Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Controlling und Benchmarking zur Systemsteuerung

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, alle denken zur Zeit beim Stichwort „München“ an das
Oktoberfest – für uns steht „München“ für „Franchising“: Hier wurde vor über 30
Jahren der Deutsche Franchise Verband gegründet, von hier gingen wichtige
Impulse aus! Jetzt bin ich gespannt, welche Fragen Sie heute haben. Ihr Hubertus
Boehm

Leser: Guten Morgen! Wie lassen sich
Beschwerden sinnvoll ins Controlling integrieren und für Steuerungszwecke
nutzen? Leider geht bei uns die Kritik von Kunden meist im hektischen
Tagesgeschäft unter.

Hubertus Boehm: Guten Morgen, das
Controlling hat ja nicht nur eine quantitative Komponente in Form von Zahlen und
Kennzahlen, sondern auch eine qualitative. Sie kommt insbesondere dann zum
Tragen, wenn man mit Score-Cards arbeitet. Sehr ausgeprägt wird das
beispielsweise von OBI praktiziert. Dort hat man gemeinsam mit Partnern
Leitbildmodule entwickelt, aus denen qualifizierte Standards abgeleitet wurden.
Im Rahmen des qualitativen Controlling wird dann geprüft, in welchem Maß diese
Standards erreicht werden können. Dies ist allerdings ein aufwendiges Verfahren,
weil man hier nicht bereits auf vorhandene Sekundärdaten aus Buchhaltung und /
oder Warenwirtschaft zurückgreifen kann, sondern spezielle Erhebungen vornehmen
muss. Im Hinblick auf Beschwerden der Franchise-Nehmer (FN) ist dies letztlich
eine Zufriedenheitsbefragung. Namhafte Franchise-Geber (FG) nutzen dieses
Instrument zumindest in Ansätzen. Der Deutsche Franchise Verband (DFV)
unterzieht neue Vollmitglieder bei der Aufnahme und die übrigen alle drei Jahre
einem Mini-Qualitäts-Check. Ein wesentliches Element ist auch hier die
Zufriedenheitsbefragung. SYNCON hat in der Vergangenheit wiederholt umfangreiche
Partnerbefragungen vorgenommen, wenn sich in einem Franchise-System Anzeichen
für eine Verschlechterung des Kooperationsklimas zeigten. Oft geht es dabei
zunächst nur um einen kleinen „Schwelbrand“. Wie Beispiele gezeigt haben, kann
daraus aber schnell ein „Großbrand“ entstehen, der in Extremfällen sogar zu
einer Auslösung des Franchise-Systems führen kann. Als Tool hat SYNCON die
„Partnerschafts-Bilanz“ entwickelt. Hier werden von den FN Geschäftskonzept,
Marktchancen, Wettbewerbsdruck und die Services der System-Zentrale nach rund
100 Kriterien bewertet. Das sich daraus ergebende Profil zeigt deutlich die
Schwächen des Systems und erlaubt ein gezieltes Vorgehen zur Optimierung.
Zugleich vermittelt die Erhebung des FN das Gefühl, dass sie gehört werden, ihre
Beschwerden ernst genommen werden und sie zur Optimierung des Systems beitragen
können.

Leser: Guten Morgen Herr Boehm, das Problem
des Controlling besteht nach meinem Eindruck in der Überflutung mit Kennzahlen
und Grafiken. Gibt es ausgefeilte und die Besonderheiten des Franchising
berücksichtigende Konzepte, die dieser Informationsüberflutung entgegenwirken,
preisgünstig als Fertigprodukt zu kaufen?

