Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Hard- oder Soft-Franchising als optimale Variante

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, obwohl sich bei vielen die Gedanken schon auf den Fasching richten,
wollen wir uns heute noch einmal ernsthaft mit dem Thema „Franchising“ befassen.
Thematischer Schwerpunkt ist „Hard- oder Soft-Franchising: Die bessere
Variante“, aber Sie dürfen selbstverständlich alle Fragen zum Thema Franchising
stellen. Ich freue mich auf den Dialog. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm: Wie
erkennt ein Franchise-Interessent, ob ein zur Auswahl stehendes Angebot Hard-
oder Soft-Franchising beinhaltet?

Hubertus Boehm: Es kommt auf die
strategischen Ziele des Franchise-Gebers (FG) an: Wenn es darum geht, einen
leistungsfähigen und straff organisierten Vertriebskanal aufzubauen, kommt nur
die „harte“ Variante in Frage. Der FG muss ja in der Lage sein, das
Marktverhalten seiner Franchise-Nehmer (FN) zu koordinieren sowie eine
Qualitäts- und Erfolgskontrolle vorzunehmen, weil andernfalls die Funktion des
flächendeckenden Netzwerks nicht erfüllt ist. Genauso ist es, wenn es darum
geht, eine große Marke aufzubauen, weil der Goodwill der Marke durch den
Marktauftritt, das Verhalten und auch den Erfolg der FN geprägt wird. Anders ist
es dagegen, wenn in möglichst kurzer Zeit ein sehr feinmaschiges Netz von
Vertriebspartnern für relativ anspruchslose Produkte oder Dienstleistungen
errichtet werden soll und der Aspekt der Marke nicht im Vordergrund steht. Dann
ist auch eine „weiche“ Variante vertretbar. Ähnlich ist es bei konvertierenden
Systemen, wenn beispielsweise aus einer Verbundgruppe heraus ein Franchise-Netz
entsteht. In diesem Fall ist so vieles vorgeprägt, dass die „harte“ Variante in
der Regel nicht durchsetzbar ist.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm! Welche
Kriterien veranlassen einen Franchise-Geber, sich für Hard oder Soft Franchising
zu entscheiden? Ist es v.a. eine Frage der Komplexität von Produkt,
Dienstleistung oder des Geschäftsmodells?

Hubertus Boehm: Ja, wie ansatzweise
bereits eben ausgeführt ist die Komplexität ein wesentlicher Aspekt – zumindest
wenn es sich nicht um den zuvor erwähnten Fall der konvertierenden Kette
handelt. In allen anderen Fällen können komplexe Prozesse nur im
Hard-Franchising gesteuert werden, insbesondere wenn die Aktivitäten unter
demselben Markendach ablaufen. Aufbau und Schutz des Markengoodwill sind aus
meiner Sicht ein wesentlicher Aspekt bei der Frage „hart“ oder „weich“. Das in
Jahren mühsam und mit hohen Kosten aufgebaute Image einer Marke kann durch
Fehlverhalten oder Misserfolg einzelner FN schnell beschädigt werden. Das trifft
einerseits den FG, weil das mit dem Goodwill verbundene immaterielle Kapital
geschmälert wird. Andererseits beeinträchtigt es alle anderen FN, die ja unter
derselben Marke auftreten.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm! Kann man mit
Soft-Franchising überhaupt die erforderliche Standardisierung erreichen, welche
für die Multiplikation eines erfolgreichen Pilotbetriebes erforderlich ist?

Hubertus Boehm: Das geht nur
eingeschränkt. Deshalb erwähnte ich eingangs als typisches Anwendungsfeld die
sehr feinmaschigen Netze für „simple“ Produkte und Dienstleistungen –
vornehmlich im Direktvertrieb. Gedanklich sind wir dann schon sehr nahe am
Multilevel, wo es die große Zahl bringt und das Beziehungsmarketing über der
Markenkraft steht.

