Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Hard- oder Soft-Franchising als optimale Variante

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, welch ein Morgen: Nebelschleier hängen über dem Nymphenburger
Schlosskanal vor unserem Fenster. Aber die Sonne schimmert schon durch. Bald
wird sich der Nebel lichten. Das ist ein guter Einstieg für unseren Chat. Ich
hoffe, dass sich auch bei Ihnen „Nebel lichtet“. Herzlich, Ihr Hubertus
Boehm.

Leser: Guten Morgen, lieber Herr Dr. Boehm.
Mich würde besonders interessieren, welche Argumente jeweils für
Hard-Franchising bzw. Soft-Franchising sprechen. Was ist erfolgsversprechender?
Gibt es eine optimale Variante?

Hubertus Boehm: Die Urform nach dem
Modell des „Business Format Franchising“ ist ein „hartes“ Franchising. Bei den
Pionieren wie FORD, SINGER und COCA COLA ging es um das Erreichen strategischer
Ziele mit Hilfe selbstständiger Unternehmer. Sie suchten ein marktweit
einheitlich auftretendes Vertriebsnetz mit hoch qualifizierten Partnern, um
anspruchsvolle Produkte zu vermarkten. In dieser Konstellation waren strenge
Vorgaben für Erscheinungsbild, Werbung, Verkaufsprozess, Service unverzichtbar.
Davon abgesehen mussten die Pioniere im Interesse ihrer Marke und der
Marktpräsenz darauf achten, dass ihre Franchise-Partner wirtschaftlich
profitabel und somit das Vertriebsnetz stabil waren. Daher war die Urform
„hart“. Überall dort, wo auch heute strategische Ziele im Vordergrund stehen
oder eine große Marke lizensiert wird, führt an einer „harten“ Variante kein Weg
vorbei. Ein „weiches“ Franchise-System, oft als „Lizenzsystem“ oder als
„Soft-Franchise-System“ bezeichnet, ist nur dort vertretbar, wo relativ einfache
standardisierte Produkte oder Dienstleistungen über ein stark differenziertes
System mit sehr vielen Partnern vertrieben werden und der Ausfall einzelner
Partner keinen nennenswerten Imageschaden anrichten kann. Der Vorteil des
Soft-Franchising liegt darin, dass die Anforderungen an Franchise-Nehmer
geringer sind und das Netz somit schneller wachsen kann.

Leser: Woran erkennt ein Franchise-Geber, wann
er von Soft Franchising auf Hard Franchising oder umgekehrt wechseln
sollte?

Hubertus Boehm: Ein Wechsel
zwischen den Varianten ist äußerst selten. Realisierbar wäre er ohnehin nur in
einer Richtung: vom Hard-Franchising zum Soft-Franchising. Die Gegenrichtung ist
nicht vorstellbar, weil sie gravierende Vertrags- und Verhaltensänderungen
erfordern würde. Abgesehen von massiver Überzeugungsarbeit müsste der
Franchise-Geber mit allen Partnern verhandeln, um strenge Vorgaben und
Kontrollen zu vereinbaren. Mit Sicherheit würde nur ein Teil zustimmen. Damit
ergäbe sich ein gespaltenes System und ein beträchtliches Konfliktpotenzial. Ein
Wechsel vom Hard-Franchising zum Soft-Franchising ist generell denkbar und unter
bestimmten Voraussetzungen auch plausibel. Dies gilt dann, wenn ein Lieferant
zunächst über „hartes“ Franchising mit strenger Selektion, intensiver Schulung
und Betreuung sowie zeitnahem Vertriebscontrolling ein marktweites Vertriebsnetz
aufbaut und seine Franchise-Nehmer schrittweise „in die Freiheit“ entlässt, wenn
sie „laufen gelernt haben“. Einen solchen Fall haben wir vor einigen Jahren für
einen namhaften Kunden begleitet.

