Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Hard- oder Soft-Franchising als optimale Variante

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer. Nach einem langen Winter ist es endlich Frühling – auch in der
Franchise-Welt. Mit frischem Schwung starten wir in die neue Saison. Ich bin
gespannt, welche Fragen Sie heute haben. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm. Wären Sie
so freundlich, mir die Begriffe Hard-Franchising und Soft-Franchising kurz zu
erläutern?

Hubertus Boehm: Offiziell gibt es
nur ein (!) Franchising. So wie es auch vom Deutschen Franchise Verband (DFV)
definiert und international einheitlich verstanden wird: eine „vertikale“
Kooperation selbstständiger Unternehmer/n im Vertrieb unter einem Markendach mit
kompetenzorientierter Arbeitsteilung und umfassender Unterstützung der
Vertriebspartner. Aus der Logik der Markenführung und -sicherung folgt ein
zeitnahes Monitoring der wirtschaftlichen Ergebnisse und eine
Qualitätskontrolle. Die Mission des Franchise-Gebers (FG) besteht immer darin,
den Franchise-Nehmer (FN) erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten.
Diese Form des klassischen Franchising wird in USA als
„Business-Formate-Franchising“ bezeichnet: Der FG bietet dem FN eine
„schlüsselfertige Existenz“. Bei simplen Geschäftskonzepten hat sich in der
Praxis eine „weichere“ Variante herausgebildet, das „Soft-Franchising“. Bei
dieser Form reduziert der FG die Betreuung sowie das Controlling und die
Qualitätssicherung. Sie wird insbesondere dort praktiziert, wo eine große Zahl
von FN mit relativ geringem Aufwand (z.B. im Direktvertrieb) operieren. Bei
dieser Variante betrachtet der FG das Scheitern eines FN nicht als gravierend,
sondern ersetzt ausgeschiedene FN durch neue.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm: Wann ist Hard-
bzw. Soft-Franchising seitens eines Gründers vorzuziehen? Ist Soft-Franchising
mit Lizenzvergabe gleichzusetzen?

Hubertus Boehm: Letztlich ist
„Soft-Franchising“ eine auf die Vergabe der Markenlizenz sowie Übertragung des
Know-hows reduzierte Kooperation. In der Regel wird der Vertrag auch als
„Lizenzvertrag“ bezeichnet. Aus Sicht des FN kann diese Variante durchaus
attraktiv sein. Wegen des geingeren Betreuungs- und Kontrollaufwands sind die
monatlichen Gebühren niedriger. Da diese Form gewöhnlich ohnehin bei
Geschäftsmodellen mit relativ geringen Investitionen vorkommt, ist somit
generell die Zutrittsschwelle für FN nicht so hoch. Soft-Franchising trifft
daher auf ein größeres Partnerpotenzial und kann so relativ schnell wachsen.

Leser: Eignen sich für Soft-Franchising in
erster Linie simple Geschäftskonzepte, da komplexere Geschäftskonzepte eine
intensive und dauerhafte Betreuung durch den Franchisegeber erfordern?

Hubertus Boehm: Ja, da haben Sie
Recht!

Leser: Guten Morgen Herr Dr Boehm. Ich freue
mich über die Gelegenheit, Ihnen heute einige Fragen zu stellen. Wird das
aufwendige Modell des ‚Business Format Franchising‘ aus Ihrer Sicht den heutigen
wirtschaftlichen Gegebenheiten noch gerecht? Versuchen Sie mit dem Begriff des
Soft-Franchising, den restriktiven Franchise-Begriff in Deutschland zu
erweitern?

