Controlling und Benchmarking zur Erfolgssteuerung

Waltraud Martius: Sehr geehrte
Chat – Teilnehmer, Viel verstehen unter Controlling eher Kontrolle. Controlling
und Benchmarking im Franchising ernst genommen und professionell angewendet
führt nicht nur den einzelnen Franchisenehmer schneller zum Erfolg, sondern das
gesamte System. Herzlich willkommen im First Franchise Friday Live Chat. Freue
mich auf Ihre Fragen und Diskussionsbeiträge, Ihre Waltraud Martius

Leser: Guten Morgen, liebe Frau Martius:
Welche Planungs- und Kontrollinstrumente vermissen Sie in vielen
Franchise-Systemen?

Waltraud Martius: Es werden immer
weniger Franchisesysteme, denen noch professionelle Tools in diesem Bereich
fehlen. Immer mehr FG und FN erkennen, dass in solchen Tools große Chancen der
Weiterentwicklung für alle Beteiligten liegen. Was sollte es idealerweise geben?
Erfolgsrechnung Business Plan, Vergleichszahlen (bestes Drittel und
Durchschnitt), Musterrechnungen, Soll/Ist-Vergleichen Balanced Scorecards,
Betriebsvergleiche, Vertriebscontrolling und bwl. Controlling Benchmarks der
wirklich vergleichbaren Kennziffern.

Leser: Sehr verehrte Frau Martius: Welche
Schwachstellen werden in Franchise-Systemen ohne den regelmäßigen Einsatz von
Controlling- und Benchmarking-Instrumenten leicht übersehen oder verspätet in
Angriff genommen?

Waltraud Martius: Generell sehr viele
Schwachstellen. Ohne Planung gibt es keine Richtung, die eingeschlagen werden
kann, ohne Richtung keine zielgerichteten Aktivitäten. Ohne Soll/Ist-Vergleiche
wissen weder deren FN noch der FG, wo der einzelne Betrieb und das gesamte
System stehen. Und Benchmarking unter den FNs ermöglicht voneinander zu lernen
und noch besser zu werden. Natürlich müssen immer die richtigen Kennzahlen für
einen Betrieb und das entsprechende Franchisesystem herausgearbeitet werden. Nur
die Umsätze zu vergleichen macht noch kein Controlling und Benchmarking.

Leser: Schönen guten Morgen Frau Martius! Wie
ermittele ich ganz gezielt den dringendsten Handlungsbedarf und die besten
Chancen?

Waltraud Martius: Am besten durch Reden
mit den Beteiligten und Herausarbeiten, was das brennendste Problem ist, um nach
der EKS-Methode vorzugehen. Wo ist der größte Engpass, ohne dessen Lösung es
nicht weitergehen kann. Edgar Geffroy nennt das den “Kittelbrennfaktor”. Und die
größten Chancen sind dort, wo Sie den größten Nutzen stiften.

Leser: und wie arbeite ich die “richtigen”
Kennzahlen für die Benchmarks heraus?

Waltraud Martius: Fragen Sie sich, was
die treibenden Faktoren des Geschäftes des FNs sind. Woran muss ich drehen, dass
der Erfolg besser wird. z.B. Kundenzufriedenheit, Durchschnittsumsatz, DB,
Anzahl Neukunden, Reklamationsquote, Wiederkäufer, usw. Achten Sie eher auf
Marketing – und Vertriebskennzahlen. Und vorallendingen eher auf
Verhältniszahlen, also z.B. größte Anzahl an Neukunden gegenüber dem Vorjahr.
Denn am besten sind im Benchmarking Verhältniszahlen vergleichbar. Oder / und
teilen Sie die FNs in Gruppen ein, damit diese vergleichbar werden.

Leser: wo kann ich mich über die von Ihnen
erwähnte EKS Methode informieren?

Waltraud Martius: Es gibt einen Verband
der EKSler. Und wenn Sie mir Ihre Mailadresse geben oder im Anschluss an den
Chat eine Mail senden, dann sende ich ihnen meinen Vortrag zum Thema EKS und
Franchising. Und wenden Sie sich an Jürgen Dawo von Town & Country. Er ist
auch im Vorstand des Deutschen Franchise-Verbandes und EKS-Experte.

Leser: Wie beurteile ich die
Leistungsfähigkeit unseres Franchisesystems und dessen einzelner Mitglieder im
Vergleich zum Wettbewerb? Welche Kriterien sind dafür entscheidend?

Waltraud Martius: Ich gehe davon aus,
dass Sie mit Wettbewerb den branchenspezifischen Wettbewerber meinen. Eine sehr
gute Methode ist Mystery Shopping. Sie können die eigenen Geschäfte checken
lassen und wenden denselben Kriterienkatalog auch für Ihren Wettbewerb an. So
erhalten Sie einen guten Vergleich, wo Sie im Vergleich zu Ihrem Wettbewerb
stehen.

