Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Hard- oder Soft-Franchising als optimale Variante

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, ein prächtiges Frühlingswochenende erwartet uns. Vorher wollen
wir aber noch ein paar Fragen zum Franchising klären. Ich hoffe, ich kann Ihnen
dabei helfen. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm. Warum
bezeichnen Sie Licensing als Soft Franchising? Kommen dabei nicht die
Besonderheiten des Franchising zu kurz?

Hubertus Boehm: Die Uridee des
Franchising lautet: „Ich zeige dir, wie es gemacht wird, und unterstütze dich
beim Aufbau und in der Betriebsführung.“ Das gilt sowohl für das „Business
Format Franchising“ (die „harte“ Version) als auch für das Licensing (die
„weiche“ Version – häufig auch „Soft-Franchising“ genannt). Wenn es nur darum
geht, möglichst schnell zu wachsen und möglichst viel zu verkaufen, dann reicht
häufig, nicht immer, Soft-Franchising aus. Wenn aber zugleich eine Marke mit
hohem Bekanntheitsgrad und positivem Image aufgebaut werden soll, kommt der
Franchise-Geber (FG) an strenger Selektion der Partner, konsequenter
Qualitätssicherung und System-Controlling nicht vorbei. Denn jedes Fehlverhalten
und jeder Misserfolg eines Franchise-Nehmers (FN) schädigt den Ruf und damit den
Goodwill der Marke, abgesehen von den negativen Auswirkungen auf die anderen
Franchise-Nehmer. Dann sind wir in der „harten“ Version des Business Format
Franchising. Sie ist in Deutschland die prägende Form.

Leser: Kann der Interessent bereits bei der
ersten Prüfung der Unterlagen erkennen, ob es sich um ein hartes oder weiches
Franchise-System handelt?

Hubertus Boehm: Ja, im Hinblick auf
die Regelungen hinsichtlich Qualitätssicherung und Controlling.

Leser: Lieber Herr Doktor Boehm: Bringen Hard
und Soft Franchising in erster Linie das Führungsverhalten des Franchisegebers
oder die Vertragsgestaltung zum Ausdruck?

Hubertus Boehm: Soweit es um
Controlling geht, ist natürlich motivierende Führung und Einsichtsvermittlung
gefordert. Im Hinblick auf den Vertrag ist die „weiche“ Version kürzer. Es
fehlen die Regelungen zur strengen Qualitätssicherung und zum Controlling.

Leser: Guten Morgen allerseits; Gibt es
vertraglich eine klare Grenzziehung zwischen den als Hard und Soft Franchising
bezeichneten Varianten?

Hubertus Boehm: Nein! Auch der
Begriff ist nicht definiert. Er hat sich in der Praxis herausgebildet. Da
„Franchising“ in keinem deutschen Gesetz vorkommt, ist man hinsichtlich der
Bezeichnung eines Franchise-Systems frei. Man kann auch von „Partnerschaft“,
„Leistungsgemeinschaft“, „Netzwerk“, „Verbund“ etc. sprechen.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm: wo liegt
die Obergrenze im Hard Franchising? Kann man 100% der Prozesse und des
Einkaufsvolumens einem Franchisenehmer vorgeben? Wie sinnvoll, möglich, nötig
ist das? Gibt es Grenzen vom Geseztgeber oder durch das Franchisemodell an
sich?

Hubertus Boehm: Ich bin kein
Jurist, aber nach meinen Kenntnissen kann man im Handel maximal 75 bis 80 % des
Sortiments verbindlich vorgeben. Der Rest ist eine „Spielwiese“ mit
(beschränktem) Handlungsfreiraum des FN. Im Hinblick auf einheitlichen
Marktauftritt kann der FG allerdings auch hier konzeptionelle „Leitplanken“
festlegen. Gewöhnlich gibt es ein Auswahlsortiment konzeptionsgerechter Artikel
mit Vorschlagsrecht für die FN. Die Vorgabe einheitlicher Prozesse für alle
wesentlichen Funktionen gilt für alle Varianten des Franchising.

Leser: Bietet Hard- oder Soft-Franchising im
Allgemeinen bessere Erfolgschancen? Gilt dies sowohl für Franchise-Geber als
auch für Franchise-Nehmer?

