut
beurteilen können, ob das System tragfähig ist. D.h. die anonymisierten Zahlen
des Pilotbetriebes oder der anderen Franchisenehmer sind Ihnen zugänglich. Eine
Muster – Wirtschaftlichkeitsberechnung zeigt ihnen die Möglichkeiten auf. Darauf
aufbauend können Sie für Ihren Standort Ihre Berechnungen anstellen. Sofern es
bereits bestehende Franchisenehmer gibt, können Sie in Gesprächen herausfinden,
wie es diesen FNs mit dem System geht. Und die bestehenden FNs sind natürlich
die beste Referenz für einen Interessierten.

Leser: Wann sind Franchisenehmer bereit, mit
ihrem Franchisegeber durch dick und dünn zu gehen? Welche Aktivitäten haben sich
im Franchising bewährt, um eine verschworene, solidarische Gemeinschaft zu
schaffen?

Waltraud Martius: Wenn es gleiche
Ziele und Werte gibt, dann wird miteinander durch „Dick und Dünn“ gegangen.
Wobei es natürlich besser wäre, ein System so zu entwickeln, dass „Dünn“ gar
nicht erfolgen kann. FN sind dann solidarisch, wenn sie sich mit ihren
Bedürfnissen (auch Ängsten und Bedenken) im System aufgehoben fühlen, wenn sie
ernst genommen und in die Entwicklung mit einbezogen werden. Wenn also versucht
wird, die Krise gemeinsam zu meistern, wenn der Schulterschluss dazu führt, dass
gemeinsam die Krise besser bewältigt wird. Gute Instrumente dafür sind:
Ehrlichkeit, Offenheit, Transparenz, Wertschätzung, Anerkennung, Einordnung
statt Unterordnung, gemeinsam entscheiden statt befehlen, usw. Ansätze für eine
langfristige Gemeinsamkeit liefern regelmäßige Gespräche (professionelles
Partnermanagement), sich gut kennen und wertschätzen, für das was beide Seiten
tun, regelmäßige Tagungen, Erfa-Meetings, Regionaltreffen auch der FNs
untereinander, denn auch da ist der Schulterschluss wichtig, Stolz auf die Marke
ist auch eine gute Zutat.

Leser: Das bedeutet, dass Sie materiellen
Aspekten verglichen mit emotionalen Gründen mehr Bedeutung für den Verbleib der
Franchisenehmer in einem Franchisesystem beimessen? Dies widerspricht ein wenig
dem alten Maslow, der das Einkommen nur als Hygienefaktor sah, das zwar
notwendig ist, aber auf Dauer nicht motiviert.

Waltraud Martius: Nein, das
interpretieren Sie falsch! Es geht um die wirtschaftliche Basis. Was nützt die
beste Beziehung, wenn der FN seine Schulden nicht zurückzahlen kann. Aber
umgekehrt, nur die wirtschaftliche Basis alleine ist kein Garant für eine
langfristige gute Beziehung. Es braucht die Softfaktoren um auf Dauer eine
erfolgreiche Beziehung führen zu können. Die Softfaktoren sind meistens stärker
als man glaubt.

Leser: Wie würden Sie ein Franchisesystem
unter Sicherheitsaspekten einschätzen, das als Einzelunternehmen geführt wird?
Bietet es mehr Sicherheit, weil der Franchisegeber auch privat haftet oder
bringt dies u.U. sogar mehr Risiken mit sich, weil sich die Einkünfte des
Inhabers nicht so klar vom Franchisesystem trennen lassen?

Waltraud Martius: Für mich ist die
Rechtsform überhaupt nicht entscheidend für den Erfolg eines Systems, sondern
das Konzept bzw. der Betriebstyp, der multipliziert werden soll.

Leser: Kann ich dem Franchisegeber zumuten,
dass er mir die Leistungen der Systemzentrale im Rahmen der
Vertragsverhandlungen mit den jeweiligen Kosten aufschlüsselt? Ich will ganz
konkret wissen, was ich für meine Eintrittsgebühr und meine Royalties erhalte
und welchen Wert er den einzelnen Leistungen beimisst. Ich finde, auch das ist
eine Frage der Fairness!

Waltraud Martius: Die
Arbeitsteilung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Franchising. Es geht nicht
um gegenseitiges Vorrechnen. Sie erhalten mit der Einstiegsgebühr ein
erfolgreiches Konzept, entsprechende Schulungen usw. Aber die Eintrittsgebühr
ist auch eine Einnahme des FGs um seine Entwicklungskosten (die oft in
Millionenhöhe sind) zu amortisieren und auch die Rekrutierungskosten
(durchschnittlich 10..000.– pro FN) zu finanzieren. Die laufende
Franchisegebühr ist eine Gegenleistung für die Leistungen in der Partnerschaft,
wie z.B. Partnermanagment, Tagungen, Controlling usw., Weiterentwicklung der
Produkte und Dienstleistungen. Viele der Leistungen eines FGs können nicht in
Euro konkret beziffert werden. Was ist es wert, als selbstständiger Unternehmer
in einem System zu sein, nicht alleine denken und arbeiten zu müssen,
Gleichgesinnte zum Erfahrungsaustausch zu haben, regelmäßige Schulungen, die man
nicht selber finanzieren und organisieren könnte…. usw.? Oder ein
Notfallkonzept, das hoffentlich nicht gebraucht wird.

Leser: Was halten Sie davon,
Fairness-Kriterien maßgeblich in die Bewertung und das Ranking von
Franchise-Systemen einfließen zu lassen?

Waltraud Martius: Ich denke, dass
es das schon tut. Im Systemcheck des DFV und des ÖFV werden die bestehenden FNs
zu ihrer Zufriedenheit befragt und da geht es nicht nur um Hardfacts.

Leser: Sehen Sie eine reale Gefahr, dass die
Solidarität zwischen den Franchisenehmern durch systeminternes Benchmarking
beeinträchtigt wird? Mit welchen Maßnahmen lässt es sich gegebenenfalls
vermeiden?

Waltraud Martius: Ganz im
Gegenteil. Wenn ein Franchisesystem tatsächlich als System gelebt und geführt
und erkannt wird, dass sich der tatsächliche Wettbewerb außerhalb des Systems
sich befindet, dann entsteht Gemeinsamkeit. Die Schwächeren können von den
Besseren lernen. Die alten Hasen können Paten oder Buddys von neuen FNs werden.
Allerdings erkennen auch FNs oft viel früher, wenn ein Kollege eigentlich nicht
mehr ins System passt. Bei neuen Systemen rate ich zu Anonymität im
Benchmarking. Meisten fordern die FNs dann nach einer gewissen Zeit selber die
Offenlegung. Gutes Benchmarking führt auch zu Ansporn und insgesamt zur
Verbesserung der Gruppe.