Leser: Für uns hat die kontinuierliche
Anpassung unseres Angebots an die veränderten Kundenbedürfnisse Vorrang. Wie
kann man entsprechende Erkenntnisse der Trendforschung im Rahmen des
Benchmarking berücksichtigen?

Waltraud Martius: Die Erkenntnisse der
Trendforschung können im Benchmarking dahin gehend gemessen werden, ob Ihre
Geschäfte bereits auf diese Trends eingestellt und vorbereitet sind. Oder wer
von den FNs diese Trends bereits erkannt hat und lebt. Kundenbefragungen und
Mystery Shopping sind sicherlich auch gute Instrumente dafür. Gemeinsam im
Franchise-Team auch zu erarbeiten, wie diese Trends umgesetzt werden können,
sollte auch ein Weg sein, alle Beteiligten dafür zu sensibilisieren.

Leser: Sollten wir uns als Konsequenz aus dem
Betriebsvergleich vorrangig auf die Beseitigung von Schwächen oder den Ausbau
von Stärken konzentrieren?

Waltraud Martius: Auf den Ausbau von
Stärken, sofern die Schwächen nicht den Engpass darstellen.

Leser: Hallo Frau Martius, darf ich Ihnen hier
nochmals meine Fragen zur internationalen Franchise-Expansion stellen, die im
letzten Chat mit Frau Prof. Bellone aus Zeitgründen unbeantwortet blieben?

Waltraud Martius: gerne!

Leser: Welche Faktoren betrachten Sie denn
generell als entscheidend für den unternehmerischen Erfolg im Franchising?

Waltraud Martius: Einen erfolgreichen,
erprobten Betriebstyp, Produkte und Dienstleistungen, die gerne gekauft werden,
ein fertig entwickeltes System, eine professionelle Know-How-Dokumentation,
einen fairen Vertrag, ein klares Anforderungsprofil an die FN, die klare
Darstellung der Rechte und Pflichten für alle Beteiligten im System,
professionelle Tools im Marketing und Vertrieb, ein perfektes Franchisepaket und
der strategische Ansatz des “Fairplay Franchising”.

Leser: Muss der Master-Franchisenehmer selbst
den Markttest durchführen? Über welchen Zeitraum und mit wie vielen
Pilotbetrieben? Wer kommt für die Anpassungen auf?

Waltraud Martius: Ein klassischer
Master-FN kauft das Konzept, adaptiert es an das entsprechende Land, pilotiert
so lange und so oft, bis es erfolgreich ist und setzt dann das Franchisesystem
in seinem Land um. Und trägt auch alle Kosten dafür. Allerdings sollten Sie,
bevor Sie die Masterfranchise kaufen, eine Marktforschung erstellt haben, um
davon ausgehen zu können, dass Ihr System in diesem neuen Land überhaupt
erfolgreich sein wird. Sehr oft sind daher auch MFG bereit, den Aufbau mit zu
finanzieren, z.B. beim Pilotbetrieb.

Leser: Würden Sie den Schwerpunkt des
Benchmarking auf den Vergleich mit der direkten Konkurrenz, mit vergleichbaren
Franchise-Systemen in anderen Branchen oder den internen Vergleich der Standorte
legen? Wann ist welcher Vergleich besser geeignet?

Waltraud Martius: Sowohl als auch. Das
interne Benchmarking gibt sehr gute Chancen der Weiterentwicklung des Einzelnen.
Das exterene Benchmarking zeigt die Marktpotentiale auf.

Leser: Was passiert, wenn der Markttest durch
den Master-FN negativ ausfällt und selbst Anpassungen nicht erfolgversprechend
sind? Wer nimmt die Bewertung vor und welche Konsequenzen kommen in
Betracht?

Waltraud Martius: Generell sollte schon
der Master-FG vorab feststellen, ob das Produkt/die Dienstleistung im neuen Land
gebraucht wird, ob es vergleichbare Konzepte gibt. Welche Faktoren eventuell
gegen den Erfolg sprechen. Aber generell ist der Master-FN selbst für den Erfolg
verantwortlich.

Leser: Welchen Weg empfehlen Sie, um die
Kennzahlen vergleichbarer Unternehmen oder von Konkurrenten für das Benchmarking
in Erfahrung zu bringen?

Waltraud Martius: Die IHKen in D und
die WKs in A geben Vergleichszahlen heraus, die Sie beziehen können. Auch z.B.
das Institut für Handelsforschung in Köln verkauft Branchenreports. Und das oben
bereits angeführte Mysteryshopping ist eine gute Möglichkeit, individuelle
Kriterien mit dem Wettbewerb vergleichen zu können.