Hubertus Boehm: Es kommt darauf an,
was man strategisch erreichen will. Wie bereits erwähnt, führt am Business
Format Franchising („harte“ Version) kein Weg vorbei, wenn man eine große Marke
aufbauen will, deren Goodwill dann auch entsprechendes immaterielles Kapital des
FG aufbaut. Das bedeutet dann aber, dass der FG nur die wirklich geeigneten FN
aufnimmt, streng auf Qualität der Produkte und Prozesse achtet und wie auf einer
Intensivstation ständig die Hand am „Puls des Partners“ hat und sofort
unterstützend eingreift, wenn ein Partner abdriftet. Der Aufbau eines solchen
Franchise-Systems ist natürlich mühsamer und dauert länger als eine relativ
schnelle Expansion über Soft-Franchising. Die Philosophie des „harten“
Franchising ist also qualitativ geprägt, die des „weichen“ quantitativ. Bei der
Beurteilung der Erfolgschancen kommt es darauf an, was man will.

Leser: Ich gehe davon aus, dass der Aufbau
eines Lizenzsystems bzw. Soft-Franchise-Systems mit weit geringerem Aufwand
verbunden ist. Können Sie das prozentual ungefähr beziffern?

Hubertus Boehm: Quantifizieren kann
man das nicht, nur „aus dem Bauch heraus“ abschätzen. Und natürlich gibt es auch
Unterschiede hinsichtlich der Branchen und Geschäftsmodelle. Nur so viel lässt
sich sagen: Der wesentlich geringere Aufwand fällt im Bereich der
Partnerauswahl, des Controlling und der Betreuung an.

Leser: Guten Morgen zusammen, wie lassen sich
laufende Franchisegebühren in einem soften Franchisesystem im
Dienstleistungssektor am effizientesten überwachen?

Hubertus Boehm: In der Praxis
werden umsatzabhängige Franchise-Gebühren aus der vom FN vorzulegenden Kopie der
Umsatzsteuervoranmeldung abgeleitet. Man geht davon aus, dass dies relativ
zutreffend ist. Zumindest hat man die Genugtuung, dass ein Betrug gegenüber dem
FG zugleich ein Betrug gegenüber dem Finanzamt ist und irgendwann einmal
entsprechend geahndet wird. Eine gewisse Unsicherheit besteht natürlich in
Branchen mit umfangreichem Bargeschäft, z.B. in der Gastronomie. Auch moderne
IT-Kassen bieten, wie in einer Fernsehsendung gestern Abend dargestellt wurde,
nicht immer Schutz gegenüber Manipulation. Hier würde auch die „harte“ Variante
mit Controlling-Kennzahlen nicht viel bringen – allenfalls im
Betriebsvergleich.

Leser: Sprechen die beiden Varianten
unterschiedliche Kandidatentypen an? Könnte man den geeigneten Typus durch ein
Testverfahren herausfinden?

Hubertus Boehm: Wenn wir (und das
ist unser tägliches Brot) einen angehenden FG bei der Entwicklung seines
Franchise-Systems begleiten, beginnen wir mit einem Strategie-Workshop. Dabei
geht es u.a. um die Frage, welche Ziele der angehende FG mit Franchising
verfolgt, und auf welches „Fundament“ das Franchise-System aufsetzt. Wenn eine
Marke mit positivem Image und hohem Bekanntheitsgrad aufgebaut werden soll, oder
der FG bereits unter einer solchen Marke agiert, kommt ja nur die „harte“
Version in Frage. Geht es allerdings um schnelle Expansion mit einem
„anspruchslosen“ Produkt bzw. einer „einfachen“ Dienstleistung, kann
Soft-Franchising sinnvoll sein. Wir klären das im Dialog mit unseren
Auftraggebern anhand strukturierter Checklisten: „Franchise-Eignungs-Check“ und
„Strategie-Check“. Auf Wunsch stellen wir Ihnen diese Tools gerne zur
Verfügung.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm, welche
Fragestellungen sind neben dem von Ihnen angesprochenen Expansionstempo noch zu
prüfen, um festzustellen, ob Hard oder Softfranchise für ein konkretes
Geschäftskonzept geeigneter ist?

Hubertus Boehm: Wie erwähnt: der
Markenaufbau. Dazu fällt mir ein konkretes Beispiel ein: Der Gründer von OBI,
Mafred Maus, hat einmal in einer Konferenz sinngemäß gesagt: „Wenn OBI an die
Börse gegangen wäre, dann wären sicherlich rund 60 % des kapitalisierten
Firmenwerts auf den Goodwill der Marke entfallen.“ Dieser Wert ist im Verlauf
von über 25 Jahren in den Köpfen der Verbraucher entstanden.

Leser: Besteht bei Soft Franchising eher die
Möglichkeit, das Geschäftsmodell im Nebenerwerb zu betreiben? In Startphase
könnte man bisherigem Beruf weiter nachgehen und das Gründungsrisiko reduzieren.
Wäre ein gutes Argument für Soft Franchising!

