Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Die richtige Internationalisierungsstrategie

Leser: Hallo Herr Eckhold! Einer Ihrer
Beraterkollegen bezeichnet die Internationalisierung als das Stiefkind der
deutschen Franchise-Wirtschaft. Warum tun sich Franchise-Unternehmen dabei so
schwer, obwohl doch deutsche Angebote im Ausland einen hervorragenden Ruf
genießen?

Jörg T. Eckhold: Sehr geehrter Teilnehmer,
die deutschen Franchise-Geber sind halt teilweise etwas vorsichtiger, respektive
konzentrieren sich zunächst auf den deutschsprachigen Markt, da er sehr viel
Potenzial bietet. Der Austritt in ein fremdes Land beinhaltet nicht nur
Kapazitäten, sondern finanzielles Arrangement und eine gute Vorbereitung. Meines
Erachtens sind Systeme, die mindestens über 20 eigene Franchise-Nehmer verfügen,
durchaus geeignet, um ihre Erfahrung im Ausland zu testen.

Leser: Guten Morgen Herr Eckhold, was ist bei
der Ausarbeitung der „richtigen“ Franchise-Strategie zu beachten?

Jörg T. Eckhold: Sehr geehrter Teilnehmer,
Sie meinen vermutlich, was bei der Austrittsstrategie zu beachten ist. Nun
zunächst sollte ein Austrittsdokument erstellt werden, dass die wesentlichen
Elemente des Franchisesystems Zielgruppe, Wettbewerb, Alleinstellungsmerkmale,
Franchise-Nehmer Profile, Leistung der Systemzentrale, etc… beinhaltet. Mit
diesen Vorgaben kann man entweder selbst als Franchise-Geber oder unterstützt
durch einen unserer Kollegen vor Ort die Voraussetzung überprüfen, um zu
erfahren, ob das Franchisesystem auch auf dem zukünftigen Zielmarkt erfolgreich
tätig sein kann. Erst hiernach kann man meines Erachtens eine exakte Strategie
verfolgen.

Leser: Wann ist für ein Franchise-System der
richtige Zeitpunkt gekommen, um ein internationales Franchise- oder Lizenzsystem
aufzubauen?

Jörg T. Eckhold: Sie sollten auf dem
heimischen Markt über genügend Erfahrung im Franchise verfügen, Sie sollten eine
stabile Kultur mit Ihren bestehenden Franchise-Nehmern führen und leben sowie
über eine Mindestanzahl, die größer ist als 15 Franchise-Nehmer, verfügen.
Darüber hinaus sollte Ihre Franchisesystemzentrale mindestens englischsprachig
sein, genügend freie Kapazitäten für das Auslandsgeschäft zur Verfügung stellen
können und bereits eine ausführliche Markt- und Wettbewerbsanalyse für das
Zielland durchgeführt haben.

Leser: Welche vorbereitenden Schritte würden
Sie einem Franchise-System empfehlen, um im Ausland Schritt zu fassen?

Jörg T. Eckhold: Nun zunächst sollte ein
Austrittsdokument erstellt werden, das die wesentlichen Elemente des
Franchisesystems Zielgruppe, Wettbewerb, Alleinstellungsmerkmale,
Franchise-Nehmer Profile, Leistung der Systemzentrale, mögliche gesetzliche
Voraussetzungen oder Vorschriften etc… beinhaltet. Mit diesen Vorgaben kann
man entweder selbst als Franchise-Geber oder unterstützt durch einen unserer
Kollegen vor Ort die Voraussetzung überprüfen, um zu erfahren, ob das
Franchisesystem auch auf dem zukünftigen Zielmarkt erfolgreich tätig sein kann.
Erst hiernach kann man meines Erachtens eine exakte Strategie verfolgen.

Leser: Guten Morgen Herr Eckhold. Können Sie
in wenigen Stichpunkten umreißen, welche Vor-/Nachteile bei der Expansion ins
Ausland ein Area Development Agreement vs. ein Master Franchise Agreement
hat?