Leser: Ich dachte eigentlich mehr an das
Impulse-Ranking als an die Verbandsbefragungen. Welche Kriterien halten Sie
ansonsten für entscheidend, um ein Franchise-System sachgemäß zu bewerten? Wenn
die Partnerzufriedenheit das Maß aller Dinge wäre, könnten sich potentielle
Franchise-Nehmer auf die subjektiven Erfahrungsberichte bestehender Partner
konzentrieren.

Waltraud Martius: Da ich die
Kriterien nicht kenne, nach denen im Impulse Ranking vorgegangen wird, kann ich
dazu kein Urteil abgeben. Wenn wir den Auftrag erhalten, ein System zu
beurteilen (z.B. beim Kauf einer Masterfranchise aus dem Ausland), dann schauen
wir uns das System aus vielen Perspektiven und Blickwinkeln an. Ein ganz
wesentlicher Faktor ist die Know-How-Dokumentation und der Wissenstransfer. Wie
wird das erfolgreiche Konzept auf den FN transferiert? Welche Instrumente werden
zu Beginn und laufend eingesetzt, um den FN zu entlasten, welche Instrumente
gibt es zur partnerschaftlichen Führung im System und natürlich die Rentabilität
des Betriebstyps und ganz wesentlich die Innovation in einem System, wie werden
Produkte und Dienstleitungen für den Kundenmarkt weiterentwickelt.

Leser: Macht es für Sie Sinn, die
Franchise-Gebühren mit einem degressiven Faktor – z.B. nach Anzahl der Jahre
oder Intensität der Betreuung – zu versehen? Allerdings würde sich eine solche
Umstellung zwangsläufig negativ auf die Gebühren für Neueinsteiger auswirken.

Waltraud Martius: Nein, das macht
keinen Sinn, denn es geht um langfristigen, gemeinsamen, wirtschaftlichen
Erfolg…. und gerade die Weiterentwicklung eines Franchisesystems ist da die
entsprechende Gegenleistung. Denn wie hat Ray Kroc schon gesagt:“ none of us, is
as good as all of us.“

Leser: Wäre es nicht fairer, wenn
Franchisegeber ihren Partnern nur jene Unterstützungsmaßnahmen in Rechnung
stellen würden, die sie wirklich brauchen? Eine Betreuung à la carte! Die
traditionelle Vorgehensweise im Franchising, wo Branchen-Insider und
Seiteneinsteiger oder Pfiffige und Begriffsstutzige gleich behandelt werden,
führt zu Unzufriedenheit im Franchisesystem und der Abwanderung von
Franchisenehmern.

Waltraud Martius: Nein,
Franchising ist kein Krabbeltisch und kein Selbstbedienungsladen. Und in der
Gemeinsamkeit liegt der langfristige Erfolg. Ein „Rosinenpicken“ führt
zwangsläufig zu einem auseinanderdriften der Partner im System. Und die
„Verpflichtungen“ im System tragen auch immer wieder dazu bei, dass wir unsere
„inneren Schweinehunde“ überwinden. Natürlich müssen Trainings und Betreuung auf
das Anforderungsprofil der FN abgestimmt sein. Und Workshops und Vorträge bei
Seminaren können nicht über einen Kamm geschert werden. Und die „Besseren“
können in Beiräten und Ausschüssen dazu beitragen, dass sich das System
weiterentwickelt.

Leser: Wie lassen sich die Franchisenehmer am
besten motivieren, um im gemeinsamen Interesse kontinuierlich Marktinformationen
einzuholen und an die Zentrale weiterzuleiten?

Waltraud Martius: Indem Sie daraus
professionelle Auswertungen zurück erhalten und erkennen, dass ihre
Informationen, die sie einbringen, was wert sind und dazu beitragen, dass sich
das System weiterentwickelt. Indem Sie die FNs mit diesen Informationen z.B. auf
Tagungen weiterarbeiten lassen usw. Nichts schlimmer als FNs liefern Infos oder
z.B. Kennzahlen an die FZ und dann kommt nichts zurück, das ist demotivierend
und eigentlich nur Kontrolle und nicht Controlling.

Leser: Empfehlen Sie Franchise-Gebern im Zuge
der von Ihnen zurecht befürworteten partnerschaftlichen Führung, die
Beiratsmitglieder von den Franchise-Nehmern wählen zu lassen? Wir wollen
unbedingt vermeiden, dass die Gremienarbeit durch Selbstdarsteller und
Quertreiber behindert wird. Wie sind da Ihre Erfahrungen?

Waltraud Martius: Das ist üblich,
FNs können sich zur Wahl stellen, werden geheim gewählt. Die Vertreter des FGs
im Beirat werden vom FG bestimmt. Der Beirat hat eine Satzung, in der alle
Rechte und Pflichten der Beiratsmitglieder geregelt sind. Ein klares
Anforderungsprofil definiert, wer Beiratsmitglied sein darf.

Leser: Könnten Sie sich vorstellen, dass
mehrere Franchisesysteme die Partnerbetreuung an ein gemeinsames
Dienstleistungsunternehmen outsourcen und nur noch die systemspezifische Fragen
von der jeweiligen Zentrale geregelt werden? Es würde die von mir angedachte
„Betreuung à la carte“ erleichtern und den teilnehmenden Systemen viel Geld
sparen. Gibt es international Ihrer Kenntnis nach dafür Vorbilder?

Waltraud Martius: Nein, das kann
ich mir nicht vorstellen, da die nötige Bindung verloren geht. Die
professionelle Betreuung durch den FG stellt einen wesentlichen Faktor für den
langfristigen Erfolg dar. D.h. nicht, dass Fachgebiete nicht outgesourct werden
können, wie z.B. Betriebswirtschaftliche Analysen oder Verkaufstrainings oder
Mystery Shopping.

Leser: Ich finde zum einen, dass die zeitliche
Dimension nicht angemessen in die Bewertung von Franchise-Systemen einfließt.
Außerdem könnte man weitere Kriterien zur qualitativen Entwicklung der
Systemzentrale und der Franchise-Betriebe einbeziehen.

Waltraud Martius: Meinen Sie bei
Impulse??? Kennen Sie die Kriterien ???? Im Systemcheck des DFV und ÖFV werden
durch den Check der Systemzentrale diese Kriterien berücksichtigt.

Leser: Ich bin mir klar darüber, dass die
Einbindung die Bindung der Franchisenehmer an das System aufrecht erhalten
werden muss. Außerdem müssen die Qualitätsstandards in den Franchise-Betrieben
sichergestellt werden, um die Marke nicht zu beschädigen. Darüber hinaus würde
ich mir aber mehr Mut zur individuellen Behandlung der Franchise-Partner
wünschen.

