Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Strategie, Systemoptimierung und Risikokapital

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
schön, daß Sie gekommen sind. Ich bin gespannt auf Ihre Fragen und freue mich
auf den Dialog mit Ihnen.

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm: Ist
Franchising eigentlich noch zeitgemäß oder wird es von neuen Kooperationsformen
verdrängt werden ?

Hubertus Boehm: Der Wettbewerb wird
härter – in allen Bereichen. Der Einzelkämper kommt immer mehr in Bedrängnis. Er
kann die zunehmenden Anforderungen immer weniger erfüllen. Deshalb brauchen
kleine Unternehmen und Einzel-Dienstleister heute mehr denn je einen „Coach“,
der ihnen hilft, im Markt noch erfolgreich zu sein. Dieser „Coach“ ist der
Franchise-Geber. Das ist seine eigentliche Aufgabe: Die FN erfolgreich zu machen
und zu halten

Leser: Bewahrheiten sich die Prognosen, dass
es durch die neue Freistellungsverordnung zum Verschwimmen der Grenzen zwischen
den kooperativen Vertriebsformen kommt?

Hubertus Boehm: Die neue
Gruppenfreistellungs-Verordnung der EU bezieht sich auf vertikale
Vertriebs-Systeme. Dazu gehören neben der Fanchise-Systemen auch losere
Kooperationsformen, beispielsweise Lizenz-Systeme ohne nennenswerte
Serviceleistungen der Zentrale. Solche Systeme gelten im Ausland (insbes.
USA/GB/F) aber schon lange als eine Form des Franchising. Sie wird oft auch als
„Soft-Franchising“ bezeichnet. Die Erweiterung des ursprünglich in Deutschland
sehr eng ausgelegten Franchise-Begriffs (im Sinne des
„business-format-franchising“) entspricht den Anforderungen der Praxis und wurde
inzwischen auch vom Deutschen Franchise-Verband übernommen.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm, wo sehen Sie
Schnittstellen zwischen Lizensystemen und Franchisesystemen, gibt es diese
Schnittstellen überhaupt?

Hubertus Boehm: Ein Lizenz-System
ist eine losere Variante des Franchising. Das klassische Franchising bedeutet
Nutzungrecht für Marke und Know-how (auf Basis einer Lizenz) plus umfassende
Service-Leistungen bei Betriebsaufbau und permanent sowie Überwachung des
Erfolgs der FN. Der FG ist Dienstleister der FN. Er versorgt sie mit allem, was
außer ihrem persönlichen Einsatz vor Ort für den Markterfolg notwendig ist. Beim
Lizenz-System ist der Lizenz-Geber dagegen weitgehend passiv. Er gestattet dem
LN die Nutzung der geschützen Rechte und/oder Geschäftsgeheimnisse, überläßt ihn
danach aber weitgehend sich selbst. Da er den Erfolg der LN nicht aktiv fördert
und überwacht, können LN eher in Schwierigkeiten geraten oder untergehen. Das
schädigt natürlich langfristig den Goodwill (das immaterielle Kapital) des
Lizenz-Gebers. Darüber hinaus ist so keine flächendeckend intensive
Markterschließung zu erreichen.

Leser: Wie berechne ich die Effizienz, den
Erfolg bzw. den Deckungsbeitrag, wenn ich mein Unternehmen in ein
Franchise-System umwandeln möchte (im Vergleich zu anderen Vertriebsformen)?

Hubertus Boehm: Vorteilhaft und
häufig ist die Umwandlung von Filialen in Franchise-Betriebe. Nach den bisher
bekannt gewordenen Erfahrungen kann ein Franchise-Nehmer mit demselben Betrieb
im Einzelhandel etwa 10% mehr Umsatz machen, 15% mehr Rohgewinn erzielen und die
Inventur-Differenz halbieren. Dies liegt allein am höheren Einsatz des FN
(eigenes Geld statt fremdem Geld). Franchise-Betriebe können somit auch dort
noch „leben“, wo sich eine Filiale nicht mehr „rechnet“. Diesen Effekt haben
bereits zahlreiche Filialisten genutzt. Der Trend zur „Privatisierung“ wird sich
verstärken. Die Voraussetzungen einer Umwandlung sind günstig: Der Filialist
verfügt bereits über fast alles, was ein Franchise-Geber braucht: erprobtes
Geschäftskonzept, Infrastruktur, Tools.

Leser: Welche Bedeutung hat Franchising im
E-Business? Ist Franchising möglicherweise zu rigide und strikt für diesen
dynamischen Sektor ?