Jörg T. Eckhold: Ein Master Franchise
Agreement gewährt dem Master die Rechte, das Land oder eingeschränkt eine Region
alleine zu erschließen. Meistens wird dem auch noch die Aufgabe gegeben, die
Dokumentation, sprich Verträge, Handbücher, Businessplan in die jeweilige
Landessprache unter den jeweiligen Gegebenheiten zu entwickeln. In der Hoffnung,
dass dann Ihr System in diesem Zielland gemäß Ihren Vorstellungen Fuß fasst und
mit Hilfe der Marke erfolgreich wird. Das heißt, der Master-Partner schließt mit
den zukünftigen Franchise-Nehmern auch die Franchiseverträge ab. Ein Area
Development-Abkommen bedeutet, dass genau diese Person ausschließlich für eine
gewisse Region zuständig ist. Ich habe noch nie in meinem Leben erfahren können,
dass ein Area Developer Dokumentationen anpasst oder neu aufsetzt. Er ist
rechtlich nicht in der Lage, Franchiseverträge mit Franchise-Nehmern zu
schließen, sondern begleitet lediglich den Prozess der Suche und der Integration
neuer Franchise-Nehmer. Die Franchiseverträge bleiben ausschließlich beim
Franchise-Geber. Insofern eignen sich Area Development-Vertragskonstellationen
in der Regel nicht für den Austritt ins Ausland.

Leser: Welche Länder bieten angesichts der
aktuellen Wachstumsschwäche in Schwellenländern internationalen
Franchise-Systemen die besten Marktchancen?

Jörg T. Eckhold: Ich würde sagen, dass man
diese Frage nicht in Ländern unter der Benennung von Namen beziffern kann,
sondern vielmehr muss man sich das jeweilige System, die Leistung der jeweiligen
Dienstleistungen, Produkte, handwerkliche Leistungen, etc. bestimmen, welches
Land für genau dieses System erfolgsversprechend sein kann.

Leser: Lassen sich Master-Franchisen in
Schwellen- und Entwicklungsländern im Prinzip leichter als in den westlichen
Industrieländern verkaufen?

Jörg T. Eckhold: In der Regel ja, da in
den Schwellenländern Personen eher bereit sind, Masterlizenzen für viel Geld zu
erwerben als in den Industrieländern. In den Industrieländern ist die
Wettbewerbssituation in der Regel höher, insofern laufen weniger Personen herum,
die freiwillig hohe Gebühren für Masterlizenzen bezahlen würden.

Leser: Wir hörten, dass es nicht nur
Einzelpersonen, sondern ganze Unternehmen gibt, die als Area Developer eines
Landes oder einer Region (z.B. Middle-East) auftreten. Warum ist es besser, mit
diesen einen Area Development-Vertrag abzuschließen und nicht ein Joint
Venture?

Jörg T. Eckhold: Zunächst einmal muss ich
Ihnen sagen, dass ich persönlich derartige Konstellationen nicht kenne, und wir
als Beratungsgesellschaft einen derartigen Fall noch nicht begleitet haben. Ich
kann mir jedoch vorstellen, dass, wenn ich ein Joint Venture im Ausland mit
mehreren Personen im Ausland eingehe, die Stimmrechtsvergabe innerhalb der
gesellschaftlichen Regelung sich als schwierig darstellt. Wenn ich mit mehreren
Personen ein Area Development Agreement abschließe und letztendlich die
Franchiseverträge mit den zukünftigen Franchise-Nehmern und mir als
Franchise-Geber abschließe, behalte ich die Verfügungsgewalt über die
Franchise-Nehmer. Sollten die Area Developer Gesellschafter völlig am Rad
drehen, so ist dennoch das wesentliche Gut, nämlich die Franchise-Nehmer, in
meiner Obhut.

Leser: Sehen Sie ein erhöhtes Risiko eines
Fehlschlags beim erstmaligen Überschreiten der Landesgrenzen aufgrund der
fehlenden internationalen Erfahrung? Wie können wir das Risiko begrenzen?

Jörg T. Eckhold: Indem ich den Austritt
strategisch, langsam, ruhig und mit Hilfe eines erfahrenen Beraters vorbereite.

Leser: Guten Morgen, in welchen Fällen
empfehlen Sie Franchise-Gebern den Aufbau einer eigenen Systemzentrale im
Ausland?

Jörg T. Eckhold: Die Antwort ist sehr
einfach! In dem Moment, in dem ich ein großes Marktpotenzial bei einer
Marktanalyse festgestellt habe, könnte durchaus die Schlussfolgerung sein, dass
ich wesentlich an dem Cash Flow beteiligt sein müsste. Dies setzt jedoch voraus,
dass sich entweder eine Person aus meinem eigenen System zeitlich begrenzt
entschließt, in dem Land vor Ort tätig zu sein, oder dass ich über genügend
Arbeitskapazitäten in meiner eigenen Systemzentrale verfüge, um hierdurch den
Aufbau, die Arbeitsabläufe und Vorgaben überprüfen und dafür einstehen zu
können.