Waltraud Martius: Das ist
sicherlich der richtige Anspruch, denn Franchising ist people-management. Die
Berücksichtigung des Lebenszyklus, der Persönlichkeit und der individuellen
Entwicklung des einzelnen FNs sind eine große Herausforderung. Professionell
agierende Franchisegeber lassen sich hier regelmäßig coachen und bilden sich
dazu weiter. Partnermanagement langfristig erfolgreich zur Zufriedenheit aller
Beteiligten zu gestalten, ist sicherlich ein Schlüsselfaktor.

Leser: Der Chefredakteur von impulse hat
kürzlich die Kriterien des Ranking erläutert. Sie finden seine Stellungnahme im
Internet. Aber nochmals zur zeitlichen Dimension: Man kann von einer
Systemzentrale nach ein, drei oder fünf Jahren eine minimale Infrastruktur und
Betreuungsintensität erwarten, wenn sie professionell arbeitet. Außerdem ist
eine gewisse Entwicklungsgeschwindigkeit der Partner zu erwarten, die in die
Systembewertung einbezogen werden könnten.

Waltraud Martius: Die Frage, die
sich stellt ist: „was ist eine gewisse …..“? Wichtig ist, dass beide Seiten
die Rechte und Pflichten der Partnerschaft erfüllen und dass unterschiedliche
Erwartungshaltungen besprochen und geklärt werden. Generell sind FZ kleine,
feine Intelligenzzentralen, die dazu dienen, den FN zu entlasten, damit er sich
auf das wesentliche konzentrieren kann, wie oben bereits erwähnt, den Kunden und
die Mitarbeiter.

Leser: Ein technisch-orientierter Gründer hat
es im Franchising nicht leicht, ein geeignetes Konzept zu finden. Jedenfalls ist
die Auswahl nach meiner eigenen Erfahrung ziemlich übersichtlich. Woran könnte
dies liegen? Fehlt das wirtschaftliche Potential für
HighTech-Franchisesysteme?

Waltraud Martius: Franchisesysteme
entstehen dort, wo die Marktbedürfnisse sind. Vielleicht ist das der Grund???

Leser: Können Sie Franchisegebern eine
bestimmte Software für die Sammlung, Weiterleitung und Bewertung von
Marktinformationen durch die Franchisenehmer empfehlen?

Waltraud Martius: Da fällt mir
spontan nichts ein, aber vielleicht fragen Sie mal bei „frinch“ nach, die haben
ein sehr professionelles Tool zu Organisation und Verwaltung von Marketingtools,
vielleicht kann das auch dafür verwendet werden. Wenden Sie sich mit lieben
Grüßen von mir an Herrn Küssner.

Leser: Ich möchte als Franchise-Nehmerin
selbst entscheiden, was nach Ablauf meines Franchise-Vertrages aus meinem
Geschäft wird. Keinesfalls möchte ich zum Verkauf an den Franchisegeber oder
einen anderen Franchisenehmer gezwungen sein. Kann ich mir die Fortführung des
Geschäftsbetriebs unter anderer Marke und mit anderen Lieferanten nach Ablauf
des Franchise-Vertrages vorbehalten?

Waltraud Martius: Das hängt vom
jeweiligen System und den Verträgen ab. Sehr oft gibt es ein nachvertragliches
Wettbewerbsverbot, damit das Know-How des Systems nicht weiter benützt wird.

Leser: danke für Ihre Stellungnahme. Ich
möchte Sie ergänzend um einen Rat bitten, was Beanstandungen seitens der
Franchise-Nehmer betrifft. Bei uns geht selbst konstruktive Kritik immer wieder
im Tagesgeschäft unter. Welche Prozesse haben sich in Franchise-Systemen bei der
Information der Betroffenen und der Geschäftsleitung sowie der Bearbeitung
systeminterner Kritikpunkte bewährt?

Waltraud Martius: Ein Protokoll
der Kritikpunkte, Finden des gemeinsamen Konsenses, ob Kritik sinnvoll und
berechtigt ist, gemeinsame Erarbeitung der entsprechenden Maßnahmen um Fehler
abzustellen, Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Erledigungstermine.
Nachhalten der Erledigungen und Berichte dazu bei Beiratssitzungen, Tagungen
usw.

Leser: Und wie kann ich mich als
Franchise-Nehmerin im Hinblick auf eine etwaige Insolvenz des Franchisesystems
schützen? Ich verliere in diesem Fall nicht nur meine Eintrittsgebühr, sondern
darf offenbar die Marke nicht mehr nutzen, erhalte keine Ware mehr von den
Lieferanten und verliere möglicherweise sogar meinen Standort. Dies erscheint
mir sehr unausgewogen. Sehen Sie eine faire Lösung?

Waltraud Martius: Sie sollten
nicht davon ausgehen, dass Ihr FG insolvent wird…. aber wenn das schon
eintreten sollte, dann ist das meistens ein Auflösungsgrund für den
Vertrag….

Leser: In wohl jedem Franchisesystem gibt es
Mitglieder, die mit sich selbst und der Welt unzufrieden sind. Schuld haben
meist die Anderen. In der Vergangenheit waren die Konsequenzen solch
ungerechtfertigter Beschuldigungen überschaubar, während sie heute dank der
Funktionsweise sozialer Netzwerke unbegrenzt und unvergesslich sind. Wie sollten
Franchisegeber auf Unterstellungen und Verleumdungen im Internet durch aktive
oder ehemalige Franchisenehmer reagieren?

Waltraud Martius: Mit Offenheit
und Ehrlichkeit…. und wenn es Unwahrheiten sind entsprechend reagieren…. und
Gegenargumente bringen, versuchen die Nörgler für sich zu gewinnen und aus der
„Reklamation“ eine Reklame“ machen…. und erfolgreiche FNs miteinbeziehen….
Übrigens gibt es nach meiner langjährigen Erfahrung in der Franchiseberatung
auch Systeme ohne unzufriedene FNs….

Leser: Noch eine Zusatzfrage: Wie kann die
Systemzentrale sicherstellen, dass sie von ungerechtfertigten Beschuldigungen im
Netz Kenntnis erlangt?

Waltraud Martius: Indem Sie selber
regelmäßig die Bewertungsportale durchforsten, so wie Sie regelmäßig Ihre
Presseausschnitte erhalten, können Sie derartige Dienste auch im Netz
erhalten…. Google liefert hier sehr gute Dienste, auch kostenlos…

Leser: „ein Auflösungsgrund für den Vertrag“ –
und was mache ich in dem Fall, wenn dieser Punkt nicht vertraglich festgehalten
wurde?