Hubertus Boehm: Das vor über 100
Jahren „erfundene“ Kooperationsprinzip des Franchising ist unverändert gültig.
Es ist auch nicht abzusehen, dass sich daran etwas ändert. Der globale Siegeszug
des Franchising mit ungebundener Expansionskraft bestätigt dies. Die Pioniere
des Franchising wie FORD, SINGER und Coca-Cola verfolgten strategische Ziele. Es
ging darum, in einem großen Land mit damals noch schwierigen
Verkehrsverbindungen überall eine Dienstleistung mit Markenartikelcharakter
anzubieten. Sie bezog sich bei FORD und SINGER auf den Verkauf und insbesondere
die Reparatur innovativer und anspruchsvoller technischer Produkte. Ein
Markenartikel ist durch hohe sowie einheitliche und gleichbleibende Qualität
gekennzeichnet. Dieser Anspruch wird im Franchising auf eine Dienstleistung
übertragen. Da die Qualität einer Dienstleistung weitgehend vom Engagement und
den Kenntnissen des Dienstleisters abhängt, muss der „Kopf“ der Organisation
(also der FG) auf die Partner „an der Front“ das notwendige Know-how übertragen.
Die Aktivitäten der FN im Markt prägen das Image der Marke. Das Fehlverhalten
eines FN kann die Marke schädigen. Dies würde nicht nur einen Verlust an
immateriellem Kapital bedeuten, sondern auch die Marktchancen der anderen FN
beeinträchtigen und den weiteren Aufbau des Netzes behindern. Daraus ergibt sich
zwangsläufig, dass der FG eine zeitnahe Kontrolle der geschäftlichen Entwicklung
seiner FN und eine Qualitätskontrolle vornehmen muss – im eigenen Interesse und
im Interesse aller FN. Aus dieser Sicht gibt es keinen Anlass, das bewährte
Konzept des Business Formate Franchsing zu ändern. Die aus der Praxis
entstandene Soft-Variante beschränkt sich, wie heute bereits ausgeführt, auf
Geschäftsfelder mit simplen Konzepten. Im übrigen ist hier auch anzumerken, dass
der Begriff „Soft-Franchising“ offiziell nicht verwendet wird – weder von den
Verbänden noch von der Wissenschaft. In deutschen Gesetzestexten kommt der
Begriff „Franchising“ ohnehin nicht vor.

Leser: Da unter einer Lizenzvergabe nur die
Einräumung eines Nutzungsrechts an einem Patent oder einer Marke zu verstehen
ist, bedarf es für die Verpflichtung zum Know-How-Transfer und kontinuierlichen
Betreuung m.E. grundsätzlich einer Franchise-Vereinbarung. Ist eine gesetzliche
Definition des Franchising in Deutschland erforderlich, um der
Begriffsverwirrung ein Ende zu bereiten?

Hubertus Boehm: Auch zu einem
Lizenzvertrag für die Produktion eines technischen Produkts gehört die
Übertragung von Know-how. Insofern ist diese Komponente auch bei der Vergabe
einer Markenlizenz für eine Dienstleistung durchaus systemtypisch. Der
Unterschied zum klassischen Franchising besteht in der umfassenden Betreuung
über die gesamte Laufzeit sowie Erfolgs- und Qualitätskontrolle. Ich kann mir
keinen Grund vorstellen, weshalb der Gesetzgeber den Begriff „Franchising“
definieren sollte. Ein Franchise-Vertrag besteht aus mehreren Komponenten, die
alle bereits gesetzlich geregelt und somit definiert sind, wie Lizenzrecht,
Kaufrecht, Dienstleistungsrecht etc. Außerdem gibt es auf europäischer Ebene
bereits eine indirekte gesetzliche Definition, und zwar in der
Gruppenfreistellungsverordnung für Vertrikale Vertriebssysteme. Sie steht im
Zusammenhang mit dem europäischen Kartellrecht und stellt grenzüberschreitende
Kooperationssysteme unter bestimmten Voraussetzungen vom generellen
Kartellverbot frei. Die Voraussetzungen sind exakt aufgeführt: Übertragung von
Know-how, das für den Geschäftserfolg des FN wesentlich und zugleich geheim
sowie identifizierbar (also dokumentiert) ist. In USA und einigen eurpäischen
Ländern gibt es zwar spezielle Franchise-Gesetze, dabei geht es jedoch primär um
die vorvertragliche Aufklärung des FN, also um den Schutz des sozial
Schwächeren. In Deutschland hat die Franchise-Wirtschaft auf freiwilliger Basis
durch den Ethikkodex des DFV sowie die Verbandsrichtlinien „Vorvertragliche
Aufklärung“ geregelt.

Leser: Ich lese immer wieder von
Lizenzsystemen, Kooperationssystemen, Verbundsystemen, Netzwerken etc. und bei
näherer Betrachtung handelt es sich um Franchise-Unternehmen. Warum ordnen sich
manche Franchisegeber außerhalb des Franchising ein?