Leser: Ist es nicht besser, erst einmal die
wichtigsten deutschsprachigen Märkte zu besetzen, bevor man sich auf das
Abenteuer fremder Kulturen, Gesetze und Sprachen einlässt?

Jörg T. Eckhold: Selbstverständlich!

Leser: Bisweilen melden sich bei uns
Interessenten aus einem Land, das wir noch nicht auf dem Schirm hatten. Dies
kann im Hinblick auf den Verkauf einer Masterlizenz sehr verlockend sein, wenn
der Interessent mit ausreichend Kapital und Kenntnissen ausgestattet ist. Würden
Sie solchen Chancen nachgehen, was Zeit und Geld kostet, oder aber starr am
Entwicklungsplan festhalten?

Jörg T. Eckhold: Ich würde dieser Person
aufgrund des angefertigten Austrittsdokuments – s. Chatverlauf – die Aufgabe
erteilen, alle benötigten Informationen zusammen zu tragen, um dann
gemeinschaftlich zu entscheiden, ob wir den Austritt wagen. Dies setzt jedoch
voraus, dass Sie die exakten Spielregeln und hiermit meine ich Leistungen,
Leistungsverrechnungen, etc. zwischen Ihnen und dem Master durchaus in Form
eines Masterhandbuches festlegen.

Leser: Wann ist eine inländische
Franchise-Zentrale in der Lage, die spezifischen Anforderungen ausländischer
Master zu erfüllen? Welche Ressourcen und Tools müssen bereitgestellt
werden?

Jörg T. Eckhold: Das hängt einzig und
allein davon ab, was ich als Franchise-Geber für wichtig halte, um den
ausländischen Markt zu steuern und zu leiten. Des Weiteren muss ich feststellen,
welche Leistung der zukünftige Master Partner tatsächlich im Stande ist vor Ort
zu erbringen. Wird er z.B. ausschließlich Leistungen erbringen, die im
Zusammenhang mit der Markterschließung, also Franchise-Nehmergewinnung sowie
Einarbeitung zusammenhängen, muss ich ihn anfänglich alle Leistungen einer
funktionierenden Franchisesystemzentrale zur Verfügung stellen. Bei den
Marketingleistungen sollten meines Erachtens nach die Vorgaben aus Deutschland
erfolgen, jedoch müssen sämtlich Werbemaßnahmen und Vertriebsausgaben auf das
Zielland angepasst werden. Hierzu muss eine entsprechende Agentur vor Ort
gefunden werden.

Leser: Mit welchen Organisationen und Behörden
sollte ein Franchisegeber Kontakt aufnehmen, wenn er sich zur Expansion in ein
Zielland entschlossen hat?

Jörg T. Eckhold: Nun zunächst gibt es in
den meisten Ländern ähnlich unseres Franchiseverbandes Verbandsorganisationen,
die hilfreich sein können. Selbstverständlich kann man auch Branchen, Verbände
oder Auslandskammern mit ins Boot nehmen. In der Regel sind jedoch
Beraterkollegen. die sich auf Franchise spezialisiert haben,
zielführender.

Leser: Welche Werbemaßnahmen sind besonders
erfolgversprechend, um im Ausland Partner zu gewinnen? Braucht das
Franchise-Unternehmen zur Umsetzung einen Repräsentanten vor Ort?

Jörg T. Eckhold: Heutzutage wirbt man in
Zielländern auf entsprechenden Internetplattformen. Es ist immer ratsam, einen
Repräsentanten vor Ort zu haben, der die Sprache, die Marktsituation, die
Menschen, das Verhalten etc. kennt, außerdem kann diese Person vor Ort stets
schneller und vertrauenserweckender reagieren als Sie aus dem Ausland. Insofern
halte ich eine Repräsentanz für äußerst sinnvoll.

Leser: Momentan erscheint ein Zerfall der EU
angesichts der unterschiedlichen nationalen Interessen nicht mehr völlig
ausgeschlossen. Welche strategischen Konsequenzen würden Sie aus der wachsenden
Unsicherheit ziehen?

Jörg T. Eckhold: Eine gute Frage! Da ich
jedoch nicht in die gläserne Kugel schauen kann, halte ich eine sinnvolle
Antwort für nicht möglich.