Hubertus Boehm: Viele
Franchise-Systeme werden in Zukunft e-commerce als zusätzliche Vertriebsschiene
nutzen. Damit wird der FG parallel zu den FN Anbieter. Manche FN sehen darin
einen Wettbewerb. Andererseits darf der FG dieses neue und wachsende
Marktsegment nicht ignorieren – im Interesse aller. Es gilt also, eine Form zu
finden, die zu einer Synergie im Vertrieb führt -. beispielweise dadurch, daß
e-commerce- Aufträge an FN weitergeleitet werden oder die FN Provisionen auf
zentral abgewickelte Geschäfte erhalten. Grundsätzlich ist e-commerce eine
„Bereicherung“ eines Franchise-Systems. Die Kombination von hocheffizientem
elektronischem Vertrieb und persönlicher Betreuung durch FN vor Ort kann ist in
vielen Fällen ideal. Das Gleiche gilt umgekehrt für ein reines
e-commerce-Unternehmen. Es erhält duch Franchising die sonst fehlende
Marktnähe.

Leser: Welche Bedeutung hat Franchising im
E-Business? Ist Franchising möglicherweise zu rigide und strikt für diesen
dynamischen Sektor ?

Hubertus Boehm: Die Frage kam
zweimal. Habe sie bereits beantwortet.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, gibt es
bereits eine neu rechtssichere Widerrufsbelehrung für Franchise- bzw.
Lizenzverträge?

Hubertus Boehm: Ich bin kein Anwalt
und darf aus gesetzlichen Gründen keine Rechtsauskunft geben – kann es auch
nicht. Bitte wenden Sie sich an die EFLAW, die Vereinigung der führenden
Franchise-Anwälte. Adresse über den Deutschen Franchise Verband:
info@dfv-franchise.de [Forby’s Guide: oder hier im FRANCHISEPORTAL]

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, welche
Controlling-Tools gibt es für Franchise-Systeme?

Hubertus Boehm: Das Controlling
gehört zu den wichtigsten Funktionen des FG. Nur so kann er die Aktivitäten
seiner FN und zugleich das Geschäftskonzept optimieren. Ohne Controlling könnte
der FG seine Funktion als „Dienstleiter für Erfolgsfaktoren“ nicht erfüllen. Der
Service muß nur positiv „verkauft“ werden – viele FN sehen darin eine
ungerechtfertigte Überwachung. Wichtig ist, daß das Monitoring zeitnah
stattfindet und die Ergebnisse mit den FN aufgearbeitet werden – in
ERFA-Tagungen und Einzel-Coaching. Das Monitoring beschränkt sich auf wenige
Kennzahlen, d.h. die im jeweiligen Geschäftskonzept wirklich
erfolgsentscheidenen Werte. Sie müssen den FN monatlich in benutzerfreundlicher
Form zugestellt werden – mit Periodenvergleich, Plan-Ist-Vergleich,
Betriebsvergleich und Kommentar. Ein bewährtes Softwaretool ist „FS-Control“.
Details können Sie auf Anfrage erhalten.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, ich beantworte jetzt zunächst die Fragen zu Venture Capital und
anschließend die Fragen zum Beirat. Unabhängig von der Zeit werden alle Fragen
beantwortet.

Leser: Warum werden immer mehr Systeme in AGs
umgewandelt ? Geht es allein um die Geldbeschaffung an der Börse oder gibt es
noch andere Gründe ?

Hubertus Boehm: In USA sind
zahlreiche Franchise-Systeme börsennotiert. In Deutschland erst wenige. Neben
dem Zugang zum Kapitalmarkt hat der Börsengang weitere Vorteile: z.B
Qualifizierungszwang, Kontinuität und zusätzliche Absicherung durch
Aufsichtsrat. 1. Für den Börsengang muß sich das Unternehmen „schön machen“ –
alle Elemente optimieren und transparent darstellen. Das kommt letzlich auch den
FN zugute. 2. eine börsennotierte AG hat Bestand. Sie arbeitet mit
professionellem Management uneingeschränkt weiter, wenn der Gründer ausfällt
oder „erlahmt“. 3. durch qualifizierte unternehmensfremde Experten im AR steigt
die Erfolgs- und Bestandssicherheit. Vor einem Börsengang steigt gewöhlich ein
Venture Capital Unternehmen als Partner ein, um das Franchise-System mit einer
„Kapitalspritze“, Know-how und Kontakten zunächst „auf Schwung“ zu bringen.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm, Venture Capital
heisst ja nicht nur Kapital in ein Unternehmen fließen zu lassen, sondern auch
Know-how und Management in der GF zu integrieren. Führt das nicht zwangsläuftig
zu Konflikten zwischen Unternehmer und Investor?