Leser: Wäre bei einem Wechsel zwischen Hard-
und Soft Franchising nicht eine schrittweise Umgewöhnung der Franchise-Nehmer
und Mitarbeiter in der Systemzentrale einer abrupten Umstellung vorzuziehen?

Hubertus Boehm: Ja, das ist so.
Unter der Voraussetzung, dass ich ohnehin nur den Weg in eine Richtung sehe,
trifft das zu. Man kann sich sogar vorstellen, dass die spätere Umwandlung vom
Franchise-Geber von Anfang an vorgesehen ist und dies so kommuniziert wird.
Außerdem wäre denkbar, dass der Umstellungsprozess im Zeitablauf auf jeden
einzelnen Franchise-Nehmer bezogen würde und nicht auf das System als Ganzes.
Dann hätten die „harten“ Jahre den Charakter einer Trainee-Zeit. In diesem Fall
hätte zwar der Franchise-Geber ein gespaltenes System, es wäre hier aber ein
klares und für jeden Beteiligten nachvollziehbares Konzept.

Leser: Muss sich der Franchise-Geber von
Beginn an für eine Variante – Hard-Franchising bzw. Soft-Franchising –
entscheiden oder kann er bei Bedarf wechseln?

Hubertus Boehm: Das sollte er
vorher wissen. In unserer Beratungspraxis ist das Thema ein Kern des
Strategie-Workshops. Franchise-Nehmer und potenzielle Interessenten müssen ja
wissen, worauf sie sich einlassen.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm: Dürfen Ihnen
auch Franchise-Interessenten Fragen stellen? Ich bräuchte Hinweise, welches die
wichtigsten betriebswirtschaftlichen Themen sind, die ich im persönlichen
Gespräch mit dem Franchisegeber ansprechen sollte. Danke!

Hubertus Boehm: Das „Produkt“ eines
Franchise-Gebers ist eine „schlüsselfertige Existenz“. Das Produktversprechen
lautet Gewinn über die gesamte Vertragsdauer (gewöhnlich mindestens zehn Jahre).
Im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärung muss der Franchise-Geber Ihnen u.a.
alle betriebswirtschaftlichen Daten zur Verfügung stellen, die Sie brauchen, um
Ihre nachhaltigen Gewinnchancen zu beurteilen. Dazu gehören vor allem Volumen,
Struktur und Entwicklung des Umsatzes und der Kosten einschließlich eventueller
Saisoneffekte. Grundlage sind die effektiven Ergebnisse der Pilotbetriebe und
typischer Franchise-Betriebe – testiert von einem Steuerberater. Detaillierte
Vorgaben für die Informationspflicht eines Franchise-Gebers finden Sie in der
Richtlinie „Vorvertragliche Aufklärung“ des Deutschen Franchise-Verbands
(DFV).

Leser: Hallo Herr Dr. Boehm! Beinhaltet Hard
Franchising auch die schlüsselfertige Übergabe des Betriebes durch den
Franchisegeber oder geht es allein um die strikte Befolgung seiner
Vorgaben?

Hubertus Boehm: Die
schlüsselfertige Übergabe des Betriebs kommt im Allgemeinen nur im
Hard-Franchising vor, ist aber kein obligatorischer Bestandteil. Teilweise
errichtet der Franchise-Geber auf Rechnung des Franchise-Nehmers den Betrieb
komplett, teilweise übergibt er aber nur die Pläne, benennt Bezugsquellen (oft
mit Sonderkonditionen) und prüft später die konzeptionsgerechte Umsetzung. Mit
dem Begriff „Hard-Franchising“ hat dies nichts zu tun. Er bezieht sich nur auf
die Umsetzung des Franchise-Konzepts während der Vertragslaufzeit.

Leser: Welche zusätzlichen Qualifikationen
erfordert Hard-Franchising auf Seiten der Mitarbeiter in der Systemzentrale?