Leser: Würden Sie eine Expansion speziell nach
Großbritannien bis zu einer endgültigen Entscheidung über den BREXIT auf Eis
legen?

Jörg T. Eckhold: Nein!

Leser: Wann ist die Übernahme einer
Master-Lizenz im Zielland erfolgversprechender und lukrativer als der Neuaufbau
eines Franchise-Systems?

Jörg T. Eckhold: Diese Frage ist einfach
zu beantworten! In dem Moment, wo ich feststelle, dass mein Marktpotenzial
überproportional ist, würde ich immer eine eigene Franchisesystemzentrale in dem
Zielland aufbauen.

Leser: Müssen Franchise-Gründer das gleiche
unternehmerische Potenzial mitbringen wie klassische Gründer oder werden etwaige
Defizite vom Franchise-Geber bzw. Franchise-Master ausgeglichen?

Jörg T. Eckhold: Franchise-Gründer sollten
vertriebsaffin sein. Da ein Franchisegeber das wesentlich Know-how der Führung,
des Produktes oder der Dienstleistung und somit des alltäglichen Lebens an den
Franchisenehmer weitergeben muss, hierzu ist er gesetzlich verpflichtet, halte
ich die Gründung eines Franchisesystem für definitiv die bessere Wahl.

Leser: Ist es für neue Partner eines
ausländischen Franchise-Konzeptes einfacher als für klassische Gründer, ihre
Finanzierung in trockene Tücher zu bekommen?

Jörg T. Eckhold: Vorausgesetzt das System
verfügt über eine Marke, hat bereits in Deutschland pilotiert und bewiesen, dass
es im Markt akzeptiert wird, halte ich eine Gründung und somit auch eine
Finanzierung für einfacher.

Leser: Auf welche Unterschiede bzw. Probleme
oder Unterschiede muss sich ein Mischsystem einstellen, das international
ausschließlich mittels Franchising expandieren will?

Jörg T. Eckhold: Meinen Sie mit
Mischsystem – Franchisenehmer und Eigenbetrieben?

Leser: Bietet der Netzwerkcharakter im
Franchising Filialunternehmen, die in ihrem Land nicht auf Franchising setzen,
Chancen für eine beschleunigte Expansion im Ausland? Ist der damit verbundene
Aufwand angesichts der fehlenden Franchise-Basis überhaupt vertretbar?

Jörg T. Eckhold: Ja, da wir z.B. in
Deutschland ein bis zu 10fach schnelleres Franchisewachstum nachweisen können
als andere Betriebssysteme. Der Aufbau eines Franchisesystems liegt zwischen
20.000 und 60.000 Euro. Diese Investitionen unter Zuhilfenahme von
Franchise-Nehmern zu erwirtschaften, ist aus unseren Erfahrungen schneller zu
realisieren als durch Eigenbetriebe und höhere Investitionen ein vernünftiges
Wachstum zu erzielen.

Leser: Wo sehen Sie die besonderen Chancen und
Risiken beim Erwerb eines passenden Unternehmens im Ausland, das als
Franchise-Zentrale fungieren kann?

Jörg T. Eckhold: Gute Frage! Ich würde
sagen, das hängt von den Personen, die in dem Unternehmen jeweils arbeiten,
stark ab.

Leser: Inwieweit wird die grenzüberschreitende
Steuerung und Kontrolle der Franchise-Nehmer durch die kontinuierliche
Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien vereinfacht
und verbilligt?

Jörg T. Eckhold: Bestimmt, da wir aufgrund
der heutigen Technologie viel schneller, kompakter und größere Informationen
über Datenmengen übermitteln können, ist zunächst dieser Weg weitaus
effizienter. Wenn wir nun noch an das Thema Franchise-Nehmerführung –
Unternehmensführung denken, und dies mit Hilfe von Skype, können wir auch noch
emotional und damit psychologisch über die Bildfunktion Personen positiv abholen
und beeinflussen. Insofern halte ich die elektronischen Mittel für extrem
wichtig.

Leser: Die amerikanische Franchise-Kette
Domino’s Pizza, die gerade den deutschen Marktführer übernommen hat, tut sich in
Deutschland bisher eher schwer. Nach meinem Eindruck scheint das auch an der
Pizza zu liegen. Warum tun sich selbst große Gastronomieketten so schwer, sich
auf Kundenwünsche im Ausland einzustellen?