Hubertus Boehm: Auch Ihnen einen
schönen guten Morgen, Sie haben völlig Recht: ein „Zahlenfriedhof“ darf es nicht
sein. Wir müssen das Controlling dem FN „verkaufen“ – ihn also überzeugen, dass
es ein für ihn nützliches Instrument ist und sich die damit verbundene Mühe
lohnt. Um diese Mühe zu minimieren, müssen die Tools „benutzerfreundlich“ sein.
Wir verstehen darunter, dass sich die Erfassung, Auswertung und der Dialog mit
den FN auf wenige, aber erfolgsentscheidende Daten und Kennzahlen beschränken
und diese so aufbereitet werden, dass der FN „auf einen Blick“ erkennt, wo er
steht. Das gilt absolut für den Betrieb des FN im Perioden- und
Soll-Ist-Vergleich, aber auch relativ im Betriebsvergleich mit den anderen FN im
Sinn des Benchmarking. Da nach unserer Überzeugung das permanente Monitoring
unter quantitativen und qualitativen Aspekten zu den wichtigsten Aufgaben der
System-Zentrale gehört, hat SYNCON ein spezielles Aufbereitungs- und
Darstellungs-Tool entwickelt: Die Software „FS-Control“. Hier erhält der FN
monatlich eine grafisch ansprechend gestaltete Darstellung, die auch „Ampeln“
(grün, gelb, rot) enthält als Signal dafür, ob der FN noch „auf Kurs ist“.
Zusätzliche Auswertung in der System-Zentrale erlauben ein detailliertes
Benchmarking zur Analyse der Schwachstellen und der Optimierungspotenziale.
Wichtig ist natürlich beim Controlling generell, dass der FN eine zeitnahe
Rückmeldung bekommt und bei Kursabweichungen auf Initiative der Zentrale
Optimierungsmaßnahmen initiiert werden.

Leser: Ich habe eine Frage als thematischer
Laie: Wie ergänzen sich Controlling und Benchmarking als Steuerungsinstrumente
bzw. wie führt man sie als Anwender zusammen?

Hubertus Boehm: Beides gehört
zusammen! Das Benchmarking ist ja letztlich nur eine Auswertungsvariante im
Rahmen des Controlling. Hier vergleicht man nicht Soll mit Ist oder das laufende
Jahr mit dem Vorjahr, sondern im gleichen Zeitraum einen Betrieb mit den
anderen. Gerade dieser Betriebsvergleich liefert nach unseren über 30-jährigen
Erfahrungen die wertvollsten Erkenntnisse für die Steuerung der einzelnen
Franchise-Nehmer und zugleich für die Optimierung des gesamten Systems im Sinn
der graduellen „Perfektionierung“. Letztlich bedeutet Benchmarking „Lernen von
den Besten“. Der FG analysiert die Erfolgsfaktoren der Spitzenreiter und prüft,
ob er diese Effekte auf die anderen FN übertragen kann. Einen besonderer
Stellenwert erhält das Benchmarking in Zeiten konjuktioneller Turbulenzen, weil
sich aus den Ergebnissen ablesen lässt, ob die Werte des jeweiligen FN
konjunkturbedingt oder auf den Einzelbetrieb zurückzuführen sind.

Leser: Sehen auch Sie die Gefahr, dass die
übermäßige Beschäftigung mit Benchmarking eine Vernachlässigung des Marktes als
wichtigstes Korrektiv der Unternehmensführung zur Folge hat?

Hubertus Boehm: Eine Gefahr sehe
ich nicht. Aber Sie haben im Prinzip völlig Recht: im Vordergrund steht der
Markt. Jeder FN und das gesamte System „lebt“ vom Markt. Aber die Mission des FG
besteht ja doch darin, die FN (häufig branchenfremde Existenzgründer)
erfolgreich zu machen und dauerhaft auf Erfolgskurs zu halten. Mit dieser
Zielsetzung ist der FG im Grunde Dienstleister des FN. Seine Aufgabe kann er nur
erfüllen, wenn er professionelle Methoden anwendet. Wie schon erwähnt:
Benchmarking gehört unter diesem Aspekt aus unserer Sicht zu den
wirkungsvollsten Methoden. Aber ihre Anwendung muss ja nicht den Systemkopf von
seiner Ausrichtung auf den Markt abhalten. Benchmarking ist eine Funktion, die
„hinter den Kulissen“ abläuft und durchaus outgesourct werden kann. Wenn Sie
dieses Thema interessiert, können wir gerne einmal telefonisch darüber
diskutieren: 089 – 159 166 30.

Leser: Welche Aufgaben und Ziele zeichnen ein
professionelles Beschwerdemanagement aus?

