Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Aktuelle Trends im Franchising und seinem Umfeld

Veronika Bellone: Schönen
guten Morgen, liebe Chat-Teilnehmerinnen und Chat-Teilnehmer. Ich freue mich auf
Ihre Fragen. Herzlichst Veronika Bellone

Leser: Guten Morgen Frau Prof. Bellone! Woran
liegt es, dass Franchising nach Jahrzehnten der Erprobung einerseits immer noch
als moderne Vertriebsform gilt und andererseits immer noch relativ unbekannt
ist?

Veronika Bellone: Guten Morgen,
lieber Chat-Teilnehmer. Das ist eine interessante Frage. Dass Franchising „noch
immer“ als moderne Vertriebsform erkannt wird liegt sicher daran, dass es mit
der Zeit Anpassungen gab und gibt. Vom reinen, standardisierten Produktvertrieb
hat ein Wandel hin zum „Full-Service-Konzept“ stattgefunden. Dienstleistungen um
das Produktangebot herum zählen heute vielmehr zu den Erfolgsfaktoren, weil
Produkte austauschbarer geworden sind. Damit hat eine Herausforderung für das
Franchising stattgefunden, Dienstleistungen multiplikationsfähig zu machen. Dass
Franchising leider noch recht unbekannt ist – mag daran liegen, dass man sich
damit erst beschäftigt, wenn man sich als Existenzgründer nach
Geschäftskonzepten umschaut bzw. als Unternehmen nach einer adäquaten
Expansionsform sucht. Es hat sicher mit der selektiven Wahrnehmung zu tun
einerseits und andererseits gibt es an den Schulen und Universitäten
diesbezüglich sicher Wissenslücken zu füllen.

Leser: Hallo Frau Bellone, in einem früheren
Chat erwähnten Sie die Vorteile, die der möglichen Aufbau eines Lizenzsystems
mit anschließender Umwandlung in ein betreuungsintensives Franchisesystem haben
kann. Inwieweit sollte die vertraglich von vornherein festgelegt werden, um zwei
Klassen von Partnerns zu vermeiden? Gibt es noch einen anderen Weg, um die hohen
Kosten und den großen zeitlichen Aufwands für den Aufbau eines Franchisesystems
in der Anfangsphase zu reduzieren?

Veronika Bellone: Ich sehe den
Aufbau eines Lizenzsystems als Starterkonzept vorteilhaft (wo es machbar ist),
um den Markt noch besser zu erkunden. Ich denke weniger an eine Umwandlung des
Konzeptes, sondern eher an die Lösung, sich mit einem Lizenzkonzept an
bestehende Unternehmen zu wenden, die darin ein zusätzliches Standbein sehen und
das Franchisekonzept als Existenzgründungslösung für Personen, die sich
beruflich selbstständig machen wollen und damit eine intensive Führung in die
neue Existenz benötigen. Der Aufbau eines Franchisesystems ist eine grosse
Fleissarbeit und damit auch kostenintensiv – dafür sollte dem Projekt auch der
nachhaltige „Lohn“ in der Multiplikation gegenüberstehen. Es ist also vor allem
zu berechnen, wie häufig sich das Konzept im eigenen Land und darüberhinaus
verkaufen lässt, um somit einzuschätzen, ob sich der Aufwand rechnet.

Leser: Guten Morgen Frau Professor Bellone,
kann man eine Investitionssumme nennen, bis zu der Franchise-Systeme attraktiv
für Lizenznehmer sind? Gibt es an dieser Stelle signifikante
Branchenunterschiede?

Veronika Bellone: Das hängt
effektiv von der Branche ab und dem Partnerprofil. Es gibt
Investitionsfranchisen z.B. für Projekte im Heimwerkermarkt- und
Gastronomiebereich, da steht ein Investor gemeinsam mit einem
Markt-/Restaurantleiter hinter der Investitionssumme. Die Bereitschaft hängt
davon ab, inwieweit man sich in der Branche aufgrund von Erfahrungen,
Beziehungen etc. vorstellen kann, Erfolg zu haben. Das Partnerprofil eines
Konzeptes mit mobilen Hähnchen-Braterereien benötigt eine Investitionssumme von
ca. Euro 15’000.- – in Relation zu dem Budget des Partners mag das das gleiche
Verhältnis sein – wie bei einem o.g. Profil.