Hubertus Boehm: Venture Capital
wird in Form einer Beteiligung erbracht – es kann auch eine stille sein. Damit
werden Investor und Franchise-Geber ohnehin Gesellschafter. Jede Partnerschaft
(auch die zwischen Gesellschafter) birgt ein Konfliktpotential in sich. Die
Kunst beider Partner besteht darin, die unvermeidbaren Konflikte konstruktiv zu
lösen. Ein FG müßte das besser können als ein „normaler“ Unternehmer, denn
Partner-Management gehört zu seinen (unabdingbaren) Kernkompetenzen. Nach
Manfred Maus (OBI) ist der Umgang mit Konflikten ein entscheidender
Erfolgsfaktor für einen Franchise-Geber. Ein mittelständischer FG, der bisher
allein „herrschte“ muß irgendwann einmal zwangsläufig einen „Mitherrscher“
akzeptieren, denn er lebt ja nicht ewig und das Franchise-System (mit
langfristigen F-Verträgen) soll/muß weiterbestehen.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm! Zur
weiteren Expansion unseren Franchise-Systems erwägen wir Venture Capital. Welche
Voraussetzungen müssen wir erfüllen?

Hubertus Boehm: Ein Venture
Capitalist erwartet hohe Gewinnchancen. Er engagiert sich gewöhnlich 5 bis 7
Jahre und steigt dann wieder aus. Der Gewinn wird weitgehend erst beim Ausstieg
realisiert – durch einen dann höheren Unternehmenswert. Übliche Optionen des
Ausstiegs sind: Börsengang, Verkauf der Anteile an FG oder das
Franchise-Management, Verkauf an einen neuen Gesellschafter des FG (Strategische
Allianz). Wegen der hohen Ausfallrate erwartet der Investor eine Rendite von
mindestens 20% p.a.. Voraussetzung für das Engagement eines Venture Capital
Investors ist daher, daß das Franchise-System diese Gewinnchancen bietet. Der
Mehrwert wird im Franchising durch Expansion erreicht. Deshalb sind besonders
solche FS attraktiv, die die Markteinführungsphase schon hinter sich haben und
national/international schnell wachsen können. Für weitere Details stehe ich
Ihnen telefonisch gerne zur Verfügung.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, die ursprünglich vorgesehe Zeit ist um, aber (wie schon einmal
angekündigt) ich mache weiter bis alle Fragen beantwortet sind. Vielen Dank für
Ihre Geduld. Hubertus Boehm

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm: Welche
Voraussetzungen muss ein Franchisegeber erfüllen um an Venture Capital zu
gelangen?

Hubertus Boehm: Ihre Frage wurde
weitgehend mit der vorangegangenen beantwortet. Zu ergänzen ist allenfalls, daß
sich der FG natürlich auch für den Venture Capitalisten „herausputzen“ muß. Er
muß in einem Business Plan sein Konzept und die Gewinnchancen (Modellrechnung
auf der Basis von Erfahrungswerten) attraktiv darstellen. Die VC-Gesellschaften
werden „bombardiert“ mit Angeboten und haben wenig Zeit (Kapazität) zur Prüfung
der Unterlagen. Deshalb ist ein „Venture Capital Scout“ vorteilhaft. Er weiß,
wie man Interesse beim Investor weckt, worauf dieser achtet, welche
VC-Gesellschaften sich schon mal mit Franchising befaßt haben und wie man einem
Investor Franchising „verkauft“. Nach unseren Erfahrungen auf diesem Gebiet
haben viele Venture Capitalisten zunächst Unbehagen bei dem Gedanken, daß ein
Franchise-System primär aus Vertragsverhältnissen besteht.

Leser: Guten Tag Herr Dr. Boehm, welche
VC-Gesellschaften beteiligen sich z.Zt. noch an Franchise-Start-up´s? Herzlichen
Dank.

