Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Gemischte Filial- und Franchise-Systeme

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, es ist mal wieder so weit. Ich freue mich, mit Ihnen über die
Frage „Franchisieren oder Filialisieren“ zu diskutieren. Das ist ein spannendes
Thema, denn gerade aus der Kombination kann sich ein besonders
wettbewerbsstarkes Vertriebsnetz ergeben. Natürlich können wir aber auch über
alle anderen Fragen zum Franchising sprechen. Herzlich, Ihr Hubertus Boehm

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm: Warum
entscheiden sich erfolgreiche Unternehmen überhaupt für die Entwicklung von
Mischsystemen?

Hubertus Boehm: Für die Entwicklung
von Mischsystemen gibt es zwei Quellen: Einerseits verdichten Filialisten ihr
Vertriebsnetz mit Franchise-Betrieben, andererseits investieren erfolgreiche
Frachise-Geber in die eigene Kette. Für Filialisten ist das Mischsystem eine
ausgesprochen vorteilhafte Strategie. Sie können damit das Potenzial auch an
ertragsschwächeren Regionen ausschöpfen, wirtschaftlich im Grenzbereich
arbeitende Filialen durch Verkauf an Franchise-Nehmer revitalisieren und im
Rahmen einer internationalen Expansion leichter in fremde Märkte eindringen. Es
ist daher kein Wunder, dass Franchising für Filialisten eine attraktive
strategische Option ist. Ich gehe davon aus, dass in Zukunft von den Filialisten
starke Impulse auf die Franchise-Wirtschaft ausgehen. Die zweite Quelle für
Mischsysteme sind große und sehr erfolgreiche Franchise-Geber, die nach Anlage
für ihr Kapital suchen. In der eigenen Kette erzielen sie nicht nur eine hohe
Eigenkapitalrendite (teilweise über 25 %), sondern haben auch ständig volle
Transparenz und Einfluss auf die Anlageobjekte.

Leser: Welche Mischsysteme gibt es in
Deutschland und wie schätzen Sie ihren Erfolg im Vergleich zu reinen Franchise-
oder Filialsystemen ein?

Hubertus Boehm: Bei Mischsystemen
denke ich insbesondere an Einzelhandelsketten (z.B. Lebensmittel, Mode, Schuhe)
und kapitalstarke Dienstleister (z.B. Gastronomie, Hotelerie, Logistik). Sie
sind insbesondere deshalb so erfolgreich, weil der Systemkopf zunächst mit
eigenem Kapital ein überregionales Vertriebsnetz mit Marktgeltung aufgebaut hat.
Franchising dient dann als „Booster“ in der Expansion. Die für die Mehrzahl der
reinen Franchise-Systemen übliche lange Durststrecke ist somit beim Eintritt ins
Franchising bereits überwunden. Gerade hier liegt ja das Dilemma der deutschen
Franchise-Wirtschaft, denn etwa drei Viertel der rund 1.000 deutschen
Franchise-Geber arbeiten unter Gewinn (Break-even). Grund hierfür ist in den
meisten Fällen das fehlende Eigenkapital. Dies dürfte auch der Grund dafür sein,
dass jährlich rund 10 % der Franchise-Geber vom Markt verschwinden – ein
inakzeptabler Wert, wenn man an die Schicksale der damit verbundenen
Franchise-Nehmer denkt. Wenn sich Filialisten dem Franchising zuwenden, ist das
anders.

Leser: Guten Morgen zusammen! In welchen
Fällen kann die Umwandlung eines Filialsystems in ein Franchisesystem Sinn
ergeben?