Waltraud Martius: Da bitte ich
Sie, einen Juristen zu befragen, denn ich glaube, dass dies gesetzlich geregelt
ist…. Aber die Verbände geben Ihnen da gerne Auskunft….

Leser: Als Partnerbetreuer habe ich die
Erfahrung gemacht, dass Franchisenehmer ein Entgegenkommen der Systemzentrale
häufig als Schwäche auslegen, was dann weitere Forderungen nach sich zieht.
Selbst langjährige Partner neigen dazu, immer wieder die Grenzen zu testen.
Erhöht ein partnerschaftlicher Führungsstil letztlich nicht das
Konfliktpotential, wenn man ohne Sanktionen auskommen will?

Waltraud Martius: Partnerschaftlich heißt nicht, „ohne Sanktionen“ auskommen,
offensichtlich existiert immer noch (obwohl mein Buch 6000x verkauft wurde :-))
ein völlig falsches Verständnis zu Fairplay. Klare Regeln, klares Wissen der
Sanktionen, miteinander am gleichen Strang ziehen und Rechte und Pflichten
kennen…. und wissen, wann welche Regel zum Tragen kommt….. das ist Fairplay,
nicht Kuschelkurs und Willkür…. Eingehen aufeinander, die Bedürfnisse erkennen
und den Lebenszyklus der Beziehung berücksichtigen, wird – wenn es professionell
gemacht wird – eigentlich nicht als Schwäche ausgelegt.

Leser: „9 Spielregeln für partnerschaftlichen
Erfolg“ Wie haben sich diese 9 Regeln herauskristallisiert? Warum 9 und nicht 7
z.B.?

Waltraud Martius: Ja das ist eine
gute Frage…. Weil sich mit meiner Erfahrung und dem Schreiben meines Buches
einfach 9 ergeben haben…. Nachzulesen in Fairplay Franchising, Gablerverlag,
siehe www.fairplay-franchising.com. Ich werde aber am Ende des Chats noch eine
kurze Zusammenfassung der 9 Spielregeln anhängen.

Leser: Wenn ein Franchise-System kein
Vollmitglied im Verband ist, muss man dann mit diesem System besonders
vorsichtig sein? Ich habe ein System wegen dieses Punktes angesprochen und als
Antwort kam „Ja, wir denken über eine Mitgliedschaft nach aber… “ An sich
scheint dieses System gut und interessant zu sein aber…

Waltraud Martius: Nein, das müssen
Sie nicht. Denn jedes System muss zunächst den Antrag stellen und hat dann eine
gewisse Zeit, Vollmitglied zu werden. Wie lange ist das System schon am Markt???
Nach einiger Zeit sollte es allerdings dem System wichtig sein, Vollmitglied und
damit durch den Systemcheck (wird alle drei Jahre wiederholt) ein geprüftes
System zu werden. Sie können trotzdem beim Verband nachfragen und alle
Informationen beim System einfordern, die Ihnen im Rahmen der vorvertraglichen
Aufklärungspflicht zustehen. Dazu gibt es eine Checkliste bei den Verbänden.

Leser: Welche Spielregeln halten Sie im Rahmen
der Systemführung für entscheidend, damit nicht Egoismus die Oberhand gewinnt
und irgendwann das System sprengt?

Waltraud Martius: Gemeinsamkeit
statt Einsamkeit, systemisches Denken, klare Regeln der Rechte und Pflichten und
die entsprechenden Sanktionen, klares Anforderungsprofil an die FN und an die
Beiratsmitglieder, regelmäßige Gespräche durch das Partnermanagement usw. usw.
usw….. vieles dazu nachzulesen in meinem Buch Fairplay Franchising…. Und
erfahrungsgemäß ist die Gruppe der FNs viel brutaler als der FG, wenn einer
nicht ins System passt, dann teilen das die anderen schon mit….. Die Gruppe an
sich regelt sehr oft bei guter, professioneller Führung derartige Probleme in
einem System …..

Leser: Haben Sie schon über die Übersetzung
Ihres Buches in andere Sprachen nachgedacht? Russisch z.B.?

Waltraud Martius: Ja, das habe ich
– englisch ist angedacht….. aber der Alltag lässt mich immer wieder daran
scheitern…. aber gerne auch russisch, wenn Sie einen Verlag kennen… gerne
🙂

Leser: Leider gibt es aber Systeme, die der
Meinung sind, dass sie keine Systemchecks brauchen. Gibt es irgendwo eine
objektive „schwarze Liste“ mit allen Franchisegebern, die zwar aktiv sind aber
mehr Zeit im Gerichtssaal verbringen als im Büro?

Waltraud Martius: Schade, denn der
Systemcheck ist ein tolles Instrument zu Weiterentwicklung des Systems, alle
meine Kunden schätzen dieses Instrument. Erfolgreiche Systeme wollen sich
weiterentwickeln und verwenden dafür eben Konzepte wie die des Systemchecks oder
der regelmäßigen Partnerschaftsbilanz. Eine Liste der Schwarzen Schafe kenne ich
nicht. Es sollte aber nicht so viele davon geben, denn auf Dauer kann ein System
nicht einseitig geführt werden, solche Systeme wachsen nicht oder verlieren ihre
FNs wieder…. Also ist natürlich die Fluktuation und die Rate der
ausgeschiedenen FNs ein Maßstab für Interessenten.

Waltraud Martius: Liebe ChatteilnehmerInnen,
danke für ihre Aktivität, war toll mit ihnen
zu chatten und ihre Fragen und Beiträge zu bearbeiten.

Wie versprochen tieferstehend die
Zusammenfassung von Fairplay Franchising. Aber sie sollten sich die Zeit nehmen
und mein Buch ganz lesen. 🙂 Viel Erfolg weiterhin mit Franchising,
vorallendingen mit Fairplay Franchising.
Herzlichst,
Ihre
Waltraud
Martius

Fairplay-Franchising
9 Spielregeln für den
partnerschaftlichen Erfolg
Die wichtigsten Aussagen aus dem Buch
„Fairplay Franchising“, die sowohl Franchise-Gebern als auch Franchise-Nehmern
aufzeigen, wie eine Franchise-Partnerschaft langfristig gut
gelingt.
Mag.a Waltraud Martius

