Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Qualitätssicherung in Franchise-Systemen

Waltraud Martius: Liebe
Chat-TeilnehmerInnen, das Thema der Qualitätssicherung in Franchise-Systemen
soll uns nun die nächsten 2 Stunden beschäftigen. Gerne stehe ich aber auch für
alle Ihre anderen Fragen zur Verfügung, freue mich auf die Zeit mit Ihnen,
herzlichst, Ihre Waltraud Martius

Leser: Guten Morgen, liebe Frau Martius!
Systemsicherung scheint mir ein recht umfangreiches Thema zu sein. Welche
Aufgaben würden Sie in diesem Zusammenhang hervorheben?

Waltraud Martius: Ja, da haben Sie
recht, das ist ein sehr großes Thema und beginnt natürlich bereits mit der
Entwicklung des Systems, z.B. mit der Erstellung einer perfekten
Know-how-Dokumentation, die natürlich immer aktuell gehalten werden muss. Alle
Instrumente, die der FN braucht, müssen perfekt entwickelt werden und in
einfacher und unkomplizierter Form den FN zur Verfügung gestellt werden.
Natürlich muss man auch an alle Schutzrechte im System denken, wie z.B.
Markenschutz, Kunden – oder Gebietsschutz. Instrumente zur Systemsicherung sind
zu entwickeln, wie z.B. Kundenzufriedenheitsanalysen oder
Partnerschaftsbilanzen.

Leser: Welche Instrumente können speziell zur
Sicherstellung der Qualitätsstandards in Franchise-Systemen genutzt werden?

Waltraud Martius: Da gibt es ganz viele
Instrumente. Generell ist mal zwischen internen und externe Instrumente zu
unterscheiden. Also werden diese zur Sicherung der Qualität in Bezug auf den
Markt und den Kunden eingesetzt oder eben in Bezug auf die Beziehung und die
Partnerschaft.

Waltraud Martius: Externe
Instrumente sind z.B. Mystery Shopping oder Calling,
Kundenzufriedenheitsanalysen, SMS Voting und alle diese Instrumente, die dazu
dienen, noch mehr von der „Verkaufsfront“ zu erfahren, um täglich besser werden
zu können.

Waltraud Martius: Interne
Instrumente, die eingesetzt werden können, sind z.B. die regelmäßigen Gespräche
des Partnermanagements, das Systemaudit, der Beirat oder die
Partnerschaftsbilanz.

Waltraud Martius: Gerne beschreibe
ich die Partnerschaftsbilanz, die kein einseitiges Instrument zur Kontrolle der
Franchise-Nehmer ist, sondern man erstellt eine Zufriedenheitsbilanz zwischen
den Franchise-Nehmern und dem Team der Franchise-Zentrale. Es werden das
aktuelle Stimmungsklima und der Leistungsbeitrag aller am System Beteiligten
erhoben. Die Partnerschaftsbilanz ist auch Indikator für ein mögliches
Konfliktpotenzial. Konflikte sind unvermeidbar. Sie sind Bestandteil einer jeden
Partnerschaft. Entscheidend für den Erfolg eines Franchise-Systems ist jedoch
der Umgang mit Konflikten. Die Auswertungen der Partnerschaftsbilanz liefern
Anhaltspunkte für Konfliktlösungen. Mit diesem in der Franchise-Szene üblichen
und standardisierten Instrument erfolgt der Check der Zufriedenheit der
Franchise-Nehmer und der Franchise-Zentrale in einem System.

Leser: Wenn ich Sie richtig verstehe, ist
Qualitätssicherung entscheidend, um Fehlentwicklungen in Franchise-Systemen zu
vermeiden bzw. ihnen entgegen zu steuern. Wie vermitteln wir unseren Partnern
das notwendige Qualitätsbewusstsein, dass sie von sich aus auf die Einhaltung
der Qualitätsstandards achten?

