Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Wozu dienen Handbücher im Franchising?

Hubertus Boehm: Guten Morgen
liebe Teilnehmer Es ist mal wieder so weit. Ich freue mich auf Ihre Fragen…
und bitte um Nachsicht, dass der Freitag diesmal an einem Donnerstag stattfinden
muss. Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, Herr Boehm. Das Handbuch
steht bei unseren Franchise-Partnern nur im Schank. Reicht es dann nicht,
einfach nur den rechtlichen Anforderungen an die Existenz eines Handbuchs zu
genügen – und die Arbeitszeit der Mitarbeiter in der Zentrale anderweitig
sinnvoller einzusetzen?

Hubertus Boehm: Wenn Sie den durch
die Gruppenfreistellungsverordnung der EU vorgegebenen rechtlichen Anforderungen
genügen wollen, müssen Sie Ihr Know-how dokumentieren. Dieses Know-how muss für
den Geschäftserfolg der Franchise-Nehmer (FN) wesentlich sein, es muss geheim
sein (nicht in allgemeinen Publikationen nachlesbar) und es muss
„identifizierbar“ sein – d.h. schriftlich/grafisch niedergelegt sein. Somit
fällt der Aufwand für das Erstellen und Aktualisieren des Handbuchs alleine aus
rechtlichen Gründen an. Abgesehen davon dient das Handbuch als Lehrmittel in der
Schulung Ihrer FN. Es ist erforderlich um Ihr Know-how auf die FN zu übertragen.
Zugleich ist das Handbuch die „Gebrauchanweisung“ für Ihr System. Es beschreibt
die Tools und Prozesse. Die FN oder (neue) Mitarbeiter können jederzeit
nachlesen, was sie zu tun haben. Dies erhöht die Qualität der Abläufe und
mindert die Belastung der Zentrale durch die Hotline. Die Aktualisierung des
Handbuchs kann online erfolgen. Ein Intranet in dem der FN Zugriff auf die
aktuelle Fassung des Handbuchs hat, ist heute Stand der Technik.

Leser: Guten Tag Herr Dr. Böhm, wie groß ist
das Risiko, dass das Handbuch Beine bekommt, indem Kopien weitergereicht werden?
Wie schützt man sich dagegen?

Hubertus Boehm: Im
Franchise-Vertrag ist festgelegt, dass der Franchise-Nehmer (FN) den Inhalt des
Handbuchs geheimhalten muss, und auch seine Mitarbeiter zur Geheimhaltung zu
verpflichten hat. Dies bedeutet konkret, dass er das Hanbuch unter Verschluss
halten muss. Es bleibt Eigentum des Franchise-Gebers (FG) und ist bei Beendigung
des Vertragsverhältnisses zurück zu geben. Kopien sind nicht gestattet. Diese
Geheimhaltungsvorschriften gehören zu den wesentlichen Bestandteilen des
Vertrags. Würde das Know-how des FG allgemein bekannt oder sogar publiziert, so
wäre die Grundlage des Franchise-Systems gefährdet. Deshalb ist Geheimnisverrat
in Franchise-Verträgen gewöhnlich als einer der „wichtigen Gründe“ für ein
fristlose Kündigung aufgeführt. Soweit online Zugriff auf den Inhalt des
Handbuchs besteht, gelten die Geheimhaltungsvorschriften sinngemäß für
Zugangscode und Passwort.

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm, wie
aktuell muss ein Handbuch sein? Gibt es rechtliche Vorgaben? Was hat sich
bewährt?

Hubertus Boehm: Das Handbuch dient
dazu, Ihr Know-how auf die Franchise-Nehmer (FN) zu übertragen. Dies gilt auf
für wesentliche Systemelemente und für die Prozesse. Der Franchise-Geber (FG)
hat die Rolle eines Dienstleisters seiner FN. Seine Aufgabe besteht darin, die
FN erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten. Wenn er am System etwas
verändert oder verbessert, muss dies unverzüglich und einheitlich umgesetzt
werden. Somit liegt es im ureigenen Interesse des FG, das Handbuch zeitnah zu
aktualisieren. Dies ist zwar rechtlich nicht ausdrücklich vorgegeben, ergibt
sich aber als logische Folge aus den Leitgedanken der
Gruppenfreistellungs-Verordnung.

Leser: Was kann man tun, um die Nutzung des
Handbuchs durch die Partner zu verbessern? Wie kann man dafür sorgen, dass die
Partner auch das tun, was im Handbuch steht?