Jörg T. Eckhold: Weil sie im
Verdrängungswettbewerb tätig werden und weil z.B. nicht gesagt ist, dass der
dicke Teig von Domino’s Pizza dem Deutschen besser schmeckt als der dünne Teig
der italienischen Bude an der nächsten Ecke. Hinzu kommt definitiv, dass die
Menschen, die in dem System arbeiten, möglicherweise den Schalter auf die Sicht
des Kunden umlegen müssen und nicht die Sicht nach innen vor Augen haben dürfen.
Stets unter dem Motto: Ist der Mitarbeiter zufrieden, sind die Kunden auch
zufrieden. Hier ist auch nicht eine starke Marke die Lösung, sondern die Führung
der Menschen und die Anpassung der Dienstleistung und Produkte.

Leser: Genau Herr Eckhold, mit Mischsystemen
meine ich Eigenbetriebe und Franchisepartner. Können Sie hierzu etwas
sagen?

Jörg T. Eckhold: Nun, solange es in dem
Ausland durch Pilotierung bewiesen hat, dass es vom Markt akzeptiert wird, denke
ich nicht, dass es auf Widerstände stoßen wird. Jedoch müssen wir uns die Frage
stellen, warum auf dem heimischen Markt das Mischsystem als Mischsystem
arbeitet. Der Grund hier drin liegt in der Regel in den Erfolgsfaktoren und in
der stärkeren Position des Franchisegebers als Manager. Wenn ich also im
Zielmarkt ausschließlich mit Franchise wachsen will, dann muss ich über eine
funktionierende Franchisesystemzentrale verfügen, die auch für das Zielland
zumindest zeitlich begrenzt Franchise lebt und dort umsetzen kann.

Leser: Inwieweit müssen sich erfolgreiche
Franchise-Ketten trotz eines hohen Standardisierungsgrades bei der
länderspezifischen Differenzierung flexibel zeigen und regionale Abweichungen
zulassen?

Jörg T. Eckhold: Völlig! Neue Länder –
neue Sitten. Insofern auch neue Abläufe, da gesetzliche Vorschriften zu beachten
sind, behördliche Vorgaben, menschliches Verhalten, Marktverhalten, Abläufe im
Bezahlsystem und vieles mehr völlig anders sein können als auf dem heimischen
Markt. So wird beispielhaft in den USA oder in England weitestgehend über
Kreditkarten bezahlt. Wir im deutschsprachigen Raum haben noch eine bis zu 50%
Zahlung über Barmittel im Fokus.

Leser: Gibt es auch internationale
Franchise-Lizenzen, die als Kapitalanlage geeignet sind? Oder setzt Franchising
stets eine Übernahme der Unternehmensführung voraus?

Jörg T. Eckhold: Es gibt nur wenige
Systeme, die meines Erachtens nach Aktienkapital basierend sind. Große
Investmentgesellschaften beteiligen sich an deutschen sowie ausländischen
Gesellschaften jedoch immer als Gesellschafter. Hier müssen Sie sich den
Aktienmarkt etwas genauer ansehen.

Leser: Macht es überhaupt Sinn, in den
deutschsprachigen Ländern eine eigene nationale Systemzentrale aufzubauen oder
gar Master einzuschalten? Lassen sich Franchise-Nehmer in der Schweiz oder
Österreich nicht genauso von Deutschland aus steuern?

Jörg T. Eckhold: Zunächst möchte ich Ihre
Frage dahingehend beantworten, dass auch wir unseren Mandanten raten,
Teilleistungen im deutschsprachigen Raum aus der eigenen Systemzentral zu
erbringen. Jedoch beispielhaft in der Schweiz haben wir es mit mind. drei
Sprachen zu tun. Diese drei Sprachen und somit die Menschen haben eine
unterschiedliche Kultur und auch verschiedene Verhaltensformen. Aus diesem Grund
erscheint es uns aus Erfahrung immer besser, bestimmte Leistungen direkt vor Ort
zu erbringen. Auf rechtliche und steuerrechtliche Gegebenheiten möchte ich an
dieser Stelle nicht eingehen.

Leser: Wie sind die Kosten einer Länderlizenz
zu berechnen? In welchem Umfang kann der Franchisegeber an der Eintrittsgebühr
und den laufenden Gebühren partizipieren, ohne den territorialen Master
finanziell zu schwächen?