Hubertus Boehm: Wenn der FN im
Nebenerwerb tätig ist, bietet sich möglicherweise Soft-Franchising an. In diesem
Fall geht es ohnehin um recht kleine Geschäftseinheiten mit jeweils begrenztem
Umsatz und eingeschränkter Außenwirkung im Markt. Das ist eine Konstellation, wo
es „die Masse macht“. Wenn ein FN weniger erfolgreich ist oder ausscheidet, kann
er leicht durch einen neuen ersetzt werden.

Leser: Gibt es ein Testverfahren, das Ihnen
zur Identifizierung geeigneter Franchise-Partner besonders geeignet erscheint?
Mit welchen Kosten ist dabei zu rechnen?

Hubertus Boehm: Bei der Auswahl von
FN werden im Prinzip dieselben Verfahren angewandt wie bei der Auswahl von
Mitarbeitern. Da ein Franchise-Vertrag im Gegensatz zum Arbeitsvertrag in der
Regel mindestens zehn Jahre läuft und eine zwischenzeitliche Kündigung nicht
vorgesehen ist, sollte man aber besonders sorgfältig vorgehen. Manche FG testen
die Bewerber in einem Trainee-Programm, weil man Eignung und Verhalten von
Menschen am besten in der Praxis kennen lernen kann. Wenn man sich dann nach
einigen Wochen trennt, hat der entlassene Trainee zwar einen Einblick in die
Prozesse gewonnen, der FG aber jahrelangen Ärger vermieden. Das ist das kleinere
Übel!

Leser: Wendet sich Soft-Franchising also eher
an Branchen-Insider mit entsprechendem Fachwissen? Oder gibt es andere
Unterschiede bei den Kandidaten?

Hubertus Boehm: Das ist ein guter
Aspekt: Insider können aufgrund ihrer bisherigen Erfolge in der Branche
beurteilt werden, sind nicht so intensiv zu schulen, ermöglichen also einen
schnelleren Start. Andererseits dürften Insider „resistenter“ sein hinsichtlich
einer vermeintlichen „Überwachung“ durch den FG. Obwohl Controlling ja eine
optimierende Steuerung im Sinne eines Regelkreises ist, wird es in der Praxis
häufig als unangemessene Kontrolle empfunden. Bei Insidern dürfte dieses Gefühl
stärker ausgeprägt sein als bei Quereinsteigern.

Leser: Wirkt sich andererseits die höhere
Betreuungsintensität zugunsten der Überlebensrate in Hard Franchise-Systeme aus?

Hubertus Boehm: Ja, so ist das. Das
ist ja gerade das wesentliche Merkmal des Hard-Franchising. Der FG versteht sich
als Erfolgsdienstleister mit dem Ziel, den FN erfolgreich zu machen und auf
Erfolg zu halten. Bei dieser Aufgabenstellung gehört ein zeitnahes Monitoring
mit Benchmarking im Betriebsvergleich einfach dazu.

Leser: Geht Soft-Franchising in der Regel mit
einem niedrigeren Verschuldungsgrad des Franchisegebers aufgrund des geringeren
Aufwands für Systementwicklung einher? Erhöht dies die Stabilität von
Soft-Franchise-Systemen?

Hubertus Boehm: Hinsichtlich der
Entwicklungskosten ist der Unterschied gar nicht so groß. Auch im
Soft-Franchising brauchen Sie Handbuch und Vertrag. Das weitaus teuerste Tool
ist die Dokumentation des Know-how im Handbuch. Und hier besteht kein
Unterschied zwischen Hard- und Soft-Franchising. Der zusätzliche Aufwand für die
Entwicklung von Qualitätssicherungs- und Controlling-Tools fällt gar nicht so
sehr ins Gewicht. Aufwendiger sind im Hard-Franchising allerdings die Selektion
und die spätere Betreuung. Die dabei anfallenden Kosten werden aber von den FN
über Eintrittsgebühr und laufende Gebühr bezahlt. Nach unseren Erkenntnissen
sind eher „harte“ Franchise-Systeme stabiler, weil sie wesentlich mehr
investiert haben. Die Finanzierung erfolgt in der Regel durch Eigenkapital,
allenfalls unterstützt durch Privatinvestoren. Fremdkapital ist für die
Entwicklung eines Franchise-Systems unseres Erachtens nur schwer zu
gewinnen.

Leser: Welche Franchise-Variante würden Sie
für ein innovatives Tanzclub-Konzept eher in Betracht ziehen?