Hubertus Boehm: Unter Venture
Capitalisten heißt es: „ein langes Engagement ist der Tod der Rendite“. Da der
Mehrwert erst am Ende realisiert wird, verteilt er sich dann auf viele Jahre,
d.h. p.a. ist die Rendite gering. Dies schließt aber nicht aus, daß sich
VC-Gesellschaften bei einem sehr attraktiven Konzept auch an Start-Up`s
beteiliegen. Größer ist die Chance aber bei staatlich geförderten
Finanzierungs-Gesellschaften (hier steckt eine politische Absicht dahinter) oder
privaten Investoren bzw. „Business Angels“. Für ein Start-Up-Unternehmen ist
dieser Weg schon deshalb vorteilhaft, weil ihr Kapitalbedarf gewöhnlich zu
gering ist. Eine VC-Gesellschaft erwartet ein Engagement von mindestens 2 Mio
DM. 5 Mio DM sind leichter zu erhalten als 1 Mio DM. Weil der Selektionsaufwand
gleich groß ist, zieht man größere Engagements vor.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, wann
empfehlen Sie Venture Capital für Franchise-Systeme?

Hubertus Boehm: Wenn nach
erfolgreicher Markteinführung eine schnelle Marktabdeckung möglich ist, aber der
FG mangels Eigenkapital das „Schwungrad“ einer sich selbst beschleunigenden
Expansion mangels Kapital nicht in Bewegung setzen kann. Diese Konstellation ist
ein Grund dafür, warum in Deutschland so viele Franchise-Systeme mit relativ
geringem Wachstum „dahindümpeln“. Bei sehr guten FS stehen die Bewerber
Schlange, die meisten FS haben dagegen Probleme mit der Partnergewinnung. Ein
„großer Auftritt“ im Markt der Geschäftskonzepte verbunden mit strenger
Selektion erfordert einen beträchtlichen Aufwand. Er übersteigt in vielen Fällen
die Kapitalkraft mittelständischer FG.

Leser: Gibt es Beispiele für den erfolgreichen
Aufbau von Franchisesystemen mittels Venture Capital ?

Hubertus Boehm: Ein bekanntes
Beispiel ist SOLAR DIRECT. Das Geschäftskonzept umfaßt die Planung und
Installation von Heizungsanlagen. FN sind Handwerker.

Leser: Welche Aufgaben und Rechte sollte ein
Partner-Beirat erhalten ?

Hubertus Boehm: Der Beirat ist ein
das Franchise-Management beratendes Gremium. Er ist kein Betriebsrat und kein
Ombudsman. Letzlich dient der Beirat der Kommunikation zwischen Zentrale und der
„Basis“ – insbesondere in größenen Systemen, den denen der intensive persönliche
Kontakt zwischen FG und FN nicht mehr möglich ist. Die Aufgabe des Beirats
besteht im wesentlichen darin: 1. den FG zeitnah über die Stimmung an er „Basis“
zu informieren 2. den FG frühzeitig auf Reibungsverluste oder Konfliktpotentiale
hinzuweisen 3. den FG vor Einführung neuer Produkte oder Verfahren über mögliche
Reaktionen der FN oder des Marktes zu informieren 4. Klagen oder Vorschläge
schüchterner FN weiterzuleiten (ggf. anonym) 5. konstruktiv an der Gerstaltung
von Werbekampagnen oder Verkaufsförderungsaktionen mitzuwirken 6. die Verwendung
der Mittel eines evtl. von FG und FN paritätisch gespeisten „Werbetopfs“ zu
prüfen. Die Entscheidungshoheit des FG bleibt unangetastet. Auch bei Einsetzung
eines Beirats „gehört“ das FS uneingeschränkt dem FG.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm, kann der
Beirat eines Franchise-Systems auch Funktionen eines Betriebsrates
erfüllen?

Hubertus Boehm: Wurde mit der
letzten Frage beantwortet.

Leser: Herr Dr. Boehm, welche Kernkompetenzen
muss ein Beirat eines Franchise-Systems erfüllen?

Hubertus Boehm: Dem Beirat sollten
erfahrene und vorausschauende FN angehören. Dazu gehören natürlich auch die
„Leithammel“. Daneben sollten einflußreiche „Opponierer“ in den BR gewählt
werden, um zu verhindern, daß sie „subversiv Gift verstreuen“. Andererseits
sollten unterschiedliche Gruppen (Gründer/Konvertierer) und Regionen(Ost/West)
im BR vertreten sein. Jedes BR-Mitglied sollte das Wesen des Franchising als
synergetischer Partnerschaft (Win-Win-Konstellation) verstanden haben. Workshops
mit BR-Mitglieder haben gezeigt, daß oft auch „alte Hasen“ gar nicht genau
wußten, was Franchising eigentlich bedeutet.

Leser: Hat sich schon ein bestimmter Wahlmodus
für die Entsendung von Beiratsmitgliedern durchgesetzt ?