Einleitung
In den achtziger Jahren habe ich als junge Studentin
der Betriebswirtschaftslehre mein erstes Buch über Franchising gelesen und war
sofort von der Idee begeistert. Also schrieb ich darüber meine Diplomarbeit (die
erste zum Thema Franchising in Österreich) und seitdem lässt mich dieses Thema
nicht mehr los. Seither habe ich als selbstständige Franchiseberaterin von
Syncon bei über 1.200 Franchise-Projekten Erfahrungen gesammelt.
Franchising ist ein zukunftsweisendes Modell: Wer
bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, findet im Franchising neue Chancen für
sich selbst. Franchising bedeutet zuerst und zuletzt die Pflege der
Partnerschaft: Geld kann in so einem System nur verdienen, wer sich gegenseitig
als Partner achtet, wer miteinander und auch füreinander arbeitet. Wer einen
wertschätzenden, achtsamen Umgang pflegt. Wer sich bewusst ist, dass Fachwissen
und Know-how ohne diese Qualitäten ganz leicht verderbliche Waren sind.
Darin liegt das wahre Potential des Franchising: Es
bietet ein klares Konzept, von dem jene profitieren können, die im
Wirtschaftsleben mit anderen wirklich zusammenarbeiten wollen.
Mein Credo:
Ein klares Konzept, ein funktionierender Betriebstyp allein genügen nicht.
Vertrauen schaffen, Sicherheiten bieten, für Geborgenheit sorgen – diese weichen
Faktoren sind in Franchise-Systemen wie in modernen Unternehmen wichtiger denn
je. Denn nur wer seine Partner achtet, wird auf Dauer erfolgreich sein.
In meinem neuesten Buch Fairplay-Franchising (www.fairplay-franchising.com)
beschäftige ich mich im Detail und als erste in der Szene mit den weichen
Faktoren im Franchising. Wir interessieren uns nicht per se für die Softfaktoren
des Franchising. Der Sinn steht uns nicht nach Sozialromantik. Es geht uns allen
in erster Linie darum, mit unserer Arbeit Geld zu verdienen. Die Basis dafür
sind ein wertschätzender Umgang und sozial verantwortungsvolles Handeln. Aus
meiner Sicht existieren hierzu 9 Faktoren, auf welche ich in meinem Buch im
Detail eingehe und hier nun zusammenfasse:
1. Wer die Kuh melken will, muss sie auch
füttern
2. Wertschöpfung kommt von Wertschätzung
3. Erfolg
braucht partnerschaftliche Führung
4. Franchising ist eine emotionale
Heimat
5. Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man
glaubt
6. Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit
sich
7. Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen
Vorsprung
8. Jeder Erfolg hat Spielregeln
9. Konsequenz ist
wichtiger als Strenge
 
1. Wer die Kuh melken will, muss sie auch
füttern
Franchising erfordert langfristiges Denken und
verantwortliches Investieren in den gemeinsamen Erfolg. Um nachhaltig Geld zu
verdienen, muss ein System fertig entwickelt und profitabel sein. Franchising
ermöglicht dem Franchise-Nehmer eine schlüsselfertige Existenz – das
Produktversprechen des Franchise-Gebers ist eine Kombination aus
überdurchschnittlichem Gewinn, langfristiger Sicherheit und sozialem Ansehen.
Ein Franchise-Geber muss von Beginn an verstehen,
dass er die Kuh füttern muss, bevor er sie melken kann. Ein System muss
ganzheitlich entwickelt sein, um nachhaltig Geld damit zu verdienen. Ein
Franchise-Nehmer hat das Recht ein fertiges und bereits erprobtes System zu
kaufen, deshalb sind nur jene Franchise-Systeme erfolgreich, welche bereit sind,
vorab Zeit, Geld und Energie in deren Aufbau zu investieren. Nur wenn der
Franchise-Geber das „Produktversprechen“ auch einhält, werden Franchise-Nehmer
auf Dauer bereit sein, ihn am wirtschaftlichen Erfolg zu beteiligen, ihn also
via Franchise-Gebühr für das Bereitstellen eines fertigen Geschäftsmodells und
die zugehörigen Serviceleistungen zu bezahlen. Nur eine langfristige
Franchise-Partnerschaft ist für einen Franchise-Geber wirklich profitabel.
Die Zauberformel für die Zusammenarbeit heißt
Vertrauen: ein Franchise-Nehmer vertraut dem Franchise-Geber, dass dieser ihm
ein fertiges Konzept zur Verfügung stellt. Und der Franchise-Geber hat die
moralische Verpflichtung, dieses Vertrauen nicht zu missbrauchen.
2. Wertschöpfung kommt von
Wertschätzung
Franchising ist people management und basiert auf
starken persönlichen Bindungen. Menschen wollen und müssen ernst genommen werden
– Wertschätzung ist ein zentraler Begriff im Franchising und engagiertes
Partnermanagement eines der wichtigsten Werkzeuge. Franchise-Systeme sind
Schicksalsgemeinschaften, eine Synthese aus den Egoismen der beteiligten
Partner, die zum gemeinsamen Erfolg führen soll. Das Übernehmen von sozialer
Verantwortung ist unabdingbar für die Wertschöpfung.
Einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren im
Franchising ist die Arbeitsteilung. Jeder im System macht genau das, was er am
besten kann. Arbeitsteilung bedeutet aber auch, dass sich jeder auf das Tun des
anderen verlassen muss und vertrauen kann. Vertrauen gestaltet die
Erfolgspotentiale in Franchise-Systemen. Hohes Vertrauen motiviert Menschen, das
in sie gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen. Sie fühlen sich ernst genommen
und in ihrer Individualität respektiert. Das steigert die Verantwortlichkeit –
die Basis für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Diese Vertrauensbasis ist
nur tragfähig, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, wenn eine Partnerschaft auf
gleicher Augenhöhe gelebt wird.
Anerkennung und Wertschätzung führen dazu, dass die
Bindung zu den Franchise-Partnern intensiver wird und damit die Umsetzung des
Franchise-Konzeptes besser gelingt. Wo Anerkennung und Wertschätzung
professionell gelebt werden, wird dies auch betriebswirtschaftlich spürbar –
längere Laufzeiten der Partnerschaften, geringere  Fluktuation, 
geringere Betreuungsintensität bzw. Partner-Management auf einer anderen Ebene.


