Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Mit Filial- oder Franchise-Betrieben zum Erfolg

Hubertus Boehm: Grüß Gott
allerseits. Sie haben sicherlich interessante Fragen mitgebracht. Ich freue mich
auf den Dialog. Los geht’s! Ihr Hubertus Boehm

Leser: Sehr geehrter Herr Doktor Boehm: Wie
hoch ist der Anteil von Mischsystemen mit Filial- und Franchise-Standorten in
Deutschland? Nimmt ihre Zahl zu?

Hubertus Boehm: Das weiß ich auch
nicht so genau. Aber man könnte natürlich die Franchise-Kataloge auswerten.
Sicherlich ist der Anteil bezogen auf die Zahl der bestehenden Systeme gering.
Diese Bezugsgröße ist aber nicht sehr aussagefähig, wenn man bedenkt, dass drei
Viertel der rund 900 Franchise-Systeme in Deutschland weniger als 20
Franchise-Nehmer (FN) haben und damit in der Regel noch unterhalb der
Existenzgrenze operieren. Bei den großen Systemen mit Marktbedeutung ist der
Anteil gemischter Systeme sicherlich wesentlich höher, weil Mischsysteme erst in
größerer Dimension strategisch sinnvoll sind. Da zunehmend größere Unternehmen
in das Franchising „einsteigen“, dürfte der Marktanteil gemischter Systeme
zukünftig zunehmen.

Leser: Grüß Gott, Herr Dr. Boehm. Können in
einem Unternehmen dauerhaft ein Franchisesystem und ein Filialsystem
nebeneinander bestehen, wenn sie im gleichen Markt tätig sind? Ist der
gemeinsamen Unternehmensführung in diesem Fall nicht „das Hemd näher als die
Jacke“?

Hubertus Boehm: Auf den ersten
Blick könnte natürlich der Verdacht entstehen, dass die System-Zentrale eines
Mischsystems die eigenen Filialen begünstigt. Dabei ist aber zu bedenken, dass
hinter Mischsystemen immer eine klare strategische Absicht steckt. Unter diesem
Aspekt gibt es zwei „Quellen“ für gemischte Systeme. Einerseits verdichten
Filialisten ihr Vertriebsnetz, indem sie in potenzialschwachen Gebieten FN
einsetzen oder Filialen auf Grenzstandorten „privatisieren“, d.h. an FN
verkaufen. Aufgrund des hohen unternehmerischen Engagements und
Kostenbewusstseins kann ein FN in vielen Fällen noch dort gut existieren, wo
sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Andererseits suchen erfolgreiche
Franchise-Geber (FG) renditestarke Anlageobjekte für die erwirtschafteten
Gewinne. Da die Eigenkapitalrendite eines Betriebs in Handel und Dienstleistung
wesentlich höher ist als die Rendite von Finanzanlagen, bietet es sich an, das
eigene Geld in der eigenen Kette zu investieren. Hier kennt man das Metier und
hat sein Kapital unter ständiger Kontrolle. Für die FN bedeutet dies zugleich
eine Stärkung des Vertrauens in die Marktchancen des Systems.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm: Nachdem
ich den Franchise-Markt in Frankreich näher kenne, möchte auch ich eine Lanze
für Mischsysteme brechen. Große Filialisten sind in der Lage, eine bekannte
Marke, Know-how und Geld in den Aufbau und die Expansion eines Franchisesystems
einzubringen. Die bekannten französischen Franchisesysteme, häufig im Handel
angesiedelt, werden i.d.R. durch ein Filialnetz ergänzt. Warum steigen in
Deutschland nicht mehr Filialisten ins Franchising ein?

Hubertus Boehm: Sie haben völlig
recht. Die Logik spricht in vielen Fällen für gemischte Systeme. In meinen Augen
sind zahlreiche Filialisten potenzielle Franchise-Geber. Obwohl die
Wertschöpfung des System-„Kopfes“ in einem Filialsystem natürlich höher ist als
in einem Franchise-System, bietet Franchising Filialisten eindeutige Vorteile.
Dies gilt nicht nur für die bereits erwähnte Netzverdichtung, sondern auch für
die Expansion in neue Märkte. Bei den Auslandsaktivitäten großer
Handeslunternehmen ist bereits ein deutlicher Trend zu Franchise-Strategien
erkennbar. Es ist durchaus denkbar, dass die verstärkte internationale Expansion
deutscher Handelsunternehmen dazu führt, dass man sich unter dem Aspekt der
Kapitalbindung auch im Inland stärker dem Franchising zuwendet. Die
Investitionen für die Ergänzung eines Filialsystems durch ein Franchise-System
sind gering, weil Infrastruktur und Tools vorhanden sind. Operativ besteht ja
zwischen den beiden Vertriebsformen kein Unterschied.