Hubertus Boehm: Häufig wissen
potenzielle FN und die sie beeinflussenden Familienmitglieder, Freunde und
„Berater“ nicht genau, was Franchising ist, oder haben von dieser
Kooperationsform nur sehr veschwommene Vorstellungen. Deshalb verwenden FG
teilweise andere Bezeichnungen, um bei der Rekrutierung Irritationen zu
vermeiden und den Erklärungsbedarf zu verringern. Das hat auf die Kooperation an
sich keinen Einfluss. Letztlich geht es darum, welche Rechte und Pflichten die
Kooperationspartner haben und in welcher Weise sie arbeitstechnisch „verzahnt“
sind. Da dies jeder FN in Anbetracht der Tragweite seiner Entscheidung ohnehin
kritisch und mit Hilfe von sachkundigen Fachleuten prüfen muss, ist der Begriff
zweitrangig. Auch namhafte Unternehmen betreiben seit Jahrzehnten erfolgreich
Franchising, ohne diesen Begriff zu verwenden. Dabei denke ich insbesondere an
das seit den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts bestehende Werkstattnetz von
ROBERT BOSCH (Autoelektrik) sowie die Händlernetze aller namhaften
Kraftfahrzeughersteller. Ein aktuelles Feld für „anonymes Franchising“ sind die
zahlreichen Kooperationen, die gegenwärtig im Gesundheitswesen entstehen –
sowohl bei Ärzten als auch bei Apothekern. Hier scheut man sich häufig vor dem
kommerziell geprägten Begriff des Franchising. Er scheint nicht „kompatibel“ zu
sein mit der traditionell geprägten Standesauffassung, die diese Bereiche als
Teil des staatlichen Gesundheitswesens sieht.

Leser: In einzelnen Regionen denken wir zwecks
Flächendeckung statt des Aufbaus eigener Filialen an die Vergabe von
Franchise-Lizenzen. Ist Hard-Franchising zur parallelen Steuerung besser
geeignet?

Hubertus Boehm: Für einen
Filialisten ist Franchising eine optimale Strategie zur Netzverdichtung. Deshalb
sehen wir gerade hier ein großes Expansionspotenzial in der Zukunft. Dies gilt
vor allem deshalb, weil FN das Marktpotenzial auch dort noch „abgrasen“ können,
wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Die Antwort auf Ihre Frage lässt sich
logisch ableiten: Ein Filialsystem ist straff organisiert, betreibt
Know-how-Transfer auf die Filialleiter und deren Personal, unterstützt die
Filialen umfassend, kontrolliert deren Ergebnisse zeitnah, ergreift bei
Kursabweichungen unverzüglich problemorientierte Unterstützungsmaßnahmen und
überwacht die Qualität der Vertriebspartner, um den Ruf des Namens zu schützen.
Dies entspricht dem Wesen und der Funktion eines Franchise-Systems in der
klassischen Variante des Business Formate Franchising – also des
„Hard-Franchising“. Letztlich ist ja auch ein Franchise-System operativ nichts
anderes als ein „Filialsystem“, bei dem die „Filialen“ den Vertriebspartnern vor
Ort gehören. Soft-Franchising ist für die Netzverdichtung ungeeignet, weil sich
dann kein geschlossener Marktauftritt mehr ergibt und die Marke gefährdet
ist.

Leser: Was sind die heutigen Kernleistungen
einer Systemzentrale im Soft-Franchising? Welche Leistungen sollten fakultativ
angeboten werden?

Hubertus Boehm: Im klassischen
„harten“ Franchising übernimmt der FG de facto eine Mitverantwortung für den
wirtschaftlichen Erfolg des FN. Dies ist zwar nirgends niedergeschrieben und
somit nicht einklagbar, ergibt sich aber aus der Kooperationslogik, weil
andernfalls schnell ein negatives Image entstehen kann, das den Ruf des FG
gefährdet und die weitere Expansion beeinträchtigt. Diese Mitverantwortung fehlt
beim Soft-Franchising. Hier zeigt der FG dem FN, wie das Geschäft betrieben
wird, erlaubt ihm die Markennutzung und überlässt ihn dann weitgehend sich
selbst. Die Kernleistungen sind also Gründungsberatung, Schulung, Hotline,
gemeinsame Website und gewöhnlich noch ein Jahrestreffen mit verkaufsfördernden
Incentives. Darüber hinaus gibt es häufig fakultative Leistungen auf einer
„Speisekarte“. Dazu gehören z.B. Unterstützung bei Miet- und
Finanzierungsverhandlungen, gemeinsamer Einkauf, Teilnahme an
Verkaufsförderungsmaßnahmen, Verkaufsunterstützung in schwierigen Fällen,
Urlaubs- und Krankheitsvertretung, Organisation von Hausmessen /
Jubiläumsveranstaltungen, Teilnahme am Testkaufprogramm (Mystery Shopping),
zentrale Buchhaltung, Betriebsvergleich (Benchmarking).