Leser: Konnten Sie im Franchising weitere
Branchen identifizieren, die sich eher mit Hard oder Soft Franchising
erfolgreich bearbeiten lassen?

Hubertus Boehm: In Anbetracht der
großen Zahl von Branchen im Franchising ist es schwierig, eine generelle Aussage
zu treffen. Man kann das nur anhand einiger Beispiele umreißen: Wenn es
beispielsweise um die Multiplikation einer Autowerkstatt mit dem Anspruch „alle
Gewerke für alle Marken“ geht, kommt aus Qualitätsgründen selbstverständlich nur
die „harte“ Variante in Frage. Bei einem Hydraulikservice für Baumaschinen gilt
genau dasselbe. Und bei einem Zahnlabor ist es nicht anders. Geht es allerdings
darum, im Direktvertrieb Kochtöpfe oder Gemüsepillen in tausenden von Haushalten
„auf dem Sofa“ zu verkaufen, ist durchaus die „weiche“ Variante vertretbar. Dort
hat der Auftritt des einzelnen Vertriebspartners keine so große Reichweite.
Davon abgesehen beeinflusst das Ausscheiden oder der Eintritt eines Partners den
Bestand des Netzwerks nicht. Daneben gibt es aber auch Branchen, in denen beide
Varianten vorkommen. Dabei denke ich an Einzelhandel und Gastronomie.

Leser: Wie kann ich mir das in der Praxis
vorstellen: Beauftrage ich als Franchisegeber einen Anwalt mit der Erstellung
eines harten oder weichen Franchise-Vertrages? Gibt es einen weiteren
Vertragstyp für Lizenzsysteme, die ohne jede Unterstützungsleistung auskommen?

Hubertus Boehm: Nein, mit dem
Vertrag hat das gar nichts zu tun. Als angehender FG muss ich mir überlegen, was
ich mit Franchising erreichen will – warum ich diese Absatzstrategie verfolge.
Es geht ja um eine Grundsatzentscheidung für Jahrzehnte! Wenn Produkte oder
Dienstleistungen, Qualität, Markenpolitik und Vertriebskonzept in der gegebenen
Zielgruppe hohen Ansprüchen entsprechen müssen, kommt nur eine „harte“ Variante
in Frage. Dann müssen Sie als FG Einfluss nehmen können auf Standort,
Marktauftritt, Marktangebot, Marketing und Verhalten im Kundenkontakt. Da jedes
Franchise-System ein Unikat ist, muss der Franchise-Vertrag dieses Unikat
rechtlich widerspiegeln. Es gibt daher keine Unterschiede in den Vertragstypen.
Der Vertrag für die „harte“ Variante regelt die oben erwähnten Aspekte
detailliert und mit engen Vorgaben. Dazu gehören auch Kontrollrechte des FG
hinsichtlich Qualität und Markterfolg. Der Vertrag für die „weiche“ Variante
beschränkt sich weitgehend auf das Nutzungsrecht an Geschäftsmodell und Marke
sowie den Transfer des für Betriebsaufbau und -führung nötigen Know-how.
Soft-Franchising ist nicht definiert: es gibt „mittelweiche“ und „ganz weiche“
Formen fast ohne jede Unterstützung. Aber es kommt (wie bereits oben gesagt)
immer darauf an, was der FG erreichen will.

Leser: Hallo Herr Doktor Boehm: Was halten Sie
von der Erarbeitung eines Kriterienkatalogs zur Einordnung der Franchise-Systeme
in unterschiedliche Typen, um die jeweiligen Erfolgsaussichten objektiv und
wissenschaftlich nachvollziehbar zu ermitteln? Wäre das nicht eine spannende
Aufgabe für eine Promotion?

