Ratgeber

für Franchise-Zentralen

Wissenstransfer und Qualitätssicherung in Franchise-Systemen

Andreas C. Fürsattel: Wir begrüßen
Sie ganz herzlich zu dem Expertenforum „Systemberatung“ und freuen uns auf Ihre
Fragen.

Leser: Guten Morgen Herr Fürsattel! Wo setzen
Sie als renommiertes Weiterbildungsunternehmen vorrangig an, um Franchisenehmer
in Verkauf und Dienstleistung fit zu machen?

Andreas C. Fürsattel: Die
Grundvoraussetzungen werden bereits bei der Auswahl des Franchisenehmers gelegt.
D. h. grundsätzlich ist es notwendig, die Einstellung, Motivation und die
Fähigkeiten des Franchisenehmers zu kennen und daraufhin ein passendes
Weiterbildungssystem zu entwickeln.

Leser: Hallo Herr Fürsattel, Meine erste Frage
an Sie lautet: Wie schätzen Sie die Managementkompetenz einer durchschnittlichen
Systemzentrale im Vergleich zu einem mittelständischen Unternehmen ein?

Andreas C. Fürsattel: Sie sollte höher
liegen, da die Systemzentrale permanent die Aufgabe hat, ihren Franchisepartnern
in allen Belangen des Geschäftsfeldes zu unterstützen. Außerdem lohnt es sich,
Prozesse und Abläufe zu dokumentieren, da sie von allen Franchisenehmern genutzt
werden können. Dies führt meist dazu, dass die Managementkompetenzen besser sein
müssen als in einem mittelständischen Unternehmen.

Leser: Wie soll ich als Franchisenehmer mich
auf der einen Seite um mein originäres Business kümmern und dann auch noch aus
den viel zu vielen Angeboten am Markt externe Anbieter auswählen? Dazu kommt,
dass jeder mir sagt, dass ich genau sein Seminar brauche. Gibt es einen
Kriterienkatalog anhand man vorselektieren kann?

Andreas C. Fürsattel: Dies ist ein sehr
häufig vorkommendes Problem. Entweder Ihre Systemzentrale hilft Ihnen dabei,
indem sie externe Partner prüft und authorisiert. Außerdem gibt es die Business
Community des DFV, die sich genau dieser Problematik angenommen hat und
Dienstleister für Franchisesysteme prüft und zertifiziert.

Leser: Warum gehen Sie von einheitlichen
Trainingskonzepten zur Qualitätssicherung in Franchise-Systemen aus? Da sich
unsere Franchisenehmer an Vorkenntnissen und Erfahrungen sehr unterscheiden,
halte ich unterschiedliche Gruppen zur Erreichung eines einheitlichen Standards
für sinnvoller.

Andreas C. Fürsattel: Da kann ich Ihnen
nur Recht geben. Selbstverständlich muß ich jeden Franchisenehmer dort
„abholen“, wo er sich gerade befindet. Einheitliche Trainingskonzeption bezieht
sich darauf, sicher zu stellen, dass ähnliche Methoden oder Verhaltensweisen
trainiert werden, damit der Endkunde des Franchisesysstems ein möglichst
einheitliches Marken- und Einkaufserlebnis hat.

Leser: Guten Morgen! Welche Bedeutung hat für
Sie die Persönlichkeitsentwicklung im Rahmen der Verkaufsschulung? Lässt sich im
begrenzten Rahmen einer Schulungsveranstaltung auf diesem Gebiet überhaupt etwas
bewirken?

Andreas C. Fürsattel: Der Zweck einer
Verkaufsschulung ist dem Teilnehmer Techniken, Methoden und Wissen an die Hand
zu geben, damit er zukünftig durch ein verändertes Verhalten bessere Erfolge
erzielt. Dies führt automatisch dazu, dass sich seine Persönlichkeit in Bezug
auf dieses Thema weiterentwickelt.

Leser: Wo sehen Sie die größten Mankos auf
Seiten deutscher Systemzentralen? Welchen Rat würden Sie betroffenen
Franchisegebern erteilen?