Hubertus Boehm: Wie die Reklamation
eines Kunden ist auch die Beschwerde eines FN grundsätzlich als etwas Positives
anzusehen. Sie vermittelt dem FG ein Signal dafür, dass irgendetwas im
Geschäftskonzept oder in der Partnerschaft nicht so ist, wie es sein sollte –
natürlich aus subjektiver Sicht des FN. Da die Zufriedenheit des FN zu den
Voraussetzungen für seinen engagierten Auftritt im Markt und somit für seinen
Geschäftserfolg gehört, gibt die Beschwerde dem FG die Möglichkeit, gezielt
einzugreifen. Diese Erkenntnis ist wertvoll, da die Ressourcen der Zentrale
begrenzt sind und effizient eingesetzt werden müssen. Wenn der FG mit dieser
Einstellung Beschwerden annimmt oder sogar initiiert und sich anschließend
zeitnah um eine Problemlösung bemüht, trägt er nicht nur dazu bei, das
Kooperationsklima zu verbessern, sondern nutzt zugleich die Praxiserfahrungen
seiner FN zur Optimierung des Systems. Insofern ist Beschwerdemanagement Teil
des qualitativen Controlling und sollte in strukturierter Form in das System
integriert werden.

Leser: Wie kaufe ich mich in Mc Donalds
ein???

Hubertus Boehm: Die
Deutschlandzentrale ist in München. Die Adresse erfahren Sie aus dem Internet.
Voraussetzung für eine Akzeptanz als FN ist nach unseren Kenntnissen ein
mindestens sechsmonatiges Trainee-Programm. In dieser Zeit verkaufen Sie unter
anderem Hamburger.

Leser: Was soll ich tun, wenn ich pleite gehe

Hubertus Boehm: Das ist in der
Regel ein Fall für’s Gericht.

Leser: Welche Vorgehensweise empfehlen Sie
beim Benchmarking? Wir haben damit keinerlei Erfahrung.

Hubertus Boehm: Im ersten Schritt
sind die bereits eingangs erwähnten wirklich erfolgsentscheidenden Daten und
Kennzahlen zu ermitteln. Dies kann nur unternehmensspezifisch geschehen. Hierfür
gibt es keine allgemein gültige Formel. SYNCON erarbeitet diese Zahlen
gewöhnlich in einem Workshop mit dem Team der System-Zentrale. Im zweiten
Schritt ist dann die benutzerfreundliche Darstellung und die Form des Dialogs
mit den FN zu klären. Für die Darstellung gibt es bewährte Vorlagen – auf Wunsch
schicken wir Ihnen gerne ein Muster in Form einer kostenlosen Demo-CD.
Hinsichtlich des Feedbacks ist zu klären, wie die Ergebnisse mit den FN zu
interpretieren, diskutieren und umzusetzen sind. Dies kann in Form individueller
Mail-Kommentare, telefonischer Erläuterungen, des Gesprächs mit dem
Partner-Betreuer oder der ERFA-Tagung geschehen. Wichtig bei Abweichungen ist
immer, dass etwas geschieht – dass die Zentrale aktiv wird und der FN den Nutzen
erkennt. Unter diesem Aspekt kann gerade das Benchmarking auch zu einer
dauerhaften Bindungskraft werden. In vielen Franchise-Systemen (insbesondere im
Dienstleistungsbereich) nimmt ja in den Augen des FN im Laufe der Zeit die
„gefühlte“ Leistung der System-Zentrale ab. Ein konsequent gehandhabtes
Benchmarking kann dagegen von den FN durchaus auf Dauer als wertvoller Beitrag
zum eigenen Geschäftserfolg empfunden werden. Dies trägt zum „Frieden im System“
bei.

Leser: Kann man mit Beschwerdemanagement die
Erwartungen und das Verhalten von Kunden nicht nur analysieren, sondern auch
voraussagen? Dies würde die Anpassung unserer Strukturen und Prozesse
erleichtern.