Hubertus Boehm: Das Ausarbeiten
eines Kriterienkatalogs zur Einordnung verschiedener Typen ist sicherlich
sinnvoll. Allerdings dürfte das in wissenschaftlichen Arbeiten schon mehrfach
geschehen sein. Für nicht erfolgversprechend halte ich dagegen den Versuch, aus
einem solchen Raster auf die Erfolgschancen der einzelnen Typen zu schließen. Es
mag zwar eine gewisse Korrelation zwischen Branche / Absatzstrategie /
Markenpolitik einerseits und Franchise-Typ andererseits geben, das hat
allerdings noch nichts mit Erfolgsaussichten zu tun. Ob ein Franchise-System
Erfolg hat, hängt von einem Mosaik unterschiedlicher Faktoren ab – die meisten
davon sind „weiche“. Angenommen zwei FG operieren mit vergleichbarem Konzept in
der gleichen Branche: dann ist durchaus vorstellbar, dass der eine erfolgreich
ist und der andere nicht. Das könnte u.a. daran liegen, dass der eine die
Auswahl seiner FN konsequent zielorientiert nach einem detaillierten Profil
vornimmt und dabei von 100 Bewerbern nur drei akzeptiert, der andere aber nahezu
jeden als FN annimmt, weil er froh ist, jemanden zu finden, der den Vertrag
unterschreibt.

Leser: Welche Faktoren müssen grundsätzlich
erfüllt sein, damit ein Franchise-System erfolgreich im Markt agieren kann?
Anders gefragt, warum scheitern so viele junge Systeme?

Hubertus Boehm: In Deutschland gibt
es rund 1.000 Franchise-Systeme. Jedes Jahr kommen rund 100 dazu, gleichzeitig
verschwinden 100 Systeme – meist junge Systeme. Das ist ein Dilemma! An jedem
Franchise-System hängen ja einige Existenzen. Daher ist Ihre Frage sehr
berechtigt. Auf einen Nenner gebracht würde ich antworten: „Eigenkapital“. Der
Aufbau eines Franchise-Systems ist eine anspruchsvolle Entwicklungsaufgabe. Das
macht man nicht nebenbei. Hierfür braucht man freie Kapazität eines
qualifizierten Projektentwicklers, der später Franchise-Manager wird. Für die
Entwicklung der Tools ist mindestens ein Jahr anzusetzen. Der Aufbau des
Netzwerks bis break-even dauert gewöhnlich zwei bis vier Jahre. Gerade in der
Aufbauzeit benötigen die Partner besonders viel Unterstützung, weil Tools und
Prozesse optimiert werden müssen. Abgesehen von Fremdkosten z.B. für
Werbeagentur, Webdesigner (einschließlich Intranet), Franchise-Anwalt und
Franchise-Experten besteht der weitaus überwiegende Kostenblock aus der
Finanzierung des hauseigenen Franchise-Entwicklers und -Managers bis break-even.
Die „Durststrecke“ ist der größte Kostenträger. Das wird häufig übersehen. Wenn
angehende FG vor der Grundsatzentscheidung einen Investitionsplan erstellen
würden, wäre bald deutlich, dass der Kapitalbedarf durchaus einen sechsstelligen
Betrag erreichen kann. Das wird meistens übersehen. Man beginnt mit
unprofessionellen Improvisationen – oft in der Absicht, später nachzubessern,
wenn über Franchise-Gebühren genug Liquidität eingegangen ist. In diesem Fall
arbeitet das System von Anfang an suboptimal. Die beeinträchtigt die
Erfolgschancen der ersten FN. Die Attraktivität für weitere qualifizierte FN ist
geringer. Das System kommt nicht zum Laufen und „dümpelt“ vor sich hin.

Leser: Welche unterschiedlichen strategischen
Ausrichtungen sind im Franchising zu erkennen? Lassen sich die Einzelstrategien
auf grundsätzliche Alternativen reduzieren?