Andreas C. Fürsattel: Eine nicht
einfach zu beantwortende Frage, jedoch sehe ich als eine der großen
Herausforderungen, dass die Systemzentrale erkennen muss, dass sie in der
Franchisebranche ist und in erster Linie ihre Franchisenehmer ihre Kunden sind.
Viele Franchisegeber befinden sich mental immer noch in ihrer „ursprünglichen“
Branche. Sich dies bewusst zu machen ist sicherlich der erste, wichtige Schritt.

Leser: Lieber Herr Fürsattel: Welche
Kenntnisse muss ein Newcomer im Franchising besitzen, um als Franchisegeber
erfolgreich agieren zu können? Sieht Ihr Konzept eine individuelle Vermittlung
der fehlenden Kenntnisse vor?

Andreas C. Fürsattel: Dies umfasst alle
Bereiche einer normalen Unternehmensgründung. Zusätzlich dazu benötigt man ein
höheres Maß an Marktkenntnis, Innovationskraft, finanzielle Mittel und klare
Alleinstellungsmerkmale. Wir unterstützen Franchisegeber hauptsächlich im
Bereich Strategieentwicklung, Franchise-Partnerfindung und -Partnerentwicklung.
Wobei unser Augenmerk darauf liegt, „unseren Kunden das Angeln beizubringen und
nicht, ihnen einen Fisch zu geben“.

Leser: Welche Trainingskonzepte kommen bei
Ihnen zum Einsatz, um einheitliche Qualitätsstandards sicherzustellen?

Andreas C. Fürsattel: Die
Trainingskonzepte müssen eng verzahnt sein und aufbauend auf dem Systemwissen
des Franchisegebers. Wesentlich sind dann die Vermittlung von den sogenannten
„weichen Faktoren“, da der Erfolg des Franchisenehmers immer mehr davon abhängt,
gute Kundenbeziehungen aufzubauen und langfristig zu erhalten. Meine Behauptung
ist in diesem Zusammenhang, dass die persönliche Kundenbeziehung ein nicht
kopierbarer Wettbewerbsvorteil ist.

Leser: Die Vermittlung welcher Techniken steht
für Sie im Vordergrund, um die Selbstorganisation eines Franchisenehmers zu
unterstützen?

Andreas C. Fürsattel: Das Thema
Selbstorganisation ist eine große und sehr persönliche Herausforderung für
Menschen, die sich einen neuen Arbeitsbereich begeben haben, sprich ein
Franchise gekauft haben. Folgende Schritte empfehlen wir: Überprüfung der
bestehenden Gewohnheiten, klare Aufgabenbeschreibung und sich daraus ergebende
Anforderungen definieren. Daraufhin neue gewünschte Gewohnheiten festlegen um
den Veränderungsprozess einzuleiten. Dies kann im Rahmen eines Trainings zum
Thema Eigenorganisation umgesetzt werden.

Leser: Würde einer Ihrer Partner die
Einführungsseminare für ein junges Franchisesystem übernehmen? Wie
berücksichtigt er dabei die systemspezifischen Besonderheiten?

Andreas C. Fürsattel: Zunächst würden
wir in einem Analyseverfahren ermitteln, wie Ihr Franchisesystem funktioniert
und welche systemspezifischen Besonderheiten Sie haben. Dazu verwenden wir sehr
ausführliche Fragebögen und Gespräche, und erst dann würden wir entscheiden, ob
und in wie weit wir Sie unterstützen können.

Leser: Wo setzen Sie vorrangig an, um
Franchisenehmer zum Erfolg zu führen? Wir versuchen während des Auswahlprozesses
das Stärken/Schwächen-Profil unserer Franchisepartner zu erkennen und Problemen
durch gezielte Förderung rechtzeitig vorzubeugen.

Andreas C. Fürsattel: Dies ist ein sehr
guter Ansatz und wir gehen in gleichem Maße vor. Zusätzlich verwenden wir
regelmäßig Kennzahlen, um aktuelle Entwicklungsschwankungen zu monitoren und
rechtzeitig unterstützen zu können.

