Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Franchise-Strategie als Multiplikator für Geschäftskonzepte

Hubertus Boehm: Guten Morgen
liebe Teilnehmer, die Faszination des Franchising ist ungebrochen – im Markt und
bei mir. Ich bin sicher, daß mir das Ihre Fragen erneut bestätigen. Fangen wir
an! Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Tag Herr Dr. Böhm, können Sie
sich eine innovative Kooperationsform vorstellen, die dem Franchising ernsthaft
Konkurrenz macht? Wo müsste sie ansetzen?

Hubertus Boehm: Zum Wesen des
Franchising gehört ja der Unternehmer an der „Front“ – hoch motiviert, mit Know
how und allen erforderlichen Tools ausgestattet und vom Ballast vieler
Nebenfunktionen befreit. Daher scheiden unpersönliche Vertriebsformen aus, wie
Internet. An personenbasierten Vertzruiebsformen sehe ich nur den
Strukturvertrieb (multi level). Seriös betrieben kann diese Form zu ansehnlichen
Markterfolgen führen (z.B Deutsche Vermögensberatung). Dabneben kann ich nichts
Vergleichbares erkennen. Grundsätzlich kann man sich auch eine Kombination von
Strukrturvertruieb und Franchising vorstellen.

Leser: (Wo) kann man schnell, kostenlos und
online die Seriosität von Franchise-Systemen überprüfen? Mir scheint es immer
mehr „Müll“ zu geben.

Hubertus Boehm: Ein Indiz ist die
Vollmitgliedschaft (nicht assoziierte Mitgliedschaft) im Deutschen
Franchise-Verband (www.franchiseverband.com). Alle Vollmitglieder wurden
geprüft. Die Prüfung umfaßt Handbuch (Know how-Gehalt), Vertrag und einen
Systemcheck einschließlich Zufriedenheits-Befragung einiger Franchise-Nehmer
(FN). Der Check wird von Zeit zu Zeit wiederholt. Darüberhinaus hilft nur
Marktforschung(„Schnüffeln“) und das Interviewen von FN des Systems. Nach den
Ethischen Leitlinien des DFV muß der Franchise-geber (FG) dies
ermöglichen.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Böhm! Stehen Sie
zufällig auf der START in Essen nächste Woche für ein Gespräch zur
Verfügung?

Hubertus Boehm: Ja, gerne.
Vereinbaren Sie einen Termin (089 15916630)

Leser: Sehen Sie irgendwelche Vorzüge des
Network Marketing gegenüber dem Franchising? Welche wären dies?

Hubertus Boehm: Unbestreitbarer
Vorteil ist das schnelle Wachstum. Jeder im System ist Multiplikator. Das
Problem des klassischen Strukturvertriebs ist allerdings die große „Distanz“ der
Zentrale zu den unteren Ebenen. Die Zentrale hat auch keinen Einfluß darauf wer
„an Bord“ kommt. Sie kennt die neuen Partner nicht und kann nicht auswählen.
Dadurch entsteht ein Qualitätsproblem. Grundsätzlich kann ein Strukturvertrieb
„ausufern“ und „aus dem Ruder laufen“. Wenn man hinsichtlich der Auswahl neuer
Partner das Selektionsprinzip des Franchising anwendet, ist das Problem aber
grundsätzlich behebbar.

Leser: Hallo Herr Dr. Böhm, können Franchise-
und Lizenzsysteme in einem Unternehmen nebeneinander bestehen, so dass der
Partner den Betreuungsumfang und die damit verbundenen Gebühren frei wählen
kann?

Hubertus Boehm: Warum nicht?
Grundsätzlich ist das denkbar. Ein konkreter Fall aus dem Direktvertrieb von
Farben ist mir auch bekannt. Man muss nur darauf achten, dass die Zahl der
„echten“ FN groß genug bleibt, um die Grundkosten einer leistungsfähigen
System-Zentrale zu decken.

Leser: Kann ich bei Ausbau unseres
Leistungspaketes die Franchise-Gebühr einseitig in einem angemessenen Umfang
erhöhen? Was soll ich tun, wenn sich Franchise-Nehmer quer stellen?