Leser: Als Filialist fürchten wir, bei
Umwandlung in ein Franchisesystem die notwendige Marktnähe zu verlieren. Gibt es
im Franchising Techniken, um diesen Nachteil zu beheben oder
auszugleichen?

Hubertus Boehm: Die Gefahr der
geringeren Marktnähe sehe ich nicht. In der Regel ist die Zahl der Filialen in
einem Mischsystem so groß, dass allein über diesen Kanal ausreichend
repräsentative Marktinformationen in die Zentrale fließen. Davon abgesehen hat
der FN eine umfassende Informationspflicht. Sie bezieht sich insbesondere auf
Markttrends, Kundenanforderungen, Kundenreaktionen, Problemsituationen,
Wettbewerbsaktivitäten, Umsätze und Kosten. Wenn der FN die
Franchise-Philosophie richtig verstanden hat, wird er diese Lieferpflicht nicht
als lästiges Übel oder ungerechtfertigte Überwachung betrachten, sondern als
Beitrag zur Sicherung seiner eigenen Existenz und zur Steigerung seines eigenen
Erfolgs. In der heutigen Zeit hängt der wirtschaftliche Erfolg noch mehr als
früher von umfassenden und aktuellen Informationen ab. Die Botschaft des
verstorbenen „Handelspapstes“ Tietz, dass „in Zukunft die Ware der Information
folgt“, wird durch die Praxis immer wieder bestätigt. Natürlich muss die
System-Zentrale den FN die Wirkungsmechanismen und Vorteile eines systematischen
Monitorings und Datenmanagements immer wieder „verkaufen“. Ein latentes
Misstrauen gegen „offene Schubladen“ ist im Handel nicht auszuschließen –
insbesondere nicht bei älteren Partnern.

Leser: Ist die parallele Steuerung eines
Franchisesystems und eines Filialsystems nicht sehr aufwendig und
kostspielig?

Hubertus Boehm: Funktional besteht
kein Unterschied zwischen einer Filiale und einem Franchise-Betrieb.
Erscheinungsbild, Sortiment und Logistik sind identisch. Der Unterschied liegt
auf den Feldern Preisbildung und Führung. Im klassischen Franchising ist der FN
Eigenhändler und hat somit grundsätzlich die Preishoheit. Unter bestimmten
Voraussetzungen kann die Zentrale unverbindliche Preisempfehlungen abgeben.
Gelegentlich kommen auch Agenturmodelle vor. Hinsichtlich der Führung sind die
Anforderungen grundverschieden. Für die Steuerung der FN brauchen Sie einen
„Missionar“, für die Filialen einen „Feldwebel“ – in einem Mischsystem also zwei
„Netzmanager“. Hinsichtlich der Kosten einer Parallelsteuerung ist allerdings zu
bedenken, dass der Kontrollaufwand bei einem FN wesentlich geringer ist. Der FN
hat eigenes Geld investiert und arbeitet „in die eigene Tasche“. Somit
kontrolliert er sich weitgehend selbst.

Leser: Kann umgekehrt die Filialisierung eines
Franchisesystems eine Lösung sein, wenn Franchising an der Intensität der
Betreuung und Problemen bei der direkten Steuerung der Partner zu scheitern
droht?

Hubertus Boehm: Sicherlich kann
eine Filialisierung (teilweise oder vollständig) in diesem Fall das Problem
lösen. Sie erfordert jedoch einen erheblichen Kapitalbedarf. Da
Franchise-Verträge in der Regel eine lange Laufzeit haben, muss der FG den FN
die Betriebe einschließlich eines einvernehmlich auszuhandelnden Geschäftswerts
abkaufen. Möglicherweise reicht aber eine Teilumwandlung aus, wenn davon eine
Signalwirkung ausgeht oder die Daten der Filialen als „Benchmarks“ für die FN
genutzt werden können.