Hubertus Boehm: Ja, das habe ich in
meinem ersten Beitrag schon angedeutet. Hier sehe ich auch einen Ansatz für eine
strukturierende wissenschaftliche Arbeit. Wie schon gesagt ist Franchising ja
immer ein Mittel zum Zweck. Im Vordergrund steht nicht die Entscheidung, FG zu
werden, sondern im Markt ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Franchising ist dann
eine der denkbaren Strategien auf dem Weg zum Ziel. Daneben gibt es andere, wie
Filialisierung, Direktvertrieb, Webshop etc. Zu den typischen
Franchise-Strategien gehören: Hersteller errichten „eigene“ Vertriebskanäle,
Großhändler binden ihre Kunden im Franchise-System, Filialisten verdichten ihr
Vertriebsnetz durch Franchise-Partner oder „privatisieren“ ertragsschwache
Filialen, Systemköpfe des Handels oder des Handwerks multiplizieren neue
Vertriebstypen, Dienstleister entwickeln sich durch Franchise-Ketten zu
Großunternehmen, Verbundgruppen „homogenisieren“ und profilieren ihre Mitglieder
durch Franchising. Die strategische Sichtweise dürfte also unter Ihrem Aspekt
durchaus attraktiv sein. Wenn Sie Lust haben, können wir darüber gerne einmal
telefonisch oder persönlich sprechen.

Leser: Ich verstehe Sie so, dass man mit einem
Soft-Franchise-System bei geringeren Gebühren weniger Vorgaben und Unterstützung
erhält. Welche Unterstützung seitens der Zentrale sollte auch im
Soft-Franchising dabei sein, um Franchise-Nehmer zum Erfolg zu führen?

Hubertus Boehm: Grundschulung,
theoretisch und praktisch, jährlicher Erfahrungsaustausch und zumindest ein
jährlicher Beratungsbesuch sollten schon dazu gehören. Der Erfahrungsaustausch
ist meistens verbunden mit einem motivierenden „Familientreffen“. Da der Aufwand
des FG geringer ist, müssten selbstverständlich auch die Gebühren niedriger
sein.

Leser: Wie wirkt sich die Entscheidung des
Franchisegebers für Hard oder Soft Franchising auf Eintrittsgebühr und
monatliche Royalties seiner Franchise-Nehmer aus?

Hubertus Boehm: Die Gebühren sind
ja immer eine Vergütung für die Leistungen eines FGs bei Systementwicklung,
Aufbau des FN-Betriebs, Know-how-Transfer und Betreuung. In dem gleichen Maß wie
die Aufwendungen des FG im Soft-Franchising geringer sind, sollten natürlich
auch die Gebühren geringer sein.

Leser: Welche Wettbewerbsvorteile werden im
Markt in Zukunft entscheidend sein, um Kunden zu gewinnen und an sich zu binden?
Wie sichern wir die Zukunftsfähigkeit unseres Geschäftsmodells? Können Sie aus
Ihrer Beratungspraxis konkrete Empfehlungen ableiten?

Hubertus Boehm: Zu den
Wettbewerbsvorteilen eines Franchise-Systems gehört das hohe persönliche
Engagement des Unternehmers „an der Front“. Unter dem Aspekt des
Beziehungsmarketings kann also Franchising durchaus dazu beitragen, die Position
des Unternehmens im Markt zu stärken und seine Zukunftssicherheit zu erhöhen. Im
einzelnen hängt das aber natürlich vom Geschäftsmodell ab. Weitergehende
generelle Aussagen sind daher nicht möglich. Wir können aber gerne darüber
einmal telefonisch sprechen – als Chatteilnehmer ist das für Sie honorarfrei.

Hubertus Boehm: Das waren ja
wirklich interessante Fragen. Danke für Ihr Interesse. Wenn ich Ihre Fragen im
Detail nicht ausreichend beantworten konnte, scheuen Sie sich bitte nicht, mich
telefonisch oder per Mail zu kontaktieren. Bis zum nächsten Mal, Ihr Hubertus
Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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