Hubertus Boehm: Eine Gebührerhöhung
im laufenden Vertrag ist grundsätzlich nicht möglich. Hierzu wäre eine
Vereinbarung mit jedem einzelnen FN notwendig. Sie können nur den
Franchise-Vertrag auslaufen lassen und dann einen neuen Vertrag mit einem
umfangreicheren obligatorischen Leistungspaket und entsprechend höheren Gebühren
anbieten. Da die Verträge zu unterschiedlichen Zeiten auslaufen, haben Sie dann
allerdings eine „Zwei-Klassen-Partnerschaft“. Dagegen ist im Prinzip (wie in
meiner Antwort auf die vorhergehende Frage bereits erwähnt), nichts einzuwenden.
Es gibt da keine Vorschrift, wie ein Franchise-System zu gestalten ist.
Selbstverständlich sollten Sie dann den FN mit alten Verträgen die neuen
Leistungen als fakultative Module gegen angemessene Zusatzgebühren anbieten.

Leser: Monatliche Franchise- bzw. Pachtgebühr,
wonach richtet sie sich und darf diese z.B. nach einem halben Jahr erhöht
werden?

Hubertus Boehm: Mit der
Franchise-Gebühr bezahlt der FN den kontinuierlichen Nutzen aus dem
Franchise-Paket: Goodwill der Marke, Know-How-Transfer, arbeitsteilige
Unterstützung, Entlastung von zeitraubenden Nebenfunktionen, allgemeine Beratung
und Monitoring im Sinn der Erfolgssicherung. Der Goodwill im Markt erhöht sich
nur sehr langsam. Ein höherer Bekanntheitsgrad wirkt sich gewöhnlich in einer
höheren Eintritts-Gebühr aus. Die übrigen Leistungen der Zentrale sind
Dienstleistungen. Maßstab für die Gebühr sind einerseits die durch Leistung
entstehenden Kosten, andererseits marktübliche Vergütungen für ähnliche
Dienstleistungen. Da die Franchise-Zentrale von den Gebühren „lebt“, müssen sie
nach einer „Durststrecke“ kostendeckend sein und danach einen angemessenen
Gewinn ermöglichen. Soweit keine aufwendigen neuen Leistungs-Module hinzukommen
gibt es (abgesehen von rechtlichen Aspekten) keine Grundlage für eine Erhöhung
der Gebühren. Rechtlich sind sie während der Laufzeit des Vertrags ohnehein an
die vereinbarten Konditionen gebunden. Wenn Sie aufwendige neue Leistungsmodule
einführen, sollten Sie diese zunächst auf die „Speisekarte“ setzen und Ihren FN
gegen angemessene Zusatzvergütung anbieten. Später können diese Module dann
möglichweise Bestandteil des Franchise-Pakets werden und dann auch mit einer
entsprechend höheren Franchise-Gebühren in den neu abgeschlossenen Verträgen
abgegolten werden.

Leser: Welches Vorgehen bei Gründung eines
Franchiseunternehmens ist sinnvoller, zuerst Markenschutz dann Gründung oder
umgekehrt?

Hubertus Boehm: Der Markenschutz
ist vordringlich, weil formgerechte Anmeldung, Widerspruchsfrist und mögliche
Änderungen der Marke oder der beschriebenen Waren- und Dienstleistungen mehrere
Monate beanspruchen. In der Regel verwenden Sie den Markennamen auch als
Firmenbezeichnung. Solange die Marke noch nicht widerspruchsfrei registriert
ist, können Sie nicht davon ausgehen, dass diese Bezeichnung wirklich verwendet
werden kann. Falls eine baldige Firmengründung allerdings hinsichtlich Haftung,
Finanzierung, Joint Venture oder anderer Gründe zweckmäßig ist, können Sie aber
das Risiko einer späteren Änderung des Firmennamens eingehen und schon vor der
Markenregistrierung gründen.

Leser: Wie sollte ein Franchise-Geber
firmieren: unbedingt als GmbH oder ist auch unter bestimmten Voraussetzungen
eine OHG möglich?

