Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Controlling & Benchmarking als Steuerungsinstrumente

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, schön, dass wir wieder einmal diskutieren können. Bitte
stellen Sie Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Böhm,
Benchmarking ist ein schönes Schlagwort! Wie bringe ich es aber in der Praxis
eines Franchisesystems mit begrenzten personellen Ressourcen zum Einsatz?

Hubertus Boehm: Der Franchise-Geber
(FG) hat die Aufgabe, seine Franchise-Nehmer (FN) wirtschaftlich erfolgreich zu
machen und den Erfolg in größtmöglichem Umfang zu steigern. Da es in den meisten
Fällen nicht um außergewöhnliche Produkte und Dienstleistungen mit
wirkungsvollen Wettbewerbsvorteilen geht, liegt der Ansatzpunkt für
Erfolgssteigerung in der graduellen Perfektionierung. Dies bedeutet, dass der FG
seine FN in die Lage versetzt, immer ein bisschen besser zu sein als die
Wettbewerber. Das bezieht sich auf den Auftritt im Markt in Form von Corporate
Design, PR, Werbung und Verkaufsförderung, auf das eigentliche Angebot (Produkt
/ Sortiment / Dienstleistung), auf die Verkaufsform, die Kundenbeziehungen sowie
sämtliche Prozesse innerhalb des FN-Betriebs und im Netzwerk. Das Steigern der
Perfektion und Qualität setzt fundierte Daten, Erfahrungswissen und Kreativität
voraus. In der Franchise-Praxis hat sich gezeigt, dass gerade das Benchmarking
(der Betriebsvergleich) geeignet ist, die Verbesserungspotenziale auszuschöpfen.
Daher gehört das „Lernen von den Besten“ zu den wichtigsten Aufgaben des FG.
Wenn er selbst nicht über die für die Datenerfassung erforderlichen Instrumente
und die notwendige Kapazität verfügt, kann er die Datenerfassung und -analyse an
einen spezialisierten Dienstleister outsourcen. Auf Wunsch geben wir Ihnen gerne
Hinweise.

Leser: Woher bekommen wir die für ein
Benchmarking notwendigen Informationen?

Hubertus Boehm: Die meisten
Basisdaten für das Benchmarking (den Betriebsvergleich) kommen natürlich aus der
Buchhaltung der FN. Sie beziehen sich allerdings nur auf die Vergangenheit und
geben keinen Aufschluss darüber, was der FN getan hat, um seinen künftigen
Erfolg zu sichern und wie es um die immateriellen Erfolgsfaktoren bestellt ist.
Für diese Erfolgsfaktoren müssen die Daten beim FN gesondert erfasst werden.
Hinsichtlich des künftigen Erfolgspotenzials geht es insbesondere um Daten aus
den Bereichen Marketing und Vertrieb wie PR-, Werbe- und
Verkaufsförderungsmaßnahmen, Kundenkontakte, Aufträge (insbesondere bei
Geschäften mit längerfristiger Abwicklung, z.B. Fertighäuser) und Erfolgsquote.
Hinsichtlich der immateriellen Erfolgsfaktoren steht die Kundenzufriedenheit im
Vordergrund. Daneben können Informationen über die Umsetzung der Strategie und
das Betriebsklima im Betrieb des FN wichtig sein. Diese sogenannten
„Score-Cards“ können großen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben (insbesondere
langfristig), sind allerdings schwer messbar. Die Erfassung erfolgt durch
Erhebung (Formular) oder Befragung (Fragebogen) – bei nicht-quantifizierbaren
Informationen werden Skalenwerte, Schulnoten, Rangfolge o.ä. verwendet.

Leser: Ich betrachte Controlling vorwiegend
als Frühwarnsystem. Welche weiteren Instrumente der Früherkennung gibt es und
wie lassen sie sich mit dem Controlling verknüpfen?