Der Samen der Wertschätzung wird lange vor dem Abschluss eines
Franchise-Vertrages eingesetzt. Erwachsen soll daraus später ein wertschätzender
Umgang in allen Lebenslagen des Franchising: wertschätzende Aspekte sind in der
Vertragsgestaltung, in der Formulierung der Handbücher, im Partnermanagement
ebenso wichtig wie später im Umgang mit Krisen und Notfällen.
3. Erfolg braucht partnerschaftliche
Führung
In einem Franchise-System geht es nicht um
Unterordnung sondern um Einordnung. Deshalb sind strikte Hierarchien weniger
effektiv als partnerschaftliche Führung. Ein Franchise-Nehmer nimmt ein System
an, er ordnet sich diesem nicht unter – eine Partnerschaft auf gleicher
Augenhöhe. Im Ethik-Kodex des Europäischen Franchise-Verbandes werden „die
Prinzipien „der Partnerschaft und der Zusammenarbeit auf gleicher
Augenhöhe“  ausdrücklich betont.
Wenn das Franchise-Konzept klar definiert ist, wenn
der Betriebstyp fertig entwickelt ist, und wenn die Spielregeln der
Partnerschaft klar sind, dann sollte sich im Franchise-System eine Art
Basisdemokratie entwickeln. Es geht um Einbindung und Beteiligung der Partner –
um Partizipation und Empowerment (Bevollmächtigung).
Dass dies kein
Schönwetter-Programm ist, versteht sich von selbst: der Wert einer Partnerschaft
erweist sich in schwierigen Situationen. Wer in guten Zeiten gelernt hat, offen,
tolerant, ehrlich und gerecht mit seinen Partnern umzugehen, der hat gute
Chancen, auch in Krisensituationen zu bestehen.
Eine wesentliche Rolle spielt der Franchise-Beirat,
die Funktion einer Gesprächsplattform und eventuell auch einer
Schlichtungsstelle kann vom Beirat wahrgenommen werden. Der Beirat ist das
Bindeglied zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer. Für den
Franchise-Geber ist er eine Informationsquelle und Kommunikations-Schnittstelle.
Für die Franchise-Nehmer ist er die Anlaufstelle für Anregungen,
Verbesserungsvorschläge und Beschwerden.
Das zweite wichtige Werkzeug der partnerschaftlichen
Führung sind die Jahrestagungen. Die Jahrestagung ist ein Spiegel und meist ist
schon zu Beginn einer Jahrestagung zu erkennen, wie die Stimmung im System das
Jahr über wirklich ist, ob also die Chemie stimmt. Jahrestagungen haben
einerseits die Funktion, dass der Franchise-Geber informiert und andererseits
dienen diese dem informellen Austausch, welcher mindestens ebenso wichtig ist.
Mindestens 50 Prozent der Zeit und der Ressourcen sollten diesem informellen
Teil gewidmet sein.
Neben diesen beiden wichtigen Institutionen (Beirat
und Jahrestagung) gibt es noch ein Reihe weiterer Tools: eine partnerschaftliche
Führung, ein gut funktionierendes Kommunikationssystem, eine ebenso gut
funktionierende Informationspolitik und ein perfekt geführtes und gepflegtes
Intranet bzw. andere Wissensdatenbanken. Zudem ist ein professionelles
Partnermanagement unumgänglich.

4. Franchising ist eine emotionale
Heimat
Wer den weichen Faktoren in seiner Arbeit nicht
genügend Beachtung schenkt, der wird nicht weiterkommen, da reine
Zweckgemeinschaften auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Es ist daher
unumgänglich, die geschäftlichen Bindungen auch auf persönlicher Ebene gut zu
fundieren und zu pflegen. Also Vertrauen zu schaffen, Sicherheit und
Geborgenheit zu geben. Die Partner in einem Franchise-System müssen sich dort
emotional zu Hause fühlen.
Sie müssen sich mit der gemeinsamen Marke
identifizieren, sie sollen stolz auf ihr System und ihre Marke sein. Marke ist
gleich Emotion.
Stolz ist also die wichtigste Zutat, um aus einem
Franchise-System eine emotionale Heimat zu machen. Menschen, die in einem
Franchise-System arbeiten und dessen Produkte oder Dienstleistungen verkaufen
wollen, müssen in all ihrem Tun überzeugt und stolz sein können. Sie müssen
wissen, dass ihre Marke stark ist, dass ihr Produkt gut ist.
Eine derart stärkende emotionale Heimat schafft nur,
wer in jedem Teilaspekt und von allem Anfang an darauf achtet, dass sich alle
Beteiligten im Franchise-System gut aufgehoben fühlen. Bereits in der
Rekrutierungsphase ist darauf zu achten und ernsthaft zu prüfen, ob beide
zueinander passen.
Franchise-Nehmer müssen ihre emotionale Bindung an
das System in zwei Richtungen erfahren. Zum einen müssen sie unter den Partnern
Anerkennung finden. Zum anderen müssen sie ihre Rolle als Franchise-Nehmer auch
nach außen erfolgreich kommunizieren können.
Wichtig ist es,  im Franchise-System Rituale zu
entwickeln, die jedem Entwicklungsstadium angemessen sind: wie heißen wir neue
Partner willkommen? Wie führen wir das System partnerschaftlich? Wie etablieren
wir eine Streitkultur, die Auseinandersetzung zulässt und dabei aber
Verletzungen vermeiden hilft? Und schließlich: Wie trennen wir uns von Partnern
so angemessen, dass diese erhobenen Hauptes aus dem Franchise-Verbund
ausscheiden können? Und wie betreiben wir interne und externe PR?
5. Das Potential der Softfaktoren ist
stärker als man glaubt
Neben einem professionellen Franchisepaket und einem
marktgerechten Betriebstyp tragen die Softfaktoren wesentlich zur emotionalen
Bindungskraft eines Franchise-Systems bei. Nicht nur der Franchise-Vertrag hält
das System zusammen, sondern gerade auch die freiwillige Bindung der Partner in
das System. Und diese erwächst aus richtigem Verhalten. Es geht nicht um ein
Entweder-Oder – wichtig ist die Ausgewogenheit zwischen harten und weichen
Faktoren. In einer echten Gemeinschaft wird aus vielen Ich ein Wir!
Die Konzentration auf die Softfaktoren hat nichts
mit Sozialromantik zu tun. Ein partnerschaftlicher Umgang erhöht
selbstverständlich die Laufzeit der Partnerschaften, stärkt also die
Bindungskräfte im Franchise-System und reduziert dabei die
Fluktuationskosten.
 
