Ratgeber & Podcast

für Franchisezentralen

Gemischte Filial- und Franchise-Systeme

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Chat-Teilnehmer, heute haben wir ein besonders interessantes Thema: Die
Kombination eines Filial- und eines Franchise-Systems ist ein attraktives
Konzept. Aus meiner Sicht ist jeder Filialist ein potenzieller Franchise-Geber
… und besonders erfolgreiche Franchise-Geber werden häufig zu Filialisten.
Deshalb erwarte ich mit Spannung Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Hallo Herr Dr. Boehm: Ist ein
Mischsystem wirtschaftlich stabiler bzw. weniger krisenanfällig als ein
Franchise-System?

Hubertus Boehm: Ja, das muss wohl
so sein. Konkrete Untersuchungsergebnisse dazu kenne ich allerdings nicht. Da
aber ein Franchise-Nehmer insbesondere hinsichtlich der Personalkosten flexibler
agieren kann als ein Filialleiter, kann er bei Konjunkturkrisen den „Gürtel
enger schnallen“. Außerdem bestärkt ihn der feste Wille, unter allen Umständen
erfolgreich zu sein. In der Regel hat er sein gesamtes Vermögen in den Betrieb
investiert und sich hoch verschuldet. Daher ist für ihn der wirtschaftliche
Erfolg „alternativlos“. Wenn also ein Mischsystem zu einem wesentlichen Teil aus
Franchise-Betrieben besteht, müsste somit auch das gesamte Netzwerk besser durch
die Krise kommen. Hinzu kommt ja noch, dass der Filialist zumindest einen Teil
unwirtschaftlich gewordener Filialen umwandeln und somit „privatisieren“ kann,
weil ein Franchise-Nehmer häufig auch dort noch existieren kann, wo sich eine
Filiale nicht mehr rechnet.

Leser: Guten Morgen, Herr Doktor Boehm: Welche
weiteren Gründe gibt es für den Aufbau eines gemischten Filial- und
Franchise-Systems?

Hubertus Boehm: Mischsysteme haben
zwei Quellen: Einerseits erschließen etablierte Filialisten durch
Franchise-Betriebe Gebiete mit „dünnerem“ Potenzial, andererseits investieren
erfolgreiche Franchise-Geber ihre Gewinne durch Aufbau von Filialen in das
eigene Vertriebssystem. In der Regel finden diese Unternehmer nirgendwo anders
eine Anlage mit einer so hohen Rendite und Sicherheit. So hat z.B. OBI nach
Aussagen des Gründers, Manfred Maus, noch nie einen Franchise-Vertrag
abgeschlossen, wenn der Geschäftsplan des Franchise-Nehmers nicht eine
Eigenkapitalrendite von mindestens 25 % auswies. Außerdem hat der Investor stets
volle Transparenz und uneingeschränkten Zugriff auf sein Vermögen.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm: Vertreiben
Mischsysteme ihre Produkte und Dienstleistungen üblicherweise unter derselben
Marke?

Hubertus Boehm: Ja, das ist so. In
der Regel erkennt der Kunde den Unterschied gar nicht, wenn er nicht auf die
gewerberechtlich vorgeschriebene Deklarierung des Inhabers an der Ladentür
achtet. Der einheitliche und somit „große“ Marktauftritt ist ja gerade ein
Wesensmerkmal des Franchising – die konsequente Umsetzung des Corporate Design
ein zentraler Erfolgsfaktor.

Leser: Welche Synergien kann ein gemischtes
Franchise- und Filialsystem nutzen und wo liegen etwaige Reibungsverluste?