Hubertus Boehm: Die zeitnahe und
kurzfristige Erfolgsrechnung (monatlich) liefert bei ständiger Beobachtung im
allgemeinen gute Hinweise dafür, ob ein FN wirtschaftlich in eine schwierige
Situation geraten kann. Die Zahlen spiegeln allerdings nur die finanzielle
Situation wider. Der dauerhafte Erfolg eines FN hängt aber (unterschiedlich nach
Branchen) wesentlich von nicht-finanziellen Daten ab wie Image
(Kundenzufriedenheit), Umsetzung des Marketingkonzepts, Qualität der erbrachten
Leistungen und Effizienz der Prozesse. Wenn hier etwas „aus dem Ruder läuft“,
ist dies an den wirtschaftlichen Ergebnissen oft erst nach längerer Zeit
erkennbar. Früherkennung auf diesen Feldern ist daher durch das klassische
Controlling nicht möglich. Hier ist das Qualitätsmanagement gefordert. Typische
Methoden sind Store-Checks, anonym oder durch den Partnerbetreuer, oder
Testkäufe („Mystery Shopping“).

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, wenn der
Franchisenehmer eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts ist und der
Franchisevertrag eine Klausel enthält, nach welcher der Beitritt neuer
Gesellschafter der Einwilligung des Franchisegebers bedarf, ist diese Klausel
dann wirksam ?

Hubertus Boehm: Dies ist eine
rechtliche Frage. Rechtsberatung ist mir gesetzlich untersagt. Bitte wenden Sie
sich an einen Anwalt.

Leser: Guten Tag Herr Dr. Böhm, mit welcher
Software kann ich Franchisenehmer unter Berücksichtigung ihres lokalen
Potentials miteinander vergleichen? Kann ich die Auswertungen selbst vornehmen
oder sind spezielle Kenntnisse erforderlich?

Hubertus Boehm: Jetzt bringen Sie
mich in Verlegenheit, weil wir hierfür aufgrund unserer über 25-jährigen
Erfahrung ein eigenes Tool entwickelt haben: „FS Control“. Es ist eine Datenbank
mit einem Grafikprogramm, das für jeden FN auf einem einzigen Blatt
übersichtlich und benutzerfreundlich die wirklich erfolgsentscheidenden Daten
darstellt mit Zahlen, Grafiken, Ampeln und einem Portfolio, das die Position des
FN im Vergleich zum besten, schlechtesten und durchschnittlichen FN zeigt.
Daneben enthält es für das Monitoring in der System-Zentrale standardisierte
Darstellungen für Betriebsvergleiche. Rote, gelbe und grüne Ampeln zeigen
jeweils an, ob sich die Daten im positiven Bereich bewegen oder Gefahr in Verzug
ist. Etwas Ähnliches kann sich jeder FG natürlich selbst programmieren.
Erfahrungsgemäß ist es aber oft vorteilhaft, bewährte Standardprodukte
einzusetzen. Unterschiede in den lokalen Potenzialen (z.B. Stadt / Land oder Ost
/ West) werden in Betriebsvergleichen dadurch berücksichtigt, dass man jeweils
homogene Untergruppen getrennt analysiert.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Böhm, wir fühlen
uns von unserem FG nicht genügend unterstützt und bemängeln u.a. die
unzureichenden Schulungen. Unsere Idee ist, dass Sie uns als „Mentor“ bei einem
Gespräch begleiten. Ist das machtbar? Wie ist der Ablauf? Der FG und wir wohnen
allerdings in NRW.

Hubertus Boehm: Nach unserer
Geschäftsphilosophie sind wir ausschließlich für Franchise-Geber (FG) tätig. Die
von Ihnen skizzierte Aufgabe bedeutet letztlich „Mediation“. Was Sie suchen, ist
ein Moderator, der beiden Seiten hilft, ein strukturiertes Gespräch zu führen
und das emotionale Konfliktpotenzial zu minimieren. Wenn Ihrem FG das Problem
bekannt ist, müsste der Einsatz eines Mediators auch in seinem Interesse sein.
Sollten wir von Ihrem Franchise-Geber gebeten werden, diese Funktion zu
übernehmen, haben wir damit kein Problem. Andernfalls empfehlen wir Ihnen eine
Anfrage beim Deutschen Franchise Verband, www.franchiseverband.com.

Leser: Hallo, lassen sich im Rahmen des
Benchmarking die Unternehmensprozesse verschiedener Systeme miteinander
vergleichen?