Wer das Prinzip des partnerschaftlichen Umgangs
lebt, der wird bald feststellen, dass die Betreuungsintensität zurückgefahren
werden kann, weil sich die Bindung der Partner ans Franchise-System durch die
Wirkung der Softfaktoren wie von selbst verstärkt.
In letzter Konsequenz ist ein partnerschaftlicher
Umgang also auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.
Die Ausgewogenheit zwischen den deutlich
formulierten Hardfacts auf der einen Seite und den System stärkenden Wirkungen
der Softfacts auf der anderen Seite bildet eine starke Grundlage, eine Basis,
auf der in Ruhe und konzentriert gearbeitet werden kann. Wer weiß, was er vom
anderen erwartet und was er vom anderen erwarten darf, der muss nicht ständig
hinterfragen, wie stark oder tragfähig diese Partnerschaft ist. Der kann
gelassen ans Werk gehen. Rollenkonsistenz ist zum dauerhaften Erfolg im
Franchising unbedingt erforderlich.
6. Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken
mit sich
Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt
schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen
einhergehen. Es gehört zu den Kernaufgaben des Franchise-Gebers, die Runde zu
erweitern. Wachstum bringt aber systemische Veränderungen, die beobachtet und
begleitet sein müssen.
Jedes Franchise-System braucht eine bestimmte Anzahl
an Partnern, damit es für die Franchise-Nehmer attraktiv wird und sich für den
Franchise-Geber lohnt. In diesem Sinne ist Wachstum zwingend geboten, also
eindeutig ein Erfolgsfaktor. Wichtig ist es, das richtige Maß an Wachstum zu
finden.
Wächst das Franchise-System im Ganzen zu schnell,
besteht die Gefahr, dass der Franchise-Geber seine Serviceleistungen dem
Franchise-Nehmer gegenüber nicht mehr professionell erbringen kann. Es stehen
ihm einfach nicht genügend Ressourcen in der Franchise-Zentrale zur
Verfügung.
Wächst das Franchise-System aber zu langsam, wächst
der psychische Druck umso schneller: Warum, so fragen sich alle Beteiligten,
kommt kein neuer Franchise-Nehmer nach? Habe ich als Franchise-Nehmer womöglich
auf das falsche Pferd gesetzt?
Die Wirtschaftlichkeit eines Systems zu errechnen,
ist eines. Dafür gibt es Werkzeuge und Formeln, Tabellenkalkulationen und
Berater. Viel weniger genau lässt sich bestimmen, wie denn nun das richtige
Wachstum auszusehen hat. Darauf gibt es keine eindeutige Antwort. Was sich aber
– vage genug – sagen lässt, ist Folgendes: nach einer guten Pilotphase sollte
ein junges Franchise-System im Schnitt mindestens um drei bis fünf Partner pro
Jahr wachsen.
Die systemische Komponente muss berücksichtigt
werden. Wie werden die „Gründungs-Franchise-Nehmer“ der ersten Stunde gewürdigt?
Wie werden die „alten Hasen“ in die Weiterentwicklung des Systems eingebunden?
Wie offen wird über die ausgeschiedenen Partner gesprochen?
 
Zur
Integration neuer Partner in das System sind gewisse Rituale zu empfehlen. Für
die Systemintegration ist der sogenannte PAN-Plan (Partner ans Netz Plan) sehr
hilfreich, dieser beinhaltet alle notwendigen Schritte für die Integration.
Manche Franchise-Systeme installieren Systemintegrations-Manager, welche den
Partner in der Anfangsphase betreuen oder setzen Buddy- oder Paten-Systeme
ein.
7. Systemführerschaft und Denken in
Netzwerken schaffen Vorsprung
“None of us is as good as all of us,” Ray Kroc, der
Erfinder und Gründer des Franchise-Systems von Mc Donald’s, hat wohl als erster
erkannt, worum es beim Franchising geht: kein Einzelner von uns ist so gut, wie
wir alle zusammen. Es ist nicht nur wichtig, dass der Franchise-Geber weiß, was
seine Partner erfolgreich macht. Er muss auch anerkennen, dass diejenigen, die
sein Konzept umsetzen, einen wesentlichen Anteil am Erfolg haben.
Die konsequente Umsetzung des Netzwerkgedankens ist
eine Basis für die Systemführerschaft. Es ist wichtig, dass der Franchise-Geber
das Franchise-System führt. Ebenso wichtig ist es aber, darüber hinaus den
Netzwerkgedanken nicht zu vernachlässigen.
In der Führung eines Franchise-Systems müssen also
entsprechende Kanäle vorgesehen werden, damit Gedanken und Anregungen, die aus
dem Netzwerk kommen, auch wirklich aufgenommen und zum Nutzen aller im System
umgesetzt werden können.
Ein Franchise-Geber, der heute erfolgreich führen
will, muss sein Management auf Partizipation und Gemeinschaftlichkeit hin
ausrichten. Nicht Unterordnung heißt die Devise, sondern Einordnung und
Koordination.
Richtig verstandene Systemführerschaft erwächst aus
dem Wissen, dass und wie ein Konzept funktioniert. Nur wer erfolgreich pilotiert
und sein System auf diese Erfahrungen hin adaptiert hat, wird seinen Partnern
kompetent gegenüber treten können. Nur wer selbst herausgefunden hat, wie der
Erfolgsrahmen für ein Franchise-System abgesteckt sein muss, kann dieses Wissen
im Rahmen seiner Führungsrolle weitergeben. Wer auf dieser Basis ein
Franchise-System führt, der wird mit seiner System-Führerschaft auch nicht
ständig in Frage gestellt.
Den Netzwerkgedanken in einem Franchise-System zu
fördern impliziert auch, dass den Partnern etwas abverlangt wird – aktive
Mitarbeit und Feedback vom Markt. Eine erfolgreiche System-Führerschaft
erfordert die Fähigkeit, ein Franchise-, ein Marketing- oder ein
Vertriebskonzept an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Und das kann der
Franchise-Geber eben nur, wenn er durch das Feedback seiner Partner weiß, wie
der Markt derzeit funktioniert.
Konsequente Umsetzung meint auch, dass das Netzwerk
vertikal als auch horizontal verstanden wird. Dass also der Netzwerkgedanke auch
unter den Partnern gepflegt wird.
Wichtige Instrumente der Systemführerschaft in
Netzwerken sind professionelles Wissensmanagement, die Partnerschaftsbilanz,
Controlling und Benchmarking sowie die absolute Transparenz gegenüber jedem
einzelnen.
8. Jeder Erfolg hat Spielregeln
Je klarer die Hardfacts formuliert sind, umso
lockerer kann man bei deren Umsetzung sein. Kein Erfolg ohne Spielregeln. Regeln
und Vorgaben müssen vorab festgelegt, erklär- und nachvollziehbar sein, damit
sie eingehalten werden. Eng verknüpft ist dies mit laufender Kommunikation, mit
Schulung und Weiterbildung.
Aus der Erfahrung, die der Franchise-Geber im
Pilotbetrieb gewonnen hat, kann er nachvollziehbar und glaubwürdig Regeln
aufstellen, die zum Erfolg führen werden. Wenn die Spielregeln klar formuliert
sind, wenn jeder weiß, was der andere von ihm erwartet, wenn die Partnerschaft
also hinreichend definiert ist, dann ist man gemeinsam auf dem besten Weg zum
Erfolg. Diese Rollenkonsistenz ist unabdingbar. Was dem Christen die zehn
Gebote, das sollten dem Franchise-Partner die Regeln seines Franchise-Systems
sein: sie müssen ihm in Fleisch und Blut übergegangen sein, sie müssen
selbstverständlich geworden sein.
In jedem Franchise-System gibt es drei Quellen, die
Auskunft über die definierten Spielregeln geben: der Franchise-Vertrag, das
Franchise-Handbuch und das Intranet (Extranet) oder andere Wissensdatenbanken.
Eine professionelle Basisausbildung ist entscheidend, da hier auch das Einhalten
der Regeln vermittelt und erlernt wird. Jede Regel muss erklärt werden, jede
muss nachvollziehbar und verständlich sein. Und schließlich: die Einhaltung der
Regeln muss überprüft werden.
Spielregeln sind für ein System lebenswichtig und
der Grundstein einer erfolgreichen Partnerschaft! Deren Einhaltung ist
überlebenswichtig! Daher ist es auch wichtig, Verstöße entsprechend zu
ahnden!
Mündige Unternehmer fordern vor allem Information.
Sie müssen, um effektiv arbeiten zu können, von der System-Zentrale daher
regelmäßig mit Informationen versorgt werden. Gelegenheit dazu bietet sich immer
wieder: bei den Partnertagungen, im Partner-Management und regelmäßig über
Extra- und Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken.
9. Konsequenz ist wichtiger als
Strenge
Konsequenz ist nicht gleich Sturheit. Manche
Elemente im Franchise-System sind für den Erfolg so wesentlich, dass ihre
Umsetzung und Pflege zur Pflicht wird. Franchise-Nehmer müssen erkennen, dass
Franchise-Systeme gewissen Gesetzmäßigkeiten und Menschen bestimmten Regeln
folgen, dann fällt ihnen die Orientierung, die Einordnung leichter. Es geht
nicht darum, besondere Härte zu zeigen. Wichtig ist, sich eindeutig zu
verhalten. Konsequent zu sein.
Konsequenz ermöglicht das Einhalten von Regeln und
die Überprüfung der Einhaltung in einer wertschätzenden Form. Für mich lautet in
diesem Zusammenhang eine der wichtigsten Regeln im Franchising: Keine
Wertschöpfung ohne Wertschätzung! Woraus nun eben die nächste Regel folgt: Nicht
streng, sondern konsequent sein!
Eine unabdingbare Voraussetzung für konsequentes
Handeln ist Wissen.  Beide Seiten müssen konsequent sein, damit das System
erfolgreich funktioniert. Hier zeigt sich ein Vorteil des Franchising: aus der
Gruppe profitieren alle, der Franchise-Nehmer wird in der Gruppe zum lernenden
Unternehmer. Natürlich auch der Franchise-Geber.
 