Hubertus Boehm: Hier kann ich an
den „großen“ Marktauftritt anknüpfen. In der Summe ist die Zahl der
Vertriebsstellen des Mischsystems größer. Die breitgestreute Präsenz des
Mischsystems stärkt die Marktposition. Das kommt jeder einzelnen Vertriebsstelle
zu gute. Da die Aktivitäten der Betriebe sowohl in einem Filial- als auch in
einem Franchise-System gewöhnlich gegenüber den benachbarten Standorten
abgegrenzt sind, werden Reibungsverluste an den Gebietsgrenzen minimiert.
Generell wäre natürlich denkbar, dass in Krisen die Zentrale die eigenen
Filialen bevorzugt, z.B. bei Lieferengpässen oder Promotions. Da eine
Franchise-Partnerschaft stets aber langfristig ausgerichtet ist, wäre eine
ungleiche Behandlung strategisch unklug. Anders ist es dagegen bei
Modernisierungsinvestitionen. Ich denke hier z.B. an ein neues
Warenwirtschaftssystem oder ein neues Corporate Design. Hier entscheidet der
Franchise-Geber nach eigenen Vorstellungen und investiert aufgrund seiner
Erfolgserwartungen in sämtlichen Filialen. Nach dem Vertrag ist zwar der
Franchise-Nehmer gehalten, ebenfalls zu investieren. Oft ist er jedoch nicht von
der Notwendigkeit überzeugt. Ein anderer Aspekt ist der systeminterne Wettbewerb
der Filialleiter und der Franchise-Nehmer. Er äußerst sich inbesonders auf ERFA-
und Jahrestagungen. Aufgrund ihres hohen Engagements neigen die Franchise-Nehmer
dazu, sich als Elite im System zu sehen.

Leser: Aufgrund welcher Kriterien entscheidet
die Geschäftsführung eines gemischten Systems, ob sie an einem neuen Standort
einen eigenen Betrieb einrichtet oder aber einen Partner sucht? Welche
Standortanalysen sind dafür notwendig?

Hubertus Boehm: Hier entscheidet
der Franchise-Geber nach eigenem Gusto – er hat die Systemhoheit. Es ist
verständlich, wenn er an besonders markanten und / oder attraktiven Standorten
Filialen platziert. Bei den sogenannten „Flagship-Stores“ steht der Aspekt der
Marktpräsenz und des Markenaufbaus im Vordergrund. Selbstverständlich wird die
System-Zentrale in jedem Fall eine eingehende Standortanalyse vornehmen. Denn
jede Fehlentscheidung bedeutet Kapitalverlust. Dies gilt sowohl für Filial- als
auch für Franchise-Standorte. Allerdings ist rechtlich Vorsicht geboten, wenn
der Franchise-Geber eine Analyse für den Standort des Franchise-Nehmers
vornimmt. Dies könnte später zu einer Haftungsdiskussion führen. Hier ist es
zweckmäßig, den Franchise-Nehmer mit den erforderlichen „Tools“ auszustatten und
ihn bei seiner eigenen Analyse zu coachen. Dadurch wird der Franchise-Nehmer
zugleich gezwungen, sich eingehend mit seinem künftigen Metier und Standort
vertraut zu machen (insbesondere hinsichtlich des Wettbewerbs). Damit sichert er
zusätzlich seine Grundsatzentscheidung ab. Sein hohes Engagement in der Analyse
stabilisiert zugleich die Franchise-Partnerschaft, weil die Gefahr späterer
Zweifel reduziert wird.

Leser: Herr Dr. Boehm, gibt es auch Fälle, wo
ganze Franchisesysteme wieder in ein Filialsystem integriert werden? Müssen die
Franchise-Nehmer dann zustimmen? Wie werden die Franchise-Nehmer gegebenenfalls
entschädigt?

Hubertus Boehm: So etwas kommt vor,
wenn auch sehr selten. Ein Anlass kann die bereits erwähnte Eigenkapitalrendite
sein. Häufiger dürften dagegen strategische Aspekte den Ausschlag geben, weil
man als Hersteller oder Importeur den Absatzkanal voll in die eigene Hand
bekommen will. Diese Überlegungen sind typisch für Konzerne generell, gelten
insbesondere aber bei der Übernahme eines Unternehmens durch einen
kapitalstarken Investor. Für eine „Heuschrecke“ sind Verträge mit einer großen
Zahl selbstständiger Vertriebsunternehmer absolut unattraktiv. Da der in der
Regel mindestens zehn Jahre laufende Franchise-Vertrag (abgesehen von
„wichtigen“ Gründen) nicht kündbar ist, kann der Franchise-Geber nur den
Vertragsablauf abwarten oder dem Franchise-Nehmer ein reizvolles Kaufangebot
unterbreiten. Theoretisch könnte man sich natürlich auch ein allmähliches
„Hinausekeln“ der Franchise-Nehmer vorstellen. Im Hinblick auf den Goodwill der
Marke ist das aber sicherlich keine gute Lösung.