Leser: Einen wunderschönen guten Morgen, ich
habe einen Store an einen Lizennehmer abgegeben. Bis zur
Franchisevertragsunterzeichnung lassen wir den möglichen FN diesen Piloten für 2
Wochen zu Schulungszwecken und zur Entscheidungsfindung selber führen. Wie kann
ich dem möglichen Partner die Systemvorteile in der jetzigen Phase noch
deutlicher machen

Veronika Bellone: Deutlicher geht
es wohl kaum. Ich hoffe nur, dass das Geschäft von einem Mitarbeiter Ihrer
Zentrale oder einem FN geführt wird und der Kandidat nun sogenannte
„Schnupperwochen“ durchlebt. Denn nur so können Sie sich auch ein Bild vom
Partner machen und grenzen auch die Übertragung des Know-how’s auf das Mass ein,
das es zur Entscheidungsfindung braucht. Ich hoffe ebenso, dass der Kandidat
eine Optionsvereinbarung unterschrieben hat vor der Schulung, denn immerhin
erhält er eine Menge an Wissen. Der zeitliche und finanzielle Aufwand muss für
Sie auch Früchte tragen – in der Bereitschaft der Vertragsunterzeichnung oder
allenfalls auch mit einem Entgelt des Kandidaten, das bei Übernahme des
Konzeptes an die Eintrittsgebühr angerechnet wird.

Leser: Hallo, sind die Zahlen wirklich
gesichert, wonach die Erfolgsquote im Franchising sechsmal so hoch wie bei einer
traditionellen Existenzgründung liegt? Von wem wurden die Zahlen erhoben und auf
welchen Zeitraum beziehen sie sich?

Veronika Bellone: Die Zahlen sind
der Gallup-Studie entnommen. Diese Organisation erhebt regelmässig Daten im
Arbeitsmarktumfeld in verschiedenen europäischen Ländern.

Leser: Wie hoch belaufen sich in etwa die
Kosten, um ein Franchise-System vom DFV prüfen zu lassen? Was sind Ihrer Meinung
nach die Vorteile, die sich durch eine unabhängige Prüfung ergeben?

Veronika Bellone: Die Kosten
belaufen sich auf Euro 1’500.-. Dafür werden die Unterlagen wie Handbuch und
Vertrag geprüft und eine stichprobenartige Befragung der Franchisenehmer
vorgenommen. Ein Vorteil ist in jedem Falle, dass eine unabhängige Instanz, hier
die Universität Münster, diese Prüfung vornimmt und damit eine neutrale Stelle
Aussagen treffen kann. Sie erhalten nach erfolgter Prüfung eine Zertifizierung,
die auch bei der Franchisenehmer-Akquisition Vorteile hat.

Leser: Guten Morgen Frau Prof. Bellone: Wie
wird der Royaltysatz in Franchising gezahlt? Woraus entsteht diese Summe? Gibt
es Regeln dazu? Viele Dank

Veronika Bellone: Die Royalties
stellen die laufende Gebühr dar – meist in Prozenten vom Umsatz des
Partnerbetriebes ausgedrückt. Um die „richtige“ Höhe festzulegen (immerhin gibt
es Differenzen von 1% – 25%) müssen Sie Ihre laufenden Systemkosten ermitteln,
die Sie für die Betreuung der Partner und für die Weiterentwicklung Ihres
Franchisekonzeptes benötigen. Diese Kosten sind Bestandteil der
Wirtschaftlichkeitsberechnung, die Sie bei der Entwicklung Ihres Systems
aufgestellt haben. Darin prognostizieren Sie die Entwicklungskosten für Ihr
System, die mögliche Anzahl Partner und deren Umsätze aufgrund von
Erfahrungswerten. So können Sie hochrechnen, ab dem wievielten Partner Ihre
Entwicklungskosten gedeckt sind und sich die laufenden Systemkosten rechnen.
Dazu muss immer in den Vergleich gestellt werden, welchen Prozentsatz der
Partner „vertragen“ kann, d.h. wieviel muss für den Partner im Geschäft übrig
bleiben, damit es für ihn eine lukrative, spannende Existenz ist.
Dienstleistungsfranchisen haben zumeist eine höhere laufende Gebühr, weil der
Betreuungsaufwand oftmals sehr individuell ist und damit kostenaufwändiger.
Wenige System haben eine Pauschale als laufende Gebühr. Aber der Ansatz der
Wirtschaftlichkeitsberechnung bliebt der gleiche – man muss den eigenen Aufwand
sehr gut kennen, um zu ermitteln, was letztendlich an Gebühren hereinkommen
muss.

Leser: Ich vermisse im Franchising die
wirklich innovativen Ideen. Der zehnte Tintentoner-Recycler reisst mich nicht
wirklich vom Stuhl? Wo bleibt die Kreativität? Es müssen ja nicht gleich völlig
neue Dienstleistungen oder Produkte erfunden werden, doch könnten zumindest
bestehende Ideen radikal abgewandelt oder kombiniert werden?