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, reichen
im Einzelhandel nicht die Einkaufsvorteile einer Verbundgruppe völlig aus, um
mit dem Geschäft im Markt zu bestehen? Warum sollte ich mich einem
Franchisesystem anschließen?

Hubertus Boehm: Die Blütezeit der
reinen Einkaufsvereinigungen ist lange vorbei. Solange ein Einzelhändler mit
anderen einzelnen Händlern konkurriert, bringen Einkaufsvorteile einen
Wettbewerbsvorsprung. Dann gilt auch der traditionelle Spruch: „Der Gewinn liegt
im Einkauf“. Anders ist die Situation, wenn der einzelne Händler mit starken
Gruppen konkurriert: Filialsystemen und Franchise-Systemen. Diese Gruppen
spielen im Verkauf das gesamte „Klavier“ des modernen Marketing – setzen hier
teuere Experten, aufwendige Instrumente und viel Geld ein. In dieser
Wettbewerbskonstellation reichen Einkaufsvorteile allein nicht mehr aus.
Absatzorientierte Gruppen haben im Einkauf mindestens so gute Konditionen wie
Einkaufsvereinigungen. Daher haben sich die Einkaufsvereinigungen inzwischen zu
service-orientierten Verbundgruppen gewandelt – sind de facto
Soft-Franchise-Systemen ähnlich. Zahlreiche dieser Verbundgruppen haben darüber
hinaus als Angebot für anspruchsvollere Mitglieder Hard-Franchise-Systeme
entwickelt. Ein typisches Beispiel ist NORDWESTRING mit dem Franchise-Konzept
„QUICK-SCHUH“.

Leser: Ich finde, dass Hard-Franchising
allenfalls eine Lösung für Geringqualifizierte oder Seiteneinsteiger ist. Warum
sollte ich als qualifizierter Kandidat die vielfältigen Service-Leistungen einer
Systemzentrale bezahlen, die ich in diesem Umfang gar nicht benötige? Warum
sollte ich als qualifizierter Kandidat die Vorgaben einer Systemzentrale
akzeptieren, die meinen Kenntnissen und Erfahrungen widersprechen?

Hubertus Boehm: Wenn ein
Unternehmer die für sein Geschäft erforderliche Kompetenz besitzt und keine
Serviceleistungen benötigt, braucht er keinen Franchise-Geber. Dann spricht auch
nichts dagegen, dass er als Existenzgründer seine eigenen Vorstellungen
verwirklicht.

Leser: Welche weiteren Voraussetzungen muss
ein Soft-Franchisesystem erfüllen, damit die eigenen Franchisepartner im Markt
bestehen können?

Hubertus Boehm: Da sich die Märkte
ständig verändern, muss natürlich auch der FG in einem Soft-Franchise-System
sein Geschäftsmodell weiterentwickeln und aktuell halten. Veränderungen können
dann auch eine weiterführende Schulung und andere gezielte
Unterstützungsmaßnahmen notwendig machen. In jedem Fall muss der FN auf Dauer in
der Lage sein, ein marktgerechtes Konzept anzubieten.

Leser: Warum starten neue Systemanbieter nicht
mit abgespeckten Leistungen und bauen ihre Systemzentrale schrittweise für
Hard-Franchising aus? Der Franchise-Vertrag könnte einen solchen Übergang im
Hinblick auf Gebühren und andere Pflichten absichern.