Leser: Sehen Sie keine Gefahr, dass ein
Franchise-Betrieb auch aufgrund der geringeren Gewinnspanne für den
Franchise-Geber gegenüber einem Filialbetrieb benachteiligt wird? Sie erwähnten
bereits mögliche Konflikte bei Lieferengpässen oder Promotions.

Hubertus Boehm: Natürlich ist die
Wertschöpfung des Systemkopfs beim Franchise-Betrieb geringer als bei der
Filiale. Andererseits erfordert der Franchise-Bereich einen wesentlich
geringeren Kapitaleinsatz und einen geringeren Kontrollaufwand. Die Zentrale
kann also mit dem Kapitalbedarf einer Filiale mehrere Franchise-Betriebe im
Markt etablieren. Durch den Hebelarm entsteht so auch im Franchise-System
letztlich eine hohe Wertschöpfung. Mit andere Worten: Der Gewinn je Standort ist
geringer, aber die Menge bringt’s. Davon abgesehen wird durch die wesentlich
größere Zahl der Standorte die Marktpräsenz erhöht und der Goodwill der Marke
ausgebaut. So wächst dem Franchise-Geber (zunächst steuerfrei) immaterielles
Kapital zu. Allein im Hinblick auf den Goodwill der Marke wäre also eine
Benachteiligung der Franchise-Nehmer unlogisch. Das Ziel eines Mischsystems ist
ja die Synthese der Vorteile beider „Welten“.

Leser: Welcher finanzielle Aufwand ist mit der
Umwandlung eines kompletten Filialsystems verbunden?

Hubertus Boehm: Wie schon eingangs
erwähnt: Eigentlich ist jeder Filialist ein potenzieller Franchise-Geber. Das
Meiste von dem, was man für Franchising braucht, ist bereits vorhanden. Der
Filialist hat schon einen erfolgreich erprobten Geschäftstyp, eine
funktionsfähige Zentrale, reibungslos laufende Prozesse, sichere Bezugsquellen,
ein effizientes Controlling sowie Bekanntheitsgrad und Image. Strategisch und
operativ besteht kein Unterschied zwischen einem Franchise- und einem
Filialsystem. Der wesentliche Unterschied sind die Eigentumsverhältnisse
hinsichtlich der Vertriebsstelle und damit zugleich das Engagement des
Vertriebsstellenleiters. Beispiele zeigen, dass nach einer „Privatisierung“ von
Filialen der Umsatz um etwa 10 % und der Rohgewinn um etwa 15 % steigen können
und sich die Inventurdifferenz im „Handel“ drastisch reduziert. Was dem
Filialisten fehlt, sind neben dem Franchise-Vertrag die „Werkzeuge“ für die
Rekrutierung selbstständiger Partner und die Übertragung des Know-hows auf die
Franchise-Nehmer sowie die Ressourcen für eine straffe und zugleich kooperative
Führung. Konkret heißt dies, dass der Filialist zunächst weitgehend Vorhandenes
partnergerecht aufbereiten muss, z.B. Franchise-Handbuch, Schulungsunterlagen
und Controlling-System. Hierfür ist einschließlich Franchise-Vertrag mit einem
sechsstelligen Aufwand zu rechnen. Hinzu kommen die Investitionen für den Ausbau
der Ressourcen. Die Führung von selbstständigen Unternehmern in einem straffen
System erfordert andere Menschen. Wo der Filialist einen „Feldwebel“ einsetzt,
braucht der Franchise-Geber einen „Missionar“.

Leser: Worin unterscheidet sich die Führung
eines Filialsystems von der eines Franchisesystems? Können die gleichen
ManagerInnnen für beide Systeme zuständig sein oder verursacht eine
Personalunion Konflikte?

Hubertus Boehm: Kopf der
System-Zentrale sollte eine einzige Person sein – als Manager verantwortlich für
beide Bereiche. Führung und Betreuung vor Ort sollte dagegen getrennt erfolgen.
Die Gründe habe ich im letzten Beitrag aufgeführt.

Leser: Wann kommt in Mischsystemen der Punkt,
wo ein bestehender Eigenbetrieb in einen Franchisebetrieb oder umgekehrt
umgewandelt wird? Ist dies in erster Linie personenabhängig?