Waltraud Martius: Ja, das ist richtig
und die Partner müssen so früh wie möglich darauf sensibilisiert werden. Das
beginnt bereits im Basistraining für neue Franchise-Nehmer und deren
Mitarbeiter. Durch Aufzeigen der Qualitätsstandards in den laufenden Trainings
und bei allen Tagungen werden die Partner immer wieder darauf hingewiesen, was
ihre Qualitätsstandards sind. Auch durch den Einsatz der oben genannten
Instrumente, wie z.B. Mystery Shopping, wird aufgezeigt, wo eventuelle
Abweichungen von den definierten Standards in den einzelnen Betrieben der FN
vorhanden sind. Ein gutes Instrument ist das „Eigen- und Fremdbild“. Vor dem
festgelegten Termin mit dem Partnermanager oder dem Quality Coach bearbeitet der
FN mit seinen Mitarbeitern eine Checkliste und erstellt so ein Eigenbild seiner
Qualität. Der PM macht das Gleiche bei seinem Besuch und anschließend wird über
die vorhandenen Abweichungen gesprochen. Und natürlich müssen die Standards in
den Handbüchern gut dokumentiert und nachlesbar und verständlich sein.

Leser: Für welche Tätigkeitsbereiche sind
grundsätzlich im Franchising Qualitätsstandards zu entwickeln? Die dargestellten
Instrumente geben mir bereits einige Anhaltspunkte.

Waltraud Martius: Wie eben schon
geschrieben: EXTERN und INTERN. Und für all diese Bereiche, wo Sie sich von
Ihrem Wettbewerber abheben wollen und eben besser sein wollen. Sowohl Produkt /
DL-spezifischer Wettbewerb, als auch Franchisesystem-spezifischer Wettbewerb,
also besser zu sein als andere vergleichbare Systeme. Man könnte auch sagen, wo
liegt in diesen beiden Märkten (Absatz – und Partnermarkt) jeweils Ihr
USP.

Leser: Fühlen sich Franchise-Nehmer nicht bloß
gestellt, wenn sie im Rahmen von Mystery Shoppings auf eigene Fehler aufmerksam
gemacht werden? Wie kann ihm die Zentrale dies schmackhaft machen?

Waltraud Martius: Wenn dieses
Instrument als KONTROLLE gesehen wird, dann kann das passieren. Wenn es als
Chance zur Weiterentwicklung und als permanenter Verbesserungsprozess gesehen
wird, dann wird es auch von kritischen FNs angenommen. Es ist also eine Frage,
wie man dieses Instrument verkauft und wie Sie es in Ihr gesamtes System
einbinden. Idealerweise binden Sie die FN oder den Beirat oder eine eigens dafür
geschaffene Arbeitsgruppe in die Entwicklung der Fragebögen für das Mystery
Shopping mit ein. Und natürlich müssen diese Ergebnisse dann im Rahmen der
Partnermanagement-Gespräche gemeinsam bearbeitet werden und Maßnahmen zur
Verbesserung gesetzt werden. Die sollten aber dann aus dem gesamten Team des FNs
kommen.

Leser: Sind Franchisegeber durch die
Standardisierung ihre Organisationsprozesse und Führungstechniken nicht bestens
gerüstet, Qualitätsschwankungen auszuschließen und für eine einheitliche
Dienstleistungsqualität zu sorgen?

Waltraud Martius: Ja, das sollte so
sein! Leider zeigt die Praxis oft andere Ergebnisse….

Leser: Inwieweit müssen auch die Kunden des
Franchise-Systems, die sich speziell im Dienstleistungsfranchising am
Produktionsprozess beteiligen, in die Qualitätssicherung einbezogen werden?

Waltraud Martius: Meinen Sie mit
Kunden, die tatsächlichen Kunden, welche die Dienstleistung „einkaufen“?

Leser: Verfügen Sie in Ihrer Quality-Toolbox
auch über ein Werkzeug, um die strategische Ausrichtung eines Franchise-Systems
hinsichtlich Absatzmarkt, Kundenwünsche, Sortiment, Standort oder Vertriebsweg
zu überprüfen und anzupassen?

