Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Stufen und Tools der Systementwicklung

Hubertus Boehm: Guten Morgen
liebe Teilnehmer, ein Franchise-System ist ein komplexes Gebilde. Für angehende
Franchise-Geber ist das zweckmäßige Vorgehen bei der Systementwicklung nicht
immer klar erkennbar. Umwege und Fehler können den Prozess verzögern und zu
Fehlinvestitionen führen. Deshalb behandeln wir heute das Franchise-Design.Ich
bin gespannt auf Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, lieber Herr Dr. Boehm:
Gibt es bestimmte Entwicklungsphasen, die praktisch jedes Franchise-System
durchläuft?

Hubertus Boehm: Obwohl das zu
multiplizierende Geschäftsmodell jeweils anders ist, verläuft der
Entwicklungsprozess im Allgemeinen ähnlich. Die wesentlichen Schritte sind:
Franchise-Eignungsanalyse, wirtschaftliche Modellrechnung, Basiskonzept,
Handbuch, Controllingkonzept, Intranet und Franchise-Vertrag. Als weitere
Entwicklungsphase folgt dann ein eingehender Pilottest der Marktakzeptanz,
Abläufe und wirtschaftlichen Ergebnise in Filialen. Vielleicht werden Sie sich
wundern, dass der Vertrag zum Schluss kommt. Viele potenzielle Franchise-Geber
gehen aus Unkenntnis der Sachlage zunächst davon aus, dass man im Wesentlichen
einen Vertrag braucht. In der Praxis ist das aber der „Schlusspunkt“ der
Entwicklung. Denn den Vertrag braucht man zur Multiplikation mit Dritten. Ehe
nicht alle Elemente des Franchise-Systems fertiggestellt und erfolgreich erprobt
sind, kann ein seriöser Franchise-Geber aber nicht mit der Expansion
beginnen.

Leser: und woraus besteht in jeder
Entwicklungsphase die größte Herausforderung für den Franchisegeber?

Hubertus Boehm: Für die
Franchise-Eignungsanalyse hat SYNCON eine Checklist mit rund 100 Fragen
entwickelt. Sie sind vom angehenden Franchise-Geber auf Skalen „aus dem Bauch“
zu beantworten und vermitteln ein Profil, das die Schwachpunkte einer
nachhaltigen geschäftlichen Entwicklung sowie einer stabilen Kooperation
erkennen lässt. Zugleich sichert die strukturierte Darstellung die
Grundsatzentscheidung zum Systemaufbau ab. Einen weiteren Beitrag zur
Entscheidung zum Aufbau des Franchise-Systems liefert die wirtschaftliche
Modellrechnung für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer. Nur wenn sie auch unter
pessimistischen Vorgaben auf Dauer für beide Seiten „schwarze Zahlen“
signalisiert, sollte man mit der Entwicklung des Franchise-Systems beginnen. Im
Basiskonzept werden strukturiert die Ausprägung des Systems und insbesondere das
Servicepaket des Franchise-Gebers definiert. Die übersichtliche Darstellung in
Stichworten ermöglicht es, das Konzept schrittweise zu optimieren, bis alles
„stimmig“ ist. Den größten Aufwand verursacht die Dokumentation des Know-how im
Handbuch. Um Zeitbedarf und Kosten zu reduzieren, haben wir eine fein
gegliederte Standardstruktur aufgestellt und für immer wiederkehrende
Querschnittsthemen (z.B. „Warum ist ein einheitlicher Marktauftritt
erforderlich?“) standardisierte Textmodule ausgearbeitet, die wir im Einzelfall
individualisiert anpassen. Erfahrungsgemäß tauchen bei der detaillierten
Beschreibung der Systemmerkmale und Abläufe immer wieder ungeklärte
konzeptionelle Fragen auf. Nach der Entwicklung eines auf das Geschäftsmodell
zugeschnittenen Controllingkonzepts und Intranet folgt dann das Aufstellen eines
Katalogs der im Franchise-Vertrag durch einen Anwalt zu formulierenden
Regelungen. Die größte Herausforderung besteht insgesamt darin, dass das
Franchise-System ein komplexes Gebilde mit vielfältigen Wechselwirkungen ist,
und man leicht den Überblick verlieren kann.

Leser: Hallo Herr Dr. Boehm: Welche
Tätigkeiten würden Sie in den einzelnen Entwicklungsphasen an spezialisierte
Dienstleister outsourcen?

