Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Franchising und verwandte Vertriebsformen

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer. Schön, daß Sie da sind. Heute fällt der „First Friday“
ausnahmsweise auf einen Donnerstag, weil ich morgen um diese Zeit auf der
Franchise-Messe in Stuttgart referiere. Ich bin gespannt auf Ihre Fragen.
Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Böhm, können Sie
mir die Frage beantworten, ob sich das Multi-Level-Marketing zu einer ernst zu
nehmenden Konkurrenz für das Franchising entwickelt? Diese Vertriebsform weist
eine enorme Dynamik auf und – wie im Franchising vor 20 Jahren – scheint sich
die Spreu vom Weizen zu trennen.

Hubertus Boehm: Das MLM
(Strukturvertrieb) entwickelt sich seit Jahrzehnten parallel zum Franchising.
Jede dieser Vertriebsformen hat ihre besonderen Stärken und Schwächen. Der
Strukturvertrieb expandiert sehr schnell, selektiert jedoch die Partner
gewöhnlich nicht und hat somit keine Kontrolle über die Qualität des Vertriebs.
Das Netz wächst ungeplant nach Zufall. Durch die große Zahl der Stufen hat die
Zentrale nur indirekten Kontakt zur „Front“ sowie nur begrenzte Möglichkeiten
der Qualifizierung und Steuerung. Daher ist diese Vertriebsform gewöhnlich auf
„einfache“ Produkte beschränkt. Franchise-Vertriebs-Systeme haben dagegen eine
flache Hierarchie – in der Regel nur zwei Stufen. Der unmittelbare Zugriff der
Zentrale auf die Partner ermöglicht eine Koordination der Aktivitäten im Markt.
Die Franchise-Nehmer werden streng selektiert (oft liegt die hit-rate bei nur 3
%), intensiv geschult und erhalten eine umfassende Betreuung einschließlich
Erfolgs-Controlling. Die Partnerschaft ist langfristig ausgelegt; gewöhnlich
läuft der Franchise-Vertrag mindestens zehn Jahre. Diese Vertriebsform eignet
sich auch für anspruchsvolle Produkte und Dienstleistungen. Aufgrund dieser
unterschiedlichen Profile hat jede Vertriebsform ihr eigenes „Feld“. In
Grenzbereichen sind Verschiebungen denkbar. Davon abgesehen übernehmen
Strukturvertriebe zunehmend Elemente des Franchising (z.B. Selektion und
Qualifizierung) und Franchise-Systeme Elemente des MLM (z.B.
Rekrutierungs-Unterstützung durch die FN). Wir haben vor kurzem an der
Qualifizierung eines namhaften Strukturvertriebs nach der Philosophie des
Franchising mitgewirkt und sehen für diese Form des MLM in einzelnen
Marktsegmenten durchaus gute Chancen.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, wir
erwägen den Aufbau eines neuen Franchisesystems. Mit welchen Problemen müssen
wir rechnen, falls unser Vorhaben im fortgeschrittenen Stadium scheitert? Ist
der Umbau in eine andere Vertriebsform dann noch möglich?

Hubertus Boehm: Der Aufbau eines
Franchise-Systems beginnt erst nach einer mindestens einjährigen Pilot-Phase mit
einer oder mehreren Filialen. Verläuft der Test erfolgreich, ist die Akzeptanz
des Geschäftskonzepts im Markt bestätigt. Die anschließend auftretenden Risiken
liegen in der Akzeptanz des Geschäftskonzepts bei potenziellen Partnern, in der
Expansion sowie in der Finanzierung der „Durststrecke“ bis zur Gewinnschwelle.
Bereits zu Beginn der Rekrutierung wird deutlich, ob eine ausreichende Zahl von
Partnern zu gewinnen ist. Ist das Konzept im „Zweiten Markt“ grundsätzlich
attraktiv, hängt der Erfolg von der schnellen Expansion ab. Er ist weitgehend
abhängig von den Werbeaufwendungen für die Rekrutierung und somit vom
verfügbaren Kapital. Ein Risiko besteht erfahrungsgemäß darin, dass
Franchise-Geber aus Kapitalmangel vor Erreichen der Gewinnschwelle nicht die für
die Betreuung der Partner erforderliche Kapazität bereit stellen. In diesem Fall
besteht die Gefahr, dass die ersten Franchise-Nehmer wieder „abspringen“, weil
die vertraglich zugesicherte Unterstützung nicht erbracht wird. Daher ist das
Risiko (ein marktgerechtes Produkt vorausgesetzt) in hohem Maße bestimmt vom
Eigenkapital. Falls trotz ausreichender Kapitalbasis ein Franchise-Konzept
scheitert, bleibt nur der Weg der Filialisierung oder der Umwandlung in ein
loses Lizenz-System.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, ab
welcher Größenordnung eines Unternehmens ist das Franchise-System
sinnvoll?