Hubertus Boehm: Wenn zu einem
bestimmten Punkt immer wieder dieselben Beschwerden kommen, ist natürlich zu
erwarten, dass sich dieser Trend fortsetzt. Schließlich gibt es ja
offensichtlich einen ganz konkreten Grund. Davon abgesehen kann ich mir nicht
vorstellen, wie man durch Methoden der systematischen Bearbeitung neue
Beschwerden auf anderen Gebieten vorausplanen könnte. Einen Ansatzpunkt sehe ich
allenfalls darin, auch erstmalige oder vermeintlich „kleine“ Beschwerden ernst
zu nehmen, weil ja durchaus die Möglichkeit besteht, dass in Zukunft dieselben
Beschwerden vermehrt auftreten. Es wäre also zu prüfen, ob der Grund der
Beschwerde wirklich ein Einzelfall ist oder systemtypisch sein könnte. Im
letzteren Fall könnte man durch präventive Maßnahmen eingreifen, um das
Beschwerdevolumen zu reduzieren und die Kundenzufriedheit zu steigern.

Leser: Steuerungsinstrumente wie Controlling
und Benchmarking sind bei uns zwar vorhanden, werden aber nicht konsequent genug
genutzt. Wie können wir erreichen, dass die gewonnenen Informationen in Zukunft
wirklich handlungsorientiert umgesetzt werden?

Hubertus Boehm: Hinsichtlich der
Handlungsorientierung geht es um zwei Aspekte: Einerseits muss die Zentrale
handeln und andererseits müssen die FN das Controlling verstehen, akzeptieren
und als wertvoll empfinden. Soweit die bereits wiederholt als Voraussetzung
erwähnte Benutzerfreundlichkeit der Tools (kein Zahlenfriedhof) gegeben ist,
müsste die Initiative von der Zentrale ausgehen. Sie hat dafür zu sorgen, dass
die erforderlichen Daten pünktlich und in vergleichbarer Form eingehen, sinnvoll
aufbereitet werden und die Ergebnisse zeitnah den FN zur Verfügung gestellt
werden. Aber damit werden noch keine Maßnahmen zur Optimierung der einzelnen
Betriebe und des gesamten Systems ausgelöst. Im nächsten Schritt geht es darum,
gemeinsam mit den betroffenen FN Erkenntnisse aus den Daten zu gewinnen und
Konsequenzen zu ziehen. Im konkreten Fall bedeutet dies , dass der
Partner-Betreuer im Gespräch mit dem FN vereinbart, was zu geschehen hat, und
die Ausführung später überprüft. Soweit Mängel im System erkennbar werden, gilt
dasselbe für die jeweils Verantwortlichen in der System-Zentrale.

Leser: Anhand welcher Kriterien sollten wir
die Vergleichsunternehmen für Benchmarking auswählen, wie ermitteln wir den
Besten und woher erhalten wir vor allem die notwendigen Daten?

Hubertus Boehm: Nach unserem
Verständnis bezieht sich der Betriebsvergleich im Benchmarking auf alle FN. Bei
einem inhomogenen System mit erheblichen Strukturunterschieden kann es jedoch
zweckmäßig sein, jeweils weitgehend homogene Gruppen getrennt zu analysieren,
beispielsweise Großstädte / kleinere Orte, Existenzgründer / Konvertierer,
Norden / Süden / Osten / Westen, usw. Die Besten erkennen Sie sofort an den
Kennzahlen – besonders aufschlussreich ist die Darstellung im Portfolio. Wenn
man dort die auf den Achsen aufgetragenen Daten nacheinander verändert (also
andere Kriterienpaare anwendet), kann man aus den Veränderungen der „Wolke“ im
Portfolio relativ leicht die „Ausreißer“ nach unten und nach oben erkennen und
daraus sogar Schlüsse auf die Ursachen ableiten. Auf Wunsch senden wir Ihnen
gerne eine beispielhafte Darstellung, die ich Ihnen noch telefonisch erläutere.
Die Ausgangsdaten können letztlich nur von den FN kommen – aufgrund
vertraglicher Verpflichtungen, ergänzt durch nachdrückliche Überzeugungsarbeit.