Hubertus Boehm: Wie Sie aus dem
vorangegangenen Beitrag ersehen, ist ein breit gefächertes Spektrum an
Expertenwissen erforderlich. Der Franchise-Geber erhebt ja den Anspruch hoher
Kompetenz auf allen Gebieten. Gerade das ist der Wettbewerbsvorsprung gegenüber
konkurrierenden „Einzelkämpfern“. Das bedeutet den Einsatz von Spezialisten
insbesondere für: Marktforschung, Corporate-Design, Werbung/PR, Innenausbau bei
stationären Betrieben, Prozessoptimierung, IT, Controlling, Dokumentation
(Handbuch), Versicherung, Finanzierung und Franchise-Recht. Damit agiert der
Franchise-Geber letztlich genauso wie ein Konzern – ermöglicht den
angeschlossenen Kleinbetrieben (Franchise-Nehmern) Zugang zu demselben
Kompetenzniveau. Die Herausforderung an den Franchise-Geber ist die richtige
Auswahl der Dienstleister.

Leser: Für welche Probleme würden Sie als
Franchisegeber im Zuge des Systemaufbaus eine/n erfahrene/n Franchise-Berater/in
hinzuziehen?

Hubertus Boehm: Der Kern des
Franchise-Systems muss grundsätzlich von Ihnen selbst entwickelt werden. Nur Sie
kennen das Geschäftsmodell und haben die fachliche Kompetenz. Auch das zur
Multiplikation zu entwickelnde Franchise-System muss „Ihr Kind“ sein –
weitestgehend von Ihnen selbst entwickelt. Was der Franchise-Berater einbringt,
sind Überblick über viele unterschiedliche Franchise-Konzepte, langjähriges
Erfahrungswissen über Funktionsweise und Effekte von Prozessen sowie Kenntnis
der für den Bestand des Franchise-Systems so wichtigen „Bindfäden“.
Branchenwissen ist für den Berater nicht erforderlich, das bringen Sie ja selbst
ein. Der so gegebene Abstand hat sogar den Vorteil, dass der Berater durch
„dumme“ Fragen manchmal Probleme aufdecken kann, die dem routinierten
Branchenkenner gar nicht auffallen. Abgesehen von Erfahrungswissen bringt der
Berater bewährte Tools (z.B. Checklisten, Handbuchmodule) und Kapazität auf Zeit
ein. Daher ist der Beitrag des Beraters weitgehend davon abhängig, was der
angehende Franchise-Geber selbst einbringen kann. Er ist bei einem bereits
etablierten Filialsystem natürlich wesentlich geringer als beim Aufbau eines
Franchise-Systems aufgrund einer noch nicht erprobten Geschäftsidee. Generell
trägt der Berater dazu bei, zeitraubende Umwege zu vermeiden und Fehler zu
begehen, die andere früher bereits einmal gemacht haben.

Leser: Auch ich wünsche Ihnen einen guten
Morgen. Wie sollte eigentlich ein qualifiziertes Auswahlverfahren zur
Partnergewinnung aussehen? Mit welchem zeitlichen und finanziellen Aufwand ist
zu rechnen, um erste Franchise-Verträge in trockenen Tüchern zu haben?

Hubertus Boehm: Die Auswahl eines
Franchise-Nehmers verläuft letztlich ähnlich wie die Auswahl eines Mitarbeiters.
Vorgehen und Kosten sind vergleichbar. Abgesehen von der fachlichen Eignung
schließt der Prozess allerdings zahlreiche weitere Aspekte ein, die sich aus der
Unternehmereigenschaft und insbesondere der langfristigen Zusammenarbeit
ergeben. In der Regel werden Franchise-Verträge für mindestens zehn Jahre
abgeschlossen mit der Vision einer Verlängerung. Diese Laufzeit gilt
insbesondere bei staatlicher Förderung des Franchise-Nehmers aufgrund der
Vorgaben der KfW. Davon abgesehen ist eine Franchise-Partnerschaft grundsätzlich
langfristig ausgelegt. So schließt beispielsweise OBI Verträge mit zwanzig
Jahren Laufzeit ab, und ein Teil der Franchise-Nehmer hat bereits den zweiten
Zwanzigjahresvertrag unterschrieben. Der Aspekt der Nachhaltigkeit ist ein
wesentlicher Bestandteil der Philosophie des Franchising. Menschliche
„Kompatibilität“ und Kooperationsfähigkeit sind daher unverzichtbar. Für einen
Franchise-Geber kann ein Fehlgriff fatale Folgen haben, weil der Streit mit dem
Franchise-Nehmer über lange Zeit seine Kräfte bindet und seine Zeit kostet.
Deshalb sollten Sie gerade bei den ersten Franchise-Nehmern besonders darauf
achten, dass alles „stimmt“. Entscheidend ist nicht die schnelle Unterschrift,
sondern eine langfristig konstruktive Partnerschaft. Was den Aufwand betrifft,
können Sie sich an den Provisionen orientieren, die von selbstständigen
Franchise-Akquisiteuren verlangt werden. Nach meinen Kenntnissen liegen sie in
der Größenordnung von 5.000 bis 10.000 EUR.