Hubertus Boehm: Franchising ist
eine Vertriebsform von mehreren möglichen, wie Großhandel, Einzelhandel direkt,
Handelsvertreter, Direktvertrieb, „Kaffeefahrt“ oder Versandhandel. Maßgeblich
für die Auswahl des optimalen Vertriebswegs sind die Anforderung der Zielgruppe
einerseits und des Produkts (z.B. Serviceintensität) andererseits. Wenn unter
diesen Aspekten Franchising als bester Weg erkannt wird, ist die
Unternehmensgröße kein entscheidender Faktor. Erfolgreiche Franchise-Systeme
wurden in der Vergangenheit sowohl von Konzernen als auch von „kleinen“
Einzelunternehmern im Markt etabliert. Ausschlaggebend für den Erfolg ist eine
ausreichende Kapitalbasis. Der Kapitalbedarf hängt vom Betriebstyp ab. Er ist
bei stationären Vertriebsformen höher als beim Direktvertrieb. Die Untergrenze
liegt aber in jedem Fall deutlich im sechsstelligen Bereich.

Leser: Hallo Herr Dr. Boehm, gibt es
Franchisesysteme, die sich für Hartz IV-Betroffene eignen würden? Welche können
Sie empfehlen?

Hubertus Boehm: Da bin ich
skeptisch. Jeder Franchise-Nehmer muss in seine Existenz investieren. Die
Eintrittsgebühr variiert gewöhnlich zwischen 5.000 und 20.000 EURO. Hinzu kommen
Investitionen für den Aufbau der Vertriebsstelle (beim stationären Vertrieb)
sowie der Kapitalbedarf für die „Durststrecke“. Die erforderlichen Mittel
dürften in der Regel nicht zur Verfügung stehen.

Leser: Guten Tag Herr Dr. Boehm, muss das
Handbuch heute noch in Buchform zur Verfügung gestellt werden? Wir würden das
Intranet bevorzugen.

Hubertus Boehm: Generell ist heute
die online-Version des Handbuchs im Intranet Stand der Technik. Damit ist sicher
gestellt, dass Änderungen zeitgleich und vollständig vollzogen werden. Unter
operativen Aspekten könnte die Printversion entfallen. Andererseits sind die im
Handbuch integrierten Richtlinien formal eine „dynamische“ Anlage des
Franchise-Vertrags. Ich bin kein Jurist, gehe aber davon aus, dass Verträge und
Vertragsbestandteile auch heute noch „auf Papier“ dokumentiert werden müssen.
Diese Frage müssten Sie mit Ihrem Anwalt besprechen.

Leser: Hallo, die Eintrittsgebühren im
Franchising sind viel zu hoch und erschweren unnötig den Einstieg. Dagegen
reichen in Multi-Level-Marketing-Systemen oft einige hundert Euro. Ist diese
Vertriebsform angesichts der Konsumflaute und Hartz IV nicht zeitgemäßer?

Hubertus Boehm: Eintrittsgebühren
refinanzieren in einem Franchise-System die bis zur Betriebseröffnung
anfallenden Kosten. Dazu gehören insbesondere Werbeaufwendungen für die
Rekrutierung, Aufwand für die strenge Selektion der Partner, intensive Schulung
der Partner, Organisation des Vertriebsaufbaus (bei Ladengeschäften ist dies ein
erheblicher Aufwand) und werbewirksame Eröffnungskampagne. Eigentlich sollten
die Eintrittsgebühren darüber hinaus noch einen Teil der Vorleistungen des
Franchise-Gebers für die Entwicklung des Systems abdecken. In der Praxis ist
dies aber meistens nicht realisierbar. Im Strukturvertrieb entfallen die
genannten Kostenarten weitgehend. Jeder Vertriebspartner sucht (ohne
Werbeaufwand) neue Vertriebspartner. Schulungen sind weniger umfangreich und
werden gewöhnlich in Rechnung gestellt. Der Direktvertrieb erfodert keinen
Aufwand für Geschäftsaufbau. Daher sind die Eintrittskosten gering. Im
Strukturvertrieb „bringt es die Masse“. Namhafte Unternehmen haben mehrere
tausend Vertriebspartner. In Franchise-Systemen ist die Zahl der (streng
selektierten und intensiv betreuten) Partner dagegen meist relativ gering. Etwa
zwei Drittel der deutschen Franchise-Systeme haben weniger als 20 Partner.

Leser: Mein Man und ich sind in einem
Franchisesystem tätig, das uns bereits seit einem Jahr ein Franchise-Handbuch in
Aussicht stellt. Haben wir als Franchisenehmer nicht Anspruch auf einen solchen
Leitfaden?