Hubertus Boehm: Wenn wir an
Filialisten im Zusammenhang mit Franchising denken, geht es in der Regel nicht
um eine vollständige Umwandlung, sondern eine Ergänzung. Sie ist bei der
Expansion, wie bereits gesagt, dort sinnvoll, wenn sich Filialen mit ihrer
Kostenstruktur in potenzialschwächeren Gebieten nicht mehr rechnen. In
Ausnahmefällen ist grundsätzlich natürlich auch eine Umwandlung denkbar. Als
Beispiel fällt mir hierzu „Wienerwald“ ein. Die Gastronomiekette war
ursprünglich ein reines Filialsystem mit mehreren hundert Standorten und wurde
vor über 30 Jahren in ein Franchise-System überführt mit der Begründung, die
Zentrale könne die Filialen nicht mehr ausreichend kontrollieren – damals gab es
noch keine Gastronomie-Software. Möglicherweise ging es aber auch (zumindest
parallel) darum, Kapital für andere Investitionen freizusetzen. Unter diesem
Aspekt könnte man sich in außergewöhnlichen Situationen auch heute eine
Umwandlung vorstellen.

Leser: Welche Hürden sind bei der Umwandlung
eines Filialsystems in ein Franchisesystem zu überwinden und welche Kosten sind
damit verbunden?

Hubertus Boehm: Das sind die
typischen Probleme, die auch bei der Expansion eines reinen Franchise-Systems
auftreten: Suche, Auswahl und Finanzierung der Franchise-Nehmer. Allerdings hat
es der Filialist wesentlich leichter: Die Standorte sind etabliert und
„eingefahren“. Wenn der bisherige Filialleiter zum Franchise-Nehmer wird, ist
das Auswahlrisiko gering. Außerdem werden die bestehenden persönlichen
Kundenbindungen weiter genutzt. Bei der Finanzierung kann der Filialist durch
„Earn-out-Modelle“ (Ratenzahlung) individuelle Lösungen anbieten. Die Hürden
sind also relativ gering.

Leser: Besteht bei Mischsystemen nicht die
Gefahr einer Verzettelung seitens des zentralen Managements oder sogar von
Interessenskonflikten angesichts der parallelen Strukturen?

Hubertus Boehm: Strategisch und
operativ besteht kein Unterschied zwischen Filialen und Franchise-Betrieben. Sie
können deshalb grundsätzlich von der gleichen Zentrale betreut werden. Und dies
gilt insbesondere hinsichtlich Marketing, Verkaufsunterstützung, fachlische
Schulung und Logistik. Spezielle Anforderungen der Franchise-Betriebe bestehen
vor allem bei unternehmerischer Schulung und Beratung, Vertriebssteuerung,
Kommunikation (einschließlich Intranet) und Controlling. Davon abgesehen ist der
Umgang miteinander natürlich unterschiedlich: ein selbstständiger Unternehmer
ist anders zu führen als ein Filialleiter. Eine gewisse Differenzierung in der
Zentrale ist daher notwendig. Es ist aber keine „Verzettelung“. Der Mehraufwand
dürfte kompensiert werden durch die vom Franchising ausgehenden Impulse auf die
Filialen. Hinsichtlich der Umsetzung des Konzepts und der Ergebnisse
konkurrieren die parallelen Strukturen. In der Regel empfinden sich die
Franchise-Nehmer als „Elite“ und haben den Ehrgeiz, die Filialen zu übertreffen.
Falls man das im Benchmarking erkennen kann, ist dies ein Ansporn für die
Filialen.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm! Meines
Wissens begleiten Sie Unternehmen beim Aufbau eines Franchisesystems. Welche
Software-Ausstattung benötigt heute eine moderne Systemzentrale?

Hubertus Boehm: Was die Begleitung
betrifft, haben Sie Recht. Das ist seit 30 Jahren unsere Aufgabe – in nahezu
allen Branchen. Die System-Zentrale ist ein ganz „normales“ Unternehmen. Sie
nutzt all das, was die moderne Technik heute bietet. Bei Marktauftritt
(Website), Kommunikation (Intranet), Logistik (Warenwirtschaft) und Monitoring
(Controlling-Software) verwendet die System-Zentrale dieselben Tools wie ein
modernes Einzelunternehmen. Da der Franchise-Geber aber den Anspruch erhebt,
multiplizierbares Vorbild zu sein, sollte er in der IT unbedingt auf dem „Stand
der Technik“ sein. Allerdings muss er mehr als ein Einzelunternehmen auf
langfristig stabile Lösungen achten, weil jede Systemänderung Auswirkungen auf
die Franchise-Nehmer hat. Habe ich damit Ihre Frage ausreichend
beantwortet?