Hubertus Boehm: Hard-Franchising
bedeutet umfassende Betreuung auf allen für den wirtschaftlichen Erfolg des
Franchise-Nehmers relevanten Feldern sowie zeitnahes Controlling – qualitativ
und quantitativ. Einen Schwerpunkt bildet der Know-how-Transfer in Form von
Schulungen, Training on the job, Erfahrungsaustausch und Coaching generell. Auf
all diesen Feldern muss die System-Zentrale Expertenwissen bereitstellen,
allerdings nicht unbedingt durch eigene Mitarbeiter. In der Regel ist die
Zentrale eine kleine Schaltstelle, die fallweise externe Spezialisten
hinzuzieht. Beim Soft-Franchising sind die Anforderungen natürlich geringer,
weil sich die Betreuung im Wesentlichen auf Grundschulung sowie Jahrestagung
beschränkt und Controlling entfällt.

Leser: Sind Franchise-Nehmer zur Teilnahme an
Schulungsveranstaltungen verpflichtet oder werden seine individuellen
Vorkenntnisse berücksichtigt?

Hubertus Boehm: Die Teilnahme an
der Grundschulung ist in jedem Fall obligatorisch. Nur so ist sichergestellt,
dass die Franchise-Nehmer die Philosophie, die Strategie und das
Geschäftskonzept des Franchise-Gebers einheitlich und konsequent im Markt
umsetzen. Wesentlicher Bestandteil der Grundschulung ist die Übertragung des im
Franchise-Handbuch dokumentierten Know-hows insbesondere hinsichtlich der
Prozesse in Marketing, Verkauf, Dienstleistung, Logistik, Qualitätsmanagement,
Betriebs- sowie Mitarbeiterführung und Controlling. Darüber hinaus werden in der
Regel als fakultative Module ergänzende Seminare für Franchise-Nehmer oder
Mitarbeiter angeboten, die auf einzelnen Feldern Defizite haben. Gewöhnlich
analysiert der Partnerbetreuer den Schulungsbedarf und gibt Empfehlungen.
Inwieweit Vorkenntnisse berücksichtigt werden können, hängt stark von der
Branche ab. So ist z.B. im Handwerk die Situation ganz anders als in der
Immobilienvermittlung.

Leser: Welches Franchisenehmer-Profil wird im
Fall von Hard-Franchising bzw. Soft-Franchising vorzugsweise gesucht?

Hubertus Boehm: Der Erfolg eines
Franchise-Gebers hängt erfahrungsgemäß weitgehend davon ab, dass er die
„richtigen“ Franchise-Nehmer findet. Voraussetzung sind ein klares
Anforderungsprofil und strenge Selektion. Dies gilt nicht nur hinsichtlich der
fachlichen Eignung und des verfügbaren Eigenkapitals, sondern auch unter dem
Aspekt der Lebensziele, Mentalität, familiären Situation und
Kooperationsfähigkeit. Die „Chemie“ muss stimmen. Beim Hard-Franchising ist dies
unabdingbar. Beim Soft-Franchising mit einem gewöhnlich relativ einfachen
Geschäftskonzept und zugleich mit einer häufig sehr großen Zahl von
Franchise-Nehmern hat dieser Aspekt einen geringeren Stellenwert. Wenn einige
Franchise-Nehmer suboptimal arbeiten oder ausfallen, fällt das nicht so ins
Gewicht.

Leser: Was aber bleibt einem Franchisenehmer
im Hard Franchising von seiner unternehmerischen Selbstständigkeit? Er darf wie
ein abhängig Beschäftigter die Anordnungen der Systemzentrale gehorsam
ausführen, trägt aber das volle wirtschaftliche Risiko. Würden Sie sich als
Franchisenehmer darauf einlassen?