Leser: Sehr geehrter Herr Fürsattel, welches
sind die wichtigsten Voraussetzungen für einen Bewerber, als Marketer Trainer in
einem regionalen Trainingscenter zu arbeiten? Ist eine kaufmännische Ausbilung
oder gar ein Studium ein Muss?

Andreas C. Fürsattel: Spaß am Arbeiten
mit Menschen, langjährige Praxiserfahrung, positive Grundeinstellung,
Teamfähigkeit, Lernbereitschaft und hoher Erfolgswille sind meines Erachtens die
wichtigsten Faktoren.

Leser: Welche Gründe konnten Sie für
Leistungsschwankungen von Franchise-Nehmern ermitteln? Konnten Sie irgendwelche
„Gesetzmäßigkeiten“ feststellen, nach denen die Phasen eines Leistungszyklus
ablaufen oder ist dies individuell ganz unterschiedlich?

Andreas C. Fürsattel: Natürlich sind
alle Menschen individuell und aus diesem Grund kann man nur von einer Häufung
von Vorkommnissen sprechen. Nach ca. 6-8 Monaten kommt bei vielen
Franchisenehmern eine kritische Phase. Diese ist oftmals bedingt durch Absinken
der Motivation, finanzielle Engpässe, Widerstände im privaten Umfeld, den
Glauben „ich weiß jetzt alles“ oder auch durch sehr großen Erfolg.

Leser: Welche Tools können Sie für den
Wissenstransfer in Franchisesystemen besonders empfehlen?

Andreas C. Fürsattel: Wir verwenden
Präsenztrainings die in Intervallen oder aufbauend abgehalten werden, Vertiefung
durch persönliche Nachgespräche, Erarbeitung von Lösungen in Arbeitsgruppen,
regelmäßige Wiederholung und Vertiefung der vermittelten Inhalte durch
Microlearning in Form von elektronischen Lernkarten.

Leser: Wissen ist Macht und es ist
nachvollziehbar, dass manche Mitarbeiter für den Arbeitgeber unersetzlich sein
wollen. Wie motiviert man Know-how-Träger dazu, den Schatz ihrer Erfahrungen und
Kenntnisse Dritten zur Verfügung zu stellen?

Andreas C. Fürsattel: Wir versuchen
dies durch das Prinzip „Geben und Nehmen“ zu erreichen, d. h. wir schaffen ein
Umfeld, das den verschiedenen Knowhow-Trägern zeigt, wenn sie ihr Wissen dem
System weitergeben, dass sie dann auch vom Wissen anderer Knowhow-Trägern für
den Erfolg ihres eigenen Unternehmens partizipieren können. Konkret setzen wir
dies mit einem internen „Wikipedia-System“ um.

Leser: Besteht nicht die Gefahr, dass ein
Outsourcing von Schulungsaufgaben durch den Franchisegeber die Bindung des
Franchisenehmers verringert?

Andreas C. Fürsattel: Dieses Thema ist
für alle Bereiche des Outsourings kritisch zu betrachten. Entscheidend für ein
erfolgreiches Outsourcing ist die enge Zusammenarbeit mit klaren Spielregeln der
Systemzentrale mit dem Dienstleister. Sinnvoll jedoch ist immer, dass das
klassische Systemwissen durch den Systemgeber selbst vermittelt wird und dass
das weiterführende, outgesourcte Schulungsangebot eng verzahnt und in Abstimmung
umgesetzt wird.

Leser: Sehr geehrter Herr Fürsattel. Wie
vermeide ich es als Franchisegeber, dass dem Franchisesystem mit dem Ausscheiden
eines Franchisenehmers Know-how verloren geht? Als selbstständiger Unternehmer
sieht er sich oft berechtigt, lokales Know-how für sich zu behalten.

Andreas C. Fürsattel: Dies kann ich nur
dadurch vermeiden, dass der Anreiz für den Franchisenehmer im System zu bleiben
größer ist, als das System zu verlassen.