Waltraud Martius: Ja, wir haben
Experten unter unseren Kooperationspartnern, die hierfür herangezogen werden
können, wie z.B. regioplan für die Standortentwicklung. Diese werden von unseren
Kunden bei Bedarf heran gezogen. Brauchen Sie allerdings branchenspezifisches
Know-how, dann sind wir nicht die richtigen Ansprechpartner, denn unsere
Expertise ist das Franchise-Know-how und die Franchise-Strategie, also auch sehr
oft die Begleitung bei der Entscheidung für die richtige Vertriebsstrategie.
Branchenspezifisches Wissen liefern sehr oft die WK oder IHK.

Leser: Wann erscheint Ihnen ein
Franchise-Konzept generell dafür reif, um im Gründermarkt auf Partnersuche zu
gehen?

Waltraud Martius: Wenn es an einigen
Standorten erfolgreich pilotiert ist, wenn alle Tools entwickelt sind, wenn es
eine perfekte Know-how-Dokumentation gibt, ein leicht verständlicher Vertrag
entwickelt wurde und alle Prozess zur Rekrutierung, Systemintegration und
laufenden Partnerschaft niedergeschrieben sind. Und natürlich alle Instrumente
zur Suche der Partner fertiggestellt sind, wie z.B. Systemdarstellung,
Checkliste zur Vorvertraglichen Aufklärungspflicht, Instrumente zur Suche und
Ansprache der Bewerber, wie Rekrutierungs-website oder Partnerantrag….

Leser: Ich meinte tatsächlich die
Endverbraucher, die sich nicht nur am Geldautomaten oder Buffet immer stärker an
der Erbringung von Dienstleistungen beteiligen.

Waltraud Martius: Dann hängt es davon
ab, was der Part der Kunden ist und wenn hierbei die Qualitätssicherung ein
Thema ist, dann müssen die FN und deren Mitarbeiter in diesem Bereich
entsprechend geschult werden. Wichtig erscheint mir dabei ein Training, das den
Menschen die Möglichkeit gibt, das immer wieder zu üben. Auch sind Videos über
diese Situationen als Bestandteil der Know-how-Dokumentation sicherlich ein
gutes Instrument, Standards vorzuzeigen.

Leser: Was können wir tun, um die in unserem
Franchise-System anzutreffende Vielfalt der Ideen, Meinungen und Kritikpunkte
systematisch zu verarbeiten und zu nutzen?

Waltraud Martius: Es braucht einen
klaren Innovationsprozess, d.h. wie kommen neue Ideen ins System, wie werden sie
bearbeitet und wie läuft der Entscheidungsprozess? Gibt es Geld für die Ideen,
wem gehören die Copyrights usw.? Das sind alles Fragen, die geklärt sein müssen.
Hierzu wird bald ein neues Buch beim Springerverlag erscheinen. Es geht gerade
in die Endredaktion. Ideal ist ein Beirat, der dafür etabliert wird.

Leser: Welche unterschiedlichen Zielsetzungen
verfolgt der Besuch der Franchise-Nehmer durch den zuständigen
Partner-Manager?

Waltraud Martius: Es muss ein
professioneller Besuch sein, der dazu dient sicherzustellen, dass der Partner
alles richtig einsetzt, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Es werden
Schwachstellen im System analysiert, mit dem Franchise-Nehmer durchgesprochen
und gemeinsam mit ihm Lösungen zur Verbesserung erarbeitet. Auch Stärken werden
entsprechend analysiert und für das gesamte System aufbereitet.

Leser: Und welche Bedeutung für die
Qualitätssicherung würden Sie dem Austausch mit anderen Franchisenehmern
beimessen? Setzen Sie im Rahmen von Tagungen auch auf eine gewisse soziale
Kontrolle?