Hubertus Boehm: Es steht nirgends
geschrieben, welche Rechtsform der FG haben soll. Es kann eine Einzelfirma, eine
Personengesellschaft, eine Kapitalgesellschaft und theoretisch auch eine
Stiftung sein. Sie sind in dieser Hinsicht völlig frei. Im Hinblick auf die
Vollhaftung aller Gesellschafter vermittelt natürlich die OHG dem FN größeres
Vertrauten als eine beschränkt haftende GmbH. Ungünstig wäre zweifellos eine
Ltd., weil hier offenkundig wird, dass der FG Kapitaleinsatz und Haftung scheut.
Davon abgesehen, ist Frachinsing so etwas wie eine „Ehe“ zwischen Unternehmern.
Die Persönlichkeit des FG als Bezugsperson an der Spitze des Systems ist ein
wichtiger Aspekt für den FN. Dies gilt auch hinsichtlich der Kontinuität
einschließlich der Nachfolge des System-Gründers. Die persönliche Beziehung ist
ein Wesensbestandteil des Franchising. Trotzdem gibt es allerdings auch
Franchise-Systeme, in denen der FG eine an der Börse notierte AG ist.

Leser: Warum tut sich Franchising bei der
grenzüberschreitenden Multiplikation so schwer? Die meisten Franchise-Geber
beschränken sich doch auf ihren nationalen Markt. Bei Network Marketing sieht
dies ganz anders aus.

Hubertus Boehm: Sie haben recht:
Die Internationalisierung kommt nur langsam voran.! Hauptgrund ist die geringe
Marktdurchdringung der meisten Franchise-Systeme im Inland. Etwa Dreiviertel
haben weniger als 20 FN, obwohl das Potenzial bei den meisten zwischen 100 und
200 liegen dürfte. Diese Systeme haben in der Regel nicht einmal den Break even
point erreicht. Sie haben also zunächst „alle Hände voll zu tun“, den Markt
auszuschöpfen. Davon abgesehen, bedeutet grenzüberschreitendes Franchising aus
dem deutschen Kulturraum heraus immer einen betächtlichen Anpassungsaufwand –
nicht nur hinsichtlich der Sprache, sondern auch der unterschiedlichen
Mentalität und Marktbedingungen. Eine Ausnahme bilden Österreich, Luxemburg und
die Schweiz. Hier kann ein deutscher FG im Direkt-Franchising genauso agieren
wie im Heimatmarkt. Beim Network-Marketing (Strukturvertrieb) ist dagegen die
Expansion Aufgabe eines jedes einzelnen Partners. Er nutzt dafür sein
persönliches Netzwerk. Zum Freundes- und Bekanntenkreis gehören auch Ausländer.
Aufgrund der bereits bestehenden persönlichen Beziehung bereitet hier
grenzüberschreitende Expansion keine besonderen Schwierigkeiten. Da der
Wissenstransfer von Stufe zu Stufe erfolgt, ist in diesem Fall auch die Sprach-
und Mentalitätsbarriere nicht so groß. Selbstverständlich müssen die
Verkaufsunterlagen in anderen Sprachen (zumindst in Englisch) vorliegen. Der
Kontakt zur System-Zentrale bechränkt sich im Wesentlichen auf die
Provisionsabrechnung.

Leser: Zu welchem Franchise-Typus gehören
Autohändler und Tankstellenbetreiber nach der üblichen Definition?