Jörg T. Eckhold: Wir errechnen
Länderlizenzen unter dem Aspekt des Marktpotenzials unter Einbeziehung der
Gebührenstruktur für die nächsten 5-10 Jahre. Was selbstverständlich wiederum
stark mit dem Wachstum in dem Zielland zusammen hängt. Insofern kann man nicht
wie die Amerikaner es beispielsweise sehr oft machen, sagen, dass eine
Länderlizenz 250.000,– € kostet, sondern sollte ein Finanzkonstrukt
konzipieren, was gemessen am Potenzial des Marktes den Franchisenehmer, den
Master und die zukünftigen Franchisegeber berücksichtigt. Letztendlich sollte
niemals das Motto „sell and leave“ heißen, sondern durch nachhaltiges Wachstum
und Gegenleistung einen stetiger Gewinn erzielt werden.

Leser: Wie finden Franchise-Geber und Master
in den Verhandlungen das richtige Ausmaß an Freiheit und Führung, um den
Auslandsmarkt erfolgreich zu bearbeiten?

Jörg T. Eckhold: Zunächst sollten vor den
Verhandlungen ein Masterhandbuch erstellt werden. Hierdurch haben beiden
Parteien eine vernünftige Grundlage für zielführende Verhandlungen.

Leser: Hallo Herr Eckhold, wovon hängen nach
Ihrer Erfahrung die Erfolgsaussichten einer amerikanischen Master-Lizenz ab?

Jörg T. Eckhold: Vom Markt, vom
Wettbewerb, vom Produkt und von der Person, die es auf dem deutschen Markt
etablieren will. Selbstverständlich sind weitere Faktoren stark beeinflussend,
nämlich ob das Franchisesystem als solches in der Vergangenheit erfolgreich
unter einer starken Marke tätig war.

Leser: Herr Eckhold, gibt es Länder in die
eine Expansion via Franchising schwieriger ist, da hier strengere Gesetze
gelten?

Jörg T. Eckhold: Es gibt definitiv Länder,
die zunächst einmal ein eigenes Franchisegesetz haben. Darüber hinaus gibt es
aber auch Länder, wie z. B. Spanien, die nicht oder nur begrenzt die doppelte
Buchführung kennen. Des Weiteren gibt es Länder, die je nach Produkt oder
Dienstleistung derartig hohe Auflagen haben, die es zunächst gilt zu kennen und
möglicherweise das heutige bestehende System anzupassen. Wiederum dürfen
beispielhaft in Amerika vom Franchisegeber Rechnungstellung und -einzug von
Geldern seitens der Systemzentrale ausgeübt werden. Würde ein Franchisegeber
derartiges in Deutschland durchführen, würde er in die Hoheitsgebiete eines
selbständigen Kaufmanns und damit des Franchisenehmers eingreifen, was wiederum
ein Indiz für eine unternehmerische Unselbständigkeit darstellen könnte. Sie
sehen also, dass es gilt, sich das jeweilige Zielland bezugnehmend auf das
System im Detail anzugucken.

Leser: Was halten Sie davon, etwaige
territoriale Lizenzpartnern im Rahmen einer Gebietslizenz zu gestatten, ein
erprobtes Geschäftsmodell im Ausland unter eigenem Namen und auf eigenes Risiko
zu kopieren und einzuführen?

Jörg T. Eckhold: Gar nichts! Sollte
hierdurch die Marke oder möglicherweise das System beschädigt werden, können wir
aus Erfahrung sagen, dass es extrem schwierig ist, in dem Zielland einen
Relaunch durchzuführen. Wir selber durften für zwei gescheiterte Systeme in
Deutschland den Wiederaufbau durchführen. Die Franchisegeber benötigten hierfür
überproportional viel Kapital – also Vorsicht!!!

Leser: Für welche Märkte sind
Entwicklungsverträge die beste Lösung? Welche Faktoren sind bei der Auswahl
eines eigenständigen Gebietsentwicklers zu berücksichtigen? Wie lässt sich die
Trennung vorab auf faire Weise regeln?

Jörg T. Eckhold: Zunächst einmal, was sind
Entwicklungsverträge? Gebietsentwickler kenne ich nur unter dem Ausdruck Area
Developer und diese Personen sind rechtlich und betriebswirtschaftlich stark
über das Vertragswesen eingeschränkt. Wenn ein Area Developer für einen
Franchisegeber tätig wird, dann partizipiert er in der Regel durch Tätigkeiten
der Vorauswahl, der Einführung und der stetigen Begleitung der Franchisenehmer
in seinem Gebiet an den laufenden Franchisegebühren. Diese Regelung ist für alle
Parteien fair.