Hubertus Boehm: Das Handbuch ist
die Grundlage für die Einführungsschulung, die weiterführende Schulung, das
Training-on-the-job und das Coaching. Bei Besuchen des Franchise-Betreuers oder
bei telefonischer Beratung sollte immer wieder auf das Handbuch Bezug genommen
werden. Auch im Rahmen des Qualitäts-Managements sollte die Zentrale überprüfen,
ob die Vorgaben des Handbuchs eingehalten werden. Dies gilt insbesondere
hinsichtlich Marktauftritt (Corporate Design), Sortiment oder
Dienstleistungs-Programm, sowie die betriebs- oder systeminternen Prozesse.
Allerdings hat das Handbuch Teile mit unterschiedlichem Charakter. Es gibt
Beschreibungen, unverbindliche Empfehlungen und verbindliche Richtlinien. Die
Richtlinien sind „dynamische Anlagen“ des Franchise-Vertrags und somit „Gesetz“.
Sie können vom Franchise-Geber (FG) einseitig geändert werden, wenn es die
Marktentwicklung oder der Stand der Technik erfordert. Dies gilt auch dann, wenn
die Änderungen Investitionen der Franchise-Nehmern (FN) zur Folge haben. Deshalt
muss der FG Änderungen sorgfältig abwägen, und darf sie nur
verantwortungsbewusst vornehmen. Sie dürfen des Status der FN nicht
beeinträchtigen und ihre wirtschaflichen Chancen nicht mindern.

Leser: Hallo Herr Dr. Böhm, welche
Themenbereiche sollten neben dem Systemaufbau im Handbuch vorrangig behandelt
werden?

Hubertus Boehm: Ein
Franchise-System ist ein komplexes Gebilde. Um den Überblick nicht zu verlieren,
muss das Handbuch sinnvoll strukturiert werden. Wesentliche Teile sind: Ziele
und Philosophie des Unternehmens (FG). Erfahrungshintergrund, Wesen der
Franchise-Kooperation, Schutzrechte (z.B. Patente, Marke, Copyright),
Marktstruktur und Perspektiven, Marketing-Konzept, Geschäftstyp, Sortiment
und/oder Dienstleistungsprogamm, Standort, Marketing, Verkauf,
Einkauf/Beschaffung, Logistik, Verwaltung, systeminterne Kommunikation, Services
der Zentrale, systeminterne Konditionen, Qualitätsmanagement. Der FG „verkauft“
dem Franchise-Nehmer (FN) eine „schlüsselfertige Existenz“. Das Handbuch muss
alles enthalten was diese Existenz ausmacht.

Leser: Kann eine detaillierte FAQ-Sammlung,
die sämtliche im Pilotbetrieb und bei den ersten Partnern aufgetretenen Fragen
und Probleme widerspiegelt, das Handbuch ersetzen?

Hubertus Boehm: Letztlich kann man
das Handbuch generell als FAQ-Sammlung verstehen. Alles was im Handbuch steht
sind Informationen nach denen ein aufgeschlossener Franchise-Nehmer (FN) fragen
müsste. Unter diesem Aspekt könnten Sie durchaus die Überschriften der einzelnen
Kapitel als Fragen formulieren oder unter die Überschriften Fragen als
Untertitel einfügen. Neben den bei Betriebsaufbau und Betriebsführung
anfallenden Fragen sollte das Handbuch aber auch Aussagen zu den wesentlichen
„weichen“ Erfolgsfaktoren enthalten. Dazu gehören z.B. Ziele des FG, Leitbild,
Unternehmenskultur und ethische Leitlinien. Möglicherweise wurde danach in der
Pilotphase nicht gefragt. Die „weichen“ Faktoren sind jedoch ein wesentliches
Element der Franchise-Kooperation. Ihr Erfolg basiert weitgehend auf Motivation
– hat also eine „weiche“ Basis.

Leser: Gehören Musterbriefe, Formulare,
Checklisten und Kalkulationsbeispiele auch in das Systemhandbuch oder wird es
dadurch überfrachtet?

Hubertus Boehm: Ja, das sind die
Tools der Franchise-Nehmer (FN) und somit wesentlicher Inhalt.

Leser: Mit welchem Betrag muss man bei der
Erstellung eines Handbuchs durch einen externen Berater ungefähr rechnen? Wie
viel sollte man für die periodische Überarbeitung einplanen?