Waltraud Martius: Der
Erfahrungsaustausch unter den FN und das Bilden von horizontalen Netzwerken sind
wesentliche Erfolgsbausteine von langfristig erfolgreichen Franchise-Systemen.
Ich halte nichts von „Sozialer Kontrolle“, sondern empfehle auch hier die
Erarbeitung von Standards im Umgang miteinander, also z.B. Pünktlichkeit oder
Ausreden lassen in Diskussionen. Wir erarbeiten im Vorfeld von Tagungen immer
Standards zum Umgang miteinander, das hat sich sehr bewährt.

Leser: Mit welchen Aufgaben und Befugnissen
sind Beiräte auszustatten, damit sich Franchise-Partner dort aktiv
einbringen?

Waltraud Martius: Das hängt von Ihrem
Führungsstil ab. Das geht von reiner Beratung und Empfehlung bis hin zur 100%
Entscheidung, z.B. über den Marketingpool. Wichig ist die Klarheit des Prozesses
und darüber, was die Rechte und Pflichten des Beirates sind. Hierzu gibt es bei
den Franchiseverbänden Richtlinien und auch eine Mustersatzung. Und ich empfehle
Ihnen dazu auch mein Buch „Fairplay Franchising“, siehe
www.fairplay-franchising.com.

Leser: Mich würde in diesem Zusammenhang
interessieren, mit welchen Dienstleistungen die Systemzentrale langfristig die
Zufriedenheit seiner Partner sicherstellt.

Waltraud Martius: Mit den
Dienstleistungen und den entsprechenden Tools, welche die FN benötigen, um
entlastet zu werden, damit sie sich um die Kunden und ihre Mitarbeiter kümmern.
Das sind im Normalfall die Klassiker des Franchise-Paketes, wie Marketing,
Benchmarking, Einkauf, Logistik, WWS, IT, Training, Unterstützung im Bereich MA,
Qualitätssicherung…….. Wenn Sie mir eine Mail senden, dann sende ich Ihnen
gerne kostenlos unser Muster – Franchise-Paket zu.

Leser: Die Erarbeitung von Standards für den
Umgang ist für mich ein sehr wertvoller Hinweis. Gibt es weitere Maßnahmen, mit
denen Sie für eine produktive Konfliktkultur unter Franchise-Partnern sorgen?

Waltraud Martius: Ja, ich liebe dazu
Paul Watzlawick, Kommunikationsexperte. Er hat 5 Axiome der Kommunikation
erstellt und das 1. Axiom ist: „Man kann nicht NICHT kommunizieren“. Diesen
Ansatz immer zu verfolgen und ihn allen klar zu machen, ist eine gute
Möglichkeit, sein Verhalten „im Griff zu haben“. Gerne lasse ich einen Partner
bei Tagungen ernennen, welcher der „Wächter der guten Kommunikation“ während der
Tagung ist, d.h. er sorgt für die Einhaltung der Regeln, die sie sich selber
gesetzt haben. Versuchen Sie Verantwortung für guten Umgang zu delegieren, dann
müssen Sie nicht immer der „Böse“ sein. Und es muss klar kommuniziert sein.
Vieles an Fehlverhalten passiert durch Unwissenheit. Schicken Sie mir eine Mail,
dann kann ich Ihnen ein Fotoprotokoll von solchen Vereinbarungen senden.

Leser: Aber was tun, wenn trotz aller
Maßnahmen zur Qualitätssicherung die Ertragskraft in einem Franchisesystem
schwindet und immer weniger Spielraum für Investitionen und Service besteht?

Waltraud Martius: Schwindet die
Ertragskraft bei den FNs und damit auch bei Ihnen im der Zentrale??? Oder haben
Sie noch zu wenig FNs und sind deshalb in der Zentrale noch nicht wirtschaftlich
erfolgreich??? Ein FG muss investieren können, um die Leistungen für seine FNs
in der richtigen Art und Weise erbringen zu können, sonst wird das System
kippen, bevor Sie erfolgreich geworden sind.