Hubertus Boehm: Wo das wirklich so
ist, würde jedes Arbeitsgericht den Franchise-Nehmer als Arbeitnehmer einstufen
– wie vor vielen Jahren im „EISMANN-Fall“ geschehen. Aber in der Praxis des
Hard-Franchísing geht es ja gar nicht um Anordnungen der System-Zentrale
hinsichtlich der täglichen Arbeit des Franchise-Nehmers. Er hat sich nach
eingehender vorvertraglicher Information für die Übernahme des vom
Franchise-Geber erfolgreich erprobten Geschäftskonzepts entschieden. Die
sogenannten „Vorgaben“ beziehen sich letztlich nur darauf, dieses Konzept auch
wirklich umzusetzen. Nur dann kann der Franchise-Geber die Mitverantwortung für
den Erfolg seiner Partner übernehmen, die er de facto (nicht rechtlich)
zwangsläufig besitzt. Der Franchise-Nehmer tritt ja im Markt unter der Marke des
Franchise-Gebers auf. Diese Marke löst einerseits bei den Verbrauchern bestimmte
Erwartungen aus und hat andererseits einen hohen immateriellen Wert. Werden die
durch die Markenbotschaft vermittelten Erwartungen durch einzelne
Franchise-Nehmer nicht erfüllt, leidet der Goodwill der Marke. Dies
beeinträchtigt die Erfolgschancen der anderen Franchise-Nehmer und mindert den
Wert der Marke. Daher ist der Franchise-Geber nicht nur berechtigt, sondern im
Interesse aller Franchise-Nehmer auch verpflichtet, auf die konsequente
Umsetzung seines Geschäftskonzepts zu achten. Dazu gehört auch das
System-Controlling.

Leser: Welche Variante des Franchising
erfordert vom Franchise-Geber die geringsten Investitionen? Welche Variante
erbringt den besten Ertrag?

Hubertus Boehm: Natürlich erfordert
das Soft-Franchising wesentlich geringere Investitionen. Welche Variante den
höchsten Ertrag bringt, hängt von der Branche und vom Geschäftskonzept ab.
Besonders ertragreich dürften z.B. Franchise-Systeme sein, die im Direktvertrieb
mit einer sehr großen Zahl von Partnern Finanzdienstleistungen verkaufen:
Versicherungen und Kapitalanlagen.

Leser: Und wie finde ich bei ernsthaftem
Interesse an einem Franchisesystem zweifelsfrei heraus, wie wettbewerbsstark und
erfolgreich ein Franchisesystem im Markt wirklich ist?

Hubertus Boehm: Da hilft nur
schnüffeln, schnüffeln, schnüffeln. Sie machen das ja nur ein Mal im Leben. Da
müssen Sie schon sehr sorgfältige Marktforschung im Markt der Geschäftskonzepte
betreiben. Dabei helfen Ihnen z.B. die virtuelle Messe des Franchiseportals
sowie die angebotenen Franchise-Kataloge. Sie enthalten nicht nur eine kurze
Beschreibung des Konzepts, sondern lassen auch die Entwicklung der Netzgröße,
die erforderlichen Investitionen sowie die Höhe der Gebühren erkennen. Wenn Sie
aufgrund der Daten aus diesen Quellen das Umfeld des von Ihnen ausgewählten
Systems analysieren, bekommen Sie ein Gespür für die Marktstellung Ihres
potenziellen Franchise-Gebers. Außerdem haben Sie im Rahmen der vorvertraglichen
Aufklärung die Möglichkeit, mit Franchise-Nehmern des von Ihnen ausgewählten
Systems zu sprechen. Diese Aussagen der Partner können oftmals mehr sagen als
die blanken Zahlen.

Leser: Worauf sollten Interessenten bei der
Besichtigung der Systemzentrale und dem Kennenlernen der dortigen Mitarbeiter
unbedingt achten?

Hubertus Boehm: Da geht es
letztlich nur um das Bauchgefühl! Gewöhnlich gibt es da aber außer den „Köpfen“
nicht viel zu sehen. Das eigentliche „Leben“ findet in den Franchise-Betrieben
statt.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, ich hoffe, ich konnte dazu beitragen, den „Nebel etwas zu lichten“.
Über dem Nymphenburger Kanal scheint mittlerweile die Sonne. Wenn Sie noch
Fragen haben, dürfen Sie mich gerne anrufen oder können mir ein Mail schicken.
Ich freue mich auf das nächste Mal. Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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