Leser: Es würde sich für uns anbieten,
Filialleitern ein Franchise-Angebot zu unterbreiten, da sie das Geschäft bereits
in allen Details kennen. Oder sind sie zu eingefahren? Wie sind die Erfahrungen
aus anderen Unternehmen?

Hubertus Boehm: Das Erstangebot an
den Filialleiter ist der übliche Weg bei einer „Privatisierung“. Oft ist das
Angebot mit einem Finanzierungsplan verbunden, z.B. der schrittweisen Übernahme
von Anteilen einer Gesellschaft. Nach meinen Erkenntnissen akzeptiert die
Mehrzahl der Filialleiter das Angebot. Für sie ist die Chance der persönlichen
Weiterentwicklung so attraktiv, dass Bedenken hinsichtlich des Risikos in den
Hintergrund treten. Außerdem kann der Filialleiter die Risiken recht gut
einschätzen, weil er das Geschäft seit längerem betreibt. Da sich nach außen für
den Kunden nichts ändert, sind Umsatzeinbußen nicht zu befürchten. Die Kosten
kann der FN durch sein eigenes Engagement positiv beeinflussen. Beispiele haben
gezeigt, dass nach einer Umwandlung der Umsatz um etwa 10 Prozent und der
Rohgewinn um bis zu 15 % steigen können und sich zugleich die Inventurdifferenz
halbieren kann. Diese Zahlen sprechen für die Wirkung des unternehmerischen
Engagements „konvertierter“ Filialleiter.

Leser: In unserer Verwaltung haben wir
qualifiziertes Personal zur Betreuung der Filialen. Welche Schulungsmaßnahmen
müssen eingeleitet werden, um sie auf Franchising vorzubereiten?

Hubertus Boehm: Der künftige
Franchise-Manager und seine Partnerbetreuer müssen „charismatische Führer“ sein.
Voraussetzung ist nicht nur die Fähigkeit der kooperativen Lenkung
selbstständiger Unternehmer, sondern auch ein richtiges Verständnis von der
Franchise-Philosophie und -Strategie. Daher sollten diese Mitarbeiter (aber auch
mindestens ein Mitglied der Unternehmensspitze) zunächst ein offenes oder ein
unternehmensinternes Seminar besuchen. Für Empfehlungen stehen wir Ihnen gerne
(telefonisch oder per E-mail) zur Verfügung – selbstverständlich kostenfrei.

Leser: Wir führen unsere Filialen am relativ
langen Zügel. Käme u.U. auch ein Lizenzsystem, das sich auf die Vergabe von
Nutzungsrechten an Marke und Geschäftskonzept beschränkt, als Standbein in einem
Mischsystem in Betracht?

Hubertus Boehm: Die
Variationsbreite der Gestaltungsformen im Franchising ist groß. Den einen Pol
bilden die straffen Systeme nach dem Modell des „business format franchising“.
Hier wird das Prinzip der vertikalen Arbeitsteilung konsequent umgesetzt. FG und
FN sind funktional eng miteinander verflochten. Den anderen Pol bilden die
Lizenz-Systeme. Diese Form wird gelegentlich auch als „Soft-Franchising“
bezeichnet. Hier beschränken sich die Leistungen des FG für den FN auf
Nutzungsrechte, Warenversorgung, fakultative Dienstleistungen aus einer
„Speisekarte“ (jeweils kostenpflichtig) und Jahresveranstaltung unter
Motivationsapekten. Grundsätzlich kann bei der Privatisierung eines
Filialsystems auch diese Form gewählt werden. Zu bedenken ist allerdings, ob
beim Soft-Franchising nicht der Auf- und Ausbau der Marke gefährdet wird. Unter
dem Aspekt des Markenschutzes sollte zumindest das Qualitätsmanagement
konsequent betrieben werden und zwar nicht nur bezogen auf Produkte, sondern
auch auf das Erscheinungsbild und das Verhalten gegenüber dem Endkunden.