Veronika Bellone: Ich empfehle
Ihnen die Franchise-CD vom Kessler Verlag mit 5’000 Konzepten oder das
Verzeichnis der Franchise Wirtschaft mit 1’000 Geschäftskonzepten – da gibt es
durchaus kreative Lösungen für eine eigene Existenz. Es ist ja nicht immer das
wirklich Neuartige – wie Sie schon sagen – sondern etwas, was der Markt effektiv
will. Und „Brücken“ werden von vielen Franchisesystemen geschlagen, die sich der
(Mega-)Trends annehmen und dann eine Dienstleistung so darbieten oder anpassen,
dass sie marktgerecht ist. Im Zeitalter der „Me-volution“, wo man sich als
Individuum sehr stark im Vordergrund platziert – gibt es auch im
Franchise-Business interessante Konzepte. Nehmen Sie z.B. das „Leben als Buch“,
als Franchisepartner/in kann man Autor/in von Biografien werden. Das Besondere
daran ist, dass man sich der Lebensgeschichten von nicht bekannten Personen
annimmt und deren Biogrfie zu Papier bringt. Es gibt Therapiekonzepte von
anerkannten Forschungsinstituten, die per Franchising vergeben werden. Gymboree
Play & Music, ein System für die Lernentwicklung von Kleinstentwicklung bis
hin zum mobilen Reifendienst oder Hundesalon. Morgendliche Brötchendienste,
Selbstbedienungsbäckereien, Hundeschulen, die ein Trainerkonzept auf Lizenzbasis
anbieten. Wasserläden, die sich ausschliesslich mit der Ressource „Wasser“
beschäftigen, Fast-Good-Konzepte wie Vapiano oder Carpe Diem oder etwas grösser,
kann man auch das Centre Pompidou in „Kleinstformat“ per Lizenz übernehmen. Es
gibt doch eine Fülle an Konzepten.

Leser: Was meinen Sie, welche zusätzlichen
Branchen demnächst ins Visier der Franchise-Unternehmen geraten?

Veronika Bellone: Dienstleistungsunternehmen, vom Handwerksunternehmen bis hin zu allen
Unternehmen, die mit Informationsaufbereitung zu tun haben. Vor allem Branchen,
wo man sich über zusätzliche Services einen USP (Wettbewerbsvorteil) sichern
könnte – denn wie ich anfangs schon erwähnt habe, Produkte werden immer
austauschbarer. Mobilität wird dabei sehr wichtig sein, dass man vermehrt auf
die Zielkunden zugeht. So gibt es in der Schweiz z.B. einen mobilen Reifendienst
oder mobile Schreinereien. Spezialisierung ist ebenfalls ein Thema. Nehmen Sie
als Beispiel „Wax in the City“, ein Enthaarungsinstitut. Die Dienstleistung des
„Waxing“ gehört normalerweise zum Repertoire einer Kosmetikerin in einem
Kosmetikinstitut. Hier rechnet es sich meistens wenig für die Kosmetikerin, weil
das nur eine Leistung von vielen ist. Ein Institut, das sich nur darauf
spezialisiert, kann sehr viel versierter vorgehen und kann das Equipment
entsprechend darauf abstellen.

Leser: Muß man Mitglied beim DFV sein um sich
prüfen zu lassen? Und welche Gegenleistungen erhält man vom DFV für den (relativ
hohen) Mitgliedsbeitrag?

Veronika Bellone: Als Anwärter
zur Vollmitgliedschaft im Verband ist die Prüfung seit 2005 obligatorisch.
Assoziierte Mitglieder müssen sich erst beim Wechsel zur Vollmitgliedschaft
überprüfen lassen. Die Mitgliedschaft in einem Verband ist nebst dem, dass man
damit auch eine gewisse Transparenz demonstriert und dies förderlich für die
Franchisenehmerakquise ist, auch ein guter Kontaktpool, um sich mit
Gleichgesinnten auszutauschen. Ausserdem gibt es viele Insiderinformationen und
Einkaufsvorteile als Mitglied. Gerne möchte ich Ihnen empfehlen, ein
unverbindliches Gespräch mit Frau Fischer oder Frau Kammler von Franchise
Verband zu führen.

Leser: Hallo Frau Bellone, erwarten Sie einen
verstärkten Einstieg bestehender Unternehmer in das Franchising, um sich ein
weiteres Standbein aufzubauen? Wie sollte sich die Franchise-Wirtschaft
gegebenenfalls darauf einstellen?