Leser: Würden Sie eher auf Fachleute und
Brancheninsider oder Existenzgründer als künftige Franchise-Partner setzen?
Wovon würden Sie das abhängig machen? Kommen auch Quereinsteiger infrage?

Hubertus Boehm: Das hängt von der
Branche und dem Geschäftsmodell ab. Bei handwerklichen oder medizinischen
Konzepten ist natürlich eine gewisse fachliche Vorbildung unabdingbar. Wenn das
Konzept innovative Merkmale hat, würde ich bei den ersten Franchise-Nehmern nach
Möglichkeit Branchenfremde bevorzugen. Sie setzen das Konzept konsequenter um
als Insider, die alle Vorgaben des Franchise-Gebers an ihren bisherigen
Erfahrungen messen und Neues häufig nur zurückhaltend annehmen. Auch wenn Sie
Ihr Geschäftsmodell in Pilotfilialen getestet haben, sind doch die ersten
Franchise-Nehmer bis zu einem gewissen Grad „Versuchskaninchen“. Durch kritische
Insider könnten Sie verunsichert oder Ihr Konzept möglicherweise verwässert
werden. Erst wenn Sie ausreichende Konzeptsicherheit haben, können neben
Branchenfremden auch Insider aufgenommen werden. Bei stationären Konzepten sind
in diesem Fall Standorte und Umsätze bereits vorhanden. Damit entfällt die bei
Existenzgründern oft problematische Gründungs- und Anlauffinanzierung. Die
„Beimischung“ von Insidern kann sich daher bei der Expansion als Booster
auswirken.

Leser: Worauf müssen wir bei der Auswahl von
Multi-Unit-Partnern achten? Ich habe immer noch den Burger King-Skandal mit
seiner gewaltigen Resonanz in der Presse im Hinterkopf.

Hubertus Boehm: Das Thema
„Multi-Unit“ gewinnt in der Franchise-Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Es
entsteht zwangsläufig dadurch, dass erfolgreiche Franchise-Nehmer wachsen wollen
und weitere Betriebe aufbauen. Für den Franchise-Geber ist dies zunächst
vorteilhaft. Er kennt seine Partner und weiß, was er zu erwarten hat.
Finanzierungprobleme entfallen in der Regel. Der zusätzliche Betrieb fügt sich
problemlos in die Organisation ein. Davon abgesehen ist der Multi-Unit-Partner
als bereits erfolgreicher Unternehmer ein anderes „Kaliber“ als ein
Existenzgründer. Dies hat positive und negative Aspekte. Starke Franchise-Nehmer
üben (zumindest über Beiräte) Einfluss auf die Zentrale aus und sind
anspruchsvoller in der Betreuung. Solange der Multi-Unit-Partner nur über
relativ wenige Betriebe verfügt, ist das erfahrungsgemäß nicht problematisch.
Anders ist es, wenn der Franchise-Nehmer wie im Fall Burger King eine sehr große
Zahl von Betrieben besitzt. Dann kann durchaus eine Eigendynamik entstehen, die
den geschlossenen Marktauftritt und / oder das Qualitätsniveau gefährden kann.
Außerdem ergibt sich natürlich für den Franchise-Geber ein beträchtliches
„Klumpenrisiko“.

Leser: Sind Ihnen (weitere) Fälle bekannt, wo
sich der Franchise-Geber besser für einen Neueinsteiger entschieden hätte,
anstatt auf Multi-Unit-Franchising zu setzen? Welche Argumente sprechen gegen
Multi-Unit-Partner?

Hubertus Boehm: Nein, solche Fälle
sind mir nicht bekannt. Argumente gegen Multi-Unit habe ich ja in der letzten
Frage bereits behandelt. Anmerken möchte ich jedoch noch folgenden Aspekt: Neben
expandierenden Franchise-Nehmern ergeben sich Multi-Unit-Konstellationen auch
durch brachenfremde Investoren – insbesondere in osteuropäischen
Auslandsmärkten. In diesem Fall entsteht letztlich ein Filialsystem. Somit gibt
es zumindest zwei Varianten von Multi-Units, die beim Franchise-Geber
unterschiedlich zu bewerten sind.

Leser: Wie lassen sich Macht und Einfluss
eines Multi-Unit-Partners denn von vornherein so begrenzen, dass er seiner
Systemzentrale nicht auf dem Kopf herumtanzt?