Hubertus Boehm: Da sprechen Sie
einen wunden Punkt an: Die Entwicklung eines erfolgversprechenden
Franchise-Systems und dessen Markteinführung sind mit beträchtlichen
Investitionen verbunden. Zahlreichen FG fehlt hierfür das erforderliche
Eigenkapital. Sie sind zwar in der Lage, das Geschäftsmodell und das
Kooperationssystem „auf dem Papier“ zu entwickeln und in einem oder zwei
Pilotbetrieb/en zu prüfen, haben jedoch nicht die Mittel, um eine systematische
Rekrutierung sowie die Kosten einer Mini-System-Zentrale von Anfang an zu
finanzieren. Erfahrungsgemäß „dümpeln“ diese Systeme dann jahrelang unter der
Gewinnschwelle dahin. In dieser Konstellation mag es verlockend sein, zunächst
mit einem Soft-Franchise-System zu beginnen, das dann allmählich zu einem
Hard-Franchise-System „mutiert“. Es dürfte allerdings schwierig sein, diesen
Schritt geschlossen zu vollziehen, weil er zwangsläufig mit dann höheren
Franchise-Gebühren verbunden ist. Die „harte“ Variante könnte allenfalls
optional angeboten werden. Das führt dann aber zu einem zweigleisigen System, in
dem die Ziele des Hard-Franchising hinsichtlich Markenaufbau und
Marktdurchdringung nicht konsequent umsetzbar sind. Abgesehen davon akzeptieren
FN gerade in den ersten Jahren Franchise-Gebühren eher, weil der „gefühlte“
Gegenwert in der Startphase höher ist. Ich kenne einen Fall, in dem ein FG
„hart“ begonnen hat und dann zu einer „weichen“ Variante wechselte, sobald der
einzelne FN kompetent und sicher genug war, um „alleine zu laufen“. Hier stand
Produktvertrieb im Vordergrund, und die Heterogenität des Systems wurde bewusst
in Kauf genommen.

Leser: Kann Franchising ohne echten
Wettbewerbsvorteil funktionieren? Kann die Perfektionierung einzelner Funktionen
durch Hard-Franchising diesen Nachteil eventuell ausgleichen?

Hubertus Boehm: Im Prinzip braucht
jedes Franchise-System einen Wettbewerbsvorteil. Das ist es ja gerade, was der
FN „kauft“. Allerdings gibt es viele Branchen, wo das Produkt an sich keinen
Wettbewerbsvorteil generieren kann, beispielsweise im Handel mit fremder Ware.
Hier kann der Wettbewerbsvorteil nur aus der „Verpackung“ kommen, wie
Erscheinungsbild (Corporate Design), Serviceorientierung, Freundlichkeit,
Atmosphäre, Zuverlässigkeit, Öffnungszeiten usw. einerseits und Effienz der
Prozesse auf der Kostenseite andererseits. Diese Vorsprungsmerkmale basieren auf
dem Konzept der permanenten graduellen Perfektionierung. Ein typisches Beispiel
liefert McDonald’s. Insofern ist Ihre Frage mit „Ja“ zu beantworten.

Leser: In der Literatur gibt es durchaus die
Auffassung, dass Know-how-Übetragung nicht Bestandteil eines Lizenzvertrages
ist. Fallen Partnersysteme, Netzwerke, Kooperationssysteme oder Pachtsysteme
unter den Franchise-Begriff? Aus meiner Sicht bedarf es dringend einer Regelung
entsprechend dem Loi Doubin in Frankreich. Das Problem sind i.d.R (Subway!!!)
nicht die im DFV organisierten Franchise-Unternehmen , die sich an den
Ethikkodex halten, sondern dubiose Trittbrettfahrer, die unsere Branche immer
wieder in Verruf bringen.

Hubertus Boehm: Es kommt nicht
darauf an, wie man das Konstrukt nennt, sondern was dort geschieht. Daher kann
eine Franchise-Kooperation durchaus auch als „Partnersystem“ oder „Netzwerk“
bezeichnet werden. Ein Pachtverhältnis hat dagegen nichts mit Franchising zu
tun. Allerdings gibt es gelegentlich eine Kombination aus Franchise-Systemen und
einem Pachtverhältnis. In diesem Fall verpachtet der FG dem „FN“ ein laufendes
Geschäft und steuert den Betrieb über einen Franchise-Vertrag. Dieser Fall ist
häufig im Backwarenbereich zu finden. Meine Auffassung hinsichtlich der
„Nicht-Notwendigkeit“ eines Gesetzes habe ich bereits dargelegt. Im Ernstfall
prüft sowieso der Richter den Sachverhalt unabhängig davon, wie der FG die
Kooperation bezeichnet hat. Trittbrettfahrer und Schwarze Schafe gibt es
überall!

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, das waren wirklich zwei spannende Stunden. Die Zeit verging wie im
Flug. Wenn etwas offen geblieben sein sollte, schicken Sie mir doch bitte ein
Mail. Bis zum nächsten Mal, Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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