Leser: Unser Unternehmen führt neben dem
Franchise-System noch verschiedene Eigenbetriebe, die vorwiegend zum Austesten
neuer Konzepte genutzt werden. Aus Kostengründen erwägen wir ihre Umwandlung in
Franchise-Betriebe, müssten in diesem Fall aber Neuerungen künftig von
Franchise-Nehmern testen lassen. Wie schätzen Sie die Risiken einer erhöhten
Transparenz von Fehlschlägen oder einem frühzeitigen Bekanntwerden von
Innovationen ein?

Hubertus Boehm: Nach den ethischen
Leitlinien des Franchising muss der FG ein neues Konzept zunächst in
Pilotbetrieben auf Marktakzeptanz und nachhaltiges Betriebsergebnis überprüfen.
Die Pilotphase ist ein Experiment und mit Risiken verbunden. Sie kann deshalb
grundsätzlich nicht auf FN übertragen werden. Die Übernahme des Pilotrisikos
gehört vielmehr zu den elementaren Vorleistungen des FG. Allerdings gibt es
Ausnahmen vom Grundsatz. So dürfen z.B. Genossenschaften im allgemeinen keine
Filialen betreiben, weil sie damit in Wettbewerb zu ihren Genossen treten
würden. In diesen Fällen werden häufig besondere Projektvereinbarungen mit
ausgewählten Pilotpartnern getroffen. Diese Verträge haben eine kurze Laufzeit
und stellen den Pilotpartner vom Risiko des Experiments frei. In dieser Form
können auch Sie neue Konzepte durch FN testen lassen. Die Transparenz von
Fehlschlägen ist aus meiner Sicht nicht höher, weil jeder neue Betriebstyp
ohnehin von den Wettbewerbern und der Fachpresse beobachtet wird – unabhängig
davon, wer ihn betreibt. Auch hinsichtlich des frühzeitigen Bekanntwerdens von
Innovationen sehe ich keinen wesentlichen Unterschied. Die im Arbeitsvertrag
eines Filialleiters enthaltene Geheimhaltungspflicht kann auch in die
Projektvereinbarung mit dem Pilotpartner aufgenommen werden. Ob bei Verstößen
Sanktionen durchsetzbar sind, ist eine andere Frage.

Leser: Wenn ich nach den Gründen für den
wirtschaftlichen Erfolg des Franchising suche, springt mir die Dezentralisierung
der Aufgaben innerhalb eines Franchise-Systems ins Auge. Ist nicht gerade die
größere Marktnähe der entscheidende Vorteil des Franchising?

Hubertus Boehm: Franchising bringt
einem Hersteller oder Importeur dann eine größere Marktnähe, wenn er bisher
ausschließlich oder vorwiegend über fremde Absatzmittler distribuiert hat. Dies
gilt insbesondere dann, wenn der Großhandel als Vertriebsweg dient.
Erfahrungsgemäß bildet die Großhandelsstufe eine „Trennschicht“, durch die in
beiden Richtungen nur wenige und / oder gefilterte Informationen hindurchgehen.
Aufgrund der bereits erwähnten Informationspflicht des FN bietet ein
Franchise-System solchen Anbietern nahezu die gleiche Marktnähe wie ein
Filialsystem. Sie sind mit „quasi-eigenen“ Vertriebsstellen im Markt vertreten
und erfahren somit unmittelbar, was im Markt geschieht. Zugleich können sie
Einfluss darauf nehmen, wie ihre Produkte im Markt präsentiert und angeboten
werden. Das gleiche gilt (soweit relevant) auch für den Kundendienst. Unter dem
Aspekt der Marktnähe bietet Franchising also deutliche Vorteile. Der Effekt
höherer Produktivität durch kompetenzorientierte Arbeitsteilung zwischen FG und
FN kommt noch hinzu.

Leser: Worauf ist bei der Umwandlung eines
Franchisesystems in ein Filialsystem konkret zu achten und welches Vorgehen
schlagen Sie vor?