Veronika Bellone: Ja, ich denke
schon, dass es eine Alternative für bestehende Unternehmer/innen sein kann. Es
gilt darüber nachzudenken, inwieweit sich integrationsfähige Konzepte erarbeiten
lassen. Beim Spezialistenfranchising, d.h. ein bestehender Unternehmer und/oder
schon Spezialist in der avisierten Branche, kommt es immer darauf an, dass das
Franchisekonzept möglichst mit allen Konsequenzen „durchgespielt“ wird.
Spezialisten sind schon geprägt durch ihre Selbstständigkeit und/oder ihr
Branchenwissen – damit sind sie weniger „formbar“. Das heisst, es ist eine
grössere Herausforderung für den Franchisegeber, echte Vorteile für den
Spezialisten zu erarbeiten und sich auch seiner möglichen Kritik zu stellen. Bei
der Franchisenehmerauswahl wird hier besonders darauf zu achten sein, inwieweit
sich ein bestehender Unternehmer noch in ein System integrieren kann, wie
lernwillig und -bereit er ist und welche Ressourcen er für ein neues Standbein
frei macht. Es muss gewährleistet sein, dass er sich auch voll um das neue
Konzept kümmern kann.

Leser: Wird der Anteil der
Multi-Unit-Franchisen in Zukunft steigen? Woran liegt es, dass das
management-geführten Franchising sich in Europa noch nicht entfalten konnte und
welche Voraussetzungen müssten dafür geschaffen werden?

Veronika Bellone: Ich denke, dass
der Anteil an Multi-Unit-Franchisen auch bei uns zunehmen wird – einfach auf
unsere geografischen Dimensionen reduziert und weniger in dem Ausmass, wie wir
es beispielsweise in den USA vorfinden. Dort gibt es Beispiele, wo sich
Franchisepartner innerhalb eines Franchisesystems ein eigenes kleines Imperium
aufgebaut haben, wie Florine Marks, Franchisenehmerin von Weight Watchers, die
zu einer „Herrscherin“ über 4000 Angestellte mit einem Angebot von wöchentlich
ca. 3000 Kursen mutiert ist. Ein Grund, dass diese Form des Wachstums bei uns
Einschränkungen erlebt, mag vor allem im Mentalen liegen. Bei der Expansion per
Franchising proklamieren wir unter anderem den Vorteil, dass der Erfolg der
Betriebe durch die jeweils unternehmerische Leistung der Partner vor Ort
gesteuert wird. Ein Effekt, den man bei Filialsystemen vermisst, da es sich um
angestellte Betriebsleiter im Geschäft handelt und nicht um selbstständige
Unternehmer. Für den gesteigerten Umsatzerfolg bei Umstrukturierung eines
Filialsystems in eine Franchise-Organisation gibt es zweifelsohne Beispiele.
Dennoch wird verkannt, dass ein Franchisenehmer, der die Perspektive erhält,
mehrere Betriebe zu eröffnen, auch eine andere Dynamik und einen gesteigerten
Ehrgeiz frei macht und damit sein „eigenes Filialnetz“ wesentlich straffer
führt. Es mag auch am Umgang mit der Macht liegen und der dazugehörigen
Kontrolle, die diese Wachstumsmöglichkeit bremsen. Ein Franchisepartner, der
selbst beispielsweise 20 Betriebe führt, stellt ein anderes Gegenüber dar, als
ein Regionalpartner mit einem Geschäft. Die Machtverhältnisse in der Kooperation
und Kontrollmöglichkeiten des Franchisegebers verändern sich in diesem Moment.
Ich glaube, dass es hier wesentliche Unterschiede in den Kulturen gibt. In den
USA wird in der Beziehung grosszügiger gedacht und mehr Raum für Erfolg und
Entwicklung der Partner eingeräumt. Vielleicht sind wir manchmal zu stark
kontrollierend und dafür eignen sich kleinere Einheiten eher.

Leser: Wie sieht es mit ethischen und
ökologischen Verpflichtungen von Franchise-Unternehmen aus? Einige
internationale Ketten aus dem Fastfood- und Getränkesektor können sich einer
eher negativen Presse rühmen.

Veronika Bellone: Damit sprechen
Sie einen wunden Punkt vieler Unternehmen an – nicht nur der
Franchise-Organisationen. Letztere müssen sich dem veränderten
gesellschaftlichen Bewusstsein stellen – umso mehr als sie die Verantwortung für
den Fortbestand und die Weiterentwicklung des Systems haben. Dazu gehört dann
auch, dass nicht nur das Angebot im Licht von neuen Marktbedingungen gesehen
wird, sondern auch entsprechende Anpassungen vorgenommen werden.

Veronika Bellone: Ich danke
Ihnen für die interessanten Fragen und wünsche Ihnen viel Erfolg bei der
Umsetzung Ihrer Vorhaben. Ihre Veronika Bellone

Prof. Veronika Bellone
Prof. Veronika Bellone
Bellone FRANCHISE CONSULTING GmbH

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