Leser: In welcher Form muss sich auch der
Franchise-Geber der Kritik seiner Franchise-Partner stellen? Wer kann dies
moderieren?

Waltraud Martius: Natürlich müssen die
FGs das. Es geht um Partnerschaft auf Augenhöhe. Und sehr oft moderiere ich
solche Meetings, bereite diese auch vor, und bringe dann auch unser
Franchise-Know-how und den „Blick über den Tellerrand“ mit.

Leser: Würden Sie mir darin zustimmen, dass
die meisten systeminternen Krisen durch Kompetenzmängel der Entscheidungsträger
ausgelöst werden?

Waltraud Martius: Naja, so pauschal
würde ich das nicht sehen, aber da mag schon was dran sein…. Sehr oft
entstehen Krisen einfach auch durch mangelnde Kommunikation.

Leser: Wie erkennt man die ersten Anzeichen
einer krisenhaften Entwicklung? Welche Instrumente haben sich als Frühwarnsystem
bewährt?

Waltraud Martius: Ein professionelles
Controlling und Benchmarking, das den FN und der Zentrale regelmäßig zeigt, wo
der einzelne FN und das System stehen, ist das MUSS einen jeden seriösen
Franchise-Systems. Regelmäßige, gut vorbereitete Partnermanagement-Termine sowie
ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch sind die Spiegelbilder des Systems.

Waltraud Martius: Schauen Sie
bitte zu allen genannten Fragen auch in mein aktuelles Buch: FAIRPLAY
FRANCHISING“ unter www.fairplay-franchising.com

Waltraud Martius: und zum bereits
genannten Controlling – und Benchmarking – Tool: www.my-cockpit.com

Leser: In welchen Phasen verläuft nach Ihrer
Erfahrung eine typische Unternehmenskrise im Franchising?

Waltraud Martius: Nicht anders als in
anderen Unternehmen auch. Wie definieren Sie Krise? Wirtschaftlicher Misserfolg
der FN??? Oder der Zentrale??? Oder sind die FN mit der FZ unzufrieden???

Leser: Aus welchen Elementen besteht ein
professionelles Risikomanagement? Gibt es franchise-spezifische
Eigenheiten?

Waltraud Martius: Ja, es gibt
FN-spezifische Elemente, d.h. ein FG hält ein Notfallkonzept bereit, für den
Fall, dass der FN in einen Notfall gerät. Und als FG müssen Sie ein
Risikoszenario in der Schublade haben, da Sie ja für vielen Existenzen Ihrer FNs
mitverantwortlich sind. Wenn wir mit unseren Kunden arbeiten, dann stehen diese
beiden Aspekte immer an erster Stelle.

Leser: Hallo Frau Martius: Halten Sie es auch
für notwendig, das Bewusstsein der Franchisegeber für die Notwendigkeit eines
professionellen Krisenmanagements zu schärfen?

Waltraud Martius: Ja, das halte ich,
weil viele der FG einfach den Kopf in den Sand stecken, wenn die ersten
Anzeichen von Krisen kommen und sich wundern, wenn die FNs auf die Barrikaden
gehen. Es braucht regelmäßige Meetings und Sichtweisen auf die Qualität des
Systems und den notwendigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Leser: Umsatzrückgang > Unzufriedenheit
> Abnehmende Einsatzbereitschaft

Waltraud Martius: Haben Sie analysiert,
warum der Umsatz rückgängig ist? Bei allen FNs gleich oder nur einzelnen??? Alle
Maßnahmen gesetzt und mit den Partner gemeinsam erarbeitet??? Falls es einen
generellen Trend des Umsatzrückgangs gibt, sollten gemeinsam auch Lösungen z.B.
für neue Produkte erarbeitet werden…. Aber bitte, das sind jetzt aus der Hüfte
geschossene Ideen, das müsste man sich schon gemeinsam näher anschauen….