Hubertus Boehm: Hierfür kann es
zwei Gründe geben: Der häufigste Grund ist die unzureichende Rendite. Wie
bereits mehrfach erwähnt, kann oft (nicht immer) ein Franchise-Nehmer dort noch
gut leben, wo sich eine Filiale nicht mehr trägt. Ein anderer Grund kann sich
dann ergeben, wenn man einen außerordentlich fähigen und engagierten
Filialleiter verlieren würde, weil er sich in der Filiale nicht weiterentwickeln
kann. Die Umwandlung eines Franchise-Betriebs in eine Filiale wurde heute schon
behandelt.

Leser: Inwieweit sind ehemalige Filialleiter
als Franchisenehmer geeignet? Gibt es dafür spezielle Tests?

Hubertus Boehm: Er muss ehrgeizig
sein und „Biss“ haben. Das Entscheidende in einer Franchise-Partnerschaft sind
Motivation und Persönlichkeit des Franchise-Nehmers sowie die „Chemie“ zwischen
den Partnern. Testen kann man das nicht. Gerade hier kommt die Entscheidung „aus
dem Bauch“. Letztlich kennt man sich lange genug. Wenn unter diesen Aspekten
alles stimmt, sollte auch eine schwache Kapitalbasis kein Hinderungsgrund sein.
In diesem Fall kann die Filiale zum Geschäftswert auch „in Scheiben“ übertragen
werden.

Leser: In welchen Schritten könnte ein
komplettes Filialsystem franchisiert werden? Lassen sich auf diese Weise
Kündigungen vermeiden?

Hubertus Boehm: Je nach Umfang des
Vertriebsnetzes wird die Privatisierung zweifellos einige Zeit in Anspruch
nehmen. Zunächst müssen die erforderlichen „Werkzeuge“ entwickelt werden. Danach
sollte die Umwandlung an mehreren Pilotfilialen erprobt werden, ehe man in die
Breite geht. Der Prozess soll ja organisch ablaufen und nicht als „Flucht“
erscheinen. Unter strategischen Aspekten muss die Umwandlung dem Markt plausibel
vermittelt werden. Der in langer Zeit aufgebaute Goodwill des Filialisten darf
durch den Paradigmenwechsel nicht gefährdet werden. Andernfalls dürften auch die
potenziellen Franchise-Nehmer (überwiegend bisherige Filialleiter) nicht bereit
sein, in das Projekt zu investieren. Soweit Filialleiter zu Franchise-Nehmern
werden, entfällt natürlich eine Kündigung. Da sie in der Regel das bewährte
Personal übernehmen, erfolgen auch hier meist keine Kündigungen.

Leser: Gilt der von einem Franchise-Geber
gewährte Gebietsschutz auch für Eigenbetriebe oder könnte er sich mit einer
eigenen Filiale in meinem Gebiet niederlassen?

Hubertus Boehm: Natürlich gilt das
auch für eine Filiale.

Leser: Muss der Franchise-Geber einem
Interessenten von sich aus oder auf Nachfrage mitteilen, wenn bereits
Franchise-Nehmer in dem Gebiet gescheitert sind? Und wenn der Franchise-Geber
den Betrieb zwischenzeitlich selbst geführt hat?

Hubertus Boehm: Wenn ein
Franchise-Geber Auskunft darüber verweigert, ist das sicherlich keine gute Basis
für eine langfristige und möglicherweise lebenslange Partnerschaft. Daher
sollten Sie vorsichtig sein. Abgesehen davon wäre das von dem Franchise-Geber
unklug, weil sich ein früheres Scheitern auf Dauer nicht verheimlichen lässt und
dann beim Bekanntwerden zu Irritationen führt. Falls der Franchise-Geber falsche
Angaben macht, entfällt die Grundlage für eine Franchise-Partnerschaft sowieso.
Franchising bedeutet eine so intensive Verflechtung, dass Unfairness oder
Täuschung keinen Platz haben.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, vielen Dank für Ihre wirklich fundierten Beiträge. Ich hoffe, ich
konnte Ihnen einige neue Erkenntnisse vermitteln, und freue mich auf das nächste
Mal. Ihr Hubertus Boehm

Dr. Hubertus Boehm
SYNCON International Franchise Consultants

Dr. Hubertus Boehm ist seit 1972 auf die Entwicklung von Franchise-Systemen spezialisiert und gehört auf diesem Gebiet zu den Pionieren im deutschsprachigen Raum.

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