Leser: Sollten die Franchiseverträge jeweils
in der Landessprache eines Landes verfasst werden oder standardmäßig alle auf
Englisch sein?

Jörg T. Eckhold: Nun, Englisch ist schon
mal gut! Jedoch unter juristischen Aspekten kann es Ihnen passieren, dass der
Schutz der Franchisenehmer vor Gericht greift und ein Gericht zum Ausdruck
bringt, dass der Franchisenehmer nicht vollumfänglich aufgrund der fehlenden
Heimatsprache den Vertrag verstanden hat und somit auch nicht vollumfänglich
gesetzlich belangt werden kann. Insofern würde ich immer empfehlen, den Vertrag
in der jeweiligen Landessprache aufsetzen zu lassen.

Leser: Soll ich den Schritt ins Ausland als
Franchise-Geber riskieren, obwohl es in Deutschland eher mäßig läuft? Ich bin
mir eigentlich sicher, dass meine Geschäftsidee gut angenommen werden
würde.

Jörg T. Eckhold: Nein!

Leser: Hallo Herr Eckhold, was ist von
Master-Partnern zu halten, die sich gleich mehrere Master-Lizenzen verschiedener
Systeme sichern? Ist das seriös? Ich habe Zweifel, ob mein System dann auch
konsequent im Zielland umgesetzt wird.

Jörg T. Eckhold: Gar nichts! Sie haben
völlig Recht. Je größer Ihr Bauchladen umso schlechter Ihr Income. Also,
zunächst ein System erfolgreich betreiben und danach kann man gemeinsam
überlegen ober der Masterpartner eine weitere fremde Masterlizenz aufbauen kann.

Leser: Warum sollte ich mein System nicht ins
Ausland übertragen? Hier könnte es doch besser laufen. Ich befürchte, dass mir
jemand anderes den Markt weg schnappt. Was meinen Sie?

Jörg T. Eckhold: Unsere Erfahrungen
zeigen, dass die Systeme erfolgreich im Ausland sind, die bereits genügen
Erfahrung auf dem heimischen Markt haben und hierdurch auch über genügend
Kapital verfügen, um den ausländischen Markt entsprechend aufzubauen.

Leser: Halten Sie professionelle Beratung und
Unterstützung auch für zwingend notwendig, wenn man in ein deutschsprachiges
Land expandieren will? Also nach Österreich oder in die Schweiz? Ich hatte das
bislang nicht für nötig gehalten.

Jörg T. Eckhold: Nun, zwingend notwendig
will ich nicht sagen, jedoch können Kollegen, die sich damit auskennen, ihr
gesamtes Know-how zur Verfügung stellen, um Fehler, die bereits durch andere
Franchisesysteme gemacht wurden, zu vermeiden. Verfügen Sie bereits über ein
Masterhandbuch, haben Sie ein Austrittsdokument und somit Richtlinien für den
Zielmarkt festgelegt? Diese und viele Fragen würden durch einen guten Berater
aufgeworfen werden und er kann Ihnen definitiv genügend Hilfestellung für die
Bewältigung dieser Fragen geben.

Leser: Gibt es eine zentrale Anlaufstelle, die
mir sagen kann, in welchen Ländern es welche Franchisegesetze gibt?

Jörg T. Eckhold: Hier möchte ich Sie auf
meine Kollegen Marco Hero in der Anwaltskanzlei SGP, zu erreichen unter der
E-Mail hero@sgp-legal.de, verweisen.

Leser: Hallo Herr Eckhold, ich möchte Ihnen
gerne eine Frage aus unserer Perspektive als FranchisePORTAL stellen. Bei uns
starten immer wieder ausländische Franchise-Systeme mit Werbung zum Zwecke der
Partnerakquise. Dabei wird teilweise versucht, die Internationalisierung aus dem
Heimatland heraus voranzutreiben. Die Kommunikation mit uns erfolgt meist auf
Englisch. Ich stelle fest, dass bei ausländischen Kunden ohne Ansprechpartner in
Deutschland eine gewisse Fluktuation gibt. Meine Vermutung ist, dass A) es nicht
den Erwartungen des Interessenten entspricht und B) es Sprach- und
Kulturbarrieren gibt, die vorher nicht bedacht und kurzfristig nicht überwunden
werden. Aus meiner Sicht sollten sich Systeme aus dem Ausland einen Berater im
Inland suchen, der nach Durchleuchtung des Konzeptes für den deutschsprachigen
Raum auch den Erstkontakt zu Interessenten übernimmt. Welche Gründe gibt es,
dass Systeme versuchen, alles selber zu managen? Was können deutsche Systeme für
ihre Internationalisierung davon lernen? Wie finden deutsche Systeme den
geeigneten Berater im Ausland? Wie kann man die Sprachbarriere sinnvoll
durchbrechen, wenn innerhalb der Systemzentrale kein Muttersprachler vorhanden
ist, ein Master aber auch nicht gewünscht wird?