Hubertus Boehm: Betriebsvergleiche
sind in anderen Branchen seit langem üblich und bewährt. Sie werden in der Regel
anonym durchgeführt. Meistens sind die Vergleiche verbunden mit einem
persönlichen Erfahrungsaustausch. Wenn die Gruppe klein ist und man sich gut
kennt, verzichtet man im Interesse der höheren Aussagekraft manchmal auch auf
die Anonymität. In der Franchise-Wirtschaft gibt es unseres Wissens gegenwärtig
keinen system-übergreifenden Betriebsvergleich (Benchmarking). Wir selbst haben
in den 70er und 80er Jahren zehn Jahre lang eine Erfahrungs-Austausch-Gruppe von
zehn namhaften FG aus dem Fachhandel geführt. Damals war ein quantitativer
Betriebsvergleich angedacht. Er wurde aber nicht realisiert. Grundsätzlich
erscheint es durchaus sinnvoll und aussichtsreich, eine Initiative für die
Installation eines Betriebsvergleichs (quantitativ) mit ergänzendem
Erfahrungsaustausch (qualitativ) zu ergreifen. Selbstverständlich müssen die
teilnehmenden FG hinsichtlich ihres Geschäftstyps grundsätzlich vergleichbar
sein, so wie es bei der ERFA-Gruppe „Fachhandels-Franchising“ gegeben war. Die
Abläufe in einem Fachgeschäft sind ähnlich, auch wenn es um verschiedene
Branchen geht.

Leser: Kennen Sie zufällig einige
Franchisegeber, die an einem systemübergreifenden Benchmarking interessiert
wären? Auf welche Weise könnte die Vertraulichkeit der Daten gesichert
werden?

Hubertus Boehm: Nein, aber wir
können, wenn Sie es wünschen, gerne eine gezielt ausgesuchte Gruppe von FG
ansprechen. Die Vertraulichkeit der Daten wird dadurch sicher gestellt, dass die
Aufbereitung von einer neutralen Stelle übernommen wird. Sie schließt mit jedem
teilnehmenden FG eine Vertraulichkeitserklärung ab, in der auch geregelt wird,
an wen und in welcher Form die Daten weitergegeben werden dürfen.

Leser: SgH Dr. Boehm, obgleich ich schon lange
Franchisenehmer bin, ist mir der Begriff des Benchmarking noch nie begegnet. Ich
möchte Sie um eine kurze Erläuterung bitten.

Hubertus Boehm: Benchmarking
bedeutet, die Ergebnisdaten und erfolgswirksamen Daten eines Unternehmens mit
den entsprechenden Daten des jeweils besten Unternehmens in einem
Franchise-System zu vergleichen. Dies geschieht im Betriebsvergleich. Die
Abweichungen geben Aufschluss über die Ansatzpunkte für gezielte Verbesserung.
Letztlich führt Benchmarking dazu, dass der FG in die Lage versetzt wird, das
Erfolgsgeheimnis der besten FN auf die anderen FN zu übertragen und somit das
Franchise-System stufenweise auf ein höheres Niveau zu bringen.

Leser: Welches sind aus Ihrer Erfahrung die
wichtigsten Kennziffern zur Steuerung eines Franchisesystems?

Hubertus Boehm: Welche Kennzahlen
für das Monitoring erforderlich sind, hängt weitgehend von der Branche ab. In
unserer Beratungspraxis erarbeiten wir das mit dem FG in einem eintägigen
Workshop. Dabei werden die Prozesse im Verhältnis des FN zum Markt und innerhalb
des Netzwerks strukturiert im Hinblick darauf analysiert, welchen Einfluss sie
auf das wirtschaftliche Ergebnis des FN haben. Im Interesse der
Übersichtlichkeit, der Handhabung in der System-Zentrale und der
Benutzerfreundlichkeit für den FN werden nur diejenigen Daten in das Monitoring
einbezogen, die großen Einfluss haben und sich kurzfristig ändern können. Im
nächsten Schritt wird dann geprüft, in welcher Form diese Daten analysiert
werden, d.h. als absolute Zahlen oder als Verhältniszahlen (z.B.
Flächenproduktivität = Umsatz : Verkaufsfläche) oder als Position im
Koordinatensystem. Somit ergeben sich unterschiedliche Kennzahlen für die
verschiedenen Geschäftstypen.