Leser: Wie bzw. woran lässt sich messen, ob
der Wissenstransfer als Prozess erfolgreich im Franchise-System installiert
wurde?

Andreas C. Fürsattel: Dies kann auf der
theoretischen Seite durch Fragebögen, Tests oder Audits geschehen. Auf der
praktischen Seite kann dies durch die Messung der Ergebnisse und durch
Kennzahlen ermittelt werden.

Leser: Das Problem beim Wissenstransfer
scheint mir das nicht-dokumentierte Wissen zu sein, dessen sich der Mitarbeiter
häufig gar nicht bewusst ist. Welches Vorgehen hat sich dabei bewährt?

Andreas C. Fürsattel: Wir lösen dies
durch Arbeits- und Projektgruppen, die im Rahmen regelmäßiger
Franchisenehmer-Meetings ihre Erfahrungen und ihr Wissen präsentieren und dies
durch Dokumentation allen anschließend zur Verfügung stellen.

Leser: Sehr geehrter Herr Fürsattel. Ich
möchte mich gerne selbständig machen mit einem Franchise-System, das auch hier
vertreten ist. Die Investitionen kann ich selber tätigen, doch brauche ich eine
Kontokorrent. Ich wohne in der Schweiz, doch alle Banken haben abgelehnt. Obwohl
alle Banken meinen Businessplan, das Konzept und meine Person nicht in Frage
gestellt haben. Ist die Finanzierung in Deutschland auch fast unmöglich? Ich
ziehe evtl. in Erwägung sonst nach Deutschland umzuziehen. Freundliche Grüße
Roger Solèr

Andreas C. Fürsattel: Da wir auch in
der Schweiz tätig sind kennen wir diese Problematik. Sie sollten versuchen, über
den privaten Kapitalmarkt, wie z.B. Business Angels, sich die notwendigen Mittel
zu beschaffen. In Deutschland ist die Finanzierung etwas einfacher, da es
gewisse staatliche Fördermitteltöpfe gibt. Wir haben in der Vergangenheit gute
Erfahrungen mit Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken gemacht. Außerdem
gibt es in Deutschland sogenannte Finanzierungsberater, die Sie bei diesem
Vorhaben unterstützen können.

Leser: Mit welchen Maßnahmen kann man
Leistungstiefs auf Seiten unserer Franchisenehmer am besten entgegensteuern?
Beauftragt man damit besser einen externen Dienstleister oder sucht nach
internen Lösungen?

Andreas C. Fürsattel: Um Leistungstiefs
frühzeitig zu erkennen, ist es erst ein Mal wichtig, ein Reporting- bzw.
Monitoringsystem zu installieren, das in erster Linie die notwendigen
Aktivitäten für den Erfolg eines Franchisenehmers erfasst. Da zwischen den
Aktivitäten und den daraus folgenden Ergebnissen oftmals ein großer
Zeitunterschied besteht, ist dies von höchster Bedeutung. Ein externer
Dienstleister, der in enger Abstimmung mit dem Frachisegeber arbeitet, hat
oftmals den Vorteil, dass er nicht als „Prophet im eigenen Lande gilt“ und
deshalb oftmals seine Hinweise und Vorschläge bereitwilliger akzeptiert werden.
Wichtig ist jedoch immer eine enge Verzahnung mit dem Franchisegeber.

Leser: Durch die Einbindung eines Externen in
den Wissenstransfer dürfte vermeintlich Selbstverständliches eher hinterfragt
werden. Andererseits könnte sich in größeren Franchise-Systemen ein Mitarbeiter
der Personalabteilung auf diese Thematik spezialisieren, ein
Vertrauensverhältnis zu den Kollegen aufbauen und in kontinuierlichen
Einzelgesprächen ihr Know-how erfassen. Welche Kriterien wären für Sie
entscheidend?