Leser: Guten Morgen: Wie lange muss ein
Franchise-System auf dem Markt erfolgreich tätig sein, damit Sie als Experte das
Konzept als erprobt betrachten? Inwieweit würden Sie dabei Aktivitäten des
Filialsystems berücksichtigen?

Hubertus Boehm: Ein Franchise-Geber
kann sein Geschäftsmodell erst dann multiplizieren, wenn der Markterfolg in
Pilotbetrieben bewiesen ist. Um Standortrisiken zu minimieren, sollten es
mindestens zwei oder drei Betriebe sein. Aus Kapital- und Zeitgründen
beschränken sich in der Praxis aber viele Franchise-Geber auf einen Betrieb.
Unter dem Aspekt möglicher Saisoneffekte sollte die Pilotphase mindestens ein
Jahr dauern. Falls in dieser Zeit konzeptionelle Änderungen vorgenommen werden,
sollte die Erprobungszeit entsprechend verlängert werden. Bei einem Filialisten
ist davon auszugehen, dass das Geschäftsmodell ausreichend erprobt ist. Somit
entfällt die Pilotphase. Unerprobt ist dagegen die Zusammenarbeit mit
selbstständigen Unternehmern. Deshalb sollte man zunächst nur mit wenigen
Franchise-Nehmern beginnen, um die Prozesse des synergetischen Zusammenwirkens
zu etablieren und zu optimieren. Dies gilt auch für das Rollenverständnis der
Partnerbetreuer. Ihre Aufgabe geht über die der Filialbetreuer weit hinaus.
Letztlich sind sie Betriebsberater selbstständiger Unternehmer mit der Mission,
diese zum Erfolg zu führen und auf Erfolgskurs zu halten.

Leser: In welcher Größenordnung lässt sich die
Rentabilität eines Filialbetriebes bei der Übergabe an einen Franchisenehmer
steigern?

Hubertus Boehm: Da gibt es ein
schönes Beispiel. Es ist allerdings schon etwas älter: Ein Filialist mit
Modeboutiquen hat in einem Jahr rund 100 Filialen privatisiert, d.h. vorwiegend
an seine bisherigen Filialleiter verkauft. Als Dienstleistung wurde die
Buchhaltung weiterhin zentral betrieben. Dadurch konnte man ein Jahr später
einen aussagefähigen Vergleich vornehmen. Die Ergebnisse waren verblüffend: 10 %
mehr Umsatz, 15 % mehr Rohgewinn und nur die halbe Inventurdifferenz… und das
bei unverändertem Standort, unverändertem Personal, unverändertem Sortiment und
weitgehend gleichen Kunden. Somit kann der Unterschied nur im höheren Engagement
der Franchise-Nehmer liegen. Dies ist zwar ein Einzelfall, aber einige andere
Filialisten haben uns die Größenordnung der Umsatz- und Rohgewinnsteigerung
bestätigt. Letztlich ist das die Erfolgsformel des Franchising!

Leser: Hallo Herr Dr. Boehm: Ich habe in der
Schweiz ein kleines Mischsystem aus 2 eigenen Filialen und 5 Franchisebetrieben
aufgebaut. Auf welche Betriebsform würden Sie bei einer etwaigen Expansion in
Deutschland setzen?