Leser: Hallo Herr Dr. Boehm, worin
unterscheidet sich die sogen. Partnerschaftsbilanz von einer
Zufriedenheitsanalyse?

Hubertus Boehm: Der Begriff der
„Partnerschaftsbilanz“ wurde von uns geprägt. Wir haben hierfür ein Tool
entwickelt, das die nicht-quantifizierbaren Erfolgsfaktoren mit rund 100
Skalenwerten abbildet. Es gibt Aufschluss darüber, wie der FN seine Marktchancen
und seine Wettbewerbsposition sieht, welche Funktionen für ihn problematisch und
/ oder zeitraubend sind, wie er die problemlösenden und / oder entlastenden
Dienstleistungen der Zentrale beurteilt und wie sich seine Einstellung gegenüber
der Partnerschaft im System entwickelt hat. Die Ergebnisse zeigen das
Stimmungsklima und können dazu beitragen, Konfliktpotenziale so frühzeitig zu
erkennen, dass es nicht zu einer system-gefährdenden Eskalation kommt. Nach
Herrn Manfred Maus (Gründer von OBI) ist Konfliktmanagement ja eine der
wichtigsten Aufgaben des FG. Die zweite Seite der „Bilanz“ ist die Beurteilung
der FN durch das Franchise-Management in ähnlicher Form. Hier geht es
insbesondere um die Umsetzung des Marketing-Konzepts, die Nutzung der
Franchise-Tools durch die FN und das partnerschaftliche Verhalten der FN. In der
Bilanz hält also jede Seite der anderen „einen Spiegel vor“. Sie enthält auch
eine Zufriedenheitsanalyse, darüber hinaus aber auch andere Themenbereiche. Im
Gegensatz zur klassischen Zufriedenheitsanalyse werden beide Seiten untersucht –
daher der Begriff „Bilanz“.

Leser: Leider ist das Controlling in unserem
jungen System noch sehr entwicklungsbedürftig. Welche Tipps können Sie mir für
den Einstieg geben?

Hubertus Boehm: Meine Empfehlung:
Führen Sie das Controlling so früh wie möglich ein. Wenn man relativ spät damit
beginnt, könnte es Widerstand bei den FN geben, da sie sich durch Controlling
leicht unangemessen überwacht fühlen. Dabei wird oft verkannt, dass es nicht um
Kontrolle im negativen Sinn geht, sondern um zeitnahes Monitoring mit dem Ziel
der Verhaltens- und Ergebnisoptimierung der FN und des gesamten Systems. Wenn
ein differenziertes Controlling aufgrund der Infrastruktur noch nicht möglich
ist, sollte man zumindest mit einer einfachen Form beginnen. Dann ist das Tool
installiert und kann auch schon in einer frühen Phase einen gewissen
Optimierungsbeitrag leisten. Abgesehen davon muss ja das Liefern von Daten für
das Controlling im Franchise-Vertrag geregelt sein. Eine spätere
Vertragsänderung ist immer problematisch.

Leser: Gibt es Prognose-Instrumente, die sich
für den Einsatz in Franchise-Zentralen besonders eignen?

Hubertus Boehm: Prognosen sind ein
heikles Thema. Letztlich sind fast alle Prognosen eine Verlängerung der
Vergangenheit in die Zukunft. So etwas kann nur dann funktionieren, wenn sich
die „Welt drum herum“ im Prognosezeitraum nicht verändern („ceteris paribus“).
Diese Voraussetzung ist aber fast nie gegeben, heute weniger denn je. „Panta
rei“ – alles ist im Fluss! Deshalb bin ich sehr skeptisch gegenüber Prognosen.
Die einzigen Prognosen, die in System-Zentralen regelmäßig genutzt werden, sind
die Jahresplanung der Umsätze, Kosten und Ergebnisse und die (oft
software-unterstützte) Hochrechnung der kumulierten Monatswerte auf das
Jahresende.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, auch diesmal war es wieder interessant – hoffentlich auch für Sie.
Auf Wiedersehen, bis zum nächsten Mal am 07. September, Ihr Hubertus
Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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