Hubertus Boehm: Selbstverständlich!
Der Franchise-Geber „verkauft“ wesentliches, geheimes und identifizierbares
Know-how. Unter „identifizierbar“ wird eine schriftliche Dokumentation
verstanden – das Handbuch. Für die konzeptionsgerechte Handhabung der Prozesse
im Betrieb und im Kooperations-System ist diese Dokumentation genauso wichtig
wie für den Wissens-Transfer im Rahmen der Schulung. Der Deutsche Franchise
Verband (DFV) nimmt einen Franchise-Geber erst dann als Vollmitglied auf, wenn
neben dem Vertrag auch das Handbuch dem DFV übergeben und mit positivem Ergebnis
geprüft wurde. Die Mitgliedschaft im DFV gilt allgemein als Gütesiegel.

Leser: So viel ich weiß, kommt ein gestandenes
Franchise-System wie TeeGschwendner ohne Handbuch aus. Der Inhaber war jahrelang
im Vorstand des DFV. Sind Franchise-Handbücher vielleicht doch ein
Auslaufmodell?

Hubertus Boehm: Da irren Sie sich!
Ich habe soeben bei TeeGschwendner angerufen: man hat mehrere Handbücher. Ein
Auslaufmodell ist allenfalls die Printversion, aber darauf bin ich vorhin
bereits eingegangen.

Leser: Danke für die Antwort! Falls ich mich
nun doch für Franchising entscheide, wie finde ich heraus, ob ein Franchisegeber
etwas taugt oder aber nur ein unausgereiftes System anbietet?

Hubertus Boehm: Da sollten Sie den
Deutschen Franchise Verband (DFV) in Berlin fragen. Bei den Vollmitgliedern des
Verbands können Sie davon ausgehen, dass das Konzept ausgereift ist.
Voraussetzung für die Mitgliedschaft ist (ich habe das bereits erwähnt) eine
Prüfung des Vertrags und des Handbuchs. Als zusätzliches Qualitätssiegel wird
der DFV in Zukunft bei jedem Mitglied einen System-Check vornehmen. Die Aktion
beginnt gerade – bisher wurden erst McDonalds und Mobilcom geprüft.

Leser: Im Franchising besteht immer das
Risiko, dass neue Franchisenehmer nicht den Erwartungen gerecht werden. Dagegen
kristallisieren sich im Strukturvertrieb die Führungskräfte über das eigene
Geschäft und den Aufbau einer weiteren Ebene heraus. Dies gewährleistet eine
natürliche Evolution, die – Seriosität des Unternehmens vorausgesetzt – für
Existenzgründer m.E. mit weniger Risiko verbunden ist.

Hubertus Boehm: Die Evolution „von
unten nach oben“ ist ein Wesensmerkmal des Strukturvertriebs und sicherlich ein
posititives Element. Dies hat aber nichts mit der Qualifikation der
Vertriebspartner „an der Front“ zu tun. Erfahrungsgemäß umfasst ein
Strukturvertrieb in den unteren Ebenen eine große Zahl von Partnern, die nicht
qualifiziert und / oder nicht besonders aktiv sind. Sie wurden ja in der Regel
auch nicht selektiert und haben aufgrund ihrer geringen Investitionen auch
keinen so hohen Erfolgsdruck wie Franchise-Nehmer. Nach unseren Erfahrungen ist
der Anteil der erfolglosen Franchise-Nehmer sehr gering. Strenge Selektion, hohe
Investition, intensive Schulung und Betreuung der Franchise-Nehmer sowie
zeitnahes Monitoring schaffen günstige Voraussetzungen für einen nachhaltigen
Erfolg. Im Gegensatz zu Vertriebspartnern des Strukturvertriebs hat der
Franchise-Nehmer keine Alternative zum Erfolg im System. Er hat sich vertraglich
langfristig gebunden und in der Regel sein gesamtes Vermögen investiert – ohne
„Rückfahrkarte“. Das ist der Grund für die hohe Motivation der Franchise-Nehmer
einerseits und die relativ geringe Zahl der Partner im System andererseits. Hier
gilt „Qualität statt Quantität“. Franchising bedeutet gewöhnlich eine
lebenslange Vollexistenz, Strukturvertrieb meistens ein (häufig kurzzeitiger)
Nebenjob. Daraus ergeben sich zwangsläufig unterschiedliche Risiken.

Leser: Guten Tag Herr Dr. Boehm, zu welcher
Vorgehensweise raten Sie, wenn Filialisten ergänzend ein Franchisesystem
aufbauen?