Leser: Für welchen Zeitraum wird ein
Master-Vertrag zwischen Franchisegeber und Master-Franchisenehmer geschlossen
und wie wird der Master-Franchisenehmer bei Vertragsablauf entschädigt?

Waltraud Martius: Der Mastervertrag
sollte immer mindestens 2x solange laufen, wie der FN Vertrag, da der MFN ja
sonst keine FN Verträge laufend vergeben kann. MFN werden wie FNs nach dem
gesetzlichen Ausgleichsanspruch entschädigt.

Leser: Welche Art von Erkenntnissen aus
Controlling und Benchmarking fließen in die Strategieplanung ein?

Waltraud Martius: Alle, die für die
Veränderung der existenten Strategie relevant sind. z.B. Kundenbedürfnisse,
verändertes Kaufverhalten, Reklamationshäufigkeit, aber vielleicht auch
nachgefragte Produkte, die nicht angeboten werden konnten…. Pauschal ist das
jetzt schwer zu sagen, aber generell sollten die Ergebnisse des C & B
natürlich in Ihrer Strategie berücksichtigt werden.

Leser: Hat sich für entferntere Märkte eine
Joint-Venture-Konstruktion zwischen Franchisegeber und Master bewährt? Wie
sollte die Verteilung der Gesellschaftsanteile geregelt werden, damit sich die
Beteiligten nicht unter Umständen gegenseitig blockieren?

Waltraud Martius: Ich empfehle generell
für die Expansion eine JV-Variante. Die Verteilung der Gesellschaftsverhältnisse
hängt von der benötigten Investition, den zukünftigen Rechten und Pflichten und
von der Größe der JV-Partner ab. Generell sollte es so gut wie möglich
ausgeglichen sein.

Leser: Leider sind bei uns noch nicht alle
Planungs- und Kontrollinstrumente vorhanden. Mit welchem Aufwand müssen
Franchise-Systeme bei der Einführung des Benchmarking rechnen? Welche Struktur
muss dafür in der Zentrale bereits bestehen?

Waltraud Martius: Das hängt davon ab,
wie viel Partner bereits im System sind. Es reicht zu Beginn oft eine
Excelauswertung. Das muss nicht gleich eine webbasierte Datenbank sein. Und auch
bei den Kennzahlen, die Sie vergleichen wollen, ist weniger mehr. Lieber nur mit
ein paar KZ beginnen, mit denen aber professionell arbeiten, Maßnahmen aus den
Erkenntnissen festlegen und so in der Gruppe lernen, voneinander und
miteinander, und somit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuleiten.

Leser: Welche Kennzahlen würden Sie als
Expertin bei einer Innovationsdiagnose im Zuge des Benchmarking
untersuchen?

Waltraud Martius: Existierende
Kundenzufriedenheit, Durchführung von Kundenworkshops, Neuigkeitsrate, usw.,
falls Sie mit der Innovationsanalyse herausfinden wollen, ob ihrem Betriebstyp
Produkte und Dienstleistungen fehlen. Möchten Sie generell die Innovationsrate
überprüfen, dann sind KZ wie Lebenszyklus Ihrer Produkte, Ihrer
Dienstleistungen, ihrer Marketing- und Vertriebsinstrumente, Ihrer
Trainingsmethoden, Ihrer Franchisepartnerschaften, usw. sicherlich auch
relevante Kennziffern innerhalb eines Systems.

Leser: Raten Sie beim Controlling und
Benchmarking zum Einsatz von Standardsoftware, zu franchise-spezifischen
Programmen (welche?) oder zu systemspezifischen Eigenentwicklungen?

Waltraud Martius: Das hängt von der
Größe Ihres Systems ab und wie viele FNS eingebunden sein sollen, Wie bereits
gesagt, reicht oft am Anfang eine gute Exceltabelle, aber auch webbasierte
Datenbanksysteme sind geeignet, alles abzubilden. Wenn Sie entsprechende
Experten im Unternehmen haben, können die franchisespezifischen KZ in Ihr
bestehendes System eingebunden werden. Aber auch externe Spezialisten, die auf
die Entwicklung von Controllingsystemen speziell für Franchisesysteme
ausgerichtet sind, können Sie ansprechen. Z.B. C1 Solution.

Leser: Wie wird die Lebensfähigkeit des
Netzwerkes im Todesfall des Master-Franchisenehmers gesichert? Welche Ansprüche
haben seine Erben?

Waltraud Martius: Meistens ist der
Master-FN ja dann irgendwann eine Firma mit mehreren Mitarbeitern. Todesfälle
und deren Konsequenzen sind im Mastervertrag geregelt. z.B. können die Erben
eintreten, aber der Master-FG muss seine Zustimmung geben, die er aber nur aus
wichtigem Grund verweigern kann. Aber wie gesagt, es ist im Vertrag zu regeln
und alle Varianten sind da möglich. Generell ist jedoch zu sagen, dass bei einer
funktionierenden Beziehung der Master-FG selbstverständlich danach trachten
wird, eine schnelle und für die Erben passende Lösung zu finden, um auch den
Erhalt des Systems für die Subfranchisenehmer zu gewährleisten.