Hubertus Boehm: Aus meiner Sicht
ist das Bindeglied zwischen FG und FN letztlich die Marke. Wenn Sie eine Marke
aufbauen, kommen Sie an einer härteren Variante nicht vorbei. Wir können darüber
aber gerne einmal telefonisch sprechen.

Leser: Kann auch ein Soft Franchise-System
Ordentliches Mitglied im Deutschen Franchise Verbandes e.V. werden? Oder müssten
wir uns mit einer Assoziierten Mitgliedschaft begnügen?

Hubertus Boehm: Solange das
Know-how im Handbuch ausreichend detailliert dokumentiert ist, sehe ich da kein
ernsthaftes Hindernis für eine Aufnahme als Vollmitglied. Genaueres kann Ihnen
aber nur Herr Brodersen (DFV) sagen. Es gibt da sicherlich einen erheblichen
Ermessensspielraum.

Leser: Ich hatte angenommen. dass bloße
Lizenzen im Soft Franchising dauerhaft vergeben werden. Wird dem Gründer also
auch nicht das Recht zum Weiterverkauf der Lizenz eingeräumt?

Hubertus Boehm: Ein
Franchise-Vertrag wird sowohl im Hard- als auch im Soft-Franchising in der Regel
für zehn Jahre abgeschlossen. Gewöhnlich ist im Vertrag vorgesehen, dass der FN
sein Geschäft mit Zustimmung des FG verkaufen kann, wenn der Käufer die an einen
FN zu stellenden fachlichen, persönlichen und finanziellen Anforderungen
erfüllt. Die gleiche Regelung gilt übrigens auch für einen Erben beim Tod des
FN.

Leser: Wie reagieren die Geldgeber auf die
beiden Varianten? Wird eine Variante bevorzugt und entsprechende Gründungen eher
finanziert?

Hubertus Boehm: Die Reaktion der
Geldgeber hängt sicherlich von der Branche und den Erfolgschancen des
Geschäftsmodells ab. Eigentlich müsste den potenziellen Geldgebern die „harte
Variante“ besser gefallen – ob dem aber so wirklich ist, ist die Frage.

Leser: Muss sich ein Franchise-Geber dauerhaft
für eine Franchise-Variante entscheiden? Kann er auch „softig“ loslegen, um mit
den gesammelten Erfahrungen allmählich immer strikter und härter zu werden? Oder
verliert man dann die frühen Einsteiger wieder?

Hubertus Boehm: Grundsätzlich gibt
es hierfür keine Vorgaben. „Soft“ starten und dann „hart“ werden ist natürlich
in der Praxis schwierig. Ein Vertrag ist ja nur in beiderseitigem Einvernehmen
änderbar. Um eine Vertragsänderung geht es ja letztlich, wenn man nachträglich
das Konzept ändert und die Pflicht zur Lieferung von Buchhaltungsdaten und
anderen Informationen einführen will. Es könnte sein, dass Sie einige FN dafür
gewinnen, aber andere nicht. Dann haben Sie ein gespaltenes System und müssen
abwarten, bis die Verträge der „Verweigerer“ ausgelaufen sind. Grundsätzlich
denkbar ist eher der umgekehrte Weg: „hart“ beginnen und etablierte erfolgreiche
FN nach einiger Zeit in die „Freiheit“ entlassen. Aber auch das bedeutet ja ein
gespaltenes System und die Gefahr, dass erfolglose FN den Ruf der Marke
beeinträchtigen.

Leser: Gibt es auch Anbieter, die wahlweise
Soft- auf Hard Franchising anbieten? Ein wahlweises Upgrading oder Downgrading
wäre ein weiterer Ansatz. Könnte eine solche Flexibilisierung je nach
individuellen Fähigkeiten und Kenntnissen des Gründers nicht für beide Seiten
von Vorteil sein?

Hubertus Boehm: Ein Fall aus der
Praxis ist mir nicht bekannt. Grundsätzlich denkbar ist so etwas schon. Ich
würde aber die mit der „harten“ Version zusammenhängenden Regelungen (z.B.
Lieferung von Buchhaltungsdaten) grundsätzlich im Vertrag bestehen lassen und
nur vorübergehend außer Kraft setzen, so dass sie bei Bedarf (offensichtlich
negative Entwicklung des FN) reaktiviert werden können. Das bedeutet letztlich
„lange Zügel“ bei erfolgreichem Verlauf. Aber macht das wirklich Sinn?

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, hoffentlich haben Sie etwas „mitgenommen“. Mir hat der
Gedankenaustausch wieder Freude gemacht. Genießen Sie das Wochenende. Viele
Grüße, Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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