Hubertus Boehm: Für Filialisten ist
Franchising eine ideale Strategie zur Netzverdichtung. Der Filialist besitzt
alles, was ein Franchise-Geber braucht: einen vielfach bewährten Betriebstyp,
Goodwill im Markt, umfangreiches Erfahrungswissen, optimierte Prozesse,
Infrastruktur für Schulung, Betreuung und Controlling. Zusätzlich erforderlich
ist neben einigen Kooperations-Tools lediglich ein Franchise-Manager mit (bei
größerer Zahl von Franchise-Betrieben) speziellen Franchise-Betreuern, weil ein
Franchise-System einen anderen (kooperativen) Führungsstil erfordert. Die
Zentrale kann nicht befehlen, sondern muss überzeugen. Der strategische Vorteil
eines gemischten Systems aus Filialen und Franchise-Betrieben besteht darin,
dass Franchise-Nehmer auch dort noch „leben“ können, wo sich eine Filiale nicht
mehr „rechnet“. Erfahrungswerte aus der teilweisen „Privatisierung“ eines
namhaften Filialsystems in Österreich belegen, dass ein Filialleiter nach
Übernahme der Filiale etwa 10 % mehr Umsatz erreicht und einen um 15 % höheren
Rohgewinn hat – bei einer um 50 % niedrigeren Inventurdifferenz. Das ist der
„Schlüssel“ des Erfolgs von Franchise-Systemen – sicherlich hoch attraktiv für
jeden Filialisten. Einerseits können Filialen im Grenzbereich „privatisiert“
werden, andererseits kann auch ein Teil der Lücken im Filialsystem erschlossen
werden. Die Investitionen für den Aufbau des „Franchise-Beins“ sind relativ
gering, weil alle wesentlichen Tools sowie ein großer Teil der Infrastruktur
bereits vorhanden sind. Zu entwickeln sind nach unseren Erfahrungen mit
franchisierenden Filialsystemen insbesondere Franchise-Vertrag, Teile des
Handbuchs, Führungsleitlinien und Kommunikationssystem.

Leser: Halten Sie das Ziel des Deutschen
Franchise-Verbandes, in den nächsten fünf Jahren 200.000 Arbeitsplätze in der
Franchise-Wirtschaft zu schaffen, für tatsächlich realisierbar ? Welche
Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?

Hubertus Boehm: Der Vorstand des
Deutschen Franchise Verbandes (DFV) hat seine Aussagen über mögliche
Auswirkungen des Franchising auf den Arbeitsmarkt aus internationalen
Erfahrungswerten hinsichtlich der Expansionswirkungen des Franchising
abgeleitet. Der Effekt hängt weitgehend davon ab, ob es gelingt, die seit Jahren
bestehenden Expansionsbarrieren abzubauen. Dies gilt insbesondere für die
Vergabe der in ausreichendem Umfang zur Verfügung stehenden staatlichen
Fördermittel für Existenzgründer durch die Banken. Der DFV hat gerade in den
letzten Monaten intensiv daran gearbeitet, diese Hürde zu überwinden. Es ist
davon auszugehen, dass dieses Ziel in absehbarer Zeit erreicht wird.

Leser: Halten auch Sie China für den großen
Zukunftsmarkt des Franchising? Wo sehen Sie die Chancen und Risiken?

Hubertus Boehm: Sicherlich ist dies
ein riesiger und attraktiver Markt. Andererseits bedeuten Aktivitäten in einem
völlig anderen Kulturkreis eine hohe Herausforderung für jeden Franchise-Geber –
verbunden mit beträchtlichem Zeiteinsatz. Da zwei Drittel der deutschen
Franchise-Systeme weniger als 20 Franchise-Nehmer haben und die Gewinnschwelle
gewöhnlich erst zwischen 30 und 50 Franchise-Nehmern erreicht wird, gibt es
sicherlich für die Mehrzahl der deutschen Franchise-Geber im eigenen Land
Dringenderes zu erledigen als eine Expansion nach China.

Leser: Welche Optionen haben Franchise-Geber,
um auf den chinesischen Markt einzutreten und welche Bewertungsansätze aus Sicht
des Franchise-Gebers sind anzusetzen?

Hubertus Boehm: Eine attraktive
Option ist es sicherlich, Know-how an einen Master-Franchise-Nehmer in China zu
verkaufen und mit dem Erlös das System im Heimatmarkt auszubauen. Die
Alternative eines persönlichen Engagements dürfte für die meisten
Franchise-Geber kaum in Betracht kommen. Die Unterschiede im Hinblick auf
Mentalität der Konsumenten, Mentalität potenzieller Partner, Gesetze, Kultur,
Sprache sind so groß, dass die notwendige Anpassung von der Mehrzahl der
Franchise-Geber nicht zu bewältigen sein dürfte.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, das war’s für heute. Ich hoffe, dass Sie etwas „mitnehmen“ konnten,
und freue mich auf das nächste Mal. Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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