Leser: Danke für Ihre interessanten Hinweise.
Mich würde ergänzend interessieren, in welche Phasen Sie den Innovationsprozess
in Franchise-Unternehmen einteilen und wo würden Sie die Verantwortung ansiedeln
würden?

Waltraud Martius: Ich denke, es braucht
einen kontinuierlichen Innovationsprozess getrieben von der Franchisezentrale,
umgesetzt und alles Wissenswerte von der Basis eingebracht durch den Beirat oder
alle FNs in Gruppen oder Workshops, z.B. bei Tagungen.

Leser: Stoßen Sie in kleineren
Franchise-Systemen auf Bereitschaft, Geld für externes Controlling
auszugeben?

Waltraud Martius: Eigentlich ist das
C&B eine Leistung im Rahmen der laufenden Franchisegebühren und wird nicht
extern verrechnet.

Leser: Ich hoffe, ich habe den Chat nicht zu
sehr mit themenfremden Fragen belastet. Jedenfalls haben Sie mir ein ganzes
Stück weiter geholfen. Herzlichen Dank!

Waltraud Martius: Nein, haben Sie
nicht, alle Fragen sind herzlich willkommen. Wenn Sie mir eine Mail senden,
schicke ich Ihnen gerne noch einen Vortrag zum Thema
Internationalisierung.

Leser: Macht die Einstellung eines
Innovationsmanagers für ein mittelgroßes Franchise-System Sinn? Welche
Qualifikationen sollte er gegebenenfalls mitbringen und welche Befugnisse würden
Sie ihm einräumen?

Waltraud Martius: Das hängt von der
Größe und Ihrem Budgets ab. Üblich ist es nicht. Die meisten Systeme finden mit
der Kraft des Systems, den Ideen aus dem Netzwerk (von FNs über Mitarbeiter bis
zu Kunden) und dem Zukauf von Trends von außen und Vorträgen von entsprechenden
Experten ihr Auskommen.

Leser: Verändert sich nach Ihrer Erfahrung
momentan die Rolle des Controllers in Franchise-Systemen? Ich hörte von
Kollegen, dass die strategische Planung zunehmend in den Aufgabenbereich des
Controllers abwandert.

Waltraud Martius: Ich glaube nicht. Ich
denke nur, dass das C&B in vielen Systemen bis jetzt noch nicht den
Stellenwert hat, den es haben sollte, nämlich als Führungs- und
Steuerungsinstrument und damit natürlich auch einen Beitrag zum strategischen
Planungsbereich leistet.

Leser: Ich meinte die Bereitschaft kleinerer
Systemzentralen, Geld für die Einschaltung externer Controller in die Hand zu
nehmen, wenn sie es selbst nicht schaffen.

Waltraud Martius: Dann ist es eine
Frage, was Sie im Vertrag geregelt haben, also normalerweise ist es Bestandteil
der Franchisegebühr und damit müsste die Zentrale diese externen Kosten tragen,
wenn Sie es selber nicht erledigen können.

Leser: Ich hätte vorab erklären sollen, dass
ich selbst als externe Controllerin für kleinere Unternehmen tätig bin. Deshalb
interessiert mich das Problembewusstsein und die Zahlungsbereitschaft. Wo liegen
nach Ihrer Erfahrung die größten Herausforderungen bei der Einführung von
externem Controlling in den Zentralen?

Waltraud Martius: in den Kosten 🙂

Leser: Kennen Sie zufällig die
Kauftrichter-Analyse von McKinsey zur Analyse von Markenleistungen im relevanten
Wettbewerbsumfeld? Eignet sich das Tool auch für den praktischen Einsatz in
Franchise-Zentralen?

Waltraud Martius: ist natürlich sehr
komplex… und die Frage ist, ob es alle Beteiligten nicht überfordert, aber
sicherlich auch in Franchisesystemen einsetzbar….

Leser: Die Frage aller Fragen: Was machen die
Top-Performer im Franchising generell besser als andere
Franchise-Unternehmen?

Waltraud Martius: Deren strategischer
Ansatz ist “Fairplay Franchising”. Siehe dazu mein aktuelles Buch “Fairplay
Franchising”. Siehe dazu www.fairplay-franchising.com. Stichworte:
Ganzheitlichkeit, Partizipation, Empowerment…..

Waltraud Martius: Liebe
Chat-Teilnehmer, danke für Ihre Fragen und Beiträge. Weiterhin viel Erfolg mit
Franchising! Herzlichst, Ihre Waltraud Martius