Hubertus Boehm: Das ist schwierig,
denn letztlich ergeben sich ja die Probleme aus dem großen Gewicht des
„Klumpens“ innerhalb des Netzwerks. Man könnte sich natürlich eine Hybridform
des Partnerschaftsmodells vorstellen: Franchise-Recht ergänzt durch
Gesellschaftsrecht. Wenn Sie sich als Franchise-Geber an den Betrieben oder
einer Holding Ihres Franchise-Nehmers beteiligen, haben Sie nicht nur
uneingeschränkten Einblick, sondern auch einen gesellschaftsrechtlich basierten
Einfluss auf die Aktivitäten Ihres Partners. Das kann aber nur von Fall zu Fall
entschieden werden. Mit einem solchen Joint-Venture kann möglicherweise die
Einwirkung des Partners auf die Systemzentrale gedämpft werden.

Leser: Haben Sie eine Empfehlung, welche
Struktur wir für unsere Systemzentrale mittelfristig anstreben sollten?

Hubertus Boehm: In der Regel ist
die Systemzentrale eine kleine und „schlanke“ Einheit, die einen wesentlichen
Tel der Funktionen an zahlreiche Experten outgesourct hat. Es gibt aber auch
sehr große Zentralen, die alle Aufgaben selbst übernehmen. Funktional ist aber
eine Systemzentrale generell in die Bereiche Expansion, Betreuung, Marketing,
„Produkt / Dienstleistung“, Schulung und Organisation gegliedert. Bei jungen
System sind die Funktionsbereiche oft nur ansatzweise erkennbar, weil neben dem
Systemgründer zunächst nur ein Partnerbetreuer zur Verfügung steht, der auch die
Expansion übernimmt. Im Einzelfall hängt natürlich die Struktur auch von der
Branche und dem Geschäftsmodell ab.

Leser: Welche Tätigkeitsfelder der
Systemzentrale und der Partnerbetriebe müssen in das Systemcontrolling
einbezogen werden?

Hubertus Boehm: Hinsichtlich des
Controlling ist grundsätzlich zu unterscheiden zwischen dem Eigencontrolling der
Systemzentrale als „Erfolgsdienstleister“ und dem Controlling der Zentrale als
Existenzsicherungs- und Optimierungsservice für die Franchise-Nehmer. Beim
Eigencontrolling der Zentrale geht es insbesondere um die Effizienz bei der
Expansion und Betreuung. Denkbare Aspekte sind beispielsweise Werbeaufwand im
Partnermarkt, Anfragen potenzieller Partner, Ausfallquote, Partnerbesuche,
Schulungsintensität und Betreuungsaufwand. Das Controlling der
Franchise-Betriebe ist natürlich abhängig von Branche und Geschäftsmodell. Im
Vordergrund stehen Marketingaktivitäten, Effizienz der Marktbearbeitung,
Kundenkontakte, Umsätze, Kosten, Flächen- und Personalproduktivität,
Qualifizierungsaufwand etc.

Leser: Welche Kennzahlen sind
branchenübergreifend für die Steuerung eines Franchise-Systems entscheidend? Auf
welche Zeiträume sollte dabei abgestellt werden?

Hubertus Boehm: Die neben der
allgemein üblichen BWA ermittelten Kennzahlen müssen in jedem Fall aus dem
Geschäftsmodell abgeleitet werden. Die wichtigsten Aufgaben der Zentrale sind
Expansion, Know-how-Transfer und unternehmerische Betreuung. Für diese Bereich
sollten zunächst die relevanten Absolutwerte und daraus abgeleitet einige wenige
wirklich aussagefähige Kennzahlen. Wichtig ist, dass diese Kennzahlen zeitnah im
Monitoring verfolgt und im Benchmarking analysiert werden. Erfahrungsgemäß kann
gerade der Betriebsvergleich wesentlich dazu beitragen, die Aktivitäten der
einzelnen Franchise-Nehmer sowie das Franchise-Konzept insgesamt zu optimieren.
Natürlich erfordert dies ein nutzenorientiertes Feedback an die
Franchise-Nehmer. Hilfreich sind dabei grafisch anspruchsvoll gestaltete
Darstellungen mit Ampelfunktionen (rot – gelb – grün).

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, es hat mit wie immer Freude gemacht, Ihre Fragen zu behandeln –
heute ja mit großem Praxisbezug! Ich freue mich schon auf das nächste Mal und
wünsche Ihnen einen schönen Sommer. Irgendwann wird er schon noch kommen …
Herzliche Grüße, Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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