Jörg T. Eckhold: Nun Herr Kessler,
zunächst einmal freut es mich für Sie persönlich, dass sich ausländische Systeme
auf Ihre Plattform einstellen und Sie hiermit Geld verdienen. Die Systeme
versuchen auf diesem Weg Interessenten zu finden und hoffen, mit diesen Personen
den deutschen Markt erschließen zu können. Ob sie davor mit Kollegen, die sich
auf den Aufbau von internationalen Systemen spezialisiert haben, Kontakt hatten,
verschließt sich mir. Ich muss auch gestehen, dass es mittlerweile einige
Mitbewerber auf dem deutschen Markt gibt, die behaupten, qualifiziert für den
Aufbau von Systemen zu sein, was jedoch nicht der Realität entspricht. Genau
durch die Sprachbarriere, auch wenn es sich um die englische Sprache handelt,
sind aus unserer Erfahrung deutsche Interessenten zurückhaltend. Deutsche mögen
es, Dokumente, Gespräche und Verträge sowie eine deutsche Heimatadresse zu
lesen, um ihr Vertrauen gegenüber dem Geschäftspartner besser aufbauen zu
können. Hierdurch entstehen dann nach einer gewissen Zeit die Fluktuationen, da
diese Voraussetzungen nicht im Vorfeld geschaffen wurden. Sie haben völlig
Recht, auch unsere Erfahrungen zeigen, dass Systeme, die auf den deutschen Markt
wollen, sich besser entwickeln unter der Zuhilfenahme eines qualifizierten
hiesigen Beraters. Mit Berater meine ich nicht Personen, die Franchise vor
kurzem schulisch oder in Lehrgängen gelernt haben oder in anderen
Franchisesystemen hoffentlich über einen längeren Zeitraum leitende Personen
waren. Unter Berater verstehe ich Personen mit einem studialen Hintergrund und
mindestens 5 Jahren Berufserfahrung, die ihn überhaupt erst mal zu einem Berater
qualifizieren. Systeme die auf den deutschen Markt wollen, versuchen mit dem
geringsten Aufwand, und hier ist auch der finanzielle Aufwand gemeint, Fuß zu
fassen. Darüber hinaus gibt es auch Marktteilnehmer, die simpel glauben, weil
sie eine starke Marke und ein erfolgreiches System im Heimatmarkt führen, auch
gleichzeitig enormes Interesse auf den deutschen Markt wecken und alle Leute nur
auf sie warten. Unsere Erfahrungen zeigen, dass der Deutsche jedoch als
kritischer Mensch im Verdrängungsmarkt gewisse Voraussetzungen erwartet, die
zunächst seitens des Franchisegebers erbracht werden müssen, bevor es zu
Geschäftsabschlüssen kommen kann. Deutsche Systeme können definitiv von diesen
Erfahrungen mitnehmen, dass es zunächst gilt, seine Aufgaben als Franchisegeber
vor dem Marktaustritt zu machen und dann gezielt in die Länder zu gehen, die
aufgrund des Marktpotenzials auch erfolgsversprechend sein können. Sollte ein
deutscher Franchisenehmer in ein Zielland austreten und nicht über die
Muttersprache verfügen, so muss mindestens das Sprachpotenzial in Englisch, und
zwar in fließender Form, auf beiden Seiten vorhanden sein. Sollte dies nicht der
Falll sein, würde ich mir überlegen, zeitlich begrenzt in Form des
Interimsmanagements entsprechend qualifizierte Personen einzusetzen.
Selbstverständlich ist dieser Kraftakt mit finanziellen Resourcen verbunden,
aber ich will meine Marke und mein Geschäftskonzept schützen und erfolgreich in
ein anderes Land implementieren und nicht einen Scherbenhaufen hinterlassen. Ich
will hoffen, dass ich damit Ihre Fragen beantwortet habe. Schönen Dank an alle
Teilnehmer für die sehr interessanten Fragen.

Jörg T. Eckhold
Jörg T. Eckhold
Eckhold Consultants GmbH

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