Hubertus Boehm: Dies ist ein
komplexes Thema. Es umfasst ethische, strategische, finanzielle und zeitliche
Aspekte. Einige Punkte wurden oben bereits angesprochen. Generell ist zu
unterscheiden zwischen einer kurzzeitigen und nachdrücklichen Umwandlung oder
einem längerfristigen „schleichenden“ Übergang. Die allmähliche Überführung ist
sicherlich weniger problematisch, weil über eine längere Übergangsphase ein
Mischsystem entsteht und Mischsystemen in der „Franchise-Landschaft“ einen
festen Platz haben. Schwieriger wird es bei der kurzfristigen Umwandlung mit
„Brachialgewalt“. Den FN wurde ja ursprünglich eine langfristige, sichere und
gewinnbringende Existenz angeboten. Darauf haben sie „gebaut“ und gewöhnlich ihr
gesamtes Vermögen investiert. Wenn der FG seine ursprüngliche
Partnerschaftsstrategie aufgibt und neue Wege geht, wird dies natürlich von den
FN zunächst spontan als Vertrauensbruch empfunden. Es entsteht eine brisante
Situation. Das Problem kann nur mit viel Fingerspitzengefühl und viel Geld
gelöst werden. Das Vorgehen kann konkret nur aufgrund detallierter Kenntnis der
Hintergrundinformationen festgelegt werden.

Leser: Vor ein oder zwei Jahren äußerten
Branchenvertreter die Hoffnung, dass Franchising zur Überwindung der trägen
Strukturen im Öffentlichen Dienst beitragen könnte. Warum hört man davon nichts
mehr?

Hubertus Boehm: In den 70er und
80er Jahren lag der Schwerpunkt des Franchising im Handel. Seitdem nimmt der
Anteil der FG aus dem Bereich der Dienstleistungen kontinuierlich zu,
beispielsweise Sport und Gesundheitswesen, Transport, Handwerk, Gastronomie und
Finanzen. Die produktivitätssteigernden Effekte des Franchising wirken sich oft
bei Dienstleistungen noch stärker aus als in Handelskonzepten. Daher ist es
logisch, nach dem Prinzip des Franchising auch die Effizienz öffentlicher
Dienstleistungen zu steigern. In vielen Fällen entsprechen kommunale
Dienstleistungen den Betriebstypen der Privatwirtschaft, z.B. Schwimmbad,
Straßenrenigung, Bestattungsinstitut, Friedhofsgärtnerei. Vor diesem Hintergrund
hat der Deutsche Franchise Verband (DFV) vor Jahren einen Arbeitskreis
„Kommunalfranchising“ installiert, dem ich selbst angehört habe. Das Gremium hat
wiederholt getagt und gemeinsam kommunale Betriebstypen definiert, die für
Franchising geeignet erscheinen. Im nächsten Schritt sollten diese Betriebstypen
aufgrund der Daten besonders erfolgreicher Kommunalbetriebe einerseits und
vergleichbarer privatwirtschaftlicher Betriebe andererseits in multiplizierbarer
Form dokumentiert werden. Diese mühsame Arbeit erfordert jedoch ein Budget.
Bisher hat sich hierfür kein Finanzier gefunden.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, das war wirklich gehaltvoll und hat mir viel Freude gemacht. Wenn
Sie wollen, kommen wir im Dezember wieder zusammen. Aber es steht Ihnen frei,
mir auch in der Zwischenzeit Fragen zu stellen. Ich wünsche Ihnen einen schönen
Sommer, Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

Erhalten Sie Experten-Knowhow im Newsletter!

Ihre Marke ist noch nicht Teil des FranchiseUNIVERSUM?

Schließen Sie sich über 1.000 Systemzentralen an und gewinnen Sie mit uns neue Partner!
1 MONAT PROBEMITGLIEDSCHAFT

Testen Sie jetzt unverbindlich das optimale Tool zur Partnergewinnung!

Sie präsentieren Ihre Marke auf FranchisePORTAL, unternehmer-gesucht.com und im FranchiseKOMPARATOR.

Damit erreichen Sie über 80.000 Franchise-Interessierte Besucher pro Monat und erhalten automatisch wertvolle Kontaktanfragen für Ihre Expansion!

GRATIS KURZPROFIL REGISTRIEREN

Registrieren Sie sich jetzt und erhalten Sie Ihr eigenes attraktives Kurzprofil!

Ihre Marke wird kostenfrei im FranchisePORTAL sowie im Print-Katalog „Verzeichnis der Franchise-Wirtschaft“ präsentiert!

Mit nur wenigen Klicks können Sie später jederzeit die Probemitgliedschaft starten und erhalten ab dem Moment automatisch wertvolle Kontaktanfragen durch Interessenten.