Hubertus Boehm: Wie bereits
erwähnt, enthält das Handbuch das gesamte für den Franchise-Nehmer (FN)
relevante Wissen des Franchise-Gebers (FG). Daher kann der Kern des Handbuches
nur vom FG selbst und seinen betriebsinternen oder externen Spezialisten
erstellt werden. Ein Projekt-Manager muss dafür sorgen, dass die Beiträge der
Fachleute in einheitlicher Form und Beschreibungstiefe geliefert werden und
fristgerecht vorliegen. Er muss überprüfen ob die Aussagen der einzelnen Autoren
konzeptionsgerecht und konpatibel sind. Anschließend muss er die einzelnen
Beiträge hinsichtlich Stil und Layout homogenisieren sowie verbindende Teile
einfügen. Daneben müssen in der Regel die philosophischen und ethischen Aussagen
formuliert werden. Im Gegensatz zu den fachlichen Teilen kann das
Projekt-Management von einem externen Berater übernommen werden. Der Abstand zur
Materie erleichtert es, die richtige Struktur und Darstellung zu finden. Er
sieht das Konzept aus der Sicht eines Außenstehenden – genau wie ein FN. Somit
denkt er aus Benutzersicht. Der Aufwand für das Projekt-Management hängt
weitgehend vom Geschäftstyp, den bereits vorhandenen Dokumentationen sowie der
Mitwirkung der betriebsinternen und externen Fachleute ab. Bei einem internen
Projekt-Manager liegt der Aufwand in der Größenordnung von 50 bis 100 Manntagen.
Bei einem externen Manager ist der Zeitbedarf geringer, weil einige Aufgaben
zwingend intern erledigt werden müssen. Um ein Grundgerippe des Handbuchs zu
erstellen, sind für einen externen Berater mindestens 30 bis 60 Manntage
anzusetzen. Bei 30 Manntagen dürfte das Honorar in der Größenordnung von 40.000
€ liegen. Der Aufwand kann reduziert werden, wenn man bei den nicht-
fachspezifischen Teilen auf standartisierte Textmodule zurückgreift, wie sie von
SYNCON angeboten werden. Sie können mit geringem Aufwand an das jeweilige
Konzept angepassst werden. Der periodische Aufwand hängt ab vom Grad der
Veränderungen und ist ohne Kenntnis des Konzepts nicht bestimmbar.

Leser: Gibt es irgendwo eine Checkliste für
die Entwicklung von Systemhandbüchern?

Hubertus Boehm: Schicken Sie mir
(hubertus.boehm@syncon.de) Ihre e-mail Adresse. Sie erhalten dann eine
Grobgliederung für ein Franchise-Handbuch.

Leser: Inwieweit kann das Handbuch bei
späteren Vertragsstreitigkeiten rechtlich relevant sein? In welchen Punkten gilt
es vorsichtig zu sein?

Hubertus Boehm: In keinem deutschen
Gesetz kommt das Wort „Franchising“ vor. Einzige rechtlich relevante Grundlage
ist die bereits erwähnte Gruppenfreistellungs-Verordung der EU für vertikale
Vertriebs-Systeme. Sie ist Bestandteil des europäischen Kartell-Rechts und gilt
eigentlich nur für grenzüberschreitende Franchise-Systeme. Da andere
Vorschriften fehlen, wird jeder Richter bei der Beurteilung eines Streitfalls
auf die Verordnung zurückgreifen. Dort findet er einen Katalog von Kriterien
eines seriösen Franchise-Systems. Dazu gehört insbesondere dokumentiertes
Know-how, das geheim und für den Geschäftserfolg des Franchise-Nehmers
wesentlich ist. Der Richter wird sich daher neben dem Vertrag das Handbuch
vorlegen lassen und dort nach dem Know-how suchen.

Leser: SgH Böhm, wie finde ich optimale
Standorte für meine Partner? Brauche ich dazu einen Berater? MfG Beinerl

Hubertus Boehm: Der Standort hängt
vom Geschäftskonzept ab. Welche Anforderungen an einen Standort zu stellen sind,
haben Sie als Franchise-Geber (FG) in Ihrem Konzept definiert und in der
Pilotphase überprüft. Die Suche nach dem Standort ist in der Regel die Aufgabe
des Franchise-Nehmers (FN). Er erhält von Ihnen die Anforderungs-Kriterien sowie
Empfehlungen hinsichtlich des optimalen Vorgehens und möglicher
Informationsquellen. Sie können den FN beraten. Die Entscheidung sollte er aber
selbst treffen. Andernfalls könnten Sie bei einem Mißerfolg mit
Schadensersatzforderungen konfontriert werden.

Leser: Guten Tag, Herr Dr. Böhm. Ich bin
Franchise-Nehmer. Unser Handbuch ist weder sehr nützlich noch aktuell oder
praxisnah. Was für Mittel kann ich einsetzen, um meiner Zentrale „auf die
Sprünge zu helfen“?

Hubertus Boehm: Sie sollten Ihren
Franchise-Geber (FG) aus das hinweisen, was ich oben zur
Gruppenfreistellungs-Verordung der EU gesagt habe. Das müsste eigentlich als
Argument genügen.

Hubertus Boehm: Das war´s. Sie
haben gehaltvolle Fragen gestellt. Es hat mit Spaß gemacht mit Ihnen zu
„plaudern“. Bis zum nächsten Mal. Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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