Hubertus Boehm: Das hängt von Ihrem
Geschäftskonzept ab. Wenn Sie ganz sicher sind, dass in der Marktakzeptanz kein
Unterschied zwischen der Schweiz und Deutschland besteht, können Sie durchaus
gleich mit Franchising starten. Falls Akzeptanzunterschiede denkbar sind,
sollten Sie dagegen mit ein bis drei Filialen beginnen, dort das
Geschäftskonzept anpassen und dann in die Franchise-Expansion gehen. Wenn Sie
mir per Mail (boehm@syncon.de) oder telefonisch Details zu Ihrem
Geschäftskonzept mitteilen, gebe ich Ihnen gerne einen Kommentar.

Leser: Welche betriebswirtschaftlichen Daten
muss ein Franchise-Geber einem Interessenten bereits bei der ersten
Kontaktaufnahme zur Verfügung stellen? Insbesondere würde mich interessieren,
welche Aussagen ich zu den Gewinnchancen erwarten kann?

Hubertus Boehm: Die vorvertragliche
Aufklärung ist das „Fundament“ einer langen und stabilen
Franchise-Partnerschaft. Der Deutsche Franchise-Verband (DFV) hat deshalb eine
Richtlinie hierfür herausgegeben. Sie ist für die Verbandsmitglieder
verbindlich. Auf Wunsch erhalten Sie sicherlich eine Kopie. Ein kritischer Punkt
ist natürlich die Gewinnerwartung am jeweiligen Standort. Für Sie als
Franchise-Nehmer ist der nachhaltig zu erwartende Gewinn entscheidend für den
Vertragsabschluss. Der Gewinn hängt jedoch nicht nur vom Geschäftskonzept des
Franchise-Gebers ab, sondern auch von den Standortbedingungen, Ihrer
konsequenten Umsetzung des Konzepts und Ihrem persönlichen Engagement. Deshalb
kann und wird der Franchise-Geber keine Gewinnprognose abgeben. Er kann Ihnen
nur Zahlen vergleichbarer Standorte als Orientierung liefern. Sie selbst müssen
dann entscheiden, ob Sie an Ihrem Standort genauso erfolgreich sein können wie
die Vergleichsbetriebe.

Leser: Ist der Franchisegeber verpflichtet,
einem Interessenten auf Nachfrage die Fluktuationsrate zu nennen? Welche
Fluktuationsrate würden Sie in der Gastronomie als akzeptabel betrachten?

Hubertus Boehm: Das ist Bestandteil
der eben schon erwähnten vorvertraglichen Aufklärung. Wenn ein Franchise-Geber
hierzu die Aussage verweigert, sollten Sie skeptisch sein. Über die
Fluktuationsrate in der Gastronomie kann ich nichts sagen. Das ist stark
unterschiedlich. Außerdem gibt es z.B. regionale Unterschiede.

Leser: Worauf sollte ich als potentieller
Franchise-Nehmer beim Besuch der Franchise-Zentrale achten und welche Unterlagen
sollte ich mir unbedingt zeigen lassen?

Hubertus Boehm: Sie sollten sich
mit den Ressourcen der System-Zentrale vertraut machen und Einblick bekommen in
die Tools der Franchise-Partnerschaft. Konkret heißt dies, dass Sie diejenigen
Personen kennen lernen, mit denen Sie es später zu tun haben, insbesondere Ihren
Partner-Betreuer. Im persönlichen „Schnuppergespräch“ sollten Sie zumindest
einen ersten Eindruck von der Kompetenz und der persönlichen Kompatibilität
Ihrer späteren Gesprächspartner gewinnen. Letztlich werden Sie über lange Zeit
zusammen arbeiten müssen. Darüber hinaus sollte man Ihnen das Handbuch zeigen
(zumindest zum diagonalen Durchblättern) und den Vertrag erläutern. Davon
abgesehen ist für Sie die generelle Atmosphäre in der Zentrale wichtig. Wenn
dort alles „stimmt“, ist das ein Indiz dafür, dass auch später die
Zusammenarbeit „stimmig“ ist.

Leser: Was wird aus meinem Betrieb, wenn der
Franchise-Geber aus irgendeinem Grund den Vertrag nach Ende der Laufzeit nicht
verlängert?