Konsequenz ist
letztlich auch eine Form, dem Gegenüber seine Wertschätzung zu zeigen: Ein
Partner, der bereit ist, nach den Regeln zu spielen, dokumentiert damit auch
seine Wertschätzung dem gesamten Franchise-System gegenüber. Wer umgekehrt nicht
mit diesen Regeln zurecht kommt, der sollte auch nicht länger in deren Korsett
gezwungen werden: Es ist von beiden Seiten auch eine Form der Wertschätzung,
wenn sich Franchise-Geber und Franchise-Nehmer zum richtigen Zeitpunkt in
angemessener Form trennen können.
Ein heikler Punkt in Franchise-Systemen: Trennung
als letzte Konsequenz. Am besten eignen sich in solchen Fällen Stufenmodelle:
wer dies oder jene Spielregel nicht einhält, muss mit dieser oder jener
Konsequenz rechnen, etwa mit einer Abmahnung und einer neuerlichen Erläuterung
der jeweiligen Regel. Wenn dies nicht zu einer Verhaltensänderung führt, begibt
man sich auf der nächsten Stufe sinnvollerweise in die Hände eines Mediators.
Ein außenstehender Mittler versucht eine gemeinsame Lösung zu finden, die beiden
Seiten akzeptabel erscheint.
Nur wenn diese für beide Seiten tragbare Lösung im
Laufe eines Mediationsverfahrens nicht mehr zustande zu bringen ist, bleibt als
letzter Schritt die Trennung. Immer empfiehlt sich auch in dieser Situation ein
wertschätzender Umgang miteinander.
Ausblick
Die hohe Motivation der beteiligten Partner und das
fast zwangsläufige Wachstum werden Franchising zur erfolgreichsten Vertriebs-
und Unternehmensform der Zukunft machen. Es werden sich allerdings nur die
Systeme durchsetzen, die eine ausgewogene Balance finden zwischen den
„Hardfacts“ – wie eine ausgeprägte Marketingkompetenz, die ganzheitliche
Ausrichtung auf den regionalen Markt des Franchise-Nehmers, die konsequente
Durchsetzung des Franchise-Konzeptes am Markt – und den so genannten
„Softfacts“, wie die auf gegenseitiger Wertschätzung basierende
partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Menschen verändern sich mit der gesellschaftlichen
Entwicklung, und daher müssen sich zwangsläufig Franchise-Systeme mitentwickeln,
wenn Sie ihre Aufgabe als das verstehen, was sie im Grunde ist, nämlich „people
management“!
Die Selbstständigkeit der beteiligten Partner ist
und bleibt Erfolgsfaktor Nummer 1 im Franchising. Wer bereit ist, Verantwortung
für sich selbst zu übernehmen, findet im Franchising neue, kalkulierbarere
Chancen. Das Ziel ist eine erfolgreiche und langfristige Partnerschaft auf
gleicher Augenhöhe.
„Fairplay Franchising“ ist – vielleicht etwas
pathetisch ausgedrückt – mein ganz persönliches Glaubensbekenntnis zum Thema
Franchising. Meine über 1200 Beratungsprojekte haben diese Denkweise in den
letzten 25 Jahren bestätigt. Ein klares Konzept, ein funktionierender
Betriebstyp allein genügen nicht. Vertrauen schaffen, Sicherheiten bieten, für
Geborgenheit sorgen, Wertschätzung und Anerkennung, Partizipation und
Empowerment – diese „weichen Faktoren“ sind in erfolgreichen Franchise-Systemen
wichtiger denn je.
Fairplay Franchising
Mag.a Waltraud
Martius
Syncon International Franchise Consultants
www.fairplay-franchising.com
www.syncon.at
Waltraud Martius
SYNCON International Franchise Consultants

Waltraud Martius ist Franchise-Beraterin und Mitbegründerin des Österreichischen Franchise-Verbandes (ÖFV). Außerdem ist sie Mitherausgeberin und Autorin mehrerer Bücher über Franchising.

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