Hubertus Boehm: Die Bewerber werden
gewöhnlich von den FN und vom FG vorgeschlagen. Die Wahl erfolgt durch die FN
auf dem Jahrestreffen – ggf. mit Quotenvorgaben für bestimmte Gruppen und
Regionen. Je nach Größe des FS umfaßt der Beirat 3/5/7 Mitglieder. Sie werden
für 2 – 4 Jahre gewählt. Bei der Einsetzung des BR werden manchmal die ersten
Mitglieder vom FG ohne Wahl „berufen“.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm: Wie oft
findet eine Beiratssitzung statt? 1x jährlich oder öfter?

Hubertus Boehm: Um ein zeitnahes
Bild von der Stimmung an der Basis zu erhalten, sollten jährlich mindestens 4
BR-Sitzungen stattfinden.

Leser: Gibt es Seminare, die die Einrichtung
von Partner-Beiräten zum Inhalt haben und können Sie eines empfehlen ?

Hubertus Boehm: Bisher noch nicht.
Als Gesellschafter des Deutschen Franchise Instituts (DFI) werden wir gerne das
Thema für ein Seminar 2002 vorschlagen. Auf Wunsch können Sie von uns
telefonisch detailliertere Informationen erhalten.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, wie kann
ich kurzfristig / schnell erkennen, welche Franchisebetriebe auch als
Managementbetriebe geführt werden können ?

Hubertus Boehm: Wenn ich Sie
richtig verstehe, denken Sie an eine Übernahme von Franchise-Betrieben als
Filiale. Dies kommt in vielen FS zwangsläufig vor, weil man beim Ausfall
(Krankheit/Tod) eines FN den Standort nicht aufgeben will. Der Betrieb wird dann
solange als Filiale geführt, bis ein neuer FN gefunden ist. Abgesehen von dieser
„Interims-Konversion“ ist eine Umwandlung grundsätzlich immer dann möglich, wenn
der Betrieb die geringere Effizienz einer Filiale (15% weniger Rohgewinn im EH)
„verkraftet“.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, mit
unserer Gastronomie-Marketing-Idee „zu Zweit Essen, für Einen Bezahlen“, haben
wir in der Einführungsphase einen guten Erfolg erreicht. Wir beabsichtigen nun,
unser Konzept im Franchiseverfahren auszuweiten. Die Frage ist nun, wie dies am
besten zu bewerkstelligen ist, wo gibt es hierfür Kapital, wo kann man
tatkräftige Hilfe von Insidern bekommen?

Hubertus Boehm: Fremdkapital ist
für Franchise-Konzepte kaum zu erhalten. Die Banken verlangen nach wie vor
klassische (materielle) Sicherheiten. Das Thema „Venture Capital“ (Eigenkapital)
habe ich vorhin ausführlich behandelt; sie werden das inzwischen gelesen haben.
Eine Liste von Beratern finden Sie auf der Website des Deutschen Franchise
Verbandes: www.dfv-franchise.de [Forby’s Guide: oder hier im FRANCHISEPORTAL]

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm. Mein
Unternehmen hat mit der größten österreichischen Drogeriekette, BIPA, die
Kosmetik-Eigenmarke „FACE TO FACE“ als Hersteller =Labor Elfi Rauch Austria,
Vienna= für BIPA exclusiv für den Vertrieb in Österreich gefertigt. Das Projekt
ist äußerst erfolgreich. Nun suchen wir starke Lizenz-Partner in Deutschland als
auch in Österreich, die dieses Projekt auch in Deutschland mit einer großen
Parfumerie-Handelskette realisieren können. Wie gehen wir am besten vor?

Hubertus Boehm: Offenbar suchen Sie
einen Master-Franchise-Nehmer für Deutschland, der hier in eigener Verantwortung
den marktweiten Vertrieb aufbaut. Möglicherweise denken Sie auch an ein
Shop-in-Shop-Konzept für bereits bestehende Parfümerien. Die Suche nach
Master-FN und deren Beratung bei der Anpassung an nationale Marktbedingungen
gehört zum Programm leistungsfähiger Franchise-Berater. Die Adressen finden Sie
auf der Website des Deutschen Franchise Verbandes: www.dfv-franchise.de [Forby’s
Guide: oder hier im FRANCHISEPORTAL]

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, vielen Dank, daß Sie mitgemacht haben. Der Dialog mit Ihnen hat mir
Freude gemacht. Bis zum nächsten Mal. Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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