Leser: Macht es Sinn, sich in Planspielen
präventiv mit krisenhaften Entwicklungen zu befassen? Welche Alternativen gibt
es für Entscheidungsträger, um sich Lösungskompetenzen anzutrainieren?

Waltraud Martius: Ich halte sehr viel
von Planspielen. Und ich denke, Entscheider sollten sich in klassischen Themen
trainieren lassen, wie „Führung als Coach“, wie meistere ich eine Gruppe
Gleichgesinnter und wie nütze ich die kollektive Intelligenz einer
Gruppe…..

Leser: Was halten Sie von einem
Schulungskonzept zur Erhöhung der Konfliktlösungskompetenz, die sowohl den
Mitarbeitern in der Systemzentrale als auch den Franchise-Nehmern angeboten
wird?

Waltraud Martius: Das ist sicherlich
eine gute Idee. Sich generell mit dem Thema „Konflikte“ auseinander zu setzen.
Wir haben in unserem Kooperationspartnerkreis eine Expertin für dieses Thema,
Sende ihnen gerne die Kontaktdaten.

Leser: Kann sich ein Franchise-System gezielt
auf die Bewältigung unternehmerischer Krisen vorbereiten? Kann man vorab
Maßnahmen zur Überwindung einer etwaigen Systemkrise entwickeln, deren Art,
Zeitpunkt, Ausmaß und Verlauf man noch nicht absehen kann?

Waltraud Martius: Ja, das kann man! Und
ich denke, das sollte jedes System auch tun. Zunächst in der Zentrale, aber
sicherlich auch z.B. gemeinsam mit dem Beirat.

Waltraud Martius: Ich bin Ihnen
noch die Inhalte des System-Audits schuldig. Er findet meistens 1x jährlich beim
Franchise-Nehmer statt. Nachfolgende Themen werden auf jeden Fall hier gemeinsam
bearbeitet: Umsetzung des Betriebstypen-Konzeptes, Einsatz des
Produktportfolios, Umsetzung und Teilnahme am Marketing und Vertrieb, Nutzung
der Kommunikationsplattform, Nutzung des Businessplans und Controllings,
Teilnahme an den angebotenen Trainings, Sicherstellung der Qualitätsstandards,
Ermittlung von Schwachstellen und deren Beseitigung, Ermittlung von
Verbesserungspotenzialen. Systemaudits dienen dem kontinuierlichem
Verbesserungsprozess und werden gemeinsam mit dem Franchise-Nehmer
abgehalten.

Leser: In unterschiedlichem Ausmaß sind die
meisten FN vom Umsatzrückgang betroffen. Fehlende Innovationen mögen dazu
beitragen, erklären aber nicht den Abwärtstrend.

Waltraud Martius: Dann ist vielleicht
eine Marktforschung über das Kundenverhalten und die Veränderung des Marktes
eine gute Möglichkeit zu erfahren, was sich da gerade verändert. Auch eine
Kundenbefragung wäre hilfreich. Und ein mit den FNs gemeinsames Analysieren, was
die Gründe sind und was passieren müsste, um das Ruder herumzureißen.

Leser: Wer sollte in den Krisenstab berufen
werden? Welche persönlichen Fähigkeiten sollten Krisenmanager
kennzeichnen?

Waltraud Martius: Jeweilige Vertreter
aller Betroffenen. Krisenmanager müssen sicherlich gut abstrahieren können und
einen realen Blick haben und die Fähigkeit alle Betroffenen zuzuhören.

Leser: Mit welchen Befugnissen sind die
Krisenbeauftragten auszustatten, um sofort reagieren zu können? Mit welchen
Haftungsrisiken ist das Krisenmanagement verbunden? Welche Funktion und Aufgaben
hat der Anwalt im Rahmen eines professionellen Krisenmanagements?