Hubertus Boehm: Autohändler sind
gewöhnlich Vertragshändler, allerdings in einer straffen Variante. Sie kommt dem
Franchising sehr nahe. De facto sind die Händler der bekannten Marken aus meiner
Sicht FN. Die Hersteller verwenden jedoch den Begriff „Franchising“ im
allgemeinen nicht. Ein Grund dafür dürfte darin zu sehen sein, dass es vor der
Gruppen-Freistellungsverordnung (GVO) der EU für Franchise-Systeme schon eine
GVO für Kraftfahrzeughändler gab und man vermeiden wollte, dass durch die
Bezeichnung „Franchising“ eine Unsicherheit hinsichtlich der Zuordnung entsteht.
Inzwischen gibt es eine GVO für Vertikale Vertriebs-Systeme, die sowohl den
Vertragshandel aus auch Franchising umfasst. Diese Begründung ist aber nur eine
Vermutung. Die Stationäre von Tankstellen sind beim Verkauf von
Mineralölprodukten Agenten, verkaufen also im Namen und auf Rechnung der
Mineralölgesellschaft. Da sie nicht Eigenhändler sind, fehlt ein Wesensmerkmal
des klassischen Franchising. Andererseits entsprechen die Vorgaben (z.B.
Corporate Design) und Service-Leistungen der Zentrale denen eines
Franchise-Systems. Daher könnte man im Mineralölgeschäft von einem
„Quasi-Franchising“ sprechen. Vereinzelt gibt es allerdings auch hier echtes
Franchising. Es geht von mittelständischen Vereinigungen aus, die ihre
Mitglieder im Sinne des Franchising mit einem einheitlichen Auftritt ausstatten
und unterstützende Dienstleistung erbringen (z.B. AVIA). Hinsichtlich der Shops
sind auch die Stationäre der bekannten Mineralölgesellschaften gewöhnlich
„echte“ FN. Hier treten sie im eigenen Namen und eigene Rechnung auf, sind
sozusagen „Untermieter“ in der Tankstelle. Diese Stationäre haben also einen
gespaltenen Status.

Leser: Hallo, in welcher Form spielen
Instrumente des strategischen Marketing beim Markenaufbau eine Rolle?

Hubertus Boehm: Nach der Philosphie
des Franchising nutzt der FG das gesamte absatzpolitische Instrumentarium, um
sein Geschäftskonzept mit (zumindst graduellen) Vorsprungsmerkmalen zu versehen.
Die finanziellen Beiträge einer größeren Zahl von Partnern (FN) ermöglichen es
ihm, auch aufwendige Instrumente und teuere Experten einzusetzen. Ein
Franchise-System verbindet eine große Zahl von Kleinunternehmern zu einem
virtuellen großen Unternehmen. Es kann hinsichtlich des strategischen Marketing
genauso agieren wie ein Konzern. Dies gilt auch für den Markenaufbau.

Leser: Welche Systematik eignet sich für die
Beschreibung der Prozesse des Pilotbetriebs im Systemhandbuch, damit künftige
Franchise-Nehmer sie wirklich nachvollziehen können?

Hubertus Boehm: Die Prozesse sind
der „harte Kern“ des Handbuchs. Die Beschreibung dient nicht nur der
Wissensvermittlung, sondern auch der Optimierung. Nur wenn etwas „schwarz auf
weiß“ dokumentiert ist, kann man daran „feilen“. Die Systematik in
Franchise-Handbüchern entspricht grundsätzlich der Darstellung wie sie auch in
Qualitäts-Handbüchern im Rahmen der ISO-Zertifizierung angewandt wird. Sie
sollte allerdings so einfach wie möglich gehalten werden, damit sie für den FN
leicht verständlich und nachvollziehbar ist. Wichtig ist einerseits, dass sich
die Darstellung für die Schulung der FN und deren Mitarbeiter eignet.
Andererseits kommt es darauf an, durch die systematische Aufbereitung das
Gedankengut des Total Quality Management im Franchise-System zu verankern. In
den meisten Fällen haben die im Markt angebotenen Produkte, Sortimente oder
Dienstleistungen keine markanten Wettbewerbsvorteile. Hier muss der Vorsprung
aus der graduellen Perfektionierung aller Aktivtäten kommen. Sie setzt bei der
Darstellung und schrittweisen Optimierung der Prozesse an.

Leser: Wie lässt sich die moderne Lebenskultur
beim Markenaufbau eines Gastronomiekonzeptes berücksichtigen?

Hubertus Boehm: Hier geht es
weniger um Franchising als um Grundlagen des Marketing. Dies ist nicht mein
Spezialgebiet. Aber vielleicht können Sie die Frage noch etwas
präzisieren.

Hubertus Boehm: Schön dass Sie
da waren, liebe Teilnehmer. Ihre Fragen waren auch dieses Mal anspruchsvoll. Der
Dialog mit Ihnen hat mir Spass gemacht. Bis zum nächsten Mal Ihr Hubertus
Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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