Andreas C. Fürsattel: Selbstverständlich sollte alles Wissen innerhalb der Systemzentrale
gebündelt werden. Auch können sich größere Franchiseunternehmen Mitarbeiter für
die Personalentwicklung leisten. Wenn diese Personalentwicklungsabteilung jedoch
wirklich professionell und umfassend arbeiten soll, benötigt sie eine Vielzahl
von Personen mit unterschiedlichsten Qualifikationen. Dieses Team permanent
vorzuhalten, ist sehr kostenintensiv und steht oft nicht im Verhältnis zu den
erzielten Umsätzen durch das System.

Leser: In welchen konkreten Schritten lässt
sich eine systematische Innovations- und Ideensammlung im Unternehmen
initialisieren?

Andreas C. Fürsattel: Wir haben hierfür
sogenannte „Task Force“ Gruppen eingerichtet, an denen sich verschiedene
Franchisenehmer freiwillig beteiligen können.

Leser: Welchen Zeitbedarf würden Sie für den
Wissenstransfer veranschlagen? Welche Qualifikationen sollte der Experte
mitbringen, um den Transfer kompetent zu begleiten?

Andreas C. Fürsattel: Dies ist sehr
stark abhängig vom jeweiligen Aufgabenbereich und nicht pauschal zu beantworten.
Der Experte sollte zum einen didaktische und methodische Fähigkeiten haben als
auch die konkrete Aufgaben des zu Begleitenden kennen und verstehen. Außerdem
sollte er über signifikante Praxiserfahrung verfügen. Dies erhöht die Akzeptanz
um ein Vielfaches.

Leser: Meines Erachtens sollte man sich bei
der Systematisierung des Wissenstransfers auf die wichtigsten Know-how-Träger
konzentrieren, die nicht zwangsläufig zu den Führungskräften zählen. Meine Frage
ist, wie identifiziert man die Schlüsselmitarbeiter?

Andreas C. Fürsattel: Stellen Sie
regelmäßig allen Mitarbeitern in einem Einzelgespräch die Frage „An wen würden
Sie sich wenden, wenn Sie … Probleme hätten?“ Diese Methode ist sehr einfach,
doch höchst effektiv.

Leser: Würden Sie für Mitarbeiter eines
Franchise-Unternehmens spezielle Anreize schaffen, um Ideen und Vorschläge zu
sammeln? Gilt dies auch für Führungskräfte? Sollen auch Lösungen prämiert
werden, die sich auf den eigenen Tätigkeitsbereich des Vorschlagenden beziehen?
In welchen Fällen reicht eine Belobigung aus?

Andreas C. Fürsattel: Oftmals reicht
eine offizielle und öffentliche Belobigung aus, dass Menschen sich für eine
Sache über das normale Maß hinaus engagieren. In vielen Bereichen ist die
soziale Anerkennung viel wesentlicher als die rein monetäre. Jedoch können
Sachpreise, wie z.B. ein Reisegutschein bei wesentlichen Innovationen dienlich
sein.

Leser: Wann ist für Sie der Zeitpunkt
gekommen, um Leistungstiefs mit geeigneten Trainingsmaßnahmen zu bekämpfen?
Sollten Franchisenehmer bei Bedarf zur Teilnahme verpflichtet werden?

Andreas C. Fürsattel: Eine
Zwangsverpflichtung führt normalerweise nicht zum erwünschten Ergebnis. Menschen
haben nur dann eine Bereitschaft, sich zu verändern, wenn sie ihren persönlichen
Nutzen daraus erkennen können. Also steht an erster Stelle die persönliche
Erkenntnis, Dinge anders zu machen und dann erst macht eine Maßnahme Sinn und
wird zu der gewünschten Verhaltensänderung und damit Ergebnisänderung
führen.

Andreas C. Fürsattel: Liebe Leser,
wir bedanken uns für Ihre interessanten und teilweise kniffligen Fragen. Sollten
Sie an ausführlicheren Antworten zu den Themen Interesse haben, wenden Sie sich
bitte per E-Mail an mich. Vielen Dank, Ihr Andreas C. Fürsattel

Andreas C. Fürsattel
Andreas C. Fürsattel
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