Leser: Ist Controlling ohne vorab festgelegte
konkrete Ziele überhaupt praktikabel? Wo würden Sie die Hauptziele im
Franchising sehen?

Hubertus Boehm: Wie bereits in
einer früheren Antwort erwähnt, tritt der FG mit der Mission an, den FN
erfolgreich zu machen und über die gesamte Vertragslaufzeit erfolgreich zu
halten. Diese Aufgabe ist ohne eine permanente Beobachtung des Erfolgs der FN
nicht zu erfüllen. Insofern ist letztlich das Controlling (in irgendeiner Form)
unabdingbarer Bestandteil des Franchise-Pakets. Selbstverständlich beschränkt
sich die Aufgabe der Zentrale nicht nur auf die Beobachtung, sondern schließt
auch konsequente Maßnahmen für den Fall ein, dass sich die Erfolgsdaten anders
entwickeln als geplant.

Leser: Wie stark ist das Beobachtungsfeld des
Benchmarking unter Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten einzugrenzen?

Hubertus Boehm: Grundsätzlich kann
in das Benchmarking durchaus eine größere Zahl von Kriterien einbezogen werden.
Im Sinne der Effizienz ist aber eine Beschränkung auf die tatsächlich
entscheidenden Faktoren zweckmäßig. In der Praxis stellt sich häufig erst nach
längerer Anwendung des Benchmarking heraus, welche Daten wirklich etwas
„bringen“ und welche letztlich keine nennenswerten neuen Erkenntnisse liefern.
Daher kann es sinnvoll sein, trotz des höheren Aufwands zunächst mit einer etwas
größeren Zahl zu beginnen und im Laufe der Zeit die ausgewiesenen Werte zu
reduzieren.

Leser: Welche Abteilungen oder Funktionsträger
sind üblicherweise in das Beschwerdemanagement involviert? Sollte man die
einzelnen Franchise-Partner ebenfalls einbeziehen?

Hubertus Boehm: Das
Beschwerdemanagement gehört zum Verantwortungsbereich des Franchise-Managers.
Wegen seiner Bedeutung für das Kooperationsklima und die damit verbundenen
nachhaltigen Wirkungen sollte es also relativ „hoch angesiedelt“ sein. Die
einzelnen Abteilungen sind davon nur insoweit betroffen, als sich die jeweilige
Beschwerde auf die Leistungen der Abteilung bezieht. Jede Beschwerde ist vn der
Abteilung im Sinne eines „Projekts“ zu bearbeiten. Sinngemäß gilt dies auch für
die betroffenen FN.

Leser: was könnte man, aus ihrer Sicht, als
neue Idee auf den Markt bringen?

Hubertus Boehm: Früher lag der
Schwerpunkt des Franchising bei Handelssystemen. Seit längerem gibt es einen
deutlichen Trend zu Franchise-Systemen im Dienstleistungsbereich. Die meisten
neuen Systeme kommen aus diesem Marktsegment. Wenn Sie in die „virtuelle
Franchise-Messe“ im www.franchiseportal.de schauen, werden Sie dies leicht
erkennen. Das Potenzial für neue Systeme ist gerade bei den Dienstleistungen
groß. Die „richtige“ Idee zu finden, ist allerdings die primäre Aufgabe jedes
potenziellen Franchise-Gebers – letztlich ist das Franchise-System ja sein
„Baby“! Neue Systeme entstehen auch auf Feldern, an die man zunächst gar nicht
denken würde. Es muss nicht immer eine ganz neue Idee sein. Häufig genügt eine
Variante eines seit langem im Markt etablierten Geschäftskonzepts. Ein Beispiel
hierfür sind mobile Dienstleistungen, die bisher stationär angeboten wurden wie
mobiler Reifenwechselservice, mobiler Lackschaden-Reparaturservice, mobiler
Aktenvernichter usw.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, Sie haben wirklich gehaltvolle Fragen gestellt! Ich hoffe, ich
konnte sie erschöpfend beantworten. Andernfalls können Sie mir gerne eine
ergänzende E-Mail schicken: hubertus.boehm@syncon.de. Bis zum nächsten Mal, Ihr
Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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