Hubertus Boehm: Ihr Betrieb gehört
Ihnen. Falls der Franchise-Vertrag nicht verlängert wird, können Sie den Betrieb
unter Ihrem oder einem anderen Namen weiterführen, soweit Sie nicht auf
exklusive Produkte oder Werkzeuge Ihres bisherigen Franchise-Gebers angewiesen
sind. Es gibt allerdings Franchise-Verträge mit einem nachvertraglichen
Wettbewerbsverbot. Falls der Franchise-Geber darauf besteht, muss er Ihnen eine
angemessene Abfindung zahlen.

Leser: Würden Sie bisherigen Filialleitern
eine Franchise-Lizenz anbieten? Würden Sie geeignete Kandidaten gegebenenfalls
bei den Konditionen bevorzugen?

Hubertus Boehm: Ja, das ist der
übliche Weg. Die Konditionen sollten jedoch aus Gründen der Fairness (des
Friedens im System) einheitlich sein. Eine Klippe sind aber gewöhnlich die
Investitionen des Franchise-Nehmers. Da beim konvertierenden Franchising ein
laufender Betrieb zu übernehmen ist, kommt ja noch der Geschäftswert hinzu. Hier
haben Sie volle Gestaltungsfreiheit. Durch stufenweise Übertragung von
Geschäftsanteilen, Ratenzahlung, Leasing oder Kredite können Sie für Ihre
bisherigen Filialleiter maßgeschneidert Finanzierungskonzepte anbieten. Die
Formel für die Berechnung des Geschäftswerts sollte allerdings einheitlich und
nachvollziehbar sein.

Leser: Lassen sich Ergebnisse eines
Franchisenehmer-Betriebes nicht über ein attraktives Incentive-Konzept auch in
einem Filialbetrieb erreichen?

Hubertus Boehm: Erfahrungsgemäß
nicht. Die Wirkung des eigenen Geldes ist unübertroffen. Wenn man selbst das
Risiko trägt, tut es einfach sehr weh, wenn es nicht „läuft“.

Leser: Ich schreibe derzeit eine Studienarbeit
zum Thema „Integration von Franchisenehmern in ein schon bestehendes
Franchisesystem“. In dieser Arbeit werde ich auch ein Benchmarking durchführen.
Anhand von Rankings habe ich mir schon einige Franchisesysteme ausgesucht.
(Hauptkriterium: Franchisenehmerzufriedenheit) Welche Franchisegeber sollte ich
Ihrer Meinung nach auf jeden Fall dabei haben?

Hubertus Boehm: Es ist schwer, aus
der Zahl von insgesamt rund 1.000 Franchise-Gebern in Deutschland spontan eine
Auswahl zu treffen. Es wäre aber zweckmäßig, wenn Sie sich auf die Mitglieder
des Deutschen Franchise-Verbands konzentrieren würden. Alle Vollmitglieder
müssen einen System-Check durchlaufen, in dem auch die Zufriedenheit der
Franchise-Partner festgestellt wird. Die Befragung wird nach einiger Zeit
wiederholt. Möglicherweise kann Ihnen der Deutsche Franchise-Verband auch
hinsichtlich Ihrer Frage weiterhelfen. Aber auch dort dürfen Sie keine Aussage
darüber erwarten, bei welchem System besonders zufriedene oder unzufriedene
Franchise-Nehmer zu finden sind. Das verbietet schon die Neutralität – genau wie
bei uns. Auf jeden Fall wünsche ich Ihnen viel Erfolg mit Ihrer Arbeit.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, es hat mir wieder einmal viel Spaß gemacht. Ich hoffe, dass ich Ihre
Fragen erschöpfend beantworten konnte. Andernfalls rufen Sie mich bitte an oder
schreiben Sie mir ein Mail. Dann können wir den Dialog gerne noch vertiefen. Bis
zum nächsten Chat, herzlich Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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