Waltraud Martius: Das kann so pauschal
nicht gesagt werden, das hängt von der Art der Krise und davon ab, wie tief Sie
schon drin stecken. Und rechtliche Fragen darf ich Sie bitten, einem Anwalt zu
stellen.

Leser: Welche Maßnahmen kommen ansonsten zur
rechtzeitigen Abwehr einer möglichen Krisensituation in Betracht?

Waltraud Martius: Wachsam zu sein für
die Veränderungen am Markt, Kunden zu befragen, Marktforschung durchzuführen, am
Puls der Zeit zu sein. Weiterentwicklung als einen Standardbaustein des
Franchise-Systems zu betrachten, einen klaren Innovationsprozess zu haben und
Weiterentwicklung als notwendige Veränderung und als etwas Natürliches zu
betrachten sowie gemeinsam mit allen FNs und allen Mitarbeitern daran zu
arbeiten.

Leser: Besten Dank für Ihre Anregungen, die
mir ein Stück weiterhelfen dürften.

Waltraud Martius: Gerne! Rufen Sie mich
doch einfach an oder wir sehen uns vielleicht bei einer der nächsten DFV- oder
ÖFV-Veranstaltungen…

Leser: Vielleicht können Sie mir trotzdem
einen Anhaltspunkt geben, welche Ziele das Krisenmanagement in
Franchise-Systemen über die wirtschaftliche Schadensbegrenzung hinaus verfolgen
sollte.

Waltraud Martius: Das nachhaltige
Überleben aller Beteiligten, die Erhöhung der Zufriedenheit der
Franchise-Partner, die Verringerung der Fluktuation bei den FN, die Erhöhung der
Mitarbeiterbindung usw.

Waltraud Martius: Hier noch ein
paar Ideen für Standards: verpflichtende Teilnahme an Aus- und
Weiterbildungsveranstaltungen, regelmäßiges Training der Mitarbeiter,
Sicherstellung des systemkonformen Auftritts, Identifizierung mit der
Unternehmensphilosophie und der tägliche Anspruch, die Werte des
Franchise-Systems umzusetzen und zu leben: Dazu gehören z.B.
eigenverantwortliches Verhalten, voller Einsatz für jeden einzelnen Kunden und
partnerschaftliches Verhalten gegenüber den Kunden, allen Partnern und
Mitarbeitern im Netzwerk, wöchentliche, innerbetriebliche Besprechungen,
regelmäßige Kommunikation und Erfahrungsaustausch mit anderen Franchise-Nehmern,
kompromisslose Einhaltung von Fristen, Meldung aller notwendigen Zahlen
monatlich an die Franchise-Zentrale als Basis für das Controlling und
Benchmarking, aktive Umsetzung des Marketingkonzeptes im Gebiet, Teilnahme und
Engagement bei überregionalen Marketing-Maßnahmen wie Messen, Ausstellungen
etc., Einhaltung der CI-Richtlinien, die das einheitliche, äußere
Erscheinungsbild des Franchise-Systems bestimmen, Bearbeitung von Kundenanfragen
am selben Tag, Einhaltung der Qualitätsstandards, usw., usw.

Waltraud Martius: Vielen Dank,
liebe Chat-TeilnehmerInnen für all Ihre Fragen. Sollte Fragen offen geblieben
sein, dann melden Sie sich einfach telefonisch oder per Mail. Freue mich. Ich
wünsche Ihnen viel Erfolg beim Bewältigen Ihrer Krisen und bei der
Weiterentwicklung Ihrer Systeme, herzlichst, Ihre Waltraud Martius PS: Wir sehen
uns bei den Veranstaltungen des DFV und ÖFV; siehe dazu www.franchise.at und
www.franchiseverband.com

Waltraud Martius
SYNCON International Franchise Consultants

Waltraud Martius ist Franchise-Beraterin und Mitbegründerin des Österreichischen Franchise-Verbandes (ÖFV). Außerdem ist sie Mitherausgeberin und Autorin mehrerer Bücher über